1. Definiciones 1.1.

La transformacin organizacional
Transformacin Organizacional: Es un proceso de redefinicin del negocio o de algunas

de sus reas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad. El proceso es de carcter profundo, no meramente cosmtico, pues implica el replantear aspectos esenciales de la operacin.
Transformacin organizacional: Se refiere a la diversidad de etapas por las que las

organizaciones pasan durante todo su ciclo de vida. 1.2. Cambio Organizacional y Transformacin Organizacional Es posible que en algn momento ambos trminos sean confundidos e incluso tomados como sinnimos, por lo que es importante establecer la diferencia entre los stos. El Diccionario de La Real Academia Espaola define un cambio como el hecho de dejar una cosa o situacin para tomar otra, y define una transformacin el hacer cambiar de forma a alguien o algo, convertir algo en otra cosa. Ahora bien, al aplicarlo al mbito organizacional un cambio y una transformacin son procesos por los que pasan las organizaciones durante su ciclo de vida, pero tienen diferencias bien definidas, como lo muestra el cuadro 1. Cuadro 1. Diferencias entre cambio y transformacin organizacional.

Cambio Organizacional

Transformacin Organizacional

-Es el proceso por medio del cual las -Es un proceso donde una organizacin se organizaciones pasan de su estado actual redefine, con el fin de adaptarse a todas las a algn estado futuro deseado. condiciones que rodean su ambiente, se refiere especficamente a las etapas que se -Su objetivo es encontrar nuevas y mejores enfrenta una organizacin durante du ciclo maneras de utilizar recursos y capacidades de vida. para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar el rendimiento de la organizacin -Su objetivo es replantear una serie de en general. aspectos pasar de una etapa a otra y ajustarse a las necesidades del entorno. -Puede ser a corto, mediano y largo plazo, adems busca realizar cambios fsico -Generalmente se van dando ambientales, tecnolgicos, de recursos gradualmente, conforme la organizacin se humanos, aspectos de la filosofa va desenvolviendo en su ambiente y dentro administrativa, para ayudar a la de una transformacin se dan muchas

organizacin a que se adapte a las etapas y crisis de diversa naturaleza, transformaciones que se van dando dentro donde el cambio organizacional debe de sta. actuar para solucionarlas y mejorar a la organizacin.
Fuente: Recopilacin del libro Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones. Captulo 10 y 11

1.3. Etapas de las transformaciones organizacionales Las transformaciones organizacionales se refieren a la diversidad de etapas por las que las organizaciones pasan durante todo su ciclo de vida. Son cuatro las principales transformaciones que se dan dentro del ciclo de vida organizacional: a) Nacimiento Organizacional b) Crecimiento Organizacional c) Declive Organizacional d) Muerte Organizacional Dichas etapas tambin estn relacionadas directamente con la efectividad organizacional, como lo demuestra el grfico 1. Grfico 1. Modelo del ciclo de vida organizacional

Fuente: Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones, Cap. 11

Est demostrado, que no todas las organizaciones siguen el mismo rumbo, ni nacen con los mismos fines, ni nacen bajo las mismas filosofas, objetivos, misiones, visiones, adems tampoco reaccionan y responden de similar manera a la hora que se encuentran ante cualquier situacin; por lo anterior, est muy claro que no es predecible el camino que ha de seguir una organizacin; sin embargo una diversidad de estudios y experiencias de infinitas entidades han demostrado que stas se estandarizan de cierta manera a la hora de seguir un ciclo de vida, ya que toda empresa nace, crece, se desarrolla y puede hasta morir; por lo que se pueden establecer algunos parmetros que indiquen las etapas (antes mencionadas) que puede seguir una organizacin. Sin embargo, cabe mencionar, que no todas las organizaciones tienen que necesariamente encaminarse bajo las mismas etapas, ya que algunas pueden no experimentarlas todas y adems pueden crecer ms all del punto ms alto de efectividad y sin necesidad de un declive, otras pueden morir casi al momento de su nacimiento (debido a la falta de organizacin y visin clara), muchas otras pueden entrar en un declive organizacional y recuperarse para llegar al punto de efectividad original. Tambin es fundamentan mencionar que se enfrentan a las diversas etapas bajo ritmos y periodos diferentes. 2. Nacimiento de la Organizacin Es el momento de inicio de una organizacin, que se da cuando surge un emprendedor que desea aprovechar los recursos con los que cuenta y utilizarlos para iniciar con una nueva actividad para que a partir de sta, pueda crear valor. Parte del inicio de la organizacin y de un emprendedor es el espritu empresarial, que a su misma vez va acompaada de ciertos riesgos que son conocidos como desventajas de la novedad. Entre algunas desventajas se puede mencionar la falta de una estructura formal y la gran cantidad de procedimientos basados en el ensayo y error, las reglas, procesos, sistemas estn nicamente en la mente del fundador; todo lo anterior, puede tambin representar puntos a favor para la entidad, ya que cuando se dan las situaciones mencionadas, existe una oportunidad de respuesta y accin inmediata ante cualquier desviacin en lo que se esperaba. Al inicio, es importante que todas los procesos, sistemas, procedimientos, lineamientos, capacidades, habilidades se vayan adaptando a las diversas situaciones que van surgiendo (lo que se conoce como Seleccin Natural)y es por esto que en la etapa del nacimiento, las

organizaciones deben evaluar que estrategias son las ms tiles para lograr el acceso a los recursos y la mejora en las oportunidades, dichas estrategias son: a) Estrategia-r y estrategia-k, b) Estrategia de especializacin y estrategia generalista.

2.1. La estrategia-r y estrategia-k. La estrategiar; Se da cuando una empresa decide participar y entrar temprano a un nuevo ambiente y mercado, con el objetivo de ser el primero en elegir los recursos disponibles. La estrategia-k; es aquella por la que optan los participantes tardos, es decir, aquellos que prefiere entrar tarde a un ambiente para conocer un poco acerca del nuevo mercado a travs de organizaciones que ya han probado el terreno.

2.2. La Estrategia Especialista y Generalista La estrategia especialista se da cuando las organizaciones buscan dedicarse a un solo nicho en especfico, mientras que la generalista sucede cuando prefieren el hecho de ampliar la gama de nichos a los que se dedican.

2.3. Teora de la Ecologa Organizacional Es una teora relacionada con el nacimiento organizacional, que busca explicar los factores que afectan el ritmo al que nacen (y mueren) las nuevas organizaciones dentro de una poblacin de organizaciones existentes1 La poblacin de organizaciones est comprendida por todas las organizaciones que se encuentran compitiendo por el mismo grupo de recursos y habilidades (financieros, humanos, tecnolgico, clientela, oferta, demanda y mercado en general) del ambiente en el que se desarrollan. Cuando dichos recursos son especficos y particulares, se conocen como Nichos Ambientales, cada entidad dentro de la poblacin puede decidirse y elegir enfocarse directamente a uno o a diferentes nichos, dependiendo de cual (o cuales) sean los objetivos, tamao, nivel de efectividad, y otros factores nicos de cada organizacin.
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Gareth R. Janes, Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones

3. Crecimiento Organizacional El crecimiento es la etapa del ciclo donde las organizaciones comienzan a desarrollar ciertas habilidades y competencias de creacin de valor, que les den la oportunidad de adquirir ms recursos del ambiente. Se da cuando las organizaciones aumentan sus capacidades de mantenerse dentro de una poblacin y para crecer dentro de sta, as consecuente, tiene acceso a mas nichos. Existen dos estudios que tratan de darle una explicacin el crecimiento organizacional: a) La Teora Institucional del Crecimiento Organizacional b) Modelo de Greiner de Crecimiento Organizacional.

3.1. La Teora Institucional del Crecimiento Organizacional Estudia la manera en que las organizaciones van aumentando su capacidad para crecer y sobrevivir en un ambiente de competitividad al volverse legtimas (es decir, aceptadas, confiables y responsables), ante los ojos de las partes interesadas (clientes, accionistas, inversionistas). Esta teora ve el crecimiento organizacional, como el aumento de la legitimidad de una organizacin. Para esta teora, cuando una entidad se encuentra en crecimiento, aumenta su capacidad de obtener recursos, y a medida esto sucede, da lugar a la divisin de labores, y a la especializacin (lo que dara como resultado una organizacin ms competitiva). Adems argumenta, que las organizaciones pueden crecer y encontrar oportunidades de supervivencia debido a que adoptan, utilizan, acogen, recurren e incluso copian los elementos y factores del ambiente institucional (El ambiente institucional es el conjunto de valores y normas en un ambiente que rigen el comportamiento de una poblacin de organizaciones) que las rodea. Tambin analiza la necesidad que cualquier empresa tiene de lograr legitimidad, lo que hace que cambie sus estructuras, estrategias, su cultura organizacional e inclusive imite a otras organizaciones de xito.

Cuando las entidades caen dentro del conjunto de normas y valores del ambiente institucional y se arraigan demasiado a ste, pueden caer en; Isomorfismo Organizacional.

3.1.1. Isomorfismo Organizacional, Se define como aquel momento en que semejanzas entre s.

las organizaciones de una poblacin tienen

El Isomorfismo se puede clasificar de las siguientes maneras: Isomorfismo Coercitivo, Isomorfismo Mimtico, Isomorfismo Normativo.

3.1.1.1. Isomorfismo Coercitivo Las organizaciones se ven prcticamente obligadas a adoptar ciertas normas debidas a la presin que ejercen la sociedad en general y otras organizaciones, de lo contrario dejaran de crecer y caeran directamente en un declive organizacional.

3.1.1.2. Isomorfismo Mimtico Es cuando se hace casi intencionalmente, ven que otras organizaciones estn creciendo y adoptan sus estructuras y procesos para aumentar su legitimidad

3.1.1.3. Isomorfismo Normativo Se dan las semejanzas debido a factores indirectos y sin intencin, por ejemplo un gerente que va de una organizacin a otra, lleva junto con su experiencia, normas y valores de la antigua entidad para la que laboraba).

3.1.2. Desventajas del isomorfismo El isomorfismo tiene sus desventajas, una de las importantes es

que el hecho de acoger y

adoptar estructuras, normas y valores ya utilizados por otras entidades, genera bajos niveles de innovacin y creatividad. Las organizaciones pueden aprender maneras de comportarse que son obsoletas y que ya no conducen a la efectividad organizacional. La presin para imitar pude reducir el nivel de innovacin en el ambiente.

3.2. Modelo de Greiner de Crecimiento Organizacional Este modelo sugiere que las organizaciones a medida que crecen, van enfrentando una serie de cinco etapas, donde cada etapa se ve terminada y se ve asociada con una crisis, que debe tratarse con tiempo y exitosamente por medio de un cambio en la organizacin. Greiner define cinco etapas, cada una con su propia crisis, como lo muestra el grfico 2. Grfico 2. Modelo de Greiner de Crecimiento Organizacional.

Fuente: Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones, Cap. 11

Las etapas del crecimiento modelo Greiner: Crecimiento mediante la creatividad. Crecimiento mediante la direccin Crecimiento mediante la delegacin Crecimiento mediante la coordinacin 3.2.1. Crecimiento mediante la creatividad La primera etapa para Greiner, comprende incluso desde el nacimiento de la organizacin, y se da el aprendizaje organizacional, que es donde cada entidad va conociendo que productos, estrategias, procedimientos funcionan, y van ajustando sus actividades conforme a las situaciones que van surgiendo. En esta etapa, se est ms preocupado por los clientes, y por proporcionarles los productos de ms alta calidad, y se deja de un lado los costos que esto supone, ya que lo que se busca es asegurar un nicho, despus de haberlo hecho, existe la necesidad de empezar a administrar mas formalmente la organizacin, para lo cual la sta no se encuentra realmente preparada. Es aqu donde entra la CRISIS DEL LIDERAZGO (existe

falta de jerarquizacin, formalidades, profesionales, y estructuras bien definida), esta crisis anterior terminas con el reclutamiento y seleccin de un equipo bien preparado que conduzca a la entidad a la siguiente etapa.

3.2.2. Crecimiento mediante la direccin El nuevo equipo reclutado, comienza a ejercer y a sumir responsabilidades claves, y se adoptan nuevas reglas, y se controla y monitorean actividades de manera mas contina, la toma de decisiones se vuelve ms centralizada y los niveles de efectividad van creciendo. El problema con esta etapa es cuando se da la CRISIS DE AUTONOMA, es decir, todo esta tan centralizado (en los dirigentes superiores) dentro de la organizacin, que ya existe una gran limitacin de experimentar, tomar riesgos, crear, decidir, innovar. Lo que se debe hacer para solucionar esta crisis es delegar a los dirigentes inferiores en las diversas funciones y actividades organizacionales, as como implementar sistemas de motivacin basados en recompensas y contribuciones que reconozcan el trabajo hecho por las personas encargadas al interior de la organizacin.

3.2.3. Crecimiento mediante la delegacin Esta se da nicamente cuando se delegan funciones entre los altos e inferiores dirigentes, supervisores y trabajadores; esta etapa consiste especficamente en el equilibrio entre una administracin profesional y el espritu emprendedor interno, todo con el objetivo de unir conocimientos e ideas que partan de diversas mentalidades para encontrar nuevas maneras de reducir costos, mejorar productos, aumentar efectividad, mejorar clima y cultura organizacional. Sin embargo, toda la unin y mezcla de ideas y aportaciones de los dirigentes de diferentes niveles jerrquicos pueden dar lugar a la CRISIS DE CONTROL, que es cuando surgen luchas de poder sobre los recursos, el prestigio y acceso a recompensas muy valiosas. Adems esta crisis se caracteriza por que una competencia bastante acentuada entre todos los dirigentes. Para solucionar esta crisis lo que se requiere es encontrar un punto de equilibrio entre un control centralizado en los niveles ms superiores y un control descentralizado a nivel funcional (niveles inferiores)

3.2.4. Crecimiento mediante la coordinacin Esta etapa se caracteriza porque los altos directivos, toman el papel de coordinadores entre las diferentes divisiones de la organizacin y motivan a los dems gerentes a considerar perspectivas de la compaa como un todo. Adems, tambin se da el monitoreo y supervisin de las actividades y de la utilizacin de los recursos. Esta etapa se caracteriza tambin por la estandarizacin de las metas de los gerentes (y de todo el personal) con las de la entidad, y adems la cantidad de reglas, papeleos, y procedimientos aumenta; por lo que consecuentemente se da el incremento de la burocracia, que da como resultado la CRISIS DE PAPELEO, donde, se pierde el sentido de espontaneidad e informalidad en las actividades organizaciones y la empresa se ha vuelto burocrtica en extremo. La forma de solucionar esta crisis, es al igual que en la mayora, encontrar un equilibrio, donde no sea necesario tanto papeleo, y se de mayor espontaneidad a la hora de decidir, crear, innovar.

3.2.5. Crecimiento mediante la colaboracin Esta etapa lleva a las organizaciones al punto de efectividad ms alto en que se hayan podido encontrar, ya que los directivos y todo el personal han encontrado el equilibrio entre formalidad e informalidad y dan paso al control social y a la autodisciplina, ya no existe una estructura mecnica con tareas llenas de papeleos, sino que ahora la organizacin se convierte a una estructura caracterizada por la colaboracin de todo el personal. Esta etapa se caracteriza por que el clima organizacional es muy bueno, y la cultura organizacional se ve bastante marcada y aceptada por los miembros de la entidad. Greiner establece que en esta etapa pueden darse crisis desconocidas, de diversa ndole y naturaleza que dependen del camino que haya tomado la empresa, si dichas crisis se solucionan, la empresa seguir creciendo a niveles muchsimos ms altos de efectividad, de lo contrario, si no la soluciona puede caer en el declive organizacional. Es importante mencionar que a simple vista, cualquier persona podra pensar que las etapas, las crisis y la manera de solucionarlas se contradicen entre s, sin embargo, lo que sucede es que las crisis de una etapa se dan cuando la manera de solucionar el problema que surgi en la etapa anterior se sale de su cauce, y pierde el equilibrio en el que se tendra que mantener.

4. Declive Organizacional. Es la ltima etapa del ciclo de vida de una organizacin y es quizs, la ms difcil de todas, ya que es cuando una organizacin no es capaz de anticipar, reconocer, evitar, neutralizar o adaptarse a las presiones externas o internas que amenazan su supervivencia a largo plazo. Cuando una organizacin se encuentra en esta etapa, lo que sucede es que se va enfrentando a una serie de crisis que son casi imposibles de afrontar y solucionar a tiempo, al menos que se d un cambio de naturaleza estructural y/o estratgica. El declive tambin se caracteriza por la poca capacidad de la organizacin de obtener recursos del nicho y de las partes interesadas. En algunas ocasiones, se cree que existe una tendencia al declive cuando las organizaciones han crecido demasiado, por lo que las transformaciones de una etapa a otra estn relacionadas con el tamao de la organizacin y por ende, con la efectividad organizacional (grfico 3). Grfico 3. Efectividad Organizacional y Tamao Organizacional

Fuente: Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones, Cap. 11

4.1. Efectividad organizacional Se refiere al grado en que una entidad va logrando los objetivos que se esperan de sta; sin embargo, cabe mencionar que la efectividad no solo depende de los beneficios y la utilidad que una empresa este logran obtener periodo tras periodo, sino tambin depende de otros factores como la rentabilidad (que tan bien la empresa est haciendo uso de los recursos de

los que dispone), el clima y cultura organizacional, contrato psicolgico, crditos mercantiles, mercado al que se pertenece, capacidad de informacin y repuesta al cambios y desviaciones, entre otros. Una organizacin efectiva, no se encuentra tan propensa al declive, ni mucho menos a su muerte, pero, existen dos factores que provocan perdida en la efectividad y rentabilidad, lo que ocasionara el declive:
Inercia Organizacional Cambios Ambientales

4.1.1. Inercia organizacional Son las fuerzas dentro de una organizacin que la hacen resistente al cambio. Se cree que la capacidad de una empresa para lograr el cambio y la adaptacin a los nuevos entornos y condiciones est relacionada con la efectividad organizacional; adems tambin se sostiene que mientras ms rpido y fcil cambie, menos tiende a evitar el declive. La inercia organizacional representa una amenaza, ya que, provoca resistencias al cambio, y contribuye a la efectividad disminuya, lo que encaminara directamente al declive. Existen bastante fuerzas resistentes al cambio como la falta de informacin, el inters grupal, demasiada costumbre; sin embargo existen tres que actan de manera ms pronunciada: la aversin al riesgo (rechazar el riesgo, indisposicin a la incertidumbre), el deseo de maximizar las recompensas (cuando existe la necesidad de prestigio y poder y de seguridad de empleo los directivos prefieren no hacer cambios y no adaptarse a los cambios que implica el crecimiento), y una cultura demasiado burocrtica (demasiado papeleo, formalidad, centralizacin de decisiones, poca espontaneidad).

4.1.2. Cambios ambientales Es referido a los factores externos que de alguna manera afectan el rendimiento y rentabilidad de la organizacin: grado al que cambia el entorno, disposiciones legales, complejidad, cantidad de recursos disponibles, nichos y mercados desgastados y obsoletos.

4.2. Modelo de Weitzel y Jonsson de Declive Organizacional. Este modelo explica que existen cinco etapas por las que pasa una organizacin durante el declive, y establece que en todas ellas (a excepcin de la etapa de disolucin), los directivos y la accin administrativa es capaz de revertir la cada en los niveles de efectividad, siempre y cuando se hagan reestructuraciones y cambios a tiempo y bien aplicados (es por esto que la inercia organizacional y los cambios en el ambiente son una amenaza y se convierten en un instrumento para que el declive se d de manera ms rpida).

4.2.1. Etapa 1. de ceguera. En esta primera etapa, las organizaciones no tienen ningn capacidad de reconocer e identificar los problemas de distinta naturaleza (internos o externos) que pueden afectar la supervivencia de la organizacin. Esto se da porque stas no cuentan con los sistemas de informacin y monitoreo requeridos para lograr medir los niveles de efectividad y las fuentes de inercia. Esta etapa se ve caracterizada por la poca toma de decisiones, cantidades excesivas de personal, conflictos continuos y disminucin en las utilidades. Lo que se debe de hacer para superar la ceguera organizacional es adquirir recursos (tecnolgicos, recursos humanos) que si permitan y que si sean capaces de identificar los factores internos y externos que amenazan la existencia de la entidad.

4.2.2. Etapa 2. Inactividad Se contina dando la baja en las ventas y en las utilidades, existe mala interpretacin de la informacin que se maneja dentro de la organizacin, se acenta aun ms la inercia y los cambios externos afectan en grandes dimensiones a la entidad, la capacidad de respuesta se ve disminuida. La brecha entre el desempeo aceptable y el desempeo real se incrementa cada vez ms. Lo que se puede hacer para revertir el declive es reducir el nmero de trabajadores y el volumen de operaciones, tambin se puede hacer una reestructuracin en la organizacin de los directivos, ya que puede ser posible que stos estn generando inercia.

4.2.3. Etapa 3. Accin defectuosa Los problemas que se presentan en la inactividad se multiplican cada vez mas rpido, las decisiones que se toman son incorrectas y no llegan a tiempo, es decir, el equipo de directivos tiene temor a que se d una reorganizacin y cada eleccin que hace de una medida correctiva tiene una duracin excesiva, piensan que un cambio muy radical ponga en riesgo a la organizacin. Existe demasiado compromiso con las estrategias y estructuras actuales.

4.2.4. Etapa 4. Crisis Para esta etapa, es posible que los mejores gerentes del equipo de directivos ya se hayan marchado y que los inversionistas se muestren renuentes a inyectar mas efectivo y contribuciones para salvar la organizacin, adems tambin se encuentran preocupados por sus acciones y los pagos de stas, ya que en la crisis, las utilidades se ven reducidas en altsimos porcentajes. Al igual que la etapa 3, lo nico que puede salvar a la organizacin es una reorganizacin de la empresa como un todo, con la diferencia que la etapa de crisis el cambio es an ms grande y tiene alcances mucho mas superiores, tanto que en caso que se logre la transformacin, la nueva organizacin se parecera a la antigua en nada ms que el nombre comercial.

4.2.5. Etapa 5. Disolucin En este punto, ya no existe nada que se pueda hacer para recuperar a la organizacin y el declive se vuelve algo imposible de revertir. La empresa ya no tiene el apoyo de ninguna de las partes (accionistas, proveedores, clientes, personal directivo, personal en general). La reputacin en el mercado y el nicho ya est perdida. Ya no queda otra opcin que aceptar como resultado final la muerte organizacional. Es importante mencionar, que as como se administra el crecimiento organizacional con sumo cuidado, el declive y la muerte deben ser tratados de manera muy meticulosa, estudiando todos los factores que sean posibles. Muchas veces los directivos deben ser capaces y tener el valor de afrontar que su organizacin no puede adaptarse al entorno, por lo que la nica solucin es la disolucin.

5. BIBLIOGRAFA.

Teora Organizacional: Diseo y Cambio en las Organizaciones. Gareth R. Jones. Quinta Edicin, Editorial Pearson Educacin, Mxico D.F. 2008 Captulo 10: Tipos y formas de Cambio Organizacional (pag. 269) Captulo 11: Transformaciones Organizacionales (pgs. 302-326)

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http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9649

 http://www.dkvgroup.com/articulos/Gerencia%20del%20Conocimiento%20y

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R.E Quinn y K Cameron, Organization Life Cycles and Sitian. pag 33-51