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LE CONTROLE DE GESTION SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE Introduction CHAPITRE 1: LE CONTROLE

DE GESTION: SYSTEME DE PILOTAGE I Le contrle de gestion en tant que systme 1- Lapproche systmique. 2- Le contrle de gestion: un systme ? II Les outils du contrle de gestion 1 La comptabilit analytique. 2 La gestion des cots 3 Le contrle budgtaire. 4 Le tableau de bord de gestion . CHAPITRE 2: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION: UN OUTIL DE DECISION ET DACTION ET UN OUTIL DE DIALOGUE I Le systme de contrle de gestion: un outil de dcision et daction 1 Les modles de dcision 2 Classification des dcisions 3 Systme dinformation et systme de dcision. 4 Contrle de gestion et processus de prise de dcisions. II Le systme de contrle de gestion:un outil de dialogue 1 Contrle de gestion et systme dinformation 2 Contrle de gestion et stratgie dentreprise 3 Contrle de gestion et structure dentreprise 4 contrle de gestion et culture dentreprise 5 Contrle de gestion et management CHAPITRE 3: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE I La notion de performance dans lorganisation. 1 Essai de dfinition 2 La mesure de performance 3 Systme dinformation et performance. II Le contrle de gestion et performance de lorganisation. 1 Contrle de gestion et performance conomique et financire de lentreprise 2 contrle de gestion et performance organisationnelles. Conclusion de la premire partie PARTIE 2: ETUDE DE CAS Introduction

CHAPITRE 1: LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DUNE ORGANISATION HOTELIERE I Le systme dinformation de lorganisation 1 Le systme dinformation et de communication de lentreprise 2 Le systme dinformation et structure organisationnelle 3 Le systme dinformation et prise de dcision dans lentreprise II La pratique du contrle de gestion 1 La mission du contrle de gestion 2 La fonction contrle de gestion 3 Contrle de gestion et prise de dcision 4 Vers llaboration dun tableau de bord CHAPITRE 2: LA PERFORMANCE AU SEIN DU PALMERAIE GOLF PALACE: REALITES ET PERSPECTIVES I Apprciation de la performance au sein du P.G.P 1 La mesure de performance 2 Apprciation de la performance de lentreprise . II propositions et recommandations. 1 Les centres de responsabilit 2 Le budget dtaill Conclusion de la deuxime partie. CONCLUSION GENERALE Bibliographie. Annexe

INTRODUCTION GENERALE Lentreprise agit dans un environnement dynamique marqu par la complexit et lincertitude. Lentreprise doit alors chercher atteindre ses objectifs dans le cadre des finalits et politiques gnrales, tout en optimisant lallocation des ressources disponibles. Lentreprise est constitue alors par un ensemble de systmes en perptuelle interdpendance: le systme des oprations (de production ou technologiques), le systme des informations et le systme de pilotage. (J. L. Lemoigne, 1974). Le systme des oprations est form par tous les systmes technologiques ou de production de lentreprise et permet de garantir une meilleure gestion de la production. Le systme dinformation est constitu par lensemble des flux dinformations, internes ou externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres de lorganisation. Le systme de pilotage comprend tous les systmes de gestion de lorganisation. Linterdpendance des trois systmes influe directement sur la performance de lorganisation. Le contrle de gestion est un processus qui permet dobtenir les objectifs de lorganisation en optimisant lallocation des ressources. Le contrle de gestion contribue ainsi la performance de lorganisation grce ces divers outils: la comptabilit analytique, lanalyse des cots, le contrle budgtaire et le tableau de bord de gestion. Ainsi, le contrle de gestion se base sur le systme dinformation de lentreprise pour raliser sa mission. La qualit des rsultats du contrle de gestion dpend de la qualit du systme dinformation. Cest ainsi que le contrle de gestion, grce ses divers outils, constitue la fois un outil daide la dcision et un outil de dialogue et contribue la performance de lorganisation. Lobjet de ce travail est alors de vrifier que le contrle de gestion est un systme, un systme de gestion de lentreprise qui contribue sa performance. Dautre part, et grce au divers outils sur lesquels il se base, vrifier que le contrle de gestion constitue la fois un outil de dcision et daction et un outil de dialogue et de communication entre les membres de lorganisation. Le contrle de gestion, appliqu dans les entreprises marocaines, joue-il le rle qui lui est attribu ? Question laquelle le cas pratique doit rpondre. Ainsi, et pour vrifier la pratique et la contribution du contrle de gestion la performance de lorganisation, nous avons tudi le cas dune entreprise de service: lhtel Palmeraie Golf Palace de Marrakech. En tant que contrleuse au sein de cet htel, jai cherch valuer la pratique du contrle de gestion dans lentreprise en liaison avec le systme dinformation et la performance de lentreprise.

PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA PERFORMANCE DELENTREPRISE

INTRODUCTION Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influent dautre membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (H Bouquin, 1986, p.17-18). le contrle de gestion est considr par lapproche classique comme un systme, dans la mesure o il comprend toutes les tches et oprations qui permettent de contrler les ralisations, calculer les rsultats, tablir des plans, comparer les ralisations au budget et analyser les carts. Lobjet du 1er chapitre est la dfinition du contrle de gestion en tant que systme (systme de pilotage) ainsi que la dfinition des outils du contrle de gestion. Ainsi, le contrle de gestion, sadresse des managers qui doivent atteindre des rsultats par lintermdiaire de laction dautres personnes. Les managers doivent comprendre lavenir et matriser les actions des autres. Ainsi, le contrle de gestion diffuse linformation pertinente, comporte un cycle de planification et permet de rapprocher en permanence le rel de ce qui tait attendu pour inciter aux actions correctives. Le contrle de gestion aide alors les managers prendre les dcisions. Dautre part, le contrle de gestion permet aux managers de matriser et orienter les actions des autres collaborateurs. Il permet de spcifier les missions et identifier les moyens ncessaires aux entits qui forment lorganisation. Do le dcoupage de lorganisation en centres de responsabilits dont il est possible de mesurer la performance. Lobjet du deuxime chapitre est de dmontrer que le contrle de gestion est la fois un outil de dcision et daction et aussi un outil de dialogue. Le troisime chapitre traite de la contribution du contrle de gestion la performance de lentreprise.