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CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: INGREDIENTES PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES PBLICAS E PRIVADAS1

IVANIA NASCIMENTO FERREIRA CARVALHO2 NAIZA PEREIRA DE MELO3

Resumo: Este artigo tem por objetivo, demonstrar a importncia da cultura e do clima organizacional no que se refere motivao e satisfao dos colaboradores. O estudo busca, atravs da literatura, explicar as complexidades das organizaes e das pessoas como elemento terico e entender como elas se manifestam, de formas eficazes para a compreenso das dinmicas de adaptao e integrao dos colaboradores nas instituies. Uma grande mudana de mentalidade das empresas coloca as pessoas em lugar de destaque. Cada vez mais as empresas esto preocupadas com o bem-estar das pessoas. O fator humano tem sido considerado o grande diferencial das empresas para vencer a competitividade. essencial investir em atividades que visem melhoria da qualidade de vida dos seus colaboradores e atitudes que busquem o aperfeioamento do ambiente de trabalho. Palavras chave: Organizao, Recursos Humanos, Clima e Cultura Organizacional, satisfao.

Abstract: This article has like an objective, to demonstrate an importance of culture and of the organizational climate in what refers to motivation and satisfaction of the colaborators. The studio reachs, through of literature, explains the complexities of organization and of people like theory elements and to understand how they spare, of efficient forms to the comprehension of dinamic of adaptation and integration of colaborators in the institution. A great change of mentality of enterprise puts the people in place of evidence. Each more time the enterprise are worried like the well fair of people. The human factor has been considerated the great differencial of enterprise to win the competitivity. It is essencial to invest in activities thot see the better quality of life of your colaborators and attitudes that reach the improvement of the work. Key-words: Organization, human resource, climate and organizational cultural, satisfaction.

Introduo No decorrer do sculo XX as organizaes passaram por trs fases distintas: A era da industrializao clssica, industrializao neoclssica e da informao. A industrializao clssica iniciou com a revoluo industrial e foi caracterizada pelo
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Artigo apresentado ao Instituto de Desenvolvimento Econmico, Rural e Tecnolgico Dados da Amaznia - Faculdade Gama Filho, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Especialista de MBA em Gesto de Pessoas, sob a orientao da Prof. Maria de Lourdes Dantas, MSc. (lourdesdantas-am@hotmail.com). Manaus-Am, fevereiro de 2008.
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Graduada em Gesto Pblica Faculdade Atual da Amaznia (ivania_30@yahoo.com.br) Graduada em Gesto Pblica Faculdade Atual da Amaznia (naiza_rr@yahoo.com.br)

formato piramidal e centralizador. Sua cultura organizacional era voltada para o passado e valores tradicionais. As pessoas eram tratadas como recursos de produo. Nessa fase, surgi a Administrao de Recursos Humanos ARH, para mediar s relaes entre as organizaes e as pessoas. Na era da industrializao neoclssica as mudanas passaram a ser mais intensas e pouco previsveis, o velho modelo burocrtico tornou-se inflexvel e vagaroso para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. A cultura organizacional passou a concentrar-se no presente. O ARH passou a ser denominado Administrao de Pessoal e as pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e no como fatores inermes de produo. A tecnologia comeou a influenciar a vida nas organizaes e das pessoas que delas participavam. A era da informao teve inicio nos anos 90, caracterizando-se por mudanas mais rpidas, imprevistas e inesperadas. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes e seu recurso mais importante passou a ser as pessoas, seu conhecimento e suas habilidades mentais. A cultura sofreu grandes impactos e mudanas, trazendo um contexto ambiental de turbulncias e de imprevisibilidades para as organizaes e de transformaes na rea de Recursos Humanos. A transformao nos ambientes externos decorrentes de fatores como o avano tecnolgico, a globalizao, a economia, a concorrncia acirrada e, principalmente o surgimento de novos valores sociais e culturais, afetaram as organizaes. Para organizao, essas mudanas significam vivenciar novas prticas organizacionais, adquirindo uma nova filosofia de trabalho. Para os colaboradores, representa uma reviso do desempenho profissional em adequao s novas necessidades da organizao. Chiavenato (1999) apud Peter Drucker (1986, p.121), enfatiza que:
Nos preocupamos muito menos com o desenvolvimento da administrao (isto , da adaptao do indivduo s exigncias da organizao) e muito mais com o desenvolvimento da organizao (isto , da adaptao da companhia s necessidades, aspiraes e potencialidades do indivduo).

J que as pessoas constituem o principal ativo da organizao, h a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus colaboradores. Assim, por meio deste artigo com o tema Cultura e Clima Organizacional: Ingredientes para o Sucesso das Organizaes Pblicas e Privadas, buscamos atravs de reviso bibliogrfica, refletir sobre o papel de cada um - colaborador e organizao -, na obteno do desenvolvimento de um clima favorvel s relaes ambientais, visando que estes trabalhem em sinergia para que a organizao alcance o sucesso, e os colaboradores, a satisfao no ambiente de trabalho. As Organizaes As organizaes so sistemas sociais criadas com a funo de suprir alguma necessidade do homem e, para isso, precisam de uma estrutura com pessoas nelas envolvidas. Elas so diversas, complexas e multidimensionais, compostas por pessoas em seus vrios nveis hierrquicos. Caracterizam-se por ser uma sociedade formada de organizaes. As organizaes nascem a partir de idias de pessoas com potencial suficiente para levar consigo um grupo de colaboradores. Desta forma, inegvel que a organizao seja uma expresso cultural, uma reproduo prxima de seu fundador, pois seu alicerce fundamenta-se nos valores iniciais trazidos por este para constitu-la e administr-la. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Chiavenato, (2006, p.17). Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, criatividade e racionalidade. Elas dependem direta e inevitavelmente das pessoas para produzir seus bens e servios, e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Trata-se de uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios para ambas as partes.

Nesse contexto, podemos entender ento, que a organizao , em sua essncia, o produto da integrao dos membros que a compem, pois o resultado das mais diversas personalidades que nela interagem com os seus valores e crenas possibilitam empresa constituir uma identidade prpria. De acordo com Chiavenato (1999, pg. 73),
O fator humano tem sido o responsvel pela excelncia de organizaes bem-sucedidas; por isso a importncia do fator humano em plena era da informao. O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, obtido por intermdio dos colaboradores que nelas trabalham.

A constatao de que o diferencial competitivo de uma organizao ocorrer a partir do comprometimento das pessoas ativos intangveis, torna a identificao de expectativas, necessidades e nveis de satisfao dos indivduos perante a organizao, estratgico para a eficcia organizacional. Dessa forma, a organizao competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e reter adequadamente as pessoas em sua rea de atuao profissional, mantendo-as satisfeitas ao longo do tempo. E para mant-las, mais do que isso, satisfeitas e motivadas para o alcance dos objetivos organizacionais, destacam-se: os estilos de gerncia, as relaes com os colaboradores e os programas de higiene, segurana do trabalho, e qualidade de vida, visando proporcionar ambientes fsicos, psicolgicos e sociais de trabalho agradvel e seguro. Segundo Chiavenato, (2002, p.128) particularmente Maslow e Herzberg, salientam que: alguns cientistas sociais,

Se a organizao for um ambiente capaz de satisfazer as exigncias dos indivduos, estes podero crescer, expandir-se e encontrar sua satisfao e auto-realizao ao promover os objetivos da organizao.

Recursos Humanos e a Cultura Organizacional Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea interdisciplinar relativamente nova que engloba uma multiplicidade enorme de conhecimentos e assuntos variados. Sua criao deu-se a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais, ocorrido aps o forte impacto da revoluo industrial, nas relaes empregador versus empregado e, de l pra c, foi crescendo e

agregando em si, uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se supunham existir. Atualmente as pessoas, seus conhecimentos e habilidades mentais, passaram a ser base de uma nova abordagem: Gesto de Pessoas, que representa a maneira como as organizaes procuram lidar com seu capital humano. A tendncia que se nota nas organizaes bem-sucedidas de no mais administrar recursos humanos, nem pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, pois elas constituem um fator de competitividade para as organizaes. E o RH, que envolve todos os processos de gesto de pessoas, deve est totalmente comprometido em desenvolver e aplicar o seu capital intelectual. Alm disso, os gerentes precisam modelar a cultura de novos valores e modos de pensar que influencia o comportamento de toda empresa. Para Morgan (1996, pg. 41)
Cultura refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos, sendo o seu conceito usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida.

Toda organizao possui sua cultura prpria. Para se conhecer uma organizao devemos primeiro conhecer sua cultura. As formas como seus membros interagem, trabalham, suas atitudes e comportamentos fazem parte dessa cultura. Segundo Chiavenato (2006, p.100) apud Schein (1994, p. 32)
A cultura organizacional um padro de aspectos bsicos compartilhados inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem a ponto de ser considerado valido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Sendo assim, o RH alm de trabalhar com o planejamento, organizao, desenvolvimento, coordenao, um setor que controla tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. Esses propsitos so os principais norteadores das aes gerenciais e devem caminhar ao lado da misso do negcio,

sempre supervisionando e avaliando como est sendo operacionalizada a cultura organizacional. A maneira como as pessoas se comportam e executam suas atividades dentro das organizaes depende, em grande parte, das polticas e diretrizes que as organizaes desenvolvem, principalmente a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. uma nova viso que no se limita apenas ao recurso organizacional, um objeto servil, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador de decises, empreendedor das aes e criador da inovao. Mais do que isso, um agente proativo dotado de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia. Nesse caso, numa organizao as pessoas requerem ateno e

acompanhamento, pois enfrentam vrias eventualidades internas e externas e esto sujeitas a uma multiplicidade de problemas intrnsecos e extrnsecos que podem afetar o seu desempenho organizacional. Nisso justifica essa ateno s pessoas, uma vez que algumas tm controle de si e outras no. Por isso, no se pode esquecer que ao lado dos objetivos organizacionais a serem alcanados, h outros pessoais, que so de interesse da organizao. Motivar e proporcionar assistncia aos colaboradores que se encontram nessa situao uma estratgia do RH para aproveitar a motivao das pessoas que possuem competncias, iniciativa, determinao e comprometimento. Por outro lado, o colaborador precisa devolver a organizao dinamismo como forma de reciprocidade. Para Chiavenato (2002, p. 73), As organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar. Em uma organizao as pessoas convivem socialmente, aprendem umas com as outras, assimilam novos padres, pois dividem um mesmo espao social e no momento que passam a compor um grupo social, incorporam os valores, sentimentos e condutas direcionadas por esse grupo. Assim, ao fazer parte de uma organizao, o colaborador se ajusta a esses elementos de modo a cooperar para a

realizao dos objetivos organizacionais, indo, busca tambm, da satisfao de suas necessidades. O que se compreende, ento, que a cultura de uma organizao compe a cultura da sociedade na qual est inserida. Obviamente, quando o homem passa a viver em grupo, normas e valores surgem a fim de estabelecer o comportamento dos seus componentes e permitir uma convivncia coerente e pacfica. De gerao em gerao, estas regras vo sendo incrementadas, constituindo-se em nossa herana cultural. Observar-se o quanto cultura exerce um papel importante sobre o indivduo dirigindo a sua conduta, os seus pensamentos e os seus sentimentos. No entanto, o ser humano no est sujeito apenas herana cultural, mas tambm a influncia de regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores dentro das organizaes de trabalho. Sabendo que, a cultura um conjunto de caractersticas singulares de determinado agrupamento social e sendo a organizao um agrupamento social, esta possui tambm sua cultura prpria. Ento, o que se espera que os colaboradores que trabalham na organizao devam ter a mesma cultura, ou seja, a mesma maneira de ser, pensar e agir, o que se idealiza saber que a melhor forma de alcanar a misso organizacional. Esta, por sua vez, serve para uma maior e melhor compreenso de como deve se definida a gesto organizacional, demonstrando a significativa contribuio do mundo organizacional para a viso de mundo do grupo social. E quando se fala na gesto organizacional, a estratgia seria estimular a participao permitindo que a outra parte, ou seja, os colaboradores expressem suas percepes, de forma construtiva, garantindo que a verdade possa ser dita sem riscos de represlias. O que se pretende fazer do dilogo a ferramenta principal para que todos os envolvidos saiam ganhando, e a cooperao se instale na equipe, propiciando um clima agradvel e receptivo no local de trabalho, fazendo acontecer com eficincia e eficcia aquilo que se chama de cultura organizacional.

A Influncia da Liderana no Clima Organizacional Liderana e clima organizacional so fatores essenciais nas relaes lder e colaborador. A liderana pode transformar o clima organizacional em um ambiente agradvel e que atenda as reais necessidades de seus liderados. Atravs de uma boa atmosfera ambiental as pessoas sentem-se motivadas para o trabalho, permitindo que todos atuem de maneira a cooperar e colaborar somando foras e caminhando de forma interagida em prol dos objetivos organizacionais. De acordo com Segundo (2003, pg. 5),
O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de importantes funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados.

Quem cria o ambiente o lder sua forma de liderana. O relacionamento de ambas as partes, - lder e colaborador -, deve ser excelente, j que o lder o principal responsvel por motivar, criar boas relaes na organizao e para que a equipe desenvolva os trabalhos com maior eficincia. Do contrrio, se as relaes no foram boas, haver influncias negativas diretamente no relacionamento entre as pessoas e no processo organizacional. Cabe ao lder, por meio de suas aes junto equipe de trabalho, gerar oportunidades para realizao das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar desafios que motivam e energizam. (Op. Cit..2003, pg. 16). Para criar um ambiente saudvel tambm necessrio saber ouvir as pessoas. O saber ouvir identifica os problemas que possam estar impedindo o crescimento das relaes pessoais e organizacionais e abri canais de dilogo. Em um ambiente favorvel ao dilogo o colaborador tem liberdade para falar com a liderana, sabendo que o lder buscar solues adequadas para resolver questes que esto criando insatisfaes no ambiente, corrigindo erros e adequando-se quando necessrio.

O dilogo positivo quando o foco est no problema e na busca de solues que venham contribuir para uma melhor qualidade de vida nas organizaes. O bom lder deve estar em sintonia com seus colaboradores compartilhando as informaes para que haja sintonia e integrao, entre os membros, como forma de estabelecer uma linguagem nica na organizao. Conforme destaca Fiorelli (2000, pg. 112)
O lder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa. O lder mantm atado o lao emocional e possui o poder de fortalecer ou enfraquecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe. Ao lder cabe conciliar diferentes pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros da equipe e dirigir o trabalho para metas estabelecidas.

Atravs do relacionamento os colaboradores sentem-se valorizados e estimulados para o envolvimento no trabalho e consequentemente o clima no ambiente fica favorecido. Do contrrio, surgem conflitos entre os membros comprometendo os resultados nos processos e no clima organizacional. Conflitos antagnicos nas equipes pressionam os lderes e baixam a qualidade de vida no trabalho. Quando os conflitos no so bem administrados causam insatisfao, m qualidades nos servios ofertados, comentrios negativos e desgastes emocionais. James Hunter em seu livro O Monge e o Executivo, (2004, p. 26), explica que:
O verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivduo e do grupo, juntamente com o aperfeioamento constante. Ao pedir s pessoas que lidera que se tornem melhores que puderem, o lder deve demonstrar tambm que est empenhado em crescer. Isso requer compromisso paixo, investimento nos liderados e clareza por parte do lder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.

Por outro lado, o conflito pode ter resultados construtivos e proporcionar amadurecimento, oportunidades e trazer a tona problemas existentes que precisam ser resolvidos, mostrando incoerncias que prejudicam o andamento das aes, provocando reflexes, e ensinando a adotar novas posturas diante de impasses e desavenas. Isso mostra a urgncia de preparar os gestores para administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos. Os conflitos tambm podem ser desencadeados devido ao fato de que em algumas organizaes, nem sempre as pessoas que esto em destaque, so as que

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possuem o ttulo, experincia e conhecimento e perfil necessrios para gerir equipes, pois, h as questes relacionadas aos interesses pessoais e polticos. Essa forma de gesto estabelece critrios baseados em percepo pessoal ou subjetiva e faz com que os colaboradores tenham um senso de falta de direo e percam a confiana no grupo gestor. Essa percepo por parte de toda a organizao gera insatisfao, crticas, questionamentos, desentendimentos criando um ambiente carregado e o clima organizacional comprometido. Gehringer (2003, p. 112) afirma que:
O lder tem sempre que ter em mente que uma ponte e no um muro. O verdadeiro lder facilita a vida de todo mundo, uma ponte entre os problemas de seus subordinados e as devidas solues. A verdadeira liderana, aquela realmente consistente e duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre o lder e o subordinado.

O clima organizacional percebido por todos os membros da organizao e influencia o comportamento dos mesmos. Ele est relacionado com o grau de motivao e satisfao refletindo uma tendncia ou inclinao relacionada percepo das pessoas, sendo desta forma, um indicador de eficcia da liderana. Segundo o Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Flvio de Toledo & Benedito Milioni (1989, p 47 ) De acordo com Chiavenato (1999, p. 93)
Clima organizacional o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de satisfao de seus colaboradores. Do modo como as pessoas interagem entre si, com os clientes externos, fornecedores, etc.

Existe uma idia em comum nas definies acima e, em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao.

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Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de diferentes interesses, posturas pessoais e profissionais diferenciadas, as pessoas que dela participam tenham conceitos e valores uniformes. No correto acreditar que todos, dentro da organizao, frente s suas polticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Alguns tero uma percepo positiva, e a consideraro uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros, frente mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela no atende suas motivaes. O que significa dizer que teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes e variveis climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos. O clima organizacional est relacionado com o grau de motivao dos colaboradores. Ele pode ser agradvel, receptvel e envolvente, quando h elevada motivao entre os colaboradores. Do contrrio, se houver alguma barreira satisfao de algumas de suas necessidades devido ao poder de pessoas hierarquicamente superiores a elas, os conflitos podero surgir e o clima tende a baixar. Essas insatisfaes causam desinteresses pelo trabalho e como conseqncia leva os colaboradores a defrontarem entre si e com a organizao. Para isso, a organizao deve desenvolver um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes, valorizando e motivando-os. Se as pessoas sentem-se motivadas, conseqentemente o clima na organizao ser propcio para que interajam e participem da dinmica organizacional. Dessa forma, a organizao deve estar em sinergia com as pessoas, sua filosofia e a cultura organizacional. Consideraes Finais Em um mundo em constantes mudanas, as organizaes precisam discutir seu ambiente interno, para que o desenvolvimento e o crescimento organizacional

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ocorram de forma que tambm venha a contribuir para o crescimento e satisfao de seus colaboradores. Para que isso ocorra necessrio que os objetivos organizacionais e as necessidades dos colaboradores caminhem na mesma direo, pois sem as pessoas as organizaes no conseguem suprir suas necessidades, assim como as pessoas sem as organizaes no conseguem realizar seus objetivos pessoais. Est cada vez mais claro que a eficincia e a eficcia dos resultados de uma organizao dependem de como se destaca o colaborador no desempenho de seu papel. comum as pessoas comentarem que uma instituio depende dos seus colaboradores, porm na prtica, o contexto completamente diferente, como afirma Chiavenato, quando diz que o xito organizacional deve ir alm das questes tcnicas e se estender a uma prtica mais humana, buscando aprimorar os valores que dentro da nossa sociedade vem se dissolvendo. Estudos sinalizam na teoria de diversos autores, interessados na pesquisa sobre o desenvolvimento do ser humano nas organizaes, que o capital intelectual algo imprescindvel no desenvolvimento organizacional e que grande parte das vantagens competitivas das organizaes deve-se ao grau de sucesso da administrao das relaes entre a organizao e os colaboradores. Atravs dessa viso da gesto as organizaes so recompensadas com o comprometimento e esforos bem-coordenados de seus colaboradores. Porm, quando essa confiana violada por atos de injustias, as relaes so afetadas comprometendo o ambiente organizacional. O respeito a credibilidade a compreenso e a motivao, constituem ferramentas essenciais no entendimento do clima organizacional, j que o ideal que o colaborador sinta que especial pelo fato de estar ligado a uma organizao eficiente.

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A satisfao de desenvolver suas atribuies em uma organizao reconhecida o faz sentir-se mais responsvel, orgulhoso e com a sensao de prazer por contribuir com a misso organizacional. No final, a organizao a que mais ganha com esses comportamentos atitudinais. Toda organizao possui um estilo prprio de liderar, para isso fundamental que tanto o lder quanto os liderados tenham a conscincia da coletividade para a sobrevivncia da empresa em termos sociais, culturais e econmicos visto que a competitividade no nos permite falhar na omisso de atitudes. Portanto, o ideal que as organizaes desenvolvam os processos de manuteno de pessoas dando nfase liberdade e autonomia dos indivduos, bem como privilegiam a diferenciao e a diversidade, baseando-se nas diferenas individuais e investir em atividades que visem melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e atitudes que busquem o aperfeioamento do ambiente de trabalho e do relacionamento interpessoal.

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