Organisation

Aufbauorganisation:
innere Struktur eines Unternehmens, in der Zuständigkeiten und
Weisungsbefugnisse geregelt werden (hierarchische Struktur)

Ablauforganisation:
Zeigt, wie die Prozesse durch die Abteilungen laufen (was hat in welcher
Reihenfolge, wie und wo zu erfolgen)

AUFBAUORGANISATION
Elemente der Aufbauorganisation

• Aufgabe (bestimmte Arten von Verrichtungen)

• Stelle (eine Anzahl von Aufgaben, die dem Leistungsvermögen eines
Mitarbeiters entsprechen)
• Abteilung (Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einheitlicher Leitung)

Die Aufgabe

Aufgaben werden in Teilaufgaben zerlegt -> Aufgabenanalyse. Die Zerlegung

kann nach Verrichtungen (Bestellen, Fertigen…) oder Objekten (PKW, LKW…)
erfolgen.

Die Stelle

Arten von Stellen:

• Untergeordnete Stellen
keine Weisungsbefugnis, können eigenen Verantwortungs- und
Entscheidungsbereich haben
• Instanzen
mit Weisungsbefugnis
• Stäbe
dienen zur Entlastung der Leitung, beratende Funktion, ohne
Weisungsbefugnis

Inhalt einer Stellenbeschreibung:

• Aufgaben
• Verantwortung
• Weisungsbefugnis
• Unterstellung
• eventuell Qualifikationen

Die Abteilung

Die Zusammenfassung der Stellen kann erfolgen nach:

• Verrichtung
• Objekten
• Regionen
• evt. nach Kundengruppen
Grundsätze für die Gestaltung der Aufbauorganisation

• Aufgaben sollen einheitlich auf eine Stelle übertragen werden

• Regelungen sollen eindeutig sein
• Jede Stelle hat die erforderliche Verantwortung
• Weisungen nur von einem Vorgesetzten
• Weisungen möglichst direkt an den Weisungsempfänger

Zentralisation

• Aufgaben einer bestimmten Art werden einer Abteilung übertragen

• Entscheidungen werden in den oberen Schichten der Betriebshierarchie
gefällt

Vorteile:
• Einheitliche Regelungen und Vorgangsweisen
• Kosteneinsparungen

Nachteile:
• Langsame Reaktion auf aktuelle Veränderungen
• Überlastung des Top-Managements
• Entscheidungsfreudigkeit und Motivation der MA sinkt

LEITUNGSSYSTEME
Einliniensystem

Jeder Mitarbeiter hat einen direkten Vorgesetzten, d.h. er erhält nur von einer
übergeordneten Stelle Anweisungen

Vorteile:
• Einfach und übersichtlich
• Kein Kompetenzgerangel
• Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche
• Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen

Nachteile:
• Langer Dienstweg -> evt. Informationsverfälschung
• Überlastung der Führungskräfte
• Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern

Mehrliniensystem

= Funktionssystem; jeder Mitarbeiter hat mehrere unmittelbare Vorgesetze

Vorteile:
• Direkte Weisungs- und Informationswege
• Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte
• Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont
• Kein schwerfälliger Instanzenweg
• Stelle kann besser genutzt werden

Nachteile:
• keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche
• schwierige Fehlerzuweisung
• einheitlich Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert
• Konfliktpotenzial durch Mehrfachunterstellung

Stabliniensystem

Den einzelnen Stellen der Linie werden Stäbe zugeordnet, die für grundlegende
Probleme zuständig sind und die Instanzen entlasten, indem sie Entscheidungen
vorbereiten.

Vorteile:
• Entlastung der Linieninstanzen
• Sorgfältigere Entscheidungsvorbereitung
• Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen

Nachteile:
• Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“
• Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie
• Linie setzt Ideen der Stabsabteilung evt. nicht um
• Informelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung

TRADITIONELLE ORGANISATIONSFORMEN
Die funktionale Organisation

Man untergliedert das Unternehmen nach Funktionen (gleichartige Aufgaben

werden zusammengefasst); Grundlage bildet ein Einlinien- oder
Stabliniensystem. Eignet sich für kleine und mittlere Unternehmen.

Vorteile:
• Sehr übersichtlich
• Eindeutige Verantwortungsbereiche und klare Kompetenzabgrenzung
• Nutzung von Expertenwissen durch Spezialisierung

Nachteile:
• Bereichsdenken/Egoismus
• Überlastung der Führungskräfte wegen mangelnder Delegation
• Fehlende Marktnähe
• Langer Dienstweg
• Viele Schnittstellen
• Kein Prozessdenken

Die divisionale Organisation

• Spartenorganisation = Einlinien- oder Stabliniensystem, das nach Objekten

untergliedert ist
• Sparten werden als Profit-Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt
-> relativ selbständig (Unternehmen im Unternehmen)
• Unternehmensleitung kümmert sich um strategische Entscheidungen
• Unternehmen mit diversifiziertem Produktangebot

Vorteile:
• Entlastung des Managements durch Leiter der Sparten
• Hohe Flexibilität / Anpassungsfähigkeit
• Übersichtlicher zu steuern
• Fehlbesetzungen treffen nur Sparte
• Motivation der Spartenleiter durch eigene Gewinnverantwortung

Nachteile:
• Entwicklung von Spartendenken
• Konkurrenzkämpfe zwischen Sparten
• Verzicht auf Synergieeffekte
• Hoher Personalbedarf und Bedarf an Führungskräften

Zentralbereiche

Wie divisionale Organisation, jedoch mit Zentralabteilungen für wichtige

Funktionen (zB Finanzen, Personal, Controlling…)

Die Holding

Weiterentwicklung der Spartenorganisation, Geschäftsbereiche sind rechtlich

selbstständig und werden von Dachgesellschaft koordiniert.

Holding übernimmt Aufgaben wie

• Public und Financial Relations
• Investitions- und Forschungsstrategien
• Finanzstrategie
• Produkt-Markt-Strategien

Finanz-Holding:
Sparten sind auch für strategische Aufgaben verantwortlich, Dachgesellschaft
verwaltet nur Beteiligungen an den Tochterunternehmen und übernimmt
Finanzplanung

Die Matrixorganisation

Vorteile der funktionalen Organisation sollen mit denen der divisionalen

verbunden werden; man untergliedert sowohl nach Funktionen als auch nach
Objekten -> Mehrliniensystem entsteht

Vorteile:
• Expertenwissen
• Spezialisierung an den Schnittstellen
• Entlastung des Managements
• Flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen
Nachteile:
• Hohes Konfliktpotenzial
• Uneinheitliche Leitung
• Kompetenzkreuzungen
• Misserfolg wird auf andere abgeschoben
• Hoher Bedarf an Führungskräften und hoch qualifizierten Mitarbeitern

Für Unternehmen auf turbulenten Märkten mit breitem Leistungsprogramm

DIE INFORMALE ORGANISATION

Informale Führer

Personen, deren Meinung von den Mitarbeitern anerkannt und deren

Anordnungen befolgt werden.

Lösungsmöglichkeit:
Sind solche informalen Führer bekannt, müssen sie bei der Durchsetzung von
Organisationsstrukturen berücksichtigt werden

Informale Normen

Es gibt häufig informale Verhaltensnormen, die den offiziellen Regelungen

entgegenlaufen. Ist das Verletzen einer Norm mit einem Statusgewinn
verbunden, ist es schwer, ihre Einhaltung durchzusetzen.

Lösungsmöglichkeit:
• Einhalten formaler Normen muss mehr Statusgewinn einbringen als das
Verletzen dieser Normen
• Formale Normen den informalen anpassen
• Mitarbeiter, die formale Normen einhalten, dürfen nicht noch zusätzlich
belastet werden

Informale Kommunikationsstrukturen

Viele Nachrichten werden augrund persönlicher Beziehungen weitergegeben.

Vorteile:
• Nachrichten gelangen schneller und arbeitssparender von einer Stelle zur
anderen.

Nachteile:
• Kompetenzüberschreitungen, wenn auch Anordnungen über dieses System
laufen

Lösungsmöglichkeit:
• Alle wesentlichen Informationen müssen zu den Stellen gelangen, die sie
benötigen
• Anordnungen sollten ohne Überschneidungen erteilt werden

Informale Gruppen
Stimmen formale und informale Gruppen schlecht überein, können sich
Schwierigkeiten ergeben (Konflikte)

Lösungsmöglichkeit:
• Probleme werden offen angesprochen
• Beteiligte sollen brauchbare Lösungsmöglichkeiten selbst finden

Führung
Führungstheorien:
machen Aussagen über Zusammenhänge zwischen Führung, Geführten,
organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg.

Führungskonzepte:
Liefern Handlungsempfehlungen für Manager

FÜHRUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN
Eigenschaftstheorie

Persönlichkeitsmerkmale, die bei einer Führungskraft bedeutsam sind:

• Fähigkeiten (Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilsvermögen)
• Leistungen (Schulerfolg, sportliche Erfolge)
• Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit)
• Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor)
• Status (Popularität)
• Situation (Merkmale der Geführten)

Es ist nicht nachweisbar, dass ausschließlich solche Merkmale einen Menschen zu

einer erfolgreichen Führungskraft machen.

Führungsstil

Relativ stabiles Führungsverhalten des Managers.

Je autoritärer der Führungsstil, desto kleiner der Entscheidungsspielraum der
Mitarbeiter. Je mehr Entscheidungsbefugnis die Mitarbeiter haben, desto
kooperativer muss der Führungsstil sein.

Situationstheorie

Es gibt keinen idealen Führungsstil, der jederzeit Erfolg bringt. Der Manager
muss situationsgerecht die richtigen Fähigkeiten einsetzen.

Interaktionstheorien

Führung ist Interaktion zwischen Personen und Situationen.

Relevant sind:
• Persönlichkeitsstruktur des Managers
• Persönlichkeiten der Mitarbeiter
• Gruppenstruktur
• Situation, in der sich die Gruppe befindet

Erwartungstheorien

Effizienz wird daran gemessen, ob der Manager die Mitarbeiter motivieren kann.
FÜHRUNGSKONZEPTE
Verhaltensgitter (Managerial Grid)

Man kann 2 Aspekte unterscheiden:

• Orientierung an Sachaufgaben
• Orientierung am Wohl der Mitarbeiter

Beide Aspekte sollten gleichermaßen beachtet werden. Im Verhaltensgitter

werden diese beiden Orientierungen in einem Raster kombiniert. Ein Führungsstil
kann in jedem beliebigen Punkt lokalisiert werden, man beschränkt sich jedoch
auf fünf typische Stilarten.

1.1.:
Neutralität, Ablehnung von Verantwortung, minimale Anstrengungen zur
Erzielung von Output und zur Befriedigung der Mitarbeiter; Ziel: ohne
Engagement überleben

1.9.:
Große Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter, freundliche
Atmosphäre, geringer Output.

5.5.:
Ausgleich zwischen notwendiger Leistung und Erhaltung der Arbeitsmoral, kleine
Fortschritte, viel Regeln

9.1.:
Hohe Effizienz in der Produktion, minimale Beachtung der Mitarbeiter, kurzfristig
Erfolge, setzt persönlichen Einsatz der Mitarbeiter herab

9.9.:
Hohe Leistung bei hoher Zufriedenheit

Das 3-D-Programm (von Reddin)

Basiert auf den Dimensionen Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und

Effektivität des Führungsverhaltens.

Es bilden sich vier Grundstilformen:

• Verfahrensstil
• Beziehungsstil
• Aufgabenstil
• Integrationsstil

Alle Stilarten können situationsabhängig effektiv oder ineffektiv sein. Die

Situation ist gekennzeichnet durch den Einfluss von Aufgabenanforderungen,
Arbeitsweisen, Mitarbeitern, Kollegen etc. Können die Stilarten situationsgerecht
eingesetzt werden, so sind sie effektiv.
Der Reifeansatz (Hersey/Blanchard)

Basisidee:
Je weniger „reif“ ein Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe ist, desto
„aufgabenbezogener“ muss geführt werden.

2 Dimensionen: aufgaben- und mitarbeiterbezogen -> je nach Reifegrad des

Mitarbeiters unterschiedlich:

• Bringen MA nur geringe Reife mit  stark aufgabenbezogen, auf

Einstellungen und Interessen kann wenig Rücksicht genommen werden
• Mittlere Reife  Aufgabenorientierung, um Mitarbeiter nicht zu demotivieren
und hohe Mitarbeiterorientierung, um Ansätze zur selbstständigen
Entscheidung zu entwickeln
• Sind Motivation und Fähigkeit hoch, greift der Vorgesetzte nicht mehr ein

Gefahr des Ansatzes:

Vorgesetzte bevorzugen bestimmtes Führungsverhalten und haben
Schwierigkeiten, wenn sie ihr Führungsverhalten einer bestimmten Situation
anpassen sollen. Sie schätzen ihre Mitarbeiter immer so ein, dass das
Führungsverhalten gerechtfertigt wird.

Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives)

• Aufgabenziele einer Organisation mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter in

Einklang bringen
• Mitarbeiter sollen bei der Zielvereinbarung mitwirken
• Vorgesetzte delegiert die zur Zielerfüllung notwendigen Aufgaben an die
Mitarbeiter

Davon verspricht man sich:

• Stärkere Motivations- und Leistungsorientierung
• Höhere Arbeitszufriedenheit
• Höhere Eigeninitiative und Risikobereitschaft
• Höhere Effizienz
• Entlastung des Vorgesetzten

Am Beginn einer Periode werden Leistungsziele zwischen Vorgesetztem und

Mitarbeitern vereinbart, am Ende der Periode werden die Ergebnisse diskutiert.

Voraussetzungen für MbO:

• Aufgabengebiete werden geordnet und genau bestimmt
• Aufgabengebiete werden den Mitarbeitern zur selbständigen Bearbeitung
übertragen
• Mitarbeiter erhalten Befugnis, notwendige Entscheidungen selbst zu treffen
• Mitarbeiter müssen Verantwortung für die Erfüllung der Ziele übernehmen
• Mitarbeiter muss für die Folgen seiner Entscheidung einstehen

Ursachen von Schwierigkeiten und Fehlern:

• Ziele wurden vom Vorgesetzten bestimmt
• Ziele wurden ungenau festgelegt
• Ziele wurden aufgrund falscher Schätzungen festgelegt
• Es treten Konflikte zwischen den Zielen auf
• Unvorhersehbare Entwicklungen sind eingetreten
• Vorgesetzte mischt sich in das Arbeitsgebiet des MAs ein

Entscheidungsbaum (Vroom-Yetton)

Entscheidungssituation soll genau diagnostiziert werden und erst danach ein

Entscheidungsverhalten gewählt werden.

Entscheidungen sollen drei Bedingungen erfüllen:

• von hoher Qualität sein
• von den Geführten akzeptiert werden
• sollen ökonomisch getroffen werden

Es gibt 5 verschiedene Möglichkeiten, zu entscheiden:

A, Autoritäre Entscheidung:
• A I:
Alleinentscheidung, ohne weitere Informationen bei den Mitarbeitern
einzuholen
• A II:
Alleinentscheidung, nachdem Informationen bei den Mitarbeitern eingeholt
wurden

C, Entscheidung nach Beratung mit den Mitarbeitern:

• C I:
Alleinentscheidung nach individueller Beratung mit Mitarbeitern
• C II:
Alleinentscheidung nach Beratung mit Mitarbeitern in der Gruppe

G II, Gruppenentscheidung:
• Mitarbeiter wirken an der Entscheidung gleichberechtigt mit

Um zwischen diesen Alternativen zu entscheiden, soll der Vorgesetzte die

Situation mit dem Entscheidungsbaum analysieren. Er beantwortet die Fragen
mit „Ja“ oder „Nein“ und gelangt so von einem Punkt zum nächsten. Am Ende
des Prozesses gibt der Baum an, mit welchem Verfahren entschieden werden
soll.

Ob das Verfahren zu richtigen Lösungen führt, hängt davon ab, ob der

Vorgesetzte in der Lage ist, die Situation richtig einzuschätzen. Oft keine Hilfe,
da kein eindeutiges Ergebnis herauskommt.