VANTAGEM COMPETITIVA PORTER

“SÍNTESE DOS CAPÍTULOS 1 A 3”

CAP. 1 - ESTRATÉGIA COMPETITIVA - OS CONCEITOS GERAIS
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma
indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam
a concorrência na indústria.
Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. A primeira é a
atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a fatores que
determinam esta atratividade.
A segunda questão central em estratégia competitiva são os determinantes de posição
competitiva relativa dentro de uma indústria.
Nenhuma questão é suficiente per si só para orientar a escolha da estratégia
competitiva.
As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posição
competitiva reflete uma batalha Interminável entre concorrentes.
Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas
por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante
e excitante.
O tema central deste livro é de que modo uma empresa pode realmente criar e sustentar
uma vantagem competitiva em sua indústria - de que modo ela pode implementar as
estratégicas genéricas amplas.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é
aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da
oferta de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.
Existem dois tipos básicos
de vantagem competitiva: liderança em custo e diferenciação.
A ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS
A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada de regras da
concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da
estratégia competitiva é lidar com estas regras e, em termos ideais, modificá-las a
seu favor. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, que produza um
produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças
competitivas: a entrada de novos concorrentes,
a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação
dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
As cinco forças determinam à rentabilidade da indústria porque influenciam os preços,
os custos e os investimentos necessários em uma indústria - os elementos de retorno
sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preços que uma indústria
pode cobrar, da mesma forma que a ameaça de substituição. O poder dos compradores
também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem
serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina o custo das
matérias-primas e de outros insumos. a intensidade da rivalidade influencia os
preços, assim como os custos da concorrência em áreas como; fábrica, desenvolvimento
de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos
preços e modula o investimento exigido para deter entrantes.
Os elementos mais importantes da estrutura da indústria são os seguintes:
-BARREIRAS DE ENTRADA (contra novos entrantes)
Economias de escala
Diferenças de produtos patenteados
Identidade da marca
Custo de mudança
Exigências de capital
Acesso à distribuição
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizagem
Acesso a insumos necessários
Projeto de produtos de baixo custo
Política governamental
Retaliação esperada
-DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES
Diferenciação dos insumos
Custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria
Presença de insumos substitutos
Concentração dos fornecedores
Importância do volume para o fornecedor
 Custos relativos a compras totais na indústria
Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação
Ameaça de integração para frente
-SUBSTITUTOS
Desempenho do preço relativo dos substitutos
Custos de mudança
Propensão do comprador a substituir
OBSERVAÇÃO: Outros podem ser incluídos, como vantagens adicionais oferecidas ao
cliente.
-DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR
Alavancagem de negociação:
Concentração dos compradores x concentração de empresas
Volume do comprador
Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
Informação do comprador
Possibilidade de integração para trás
Produtos substitutos
Sensibilidade ao preço:
Preço compras totais
Diferença dos produtos
Identidade da marca
Impacto sobre qualidade/desempenho
Lucros do comprador
Incentivos dos tomadores de decis ão
-DETERMINANTES DA RIVALIDADE
Crescimento da indústria
Custos fixos/valor adicionado
Excesso de capacidade crônica
Diferença de produtos
Identidade da marca
Custos de mudança
Concentração e equilíbrio
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras de saída
A estrutura industrial é relativamente estável, mas pode modificar-se com o passar do
tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Uma mudança estrutural altera o vigor
global e relativo das forças competitivas, podendo, portanto, influenciar de uma
forma positiva ou negativa a rentabilidade da indústria.
As empresas, através de suas estratégia podem influenciar as cinco forças. Se uma
empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade
de uma indústria para melhor ou para pior.
Estratégias que modificam a estrutura industrial podem ser uma faca de dois gumes,
porque uma empresa pode destruir a estrutura e a rentabilidade da indústria com a
mesma facilidade com que pode melhorá-la. O projeto de um
nvo produto que corta barreiras de entrada ou aumenta a volubiblidade da rivalidade,
por exemplo, pode minar a rentabilidade a longo prazo de um indústria, embora o
iniciante possa desfrutar lucros mais altos temporariamente.
Ou um período prolongado de corte nos preços pode arruinar a diferenciação.
-ESTRUTURA INDUSTRIAL E NECESSIDADES DO COMPRADOR
Diz-se com freqüência que a satisfação das necessidades do comprador é a chave para o
sucesso em um empreendimento comercial. A satisfação das necessidades do comprador é,
com efeito, um pré-requisito para a viabilidade de uma indústria e das empresas
dentro dela. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preço
por um produto acima de seu custo de produção, ou uma indústria não sobreviverá a
longo prazo.
OBSERVAÇÃO: Desta forma, PORTER coloca a própria definição de QUALIDADE como um
elemento evidente, mais que óbvio, para a existência de uma empresa. *Para refletir
como abordar na tese.
A satisfação das necessidades do comprador pode ser um pré-requisito para a
rentabilidade da indústria, mas não é, por si só, suficiente. A questão crucial na
determinação da rentabilidade é se as empresas podem captar o valor por elas criado
para o comprador, ou se este valor é capitalizado por outros. A estrutura da
indústria determina quem capta o valor. Por exemplo, o poder dos compradores
determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos,
deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos.
-ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma
empresa dentro da indústria.
Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo
que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidde média da indústria
seja, portanto, modesta.
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem
competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da estrutura
industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças
melhor que seus rivais.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades
para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para
alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança em custo,
diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo
e enfoque na diferenciação.
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva
em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa
uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento estreito.
OBSERVAÇÃO: Não parece, na verdade, existirem 3 estratégias competitivas, mas apenas custo e diferenciação são
fundamentais. O enfoque é mais uma determinação do tamanho do mercado a ser atacado - escopo.
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem
competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que um
empresa faça uma escolha - sobre o tipo de vantagem competitiva que procura obter e
sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.
OBSERVAÇÃO: Isto reforça a observação anterior.
-LIDERANÇA NO CUSTO
É talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para
ser o produtor de baixo custo de sua indústria, atuando em um escopo amplo.
As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria.
Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso
preferenciais a matérias-primas, etc.
Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de
custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem.
(importante!)
Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo
de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode,
contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o produto não é considerado comparável
ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços
bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que pode anular os benefícios de sua
posição.
OBSERVAÇÃO: A qualidade é um foco central desta comparação e aceitação pelo cliente.
-DIFERENCIAÇÃO
Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de
algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos compradores na indústria consideram importantes, posicionando-se
singularmente para satisfazer essas necessidades. Ela é recompensada pela
singularidade com um preço-prêmio.
OBSERVAÇÃO: Há um forte elo com as dimensões da qualidade de GRANI - FAZER CONEXÃO.
Um diferenciador não pode ignorar sua posição de custo porque seus preços-prêmio
serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador
visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custo em relação aos seus
concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação.
(importante!)
Se houver vários atributos valorizados pelos compradores, haverá mais de uma
estratégia de diferenciação dentro da indústria.
-ENFOQUE
A terceira estratégia genérica é o enfoque. Esta estratégia é bem diferente das
outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de
uma indústria. O enfocado seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria
e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo Os outros. Assim, procura obter
vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora não possua uma vantagem
competitiva geral.
Para um determinado segmento alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por
“enfoque no custo” ou “enfoque na diferenciação”.
Ambas as estratégias baseiam-se nas “diferenças” entre os segmentos-alvo e outros
segmentos na indústria. Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de
uma forma insatisfatória por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo
tempo em que atendem aos outros.
OBSERVAÇÃO: Um exemplo radical seriam as lojas de marca e produtos com valor de
estima. Até veículos podem ser encaixados.
A maioria das empresas tem vários segmentos, e cada um que envolva uma necessidade
diferente do comprador ou um sistema de produção ou de entrega ótimo diferente é
candidato a uma estratégia de enfoque.
-O MEIO-TERMO
Uma empresa que se engaja em cada estratégia genérica, mas não alcança nenhuma delas,
está no “meio-termo”. Ela não possui qualquer vantagem competitiva. Esta posição
estratégica, geralmente, é uma recita para desempenho abaixo da média.
Uma empresa que está no meio-termo só terá atrativa se a estrutura de sua indústria
for realmente favorável, ou se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também
estão no meio-termo. Em geral, contudo, esta empresa será muito menos lucrativa do
que rivais que alcançam uma das estratégias genéricas.
-BUSCA DE MAIS DE UMA ESTRATÉGIA GENÉRICA
Algumas vezes uma empresa pode ter condições de criar duas unidades empresariais
bastante independentes dentro de uma mesma unidade corporativa, cada qual com uma
estratégia genérica diferente. No entanto, a menos que uma empresa faça uma separação
rígida das unidades que seguem estratégias diferentes, ela pode comprometer a
capacidade de qualquer uma delas de alcançar sua vantagem competitiva.
OBSERVAÇÃO: No caso das OFICINAS, lembrarem que uma forte desvantagem em custo é o
compartilhamento de atividades como engenharia, caldeiraria, pintura, apoio, etc.
Conseguir liderança em custo e diferenciação também é em geral inconsistente, pois a
diferenciação é quase sempre dispendiosa.
OBSERVAÇAO: Não concordo. Não é compatível para os casos em que o fator de
diferenciação for a qualidade, em seus vários aspectos.
A redução de custos nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas
empresas descobriram formas de reduzir custos não só sem ferir a sua diferenciação,
mas na verdade elevando-a, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas
ou empregando uma tecnologia diferente.
OBSERVAÇÃO: Há, aqui, uma menção implícita à GESTÃO DA QUALIDADE.
No entanto, reduzir custos não é a mesma coisa que obter liderança em custos.
Se uma empresa consegue obter a liderança no custo e a diferenciação simultaneamente,
as recompensas são grandes porque os benefícios são aditivos - diferenciação leva os
preços-prêmio ao mesmo tempo em que liderança no custo implica em custos mais baixos.

Existem três condições sob as quais a empresa pode conseguir simultaneamente

liderança no custo e diferenciação:
a) concorrentes estão no meio-termo
Embora concorrentes no meio-termo possam permitir que uma empresa alcance
diferenciação e baixo custo, este estado de coisas normalmente é temporário.
b) o custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações
A liderança no custo e a diferenciação também podem ser alcançadas simultaneamente
quando a posição do custo é determinada em grande parte pela parcela do mercado, e
não pelo projeto do produto, pelo nível de tecnologia, pelo serviço oferecido ou por
outros fatores.
Em uma situação relacionada, a liderança no custo e a diferenciação podem ser obtidos
simultaneamente quando existem inter-relações importantes entre indústrias que um
concorrente pode explorar e outros não.
OBSERVAÇÃO: é o caso de compartilhamento?
c) uma empresa é pioneira em uma importante inovação
A introdução de uma inovação tecnológica importante pode permitir que uma empresa
reduza o custo e intensifique
a diferenciação simultaneamente, e talvez alcance ambas estratégias.
A possibilidade de ser diferenciada e ter baixo custo é, contudo, uma função de ser a
única empresa com a recente inovação.
Uma empresa deve sempre buscar agressivamente todas as oportunidades de redução de
custo que não sacrifiquem a diferenciação. Uma empresa deve sempre buscar todas as
oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas.
OBSERVAÇÃO: Neste “conselho”, a GESTÃO DA QUALIDADE encaixa-se atendendo aos dois
quesitos.
-SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de
uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da
indústria.
A sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que uma empresa possua algumas
barreiras que dificultem a imitação da estratégia.
O conceito de estratégias genéricas está baseado na premissa de que há uma série de
maneiras como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da estrutura da
indústria. Se todas as empresas em uma indústria seguirem os princípios da estratégia
competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva.
Alguns conceitos de planejamento estratégico foram limitados em um só caminho para a
vantagem competitiva, mais notavelmente o custo. Esses conceitos não só não explicam
o sucesso de muitas empresas, mas também podem levar todas as empresas em uma
indústria a buscar o mesmo tipo de vantagem competitiva da mesma forma – com
resultados previsivelmente desastrosos.
-ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Cada estratégia genérica implica qualificações e exigências diferentes para o
sucesso, que comumente se traduzem em diferenças na cultura e na estrutura
organizacionais. Em geral, a liderança no custo implica sistemas de controle rígidos,
minimização das despesas indireta, busca de economias de escala e dedicação à curva
de aprendizagem; estes fatores poderiam ser contraproducentes para uma empresa que
está procurando diferenciar-se por meio de um curso constante de novos produtos
criativos.
A cultura pode reforçar vigorosamente a vantagem competitiva que uma estratégia
genérica busca alcançar, caso ela seja apropriada.
O elo entre estratégia genérica e organização também tem implicações para a empresa
diversificada. Existe uma tendência no sentido de as empresas diversificadas seguirem
a mesma estratégia genérica em muitas de suas unidades empresariais, porque
qualificações e confiança são desenvolvidas para seguirem um método particular para
vantagem competitiva.
Todavia, o emprego de uma estratégia genérica comum, envolve alguns riscos que devem
ser apontados. Um risco óbvio é que uma empresa diversificada irá impor uma
estratégia genérica particular a uma unidade empresarial cuja indústria não irá
suportá-la.
-ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dado o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, a peça
central do plano estratégico de uma empresa deveria ser sua estratégia genérica. A
estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que
uma empresa está buscando e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área
funcional. Na prática, entretanto, muitos planos estratégicos são relações de ações
sem uma articulação clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca
conseguir e de que modo.
Como partem de seus processos de planejamento estratégico, muitas empresas
diversificadas categorizam unidades empresariais através de um sistema do tipo
construir, manter e colher.
Embora essas categorizações possam ser úteis ao pensar sobre alocação de recursos, é
muito desencaminhador confundi-las com estratégias.
A estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que
determinará o seu desempenho. Construir, manter e colher são os resultados de uma
estratégia genérica, ou o reconhecimento da incapacidade de conseguir qualquer
estratégia genérica, portanto, a necessidade de colher. De modo semelhante, a
aquisição e a integração vertical não são estratégias, e sim meios para obtê-las.
A ordem estratégica para as unidades empresariais deve ser alcançar a vantagem
competitiva.
OBSERVAÇÃO: Este enfoque de PORTER é muito importante e encaixa o que PENROSE e
ANSOFF qualificam como estratégia.
CAP.2 - CADEIA DE VALORES E A VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um
todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no
projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma
dessas atividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa,
além de criar uma diferenciação.
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância
estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes de potenciais diferenciações. Uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando essas atividades estratégicas importantes de uma forma mais barata, ou
melhor, do que a concorrência.
OBSERVAÇÃO: Forte contato com a GESTÃO DA QUALIDADE
A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só
da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no
sistema de valores geral. Cadeias de valor => cadeia de valor => cadeias de valor =>
cadeias de valor do Fornecedor da Empresa do Canal do Comprador
-A CADEIA DE VALORES
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.
*Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.
Criar valor pra os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer
estratégia genérica. O valor, e não o custo deve ser usado na análise da posição
competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um
preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em “margem” e “atividades de
valor”. As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas,
através das qual a empresa cria um produto valioso para seus compradores. A margem é
a diferença entre o valor e o custo coletivo da execução das atividades de valor.
OBSERVAÇÃO: Os conceitos aqui resumidos são importantes dentro do contexto geral da
tese - criação de valor - qualidade.
As atividades de valor podem ser divididas em “primárias” e “de apoio”.
As atividades primárias são as envolvidas na criação física do produto e na sua venda
e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda (logística
interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviço).
As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo
insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da
empresa.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade é
executada, combinada com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à
concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar
sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação.
OBSERVAÇÃO: A qualidade está totalmente implícita nesta abordagem de PORTER.
-ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Existem 5 categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em
qualquer indústria:
Logística interna-recebimento, armazenagem e distribuição de insumos.
Operações - transformação dos insumos em produtos, como trabalho com máquinas,
embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção.
Logística externa - coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para
os compradores.
Marketing e vendas - meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e
induzi-los a fazer isto.
Serviço - fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto
( instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc.).
Em qualquer empresa, todas as categorias de atividades primárias estarão, até certo
ponto, presentes, e desempenham algum papel na vantagem competitiva.
-ATIVIDADES DE APOIO
As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser
divididas em 4 categorias genéricas:
Aquisição-função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa.
(Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos
insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e ao uso, e à interação
com fornecedores).
Desenvolvimento de tecnologia - atividades que podem ser agrupadas, em termos
gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. Ela não se aplica apenas
a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final, (P e D, projeto, pesquisa de
mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de procedimentos, etc).
Gerência de recursos humanos - recrutamento, contratação, treinamento,
desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal. (A gerência de RH afeta a
vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu papel na determinação das
qualificações e na motivação dos empregados e do custo da contratação e do
treinamento).
Infra-estrutura da empresa - gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade. (OBS:
Finalmente uma menção explícita.)
OBSERVAÇÃO: Todas as atividades abordadas por PORTER são previstas pelas normas ISO
9000.
-TIPOS DE ATIVIDADES
Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem 3 tipos de
atividades que desempenham papel diferente na vantagem competitiva:
Direta - atividades diretamente envolvidas na construção do valor, como montagem,
fabricação de peças, operação de força de vendas, publicidade, projeto do produto e
recrutamento, etc.
 Indireta - atividades que tornam possível a execução das atividades diretas em
base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência da
força de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registros, etc.
Garantia da Qualidade - atividades que garantem a qualidade de outras atividades,
como manutenção, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma.
(OBS. do autor - Garantia da Qualidade não é sinônimo de Gerência da Qualidade)
Em muitas indústrias, as atividades indiretas representam uma proporção gra nde e em
rápido crescimento do custo, podendo desempenhar um papel significativo na
diferenciação através de seu efeito sobre as atividades diretas.
Atividades de garantia da qualidade também prevalecem em quase toda parte de uma
empresa, embora quase nunca sejam reconhecidas como tal. Os testes e inspeção estão
associados a muitas atividades primárias. as atividades de garantia da qualidade fora
das operações são, via de regra, menos aparentes, embora igualmente prevalecentes. O
custo cumulativo dessas atividades pode ser enorme, conforme tem demonstrado uma
recente atenção ao custo da qualidade.
A possibilidade de simplificar ou eliminar a necessidade destas atividades pela
execução de outras atividades de uma forma melhor está na raiz da noção de que
qualidade está ao alcance de todos.
OBSERVAÇÃO: as afirmações de PORTER não são compatíveis com JURAN. Vale como ponto de
reflexão para a tese.
-DEFINIÇÃO DA CADEIA DE VALORES
Para diagnosticar a vantagem competitiva, é necessário definir a cadeia de valores de
uma empresa para competirem uma indústria em particular. Começando com a cadeia
genérica, atividades de valor são identificadas na empresa particular. Cada categoria
genérica pode ser dividida em atividades distintas.
O princípio básico é que as atividades deveriam ser isoladas e separadas se:
(1)tiverem economias diferentes;
(2)tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação ou
(3)representarem uma proporção significativa ou crescente do custo.
Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primária ou
de apoio.
-ELO DENTRO DA CADEIA DE VALORES
As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de
valores. Estes elos são relações entre
o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma
outra.
OBSERVAÇÃO: Extremamente relacionado com o princípio do “cliente interno” da Gestão
da qualidade.
A vantagem competitiva freqüentemente provém de elos entre atividades, da mesma forma
que provém das próprias atividades individuais.
Elos podem resultar em vantagem competitiva de 2 formas: otimização e coordenação.
Por exemplo, um projeto de um produto mais caro, especificações de materiais mais
rigorosas, ou uma inspeção maior no trabalho em processo podem reduzir os custos do
serviço. Uma empresa deve aperfeiçoar estes elos, refletindo sua estratégia de modo a
obter vantagem competitiva.
Os elos também podem refletir a necessidade de coordenar atividades. A habilidade em
coordenar elos freqüentemente reduz custo ou aumenta a diferenciação. Uma coordenação
melhor, por exemplo, pode reduzir a necessidade de estoque a nível de toda a empresa.
Grande parte da recente mudança na filosofia em direção à fabricação e em direção à
qualidade – fortemente influenciada pela prática japonesa - é um reconhecimento
importante dos elos.
OBSERVAÇÃO: Confirma o foco da tese - QUALIDADE E VANTAGEM - muito importante!
Elos entre atividades de valor surgem de uma série de causas genéricas, dentre elas
as seguintes:
A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes. Por exemplo, a
conformidade com as especificações pode ser alcançada através de insumos de alta
qualidade, da especificação de tolerâncias exatas no processo de fabricação, ou de
uma inspeção 100% nos produtos acabados.
O custo ou o desempenho das atividades diretas é melhorado através de maiores
esforços em atividades indiretas.
Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar,
explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo.
Funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes
( ex. inspeção durante o processo ou no produto acabado).
A identificação dos elos é um processo de busca das formas pelas qual cada atividade
de valor afeta ou é afetada por outras.
Dada a dificuldade de reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazer isto
freqüentemente produz uma fonte sustentável de vantagem competitiva.
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: Aqui o reconhecimento implícito da Gestão da Qualidade como
fonte de vantagem competitiva, via revisão e melhoria de processos, que atua
diretamente sobre os elos.
-ELOS VERTICAIS
Os elos existem não só dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas também entre
ela e as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais.
O modo como as atividades dos fornecedores ou do canal são executadas afeta o custo
ou o desempenho das atividades de u ma empresa.
OBSERVAÇÃO: DEMING e a ISO 900 abordam francamente a questão com os fornecedores.
Os elos entre as cadeias de valores dos fornecedores e a de uma empresa propiciam
oportunidades para intensificação da vantagem competitiva.
Os elos do fornecedor significam que a relação com fornecedores “não é um jogo de
soma zero” em que um só ganha à custa do outro, mas sim uma relação em que ambos
podem ganhar.
Os elos do canal são similares aos elos do fornecedor. Os canais executam atividades
como vendas, publicidade e exposição que podem complementar as atividades da empresa.
Da mesma forma que com os elos do fornecedor, a coordenação e a otimização conjuntas
com os canais podem reduzir o custo ou intensificar a diferenciação.
-A CADEIA DE VALORES DO COMPRADOR
Os compradores também possuem cadeias de valores, e o produto de uma empresa
representa um insumo comprado para a cadeia do comprador.
A origem da diferenciação de uma empresa está na forma como sua cadeia de valores
está relacionada à cadeia de seu comprador.
Muitas das atividades da empresa interagem com algumas atividades do comprador. Cada
um desses pontos de contato é uma fonte potencial de diferenciação. “Qualidade” é uma
visão muito estreita daquilo que torna uma empresa singular, porque concentra a
atenção no produto, e não na variedade mais ampla de atividades de valor que afetam o
comprador.
OBSERVAÇÃO: Este ponto deve, obrigatoriamente, ser abordado na tese. PORTER demonstra
um conceito muito estreito do que seja “QUALIDADE”.
-ESCOPO COMPETITIVO E A CADEIA DE VALORES
O escopo competitivo pode ter efeito poderoso sobre a vantagem competitiva, pois
traça a configuração e a economia da cadeia de valores. Existem quatro dimensões do
escopo que afetam a cadeia de valores:
ESCOPO DO SEGMENTO
Diferenças nas necessidades ou nas cadeias de valores necessárias para atender
diferentes segmentos de produtos ou compradores podem resultar em uma vantagem
competitiva do enfoque.
ESCOPO VERTICAL
A integração vertical define a divisão de atividades entre uma empresa e seus
fornecedores, canais e compradores.
Se a integração (ou desintegração) reduz ou não o custo ou acentua a diferenciação
depende da empresa e da atividade envolvida.
ESCOPO GEOGRÁFICO
O escopo geográfico pode permitir que uma empresa compartilhe ou coordene atividades
de valor empregadas para atender diferentes áreas geográficas. A CANON, por exemplo,
desenvolve e fabrica copiadoras principalmente no Japão, mas vende e presta-lhe
assistência técnica separadamente em muitos países. A CANON ganha uma vantagem de
custo com o compartilhamento do desenvolvimento da tecnologia e da fabricação, em vez
de executar estas atividades em cada país.
Inter-relações geográficas podem intensificar a vantagem competitiva se o
compartilhamento ou a coordenação de atividades de valor reduzir o custo ou acentuar
a diferenciação.
ESCOPO DA INDÚSTRIA
Inter-relações entre unidades empresariais podem ter uma influencia poderosa sobre a
vantagem competitiva, reduzindo o custo ou acentuando a diferenciação. Um sistema
logístico compartilhado pode permitir, por exemplo, que uma empresa obtenha economias
de escala, enquanto uma força de vendas compartilhada oferecendo produtos
compartilhados pode melhorar a eficácia do vendedor com o comprador e, assim,
acentuar a diferenciação.
CAP.3 - VANTAGEM DE CUSTO
A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir. O custo é também vital para estratégias de diferenciação porque um
diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência.
Os administradores reconhecem a importância do custo. No entanto, o comportamento do
custo poucas vezes é bem entendido.
Estudos de custos costumam concentrar-se nos custos de fabricação, negligenciando o
impacto de outras atividades como marketing, serviço e infra-estrutura sobre a
posição de custos relativos.
Este capítulo descreve uma metodologia para análise do comportamento dos custos, dos
determinantes da posição dos custos relativos e do modo como as empresas podem obter
uma vantagem de custo sustentável ou minimizar sua desvantagem de custo.
A cadeia de valores fornece o instrumento básico para análise dos custos. Em seguida,
o autor descreve como analisar o comportamento do custo empregando os conceitos de
“condutores de custos”.
Condutores de custos são os determinantes estruturais do custo de uma atividade, e
diferem de acordo com o controle que uma empresa exerce sobre eles.
O desempenho dos custos de uma empresa em cada uma de suas principais atividades
distintas acumula-se para estabelecer a posição dos custos relativos.
-A CADEIA DE VALORES E A ANÁLISE DOS CUSTOS
O comportamento dos custos de uma empresa e a posição dos custos relativos provém das
atividades de valor por ela executadas na concorrência em uma indústria. Uma análise
dos custos significativa examina, portanto, os custos dentro destas atividades, e não
os custos da empresa como um todo.
Cada atividade de valor tem sua própria estrutura de custos e o comportamento de seu
custo pode ser afetado por elos e inter-relações com outras atividades dentro e fora
da empresa. A vantagem de custo resulta se a empresa obtém um custo cumulativo de
execução das atividades de valor mais baixo que o custo da concorrência.
-DEFINIÇÃO DA CADEIA DE VALORES PARA A ANÁLISE DOS CUSTOS
O ponto de partida para a análise dos custos é definir a cadeia de valores de uma
empresa e atribuir custos operacionais a atividades de valor.
Com propósito de análise de custos, a desagregação da cadeia de valores genérica em
atividades de valor individuais deve refletir três princípios que não são mutuamente
exclusivos:
o volume e o crescimento do custo representado pela atividade;
o comportamento do custo da atividade;
diferenças entre concorrentes na execução da atividade.
Geralmente, uma cadeia de valores agregada é, em primeiro lugar, analisada em seguida
atividades de valor que demonstrem ser importantes são investigados em maior detalhe.
Um teste final para separar atividades de valor é o comportamento dos concorrentes.
Atividades significativas devem ser tratadas separadamente, quando um concorrente as
executa de maneira diferente.
-ATRIBUIÇÃO DE CUSTOS
Os custos operacionais devem ser atribuídos às atividades em que são incorridos.
É importante lembrar que a atribuição dos custos não exige a precisão necessária com
propósitos de relatórios financeiros. Estimativas são de um modo geral, mais que
suficientes para apontar questões de custos estratégicos, podendo ser empregadas na
atribuição de custos e atividade de valores de custos precisos exigiria uma grande
despesa.
-ANÁLISE DE CUSTOS
A alocação de custos irá produzir uma cadeia que ilustra graficamente a distribuição
de custos de uma empresa.
Mesmo a alocação inicial de custos operacionais à cadeia de valores pode sugerir
áreas para aperfeiçoamento dos custos.
Em muitas indústrias, por exemplo, chegou-se à conclusão de que outros métodos para
garantia da qualidade além da inspeção, do ajuste dos testes, podem produzir grandes
economias de custos.
OBSERVAÇÃO: O autor não é explícito, mas parece referir-se a sistemas da qualidade e
melhoria de processos. O conceito de custos focados em atividades de valor é, aliás,
compatível com sistemas da qualidade e normas ISO
9000)
-COMPORTAMENTO DO CUSTO
Dez principais condutores de custos determinam o comportamento das atividades de
valor: economias de escala, aprendizagem, padrão de utilização da capacidade, elo,
inter-relação, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e
fatores institucionais.
OBSERVAÇÃO: Deve ser comparado com as indicações de SHANK, citando RILEY.
Nem um condutor de custos jamais é o único determinante de custo de uma empresa.
Economias ou deseconomias de escala
As economias de escala surgem da habilidade de executar atividade de forma diferente
e mais eficiente em um volume maior, ou da habilidade para amortizar o custo
intangível como marketing e P e D sobre um maior volume de vendas.
A sensibilidade à escala das atividades varia muito. Atividades de valor como
desenvolvimento de produto, publicidade a nível nacional e infra-estrutura da empresa
são normalmente mais sensíveis à escala do que atividades como aquisição e operações
da força de vendas, porque seus custos são fixos independentes de qual seja a escala
da empresa.
A compreensão do modo como às economias de escala afetam o custo exige uma
identificação dos mecanismos específicos que as sustentam e das medidas de escala que
melhor captam esses mecanismos.
Aprendizagem e vazamentos
O custo de uma atividade de valor pode cair com o passar do tempo devido à
aprendizagem que aumenta sua eficiência. O mecanismo através dos qual a aprendizagem
pode reduzir o custo no decorrer do tempo são
inúmeros, e incluem fatores como mudanças no layout, uma melhor programação,
aprimoramento da eficiência da mão-de-obra, modificações no projeto que facilitam a
fabricação, melhor rendimento, procedimentos que aumentam a utilização do ativo e uma
melhor adaptação das matérias-primas do processo.
OBSERVAÇÃO: Garvin aponta os trabalhos de melhoramento contínuo dos processos como um
ponto de forte contribuição para aumento da aprendizagem. Aliás, vários pontos
mencionados por PORTER são típicos de melhoria do processo.
A aprendizagem é, normalmente, o acúmulo de um grande número de pequenos
aperfeiçoamentos, e não grandes rupturas. O índice de aprendizagem pode aumentar
durante períodos de folga quando a atenção é concentrada na redução de custos, e não
no atendimento da demanda.
OBSERVAÇÃO: Implicitamente confirma as observações de Garvin.
Padrão de utilização da capacidade
Quando uma atividade de valor tem um custo fixo substancial a ela associado, o custo
de uma atividade será afetado pela utilização da capacidade. Os custos fixos criam
uma penalidade pela subutilização, e a razão custo fixa-custo variável indica a
sensibilidade de uma atividade de valor à utilização.
Mudanças no nível de utilização da capacidade envolverão custos de expansão ou
contração, de modo que uma empresa que modifique sua utilização tenha custos mais
altos do que uma que mantém constante sua utilização, embora ambas tenha a mesma
utilização média.
O padrão de utilização reflete estas mudanças, sendo, pois, o condutor apropriado do
custo e não o nível médio de utilização.
Elos
O comportamento de uma atividade de valor não pode se compreendido com o exame apenas
da atividade. Os elos criam uma oportunidade para redução de custo total das
atividades ligadas.
a) Elos dentro da cadeia de valores
São inúmeros os elos entre atividades de valor na Cadeia de Valores. alguns elos mais
comuns são aqueles entre atividades diretas e indiretas ( operação e manutenção),
garantia da qualidade e outras atividades ( inspeção e serviço pós -venda),
atividades que devem ser coordenadas ( logística e operações e entre atividades que
são formas alternativas para obtenção de resultados ( publicidade e vendas diretas).
Quando existe um elo entre atividades na cadeia de valores, modificar o modo como uma
delas é executada pode reduzir o custo total de ambas. Um aumento deliberado no custo
de uma atividade pode não só reduzir
o custo de uma outra, mas também reduzir o custo total.
OBSERVAÇÃO: A abordagem é compatível com os princípios de custos da qualidade. Traz
implícito também, o conceito de cliente interno.
b) Elos Verticais
Os elos verticais refletem interdependências entre as atividades de uma empresa e as
cadeias de valores de fornecedores e canais.
A maneira como um fornecedor executa atividades dentro de sua cadeia de valores pode
elevar ou reduzir os custos de uma empresa. Normalmente, os elos com fornecedores
fornecem oportunidades para uma redução de custos de ambos os lados (lembrar caso do
chocolate líquido).
Às vezes, a exploração de um elo exige que o custo do fornecedor suba para
possibilitar uma queda mais que compensadora para os custos de uma empresa ( exemplo
- qualidade da matéria -prima).
O caso oposto também, é possível, e a empresa deve estar preparada para elevar seu
custo interno se o fornecedor oferecer um corte nos preços mais do que compensador.
OBSERVAÇÃO: DEMING aborda essa questão em seus 14 pontos.
Inter-relações
Inter-relações com outras unidades empresariais dentro de uma empresa afetam o custo.
A forma mais importante de inter-relações é quando uma atividade de valor pode ser
compartilhada com uma unidade-irmã.
Compartilhar uma atividade de valor eleva a produtividade na atividade e reduz os
custos unitários se o custo na atividade é sensível a economias de escala ou à
aprendizagem, ou se o ato de compartilhar melhora o padrão de utilização da
capacidade porque diferentes unidades empresariais fazem exigências à atividade de
valor em tempos diferentes.
Integração
O nível de integração vertical de uma atividade de valor pode influenciar seu custo.
Uma empresa deve avaliar os benefícios em potencial da integração para cada insumo
adquirido importante em uma cadeia de valor. Por outro lado, ela deve examinar as
funções hoje executadas internamente, para determinar se a desintegração reduziria o
custo da atividade sem afetar a estratégia da empresa.
Oportunidade
O custo de uma atividade de valor reflete normalmente oportunidade. Às vezes uma
empresa pode obter as vantagens do primeiro a mover-se por estar entre os primeiros a
adotar uma ação particular. A primeira grande marca no mercado pode ter, por exemplo,
custos mais baixos para estabelecer e manter uma marca registrada.
Os primeiros a mover-se também enfrentam desvantagens. Aqueles que movem-se
posteriormente podem gozar de benefícios como compra de equipamento mais moderno ou
podem escapar de altos custos para desenvolverem o mercado ou o produto com que arcam
aqueles que se movem primeiro.
OBSERVAÇÃO: Há sintonia e alguns choquem com as reses de PRAHALAD.
Políticas arbitrárias independentes e outros condutores
Escolhas de políticas arbitrárias refletem a estratégia de uma empresa e
frequentemente envolvem “tradeoffs” deliberados entre custo e diferenciação.
(tradeoff= permuta, troca)
Algumas opções e políticas que costumam ter maior impacto sobre os custos incluem:
característica, desempenho e configuração do produto.
“mix” e variedade de produtos oferecidos
nível de serviço fornecido
índice de gastos com marketing e P e D
tempo de entrega
compradores atendidos
canais empregados
tecnologia de processo escolhida
especificações de matérias-primas
políticas de RH
procedimentos de programação da produção, da manutenção, da força de vendas, etc.
Em geral, as políticas desempenham um papel de particular importância nas estratégias
de diferenciação. A diferenciação depende quase sempre de políticas que tornem a
empresa singular na execução de uma ou mais atividades de valor, elevando
deliberadamente o custo no processo.
OBSERVAÇÃO: Nem sempre isto é verdadeiro. Exemplo é a política de qualidade da
empresa.
Localização
A localização geográfica de uma atividade de valor pode afetar seu custo, do mesmo
modo que sua localização quanto a outras atividades de valor.
As localizações diferem nos custos de mão-de-obra, da administração, do pessoal
científico, das matérias-primas, da energia e de outros fatores. Níveis salariais
prevalecentes e impostos variam acentuadamente por país, região dentro de um país, e
cidade.
Fatores institucionais
Fatores institucionais, incluindo regulamentação governamental, férias fiscais e
outros incentivos financeiros, sindicalização, tarifas e tributos, além de normas de
contexto locais, constituem o principal condutor do custo final.
-DIAGN”STICO DE CONDUTORES DOS CUSTOS
O comportamento dos custos de uma atividade de valor pode ser uma função de mais de
um condutor dos custos.
Embora um condutor possa exercer a maior influência sobre o custo de uma atividade de
valor, diversos condutores interagem a miúda para determinar o custo.
A empresa deve procurar quantificar a relação entre condutores de custos e o custo de
uma atividade de valor, sempre que possível.
Interação entre condutores -
Condutores de custos normalmente interagem para determinar o custo de uma atividade.
Estas interações tomam duas formas: os condutores “reforçam-se” ou “neutralizam-se”
mutuamente.
A identificação de interações entre condutores dos custos é uma parte necessária da
determinação do comportamento dos custos de uma atividade de valor. Quando os
condutores estão reforçando, uma empresa deve coordenar sua estratégia de modo a
obter o custo mais baixo.
A habilidade para traduzir a percepção quanto à interação de condutores dos custos em
escolhas estratégicas pode constituir uma fonte sustentável de vantagem de custo.
-O CUSTO DOS INSUMOS ADQUIRIDOS
A aquisição tem uma importância estratégica em quase toda indústria, mas raramente
tem estrutura suficiente nas empresas.
Em muitas indústrias, o custo total dos insumos adquiridos constitui uma porcentagem
muito grande do valor.
O custo dos insumos adquiridos é parte integrante do custo de uma atividade de valor,
e o comportamento dos condutores anteriormente descritos determinam o comportamento
do custo dos insumos.
O custo dos insumos adquiridos em uma atividade é função de três fatores: o seu custo
unitário, o seu índice de utilização em uma atividade e os seus efeitos indiretos
sobre outras atividades através dos elos.
Em alguns casos, uma empresa pode reduzir o custo total, gastando mais em insumos
adquiridos.
OBSERVAÇÃO: Qualidade de matéria-prima e redução de perdas.
Condutores dos custos dos insumos adquiridos -
Os mesmos condutores anteriormente identificados configuram o comportamento dos
custos dos insumos adquiridos, em combinação com a relação de negociação entre a
empresa e fornecedores que brota da estrutura industrial. Para cada insumo adquirido,
a posição relativa dos condutores irá determinar o custo unitário de insumos
adquiridos de uma dada qualidade.

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