7.2-LE LEADERSHIP 1 = Le modéle managérial 1.1 - Définition + La théorie managériale de la firme souligne l’importance des managers professionnels, qui remplacent |’entrepreneur capitaliste. > Le développement d’une approche managériale de la fonction de direction vise & déterminer la meilleure fagon de diriger un groupe afin d’en influencer favorablement le comportement et la performance - définition des compétences spécifiques 4 la fonction. - analyse des caractéristiques attendues des leaders (personnalité, énergie, - réflexion sur les styles de direction. + Le modéle managérial regroupe les visions du management. Il tend a répondre a la question « comment faut-il diriger une organisation ». > Le modéle actuel distingue dirigeants et exécutants. II repose sur quatre hypotheses implicites et parfois discutables : les intéréts individuels des employés et ceux de l’entreprise sont comp: - le travail est porteur de sens social ; - lentreprise est un lieu de réalisation de soi ; - emploi est facteur d’égalité et de sécurité. « Le modéle managérial sapplique aux activités sans but lucratif et aux administrations, oi il tend se répandre car ~ la concurrence se généralise (risque de disparition) ; le budget des états est sous pression (effet de la dette publique sur les économies et objectifs politiques). Plime « Logique comptable » ou « gestionnaire », une « culture du résultat » s'y développe. (oir systéme hospitalier, éducation nationale, logement social) 1.2—Le leadership + Le leadership est une composante essentielle du modéle managérial. C’est la capacité d'un individu influencer les autres. Il peut étre défini (LOUCHE, DELACHAUX et NIESTLE = Individu et organisation — 1982) ~ comme un « processus d'utilisation d’une force non coereitive pour diriger et coordonner les ‘activités des membres d’un groupe...» ; et en tant que caractéristiques personnelles comme I’« ensemble des qualités et des ‘caractéristiques attribuées a ceux qui exercent avec suceés cette influence ». I résulte d'une personnalité, d’une position et d’une capacité reconnue a dominer les situations, notamment les facteurs socio-affectifs (climat de groupe, motivation, stimulation, soutien, facilitation social, ..). > Un directeur est efficace s'il est en mesure d'exercer le leadership. > Le style de leadership conditionne la qualité du lien entre les personnes, notamment au sein* On retrouve dans le leadership les qualités nécessaires 4 l'exercice du pouvoir confiance en soi, initiative, enthousiasme ; - motivation, capacité d’apprentissage, curiosité, ouverture d’esprit, adaptabilité ; - professionnalisme, esprit d’équipe, résistance au stress, détermination ; - travail en réseau, communication, capacité de négociation. 1.3 —Les styles de leadership + On peut distinguer plusieurs approches du leadership - approche personnaliste, qui s'intéresse a la personnalité du manager et sa maniére de faire ; - approche fonctionnaliste, qui analyse le leadership selon qu’il est centre sur les personnes ou sur la planification des taches ; - les approckes interactionniste ou contingente, considérant que l’efficacité du leadership résulte d'un accord entre les membres du groupe et le style du manager. « Le style de leadership conditionne la qualité du lien entre le pouvoir, les collaborateurs et les exéeutants, > Determinant pour la cohésion et l'efficacité de l’organisation. + LEWIN a étudié Pinfluence du leader sur la performance d’un groupe. Partant d’expériences, menées sur des enfants, il distingue trois styles de leadership Style Description Effet observé ‘Tutocratique ou | Le chef Gablit toutes les directives, | Bon rendement mais mauvaise ambiance, autoritaire cchacune en son temps, mais agressivité individuelle, groupe apathique. sabstient de participer au travail du groupe. Efficace en temps de crise (réaction rapide), pour des taches bien définies, mais bride V initiative, Directif, autoritaire (*), distant du ‘groupe, donne des ordres. Chute de rendement en absence du chef, Démocratique | Semi-directif, les directives générales | Bonnes relations, participation active des membres, font objet d'une délibération du | autonome. groupe. Permet la réalisation de taches peu structurées. Le chef prone la discussion au sein du groupe, écoute les suggestions, juge objectivement, donne des . dae re pence: pec mop au | HMPORE de bonnes relations entre leader et groupe, travail du groupe. Taisser faire Met les moyens en place mais ne | Mauvais résultats, insatisfaction des membres du simplique pas, partcipe peu aux _| groupe, divisions, pas d’autonomie, manque actions, instructions. Le groupe a toute liberté d'action, le chef n’intervient qu’a la demande et prend un minimum d’initiative.- paternaliste, plutot centralisé et jouant sur la distribution de récompenses, de sanctions et sur le rapport individuel entre chaque employé et son chef plut6t que sur ’esprit d’équipe. Les subordonnés sont peu encouragés & prendre des initiatives et le fonctionnement de l'organisation repose sur les capacités et la personnalité du dirigeant ; = consultatif, faussement participatif car les subordonnés sont consultés sans pouvoir vraiment influencer les décisions. Le travail d’équipe est favorisé et le communication se fait dans les deux sens haut-bas, bas-haut, mais la délégation reste limitée ; - participatif, oi 1a coopération est forte, les équipes contribuant véritablement aux décisions dans un climat de confiance. + Lickert préconise le style participatif, favorisant les relations de travail et donnant de meilleurs résultats. > Mais son efficacité n’est pas prouvée en toutes cireonstances (perte de temps en réunions, .. > Il constate qu’un mélange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilisé dans les entreprises (plus facile mettre en place, efficace & court terme). Remarque : le terme « participatif » correspond au style démocratique * ARGYLE (1972) préconise un style démocratique — persuasif - préférer l’explication aux ordres (motivation, comprehension) ; - permettre aux subordonnés de participer aux décisions les concernant ; - utiliser la décision de groupe. + TANNENBAUM et SCHMIDT, HOW TO CHOOSE A LEADERSHIP PATERN (1958) ‘* Les auteurs présentent une théorie du leadership situationnel : le supérieur adopte un style ‘autorité en fonction de la situation (ses caractéristiques, celles des subordonnés, le probléme & résoudre, Pobjectf,...). * Ilya continuum des styles de leadership, ot Tannenbaum repére 7 niveaux allant de Pautocratie & lautogestion démocratique : directif (sans initiative des collaborateurs), persuasif (recherche de l'adhésion), ..., participatif (écoute et partage des objectifs), délégatif (autonomic, intervention pour contrdle). * BLAKE et MOUTON (1964) ont élaboré une grille managériale (modéle fonctionnel). > La grille met en évidence et positionne le style de leadership adopté par le manager. > Ce style est fonction de l’intérét porté aux hommes et aux taches de production.+ FIEDLER (A Theory of Leadership Effectiveness - 1967), a proposé un modéle ce leadership. > Les situations de leadership sont caractérisées par trois facteurs : - qualité des relations leader — groupe ; - structure de la tache (plus ou moins programmable); - position de pouvoir (formelle, statutaire) Le style de leadership doit étre approprié a la combinaison de ces trols facteurs. 5 Le style démocratique serait plus adapté aux situations intermédiaies (relations leader — roupe imparfstes, avec une atorité tout de méme présente et des tiches & exéeuter ‘moyennement définies) * MORIN et DELAVALLEE présentent en 2004 une approche contractuelle ‘du management. > Contrat contributions~rétibutions entre supérieur et subordonne, qui doit re négocié clairement. Démarche lassant une grande autonomie au collaborateut 5 Cette approche pose le probléme de la rétribution : nature, estimation et intégration des enjew personnels lis au travail, .. ‘Déeliner les objectifs organisationnels en contributions individuelles ‘Négociation et expliitation du contrat (avee accord de la direction) | ‘Suivi des contributions, evaluation, rétibutions [ceeds SS eee ma