Cours GPAO

Ministère de l'Enseignement Supérieur
Direction Générale de Etudes Technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Ksar-Hellal
Support de cours
Gestion de Production
Assistée par Ordinateur
Baghdadi ZITOUNI
(Technologue)
Version 2006
Table des matières
Page
Leçon 1 : Introduction à la gestion de production 1
I. Définition de la production 1
II. Définition de la gestion de production 2
III. La gestion de production et les flux 2
IV. Classification des systèmes productifs 3
V. Modes d’organisation des systèmes productifs 4
Leçon 2 : Introduction à la programmation linéaire 6
I. La programmation linéaire 6
II. Formulation d’un problème linéaire 6
III. Applications 7
Leçon 3 : Prévision de la demande 15
I. Introduction 15
II. Objectif de la prévision 15
III. Comportement de la demande 16
IV. Les méthodes de prévision 16
V. Choix d’une méthode de prévision 23
Leçon 4 : Méthodes de gestion de projets 25
I. Notion de projet 25
II. Fonctions de la gestion de projets 26
III. La méthode Gantt 26
IV. Flottement, jalonnement et chevauchement 27
V. La méthode PERT 31
VI. Comparaison des deux méthodes 35
Leçon 5 : La gestion des stocks 39
I. Introduction 39
II. Les politiques de gestion de stock 40
III. Les coûts associés au stock 40
IV. La gestion par point de commande 42
Leçon 6 : La méthode MRP II 47
I. Introduction 47
II. Schéma global de la méthode MRP II 47
III. Principe d'Orlicky 48
IV. Calcul des besoins nets 49
V. Stocks de sécurité 55
VI. Plan Industriel et Commercial 56
VII. Plan Directeur de Production 59
Page
Leçon 7 : Le Juste A Temps 63
I. Introduction 63
II. Comment améliorer la compétitivité ? 63
III. Principe de base du Juste A Temps 65
IV. Comment diminuer les gaspillages ? 65
V. Les changements de culture liés au Juste A Temps 68
VI. Les gains du Juste A Temps 68
VII. Conditions de réussite d'une conversion au Juste A Temps 69
Leçon 8 : La méthode Kanban 70
I. Introduction 70
II. Description d'un système Kanban 72
III. Gestion des priorités en Kanban 72
IV. Système Kanban à deux boucles 73
V. Détermination du nombre de kanbans 74
Leçon 9 : Mise en place d'un système de GPAO 76
I. Apport de l'informatique à la gestion de production 76

II. Domaines d'application de l'informatique en gestion de 76
production
III. Fonctions d'un logiciel de GPAO 77
IV. La démarche d'un projet de GPAO 78
V. Les clés de la réussite 79
VI. Les avantages d'un système de GPAO 79
VII. Exemples de logiciels de GPAO 80
Leçon 10 : La gestion des données techniques 81
I. Introduction 81
II. Cycle de vie d'un produit 81
III. Les données techniques 82
IV. Les articles 83
V. Les postes de charge 85
VI. Les gammes 85
VII. Autres données techniques 87
VIII. Qualité des données techniques 88
Exercices de révision 89
Bibliographie 96
Annexes. 97
Leçon 1 : Introduction à la gestion de production
Leçon 1 : Introduction à la gestion

de production
Objectifs
- Connaître le vocabulaire de base en gestion de production

- Distinguer les différents types de systèmes de production.
Plan de leçon
 Définition de la production
 Définition de la gestion de production
 La gestion de production et les flux
 Classification des systèmes productifs
 Modes d’organisation des systèmes productifs
I. Définition de la production
La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de

la création de biens ou de services.
 La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est celui de la
filature :
Ressources (ouvriers, machines, énergie, …)
Fibres Processus Fil

de filature
 La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples classiques
sont la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), la maintenance
d’équipements et la formation dans les universités.
Ressources (enseignants, labos, livres, …)
Bacheliers Processus Diplômés

de formation
1
II. Définition de la gestion de production
On peut définir la gestion de production comme étant la recherche d’une organisation efficace
de la production de biens et de services. Son objectif est l’obtention d’un produit donné dont les
caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources. Elle s’appuie sur
un ensemble de techniques d’analyse et de résolution de problèmes visant à mieux faire pour un
coût moindre.
Les décisions prises en gestion de production peuvent être réparties en 3 catégories :
1- Les décisions stratégiques : ces décisions sont prises par la direction générale pour définir la
politique à long terme de l’entreprise. Il s’agit d’envisager :
- La construction de nouveaux ateliers

- Le lancement de nouveaux produits
- Les investissements en équipements
- etc.
2- Les décisions tactiques : ces décisions sont prises par les cadres afin de définir et maîtriser
les capacités globales de production et d’approvisionnement et s’inscrivent dans le cadre du plan
stratégique de l’entreprise. Il s’agit d’envisager :
- L’acquisition d’une machine

- L’embauche de personnel
- L’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition
- etc.
3- Les décisions opérationnelles : ces décisions sont prises par les agents de maîtrise au niveau
de l’atelier pour faire face à la demande au jour le jour dans le respect des décisions tactiques.
Parmi ces décisions, on trouve :
- L’approvisionnement et la gestion des stocks

- La gestion de la main d’œuvre
- La gestion et l’entretien des équipements
- Le plan de transport
- etc.
III. La gestion de production et les flux
Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à
des notions de flux : implantation en flux, flux poussés, flux tirés, flux tendus, etc.
Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont :
 Les flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des
composants et des pièces de rechange, sortie et distribution des produits finis, etc.
 Les flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des données
techniques, suivi des heures de main d’œuvre, des heures machines, des consommations de
matières, des rebuts, etc.
2
L’une des préoccupations majeures de la gestion de production étant la maîtrise des flux
physiques et informationnels. Pour cela, elle doit :
- Simplifier les flux physiques en choisissant une implantation et une configuration
adéquates des ateliers ;
- Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant
les temps de changement de série, en améliorant la qualité des pièces, en développant la
polyvalence des hommes et en créant un partenariat avec les fournisseurs et les
distributeurs ;
- Créer un système d’information de gestion de production cohérent et pertinent en

adoptant une démarche permettant de connaître puis répondre aux besoins et aux attentes
de chacun.
Exercice
Schématiser les principaux flux physiques et informationnels qui circulent entre les différents
partenaires de la filière Textile-Habillement.
Correction
Tissage
Fournisseurs Filature Bonneterie Confection Distribution Clients
: Flux physique
Teinture
: Flux d’information
Fig. 1. Principaux flux de la filière Textile-Habillement-Distrubution
IV. Classification des systèmes productifs
Il existe de nombreux critères pour effectuer cette classification :

- quantité fabriquée (grande série, petite et moyenne série, unitaire)
- méthode de vente (sur stock ou à la commande)
- méthode de conception (sur catalogue ou à la commande)
- complexité du produit (nombre de composants et niveau de transformation)
- nature des matières premières
- niveau technologique.
3
V. Modes d’organisation des systèmes productifs

On peut classer les modes d’organisation de la production en 4 classes :
 l’organisation en série unitaire
 l’organisation en ateliers spécialisés
 l’organisation en ligne de production
 l’organisation en industrie de process.
Chaque organisation nécessite un type de ressources à mettre en œuvre et fait apparaître des
problèmes particuliers.
V.1. Organisation de type série unitaire
C’est une production mobilisant sur une période assez longue l’essentiel des ressources d’une
entreprise pour réaliser un nombre très limité de projets.
Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille, les grands travaux
publics (creusement d’un tunnel, construction d’un barrage, construction d’un stade, etc.).
En ce qui concerne les ressources mobilisées, on fait le plus souvent appel à un personnel
hautement qualifié vu le caractère non répétitif des tâches.
Le problème majeur pour ces projets est l’arbitrage entre la recherche d’un coût compétitif et le
respect des délais.
L’ordonnancement (détermination de l’ordre d’exécution des tâches) est essentiel. En effet,

d’une part cet ordre définit la date de livraison et d’autre part, il influence les coûts dans la
mesure où une mauvaise coordination s’accompagne souvent de chômage technique pour
certaines ressources et du paiement de pénalités de retard pour non respect des délais.
V.2. Organisation en ateliers spécialisés
On parle d’organisation en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements assurant une fonction
technique sont réunis en un même lieu. Ce mode d’organisation est généralement la conséquence
d’une production relativement diversifiée de produits finis ou de composants, chacun d’entre eux
faisant l’objet d’une production limitée.
Comme exemple, on peut citer un atelier d’emboutissage des tôles de voiture ou un atelier de
peinture dans une usine d’assemblage automobile.
En ce qui concerne les ressources, la main d’œuvre utilisée est plutôt qualifiée et les équipements
sont polyvalents.
En ce qui concerne l’organisation, deux problèmes principaux sont à considérer :
1- Lors de la conception de l’atelier, il faut penser à réduire les coûts de manutention par un
aménagement adéquat des postes de travail ;
2- Lors de la gestion quotidienne de l’atelier, le problème principal est de déterminer l’ordre

d’exécution des différentes tâches sur une ou plusieurs machines.
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V.3. Organisation en ligne de production
On parle d’organisation en ligne ou chaîne de production lorsqu’un flux régulier de produits

passe d’un poste à l’autre, l’ordre de passage étant toujours le même.
Comme exemple, on peut citer les lignes d’assemblage d’automobiles ou les ateliers de
confection.
En ce qui concerne les ressources, les équipements sont généralement très spécialisés pour
diminuer au maximum les temps opératoires unitaires.
Du point de vu organisation, le problème majeur consiste en l’équilibrage de la chaîne c’est à

dire une définition du travail à réaliser sur chaque poste de travail en s’arrangeant pour que le
temps passé par le produit sur chaque poste soit aussi proche que possible d’un temps constant
défini comme objectif. En effet, un mauvais équilibrage de la chaîne entraînera une sous-
utilisation des ressources puisque la chaîne tourne à la vitesse de l’élément le plus lent.
Deux autres problèmes sont très importants dans ce type d’organisation de la production :
1- la fiabilité de la chaîne : un maillon défectueux provoque l’arrêt de toute la chaîne.

2- La fiabilité du système d’information.
V.4. Les industries de process
On parle d’industries de process lorsque le mode d’organisation est caractérisé par un flux
régulier et important de matières premières destinées à être transformées en matières plus
élaborées.
Comme exemples, on peut citer la métallurgie, les cimenteries, la pétrochimie, le secteur agro-
alimentaire, etc.
Vu l’importance et la régularité de la demande, le problème d’organisation au coût minimum est

généralement assez simple. Il peut être résolu par la programmation linéaire.
Exercice
A quelle typologie de production appartient chacune des industries suivantes :
- filature
- tissage
- bonneterie
- confection
- ennoblissement (finissage).
5
Leçon 2 : Introduction à la programmation linéaire
Leçon 2 : Introduction à la
programmation linéaire
Objectif
Modéliser des problèmes d’optimisation par des programmes linéaires.
Plan de leçon
 La programmation linéaire
 Formulation d’un problème linéaire
 Applications
I. Introduction
Les problèmes qu’on se pose de résoudre consistent à optimiser l’utilisation des ressources de
production d’une entreprise soumise à des restrictions de gestion ou d’environnement (limitation
des ressources).
II. Programmation linéaire

La résolution d’un problème par la programmation linéaire se fait en 5 étapes successives :
1ère étape : identification du problème comme étant solvable par la programmation linéaire
2ème étape : formulation du problème linéaire sous forme de modèle mathématique
3ème étape : résolution du problème en utilisant les techniques mathématiques et / ou
informatiques
4ème étape : déduction d’une solution réelle à partir de la solution théorique
5ème étape : vérification de la validité de la solution et modification, si nécessaire, de la
formulation mathématique (feedback).
III. Formulation du modèle mathématique

La modélisation du problème est l’étape la plus importante. Elle nécessite un effort de
conception qui doit aboutir à la détermination des trois éléments suivants :
a- les variables de décision

Ce sont les éléments du problème pour lesquelles on cherche une valeur optimale. On suppose
que les variables peuvent prendre n’importe quelle valeur positive.
6
b- la fonction objectif
Elle décrit la relation linéaire représentant l’objectif de l’entreprise à l’aide des variables de
décision. Généralement, l’objectif de l’entreprise consiste à maximiser ses profits ou minimiser
ses coûts.
c- les contraintes du modèle

Elles décrivent les relations linéaires entre les variables de décision représentant les restrictions
auxquelles l’entreprise est soumise.
IV. Application
La compagnie XYZ est spécialisée dans la production de deux types de produits : les
climatiseurs et les ventilateurs. Les deux produits nécessitent un certain nombre d’heures
machine et un certain nombre d’heures de main d’œuvre. Le tableau suivant donne l’information
nécessaire sur les deux produits :
Heure-machine Heure main d’œuvre Profit

Climatiseur 2 h / unité 3 h / unité 25 D / unité
Ventilateur 2 h / unité 1 h / unité 15 D / unité
Total disponible 240 h 140 h
L’entreprise cherche à déterminer le nombre optimal de climatiseurs et de ventilateurs à produire

et qui permettent de maximiser son profit.
 variables de décision
X1 : nombre de climatiseurs
X2 : nombre de ventilateurs
 fonction objectif
L’objectif de l’entreprise est de déterminer le programme de production qui maximise son profit.
La fonction objectif est alors :
Max Z = 25 X1 + 15 X2
 contraintes du modèle
La limitation des ressources contraint l’entreprise de la façon suivante :
o contrainte d’heures machine : 2 X1 + 2 X2 <= 240

o contrainte d’heures de main d’œuvre : 3 X1 + X2 <= 140
o contraintes de non négativité : X1 >= 0 ; X2 >= 0
Le programme linéaire complet est le suivant :

Max Z = 25 X1 + 15 X2
Sous 2 X1 + 2 X2 <= 240
3 X1 + X2 <= 140
X1 >= 0 ; X2 >= 0
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Remarque
Une solution est dite réalisable si elle vérifie toutes les contraintes
Exemple : La solution X1 = 20 et X2 = 40 (Z = 1100) est réalisable.
Cette solution n’est pas optimale car la solution X1 = 10 et X2 = 110 (Z = 1900) donne un
meilleur profit. En effet, cette deuxième solution est optimale, pour la déterminer on fait recours
à la méthode dite de simplexe ou dans le cas de deux variables à la méthode graphique.
La méthode du simplexe est supportée par plusieurs logiciels comme le tableur Excel et Lindo
(logiciel de recherche opérationnelle).
Exercice 1
La société Gamma S.A fabrique une gamme de 4 produits et cherche à définir un programme
optimal de production pour satisfaire les demandes du mois de février. La fabrication de ces 4
produits nécessite l’intervention de 5 ateliers.
Les données techniques de fabrication sont résumées dans le tableau suivant :
Temps de production unitaire Temps total
(en centième d’heures) disponible
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 (en cmh)
Emboutissage 3 15 5 10 40 000
Fraisage 6 12 0 10 40 000
Assemblage 5 10 5 12 50 000
Finition 4 20 3 12 45 000
Conditionnement 2 6 2 5 40 000
Il faut, en outre, tenir compte du stock disponible de tôles de 2 mm pour ce mois qui n’est que de
500 m2 et que le produit 2 utilise 0.5 m2/unité et le produit 4 en utilise 0.3 m2/unité.
Les marges bénéficiaires unitaires sont respectivement 20, 50, 25 et 30 Dinars.

Les ventes maximales envisageables en février sont respectivement 6 000, 500, 3 000 et 1 000.
Les quantités disponibles en stock sont respectivement 1000, 0, 500 et 100.
Modéliser ce problème sous forme d’un programme linéaire.
Correction
X1 : Nombre d'articles de type Produit 1 à fabriquer

Max Z = 20 X1 + 50 X2 + 25 X3 + 30 X4
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 Contraintes du modèle
3 X1 + 15 X2 + 5 X3 + 10 X4 <= 40 000 heures d'emboutissage

6 X1 + 12 X2 + 10 X4 <= 40 000 heures de fraisage
5 X1 + 10 X2 + 5 X3 + 12 X4 <= 50 000 heures d'assemblage
4 X1 + 20 X2 + 3 X3 + 12 X4 <= 45 000 heures de finition
2 X1 + 6 X2 + 2 X3 + 5 X4 <= 40 000 heures de conditionnement
0.5 X2 + 0.3 X4 <= 500 stock de tôles de 2 mm
X1 <= 5000 demande en produit 1
Le programme complet est le suivant :
Max Z = 20 X1 + 50 X2 + 25 X3 + 30 X4
Sous
3 X1 + 15 X2 + 5 X3 + 10
<= 40 000X4
6 X1 + 12 X2 + 10
<= 40 000X4
5 X1 + 10 X2 + 5 X3 + 12
<= 50 000X4
4 X1 + 20 X2 + 3 X3 + 12
<= 45 000X4
2 X1 + 6 X2 + 2 X3 + 5
<= 40 000X4
0.5 X2 + 0.3
<= 500 X4
X1 <= 5000
X2 <= 500
X3 <= 2500
X4 <= 900
X1 >= 0 ; X2 >= 0 ; X3 >= 0 ; X4 >= 0
Exercice 2
Une entreprise fabrique quatre types de bicyclettes. L’information concernant ces 4 types est
résumée dans le tableau suivant :
Type Profit unitaire Temps d’assemblage Type de frein

Sportcycle 12 D 30 min / unité à main
Jetcycle 25 D 60 min / unité à main
Turbocycle 12 D 45 min / unité à pédale
Monocycle 16 D 45 min / unité à main
Les ressources disponibles :
 32 heures d’assemblage
 48 pneus pour sportcycles
 144 pneus pour les autres modèles
 30 freins à pédale
 55 paires de freins à main.
En plus, le fabriquant doit satisfaire une demande journalière de 6 sportcycles et de 6 jetcycles.
Formuler ce problème sous forme de programme linéaire sachant que le fabricant désire
maximiser son profit.
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Correction
X1 : Nombre de sportcycles à fabriquer par jour

X2 : Nombre de jetcycles à fabriquer par jour
X3 : Nombre de turbocycles à fabriquer par jour
X4 : Nombre de monocycles à fabriquer par jour.
Max Z = 12 X1 + 25 X2 + 12 X3 + 16 X4
0.5 X1 + X2 + 0.75 X3 + 0.75 X4 <= 32 heures d’assemblage

2 X1 <= 48 peneus de sportcycles
2 X2 + 2 X3 + 2 X4 <= 144 autres pneus
X1 >= 6 demande de sportcycles
X2 >= 6 demande de jectcycles
X1 + X2 + X4 <= 55 freins à main
X3 <= 30 freins à pédale
X1 >= 0 ; X2 >= 0 ; X3 >= 0 ; X4 >= 0 ; contraintes de non-négativité
Max Z = 12 X1 + 25 X2 + 12 X3 + 16 X4
Sous 0.5 X1 + X2 + 0.75 X3 + 0.75 X4 <= 32
2 X1 <= 48
2 X2 + 2 X3 + 2 X4 <= 144
X1 >= 6
X2 >= 6
X1 + X2 + X4 <= 55
X3 <= 30
X1 >= 0 ; X2 >= 0 ; X3 >= 0 ; X4 >= 0
Exercice 3
Une entreprise dispose de trois usines 1, 2 et 3 et de trois points de vente A, B et C. Le directeur
de l’usine veut minimiser le coût de transport des produits acheminés des usines aux points de
vente.
Les données relatives au problème sont les suivantes :
Offres des usines Demandes des points de vente
1 200 A 150
2 150 B 200
3 300 C 200
10
Les coûts unitaires de transport sont :

de \ à A B C
1 10 7 8
2 15 12 9
3 7 8 12
Correction
Xij : nombre d’unités transportées de l’usine i au point de vente j.
i = 1, 2, 3 j = A, B, C
Min C = 10 X1A + 7 X1B + 8 X1C
+ 15 X2A + 12 X2B + 9 X2C
+ 7 X3A + 8 X3B + 12 X3C
 contraintes du modèle
X1A + X1B + X1C <= 200
X2A + X2B + X2C <= 150
X3A + X3B + X3C <= 300
X1A + X2A + X3A >= 150
X1B + X2B + X3B >= 200
X1C + X2C + X3C >= 200
Xij >= 0 avec i = 1, 2, 3 et j = A, B, C
Le modèle complet est le suivant :
Min C = 10 X1A + 7 X1B + 8 X1C
+ 15 X2A + 12 X2B + 9 X2C
+ 7 X3A + 8 X3B + 12 X3C
Sous
X1A + X1B + X1C <= 200
X2A + X2B + X2C <= 150
X3A + X3B + X3C <= 300
X1A + X2A + X3A >= 150
X1B + X2B + X3B >= 200
X1C + X2C + X3C >= 200
Xij >= 0 avec i = 1, 2, 3 et j = A, B, C
Exercice 4 (approvisionnement)
Un confectionneur désire renouveler son stock de tissu. Il s’adresse à trois fabricants F1, F2 et
F3 pour une commande globale de 20 rouleaux (1 rouleau = 150 m). Il est cependant tenu
d’acheter une quantité non nulle aux deux fabricants F1 et F2.
Ecrire le programme linéaire permettant au confectionneur de déterminer les quantités optimales

à commander de chacun des fournisseurs de façon à avoir une dépense minimale, sachant que :
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 F1 peut fournir au maximum 10 rouleaux, il n’accepte jamais de commandes

inférieures à 5 rouleaux ;
 F2 peut fournir au maximum 8 rouleaux, il n’accepte jamais de commandes

inférieures à 4 rouleaux ;
 F3 peut fournir au maximum 9 rouleaux ;
 Les prix d’achat unitaires auprès de chaque fabricant sont les suivants :
o F1 : 800 D pour les 5 premiers rouleaux et 750 D pour les rouleaux suivants
o F2 : 700 D
o F3 : 900 D
Correction
X1 : Nombre de rouleaux à commander au fabricant F1

Min C = 800 + 750 (X1 – 5) + 700 X2 + 900 X3
X1 + X2 + X3 = 20 Nombre total de rouleaux à commander

X1 >= 5 F1 n'accepte pas de commandes de moins de 5 rouleaux
X2 >= 4 F2 n'accepte pas de commandes de moins de 4 rouleaux
X1 <= 10 Offre maximale de F1
Min C = 800 + 750 (X1 – 5) + 700 X2 + 900 X3

Sous
X1 + X2 + X3 = 20
X1 >= 5
X2 >= 4
X1 <= 10
X2 <= 8
X3 <= 9
X1 >= 0 ; X2 >= 0 ; X3 >= 0.
12
Exercice 5 (planification de production)

Une usine peut fabriquer 5 produits (notés PROD1 à PROD5). Les marges bénéficiaires unitaires
sont les suivantes :
Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Marge 550 D 600 D 350 D 400 D 200 D
Chaque produit nécessite le passage par 3 étapes de fabrication. Les temps requis à chaque étape
par chaque produit sont indiqués dans le tableau suivant :
PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Etape 1 12 h 20 h 0h 25 h 15 h
Etape 2 10 h 8h 16 h 0h 0h
Etape 3 20 h 20 h 20 h 20 h 20 h
Enfin, il faut tenir compte des ressources en facteur disponibles données au tableau suivant :
Etape Ressources en facteurs
Etape 1 3 machines
Etape 2 2 machines
Étape 3 8 personnes
Les deux premières étapes sont effectuées sur machine tandis que la troisième ne nécessite que
l’intervention de main d’œuvre. En ce qui concerne les deux premières étapes, l’usine travaille
en deux pauses de 8 heures par jour et ceci au maximum 6 jours par semaine. En ce qui concerne
la troisième, chaque personne travaille une pause de 8 heures par jour et ceci au maximum 6
jours par semaine.
Quelles sont les quantités à fabriquer de chaque produit par semaine permettant au gestionnaire
de maximiser le profit net ?
Exercice 6 (problème de livraison de marchandises)

Une société Belge possède trois usines situées respectivement à Anvers, Liège et Mons. Leurs
capacités de production mensuelles sont de 25 unités pour Anvers, 15 pour Liège et 15 pour
Mons. Le directeur des ventes remarque que, pour la fin du mois, il doit livrer 20, 12, 9 et 14
unités à quatre clients situés respectivement à Bruxelles, Charleroi, Namur et Ostende. Les coûts
de transport d’une unité entre les usines et les clients sont donnés au tableau suivant :
de \ à Bruxelles Charleroi Namur Ostende
Anvers 100 150 180 90
Liège 120 170 80 210
Mons 70 30 90 140
Comment ce directeur doit-il organiser le transport entre les usines et les clients pour minimiser
les frais de transport tout en satisfaisant les commandes ? Les coûts de production sont
identiques dans les trois usines et n’entrent donc pas en considération.
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Exercice 7 (planification sur coût variable)
Un industriel cherche à établir son plan de production pour les quatre mois à venir, sachant que
les demandes sont déjà connues et se chiffrent à 900, 1100, 1700 et 1300 articles respectivement.
En régime normal, la production est de 1200 articles par mois. A l’aide d’heures
supplémentaires, ce niveau standard peut être élevé jusqu’à 400 articles en plus, mais il faut
compter, dans ce cas, un surcoût de 7 Dinars par article.
La situation est telle qu’il peut se permettre en régime normal de produire moins de 1200 articles
par mois. Cela n’aura aucune incidence sur les coûts de production, ceux-ci étant fixés en régime
normal, mais l’effet sur les coûts de stockage peut être bénéfique. Les coûts de stockage sont de
3 Dinars par article en stock en fin de mois.
Comment l’industriel doit planifier sa production pour minimiser les coûts variables, c’est à dire
les coûts occasionnés par les heures supplémentaires et le stockage ?
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Leçon 3 : Prévision de la demande
Objectif
Comprendre les principales méthodes de prévision de la demande.
Plan de leçon
 Introduction
 Objectif de la prévision
 Comportement de la demande
 Les méthodes de prévision
 Choix d’une méthode de prévision.
I. Introduction
L’idéal pour une entreprise est évidemment de produire exactement les produits que ses clients
vont acheter mais, sauf dans le cas très spécial où l’entreprise commence à fabriquer à partir de
la réception de la commande du client, c’est impossible. Ainsi, afin de prendre les décisions
relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, l’entreprise doit s’appuyer sur un système
de prévisions fiable. Selon le type de décisions à prendre, le système de prévision peut être à
long, moyen ou court terme.
II. Objectif de la prévision
L’objectif principal de la prévision est de permettre une prise de décision avec anticipation de la
demande :
 A long terme : planification stratégique

 A moyen terme : planification tactique
 A court terme : planification opérationnelle.
Dans un environnement instable comme celui de l’industrie textile, la prévision est difficile.
Toutefois, mieux vaut prévoir même avec incertitude que ne pas le faire du tout.
Remarque
Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables.
 Les prévisions à plus long terme sont plus incertaines.
15
III. Comportement de la demande
La demande d’un article peut être :
1- Constante 2- A tendance
18 20
17
16 18
Demande(D)
Demande(D)
15 16
14
13 14
12
12
11
10 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Période(t) Période(t)
La moyenne de D=f(t) est une droite D=f(t) est une droite à pente positive
constante ou négative
3- Saisonnière 4- Saisonnière et à tendance
20
20 18
Demande(D)
18
Demande(D)
16
16
14
14
12 12
10 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Période(t) Période(t)
La demande présente des variations importantes Les pics et les creux sont disposés
en hausse et en baisse d’une manière périodique. autour d’une droite non horizontale.
5-Erratique
Les valeurs sont totalement aléatoires dans le temps.
IV. Méthodes de prévision

On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et les
méthodes quantitatives. Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non
mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques). Les techniques
quantitatives, au contraire, sont fondées sur des modèles mathématiques. Ces méthodes sont
dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit considéré. Elles sont
extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements liés à l’article mais ne
concernant pas l’article en lui-même.
IV.1. Méthodes qualitatives
Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la prévision à moyen ou long terme.
Elles sont avant tout destinées à des décisions de marketing avec des données provenant d’études
de marché ou d’intentions d’achats à travers l’analyse des données recueillis par le réseau de
distribution.
16
A titre d'exemple, La méthode de Delphes consiste à interroger, indépendamment les uns des
autres, des experts à propos d’une question. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux
experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition. Après deux ou trois cycles de ce
type, on parvient à une proposition de consensus efficace ou éventuellement à des divergences
argumentées.
Nous ajoutons l’estimation du manager fondée sur son intuition à partir de nombreux faits
souvent peu formalisés qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. Ce
jugement subjectif ne peut pas remplacer une technique mathématique basée sur des données
fiables, par contre, il peut rendre d’excellents services si les données disponibles sont
insuffisantes ou de piètre qualité.
IV.2. Méthodes quantitatives
Les méthodes quantitatives s’appuient sur l’analyse de séries chronologiques (appelées

également séries temporelles ou chroniques) représentant des données relevées dans le passé.
Ces données doivent être disponibles et de longueur suffisante, fiables et pertinentes.
Lorsqu’on doit prévoir le comportement d’un nouveau produit, les données historiques
n’existent pas. On peut alors utiliser les données existantes d’un produit analogue ayant un
comportement suffisamment proche.
IV.2.1 Représentation graphique
C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes. Elle a l’avantage d’être visuelle et
permet d’obtenir une estimation de la demande à venir par simple extrapolation de la courbe.
Exemple
Période N° période Demande

(ni) (Di) 2800
Janvier 1 2000 2600

Février 2 2100 2400
Volume des ventes
Mars 3 1900 2200

Avril 4 2200 2000
Mai 5 2300 1800
Juin 6 2200
1600
Juillet 7 2000
1400
Août 8 1600
1200
Septembre 9 2000
Octobre 10 2300 1000
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Novembre 11 2500
Période
Décembre 12 2700
17
IV.2.2 Méthode de décomposition
En général, une série chronologique est un mélange de trois composantes qui jouent un rôle clé :
 La tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la série ;
 La saisonnalité S due à des modifications périodiques de la demande liée à la nature du

produit, à son utilisation ou à des facteurs physiques comme le rythme des saisons, les
vacances et les fêtes. La saisonnalité est caractérisée par sa périodicité (12 pour une série
mensuelle). Pour les phénomènes dont la périodicité est supérieure à l’année, on parle
plutôt de cycle.
 Les éléments résiduels R dus essentiellement à l’imprécision des mesures et aux aléas
climatiques et économiques (intempéries, apparition d’un nouveau client sur le marché,
changement de prix, mode, etc.). Si les deux autres composantes sont de structure simple
(et donc aisément extrapolables), la seule composante aléatoire est représentée par ces
fluctuations accidentelles.
La demande l’instant t, peut alors s’exprimer sous deux formes :
- Une forme additive de ces différents éléments d’où D n  Tn  S n  R n ;

- Une forme multiplicative (la plus fréquente) d’où D n  Tn  S n  R n .
a- estimation de la tendance
On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrées. Cela consiste à
retenir parmi toutes les droites du plan celle qui minimise la somme des carrées des écarts des
points observés à la droite.
L’équation de cette droite exprimant la tendance T en fonction du numéro de la période n est du

type :
T = a.n + b
N . ni .Di   ni . Di
Avec a 
N . ni  ( n i ) 2
2
et b 
D i
a
n i
N N
où N est le nombre de périodes de l’historique des données.
18
Exemple
Période ni Di ni2 ni.Di
Janvier 1 2000 1 2000 2800
Février 2 2100 4 4200 2600
Mars 3 1900 9 5700 2400
Avril 4 2200 16 8800 T = 37,76.n + 1904,55
2200
Mai 5 2300 25 11500
Juin 6 2200 36 13200 2000
Juillet 7 2000 49 14000 1800
Août 8 1600 64 12800 1600
Septembre 9 2000 81 18000
1400
Octobre 10 2300 100 23000
Novembre 11 2500 121 27500 1200
Décembre 12 2700 144 32400 1000
Total 78 25800 650 173100 Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
a = 37.76 ; b = 1904.55
Tn = 37.76 n + 1904.55
b- estimation de la saisonnalité
Les variations saisonnières sont traduites par des coefficients représentant les écarts à la valeur
de base. Les indices saisonniers représentent, pour chaque période élémentaire, le rapport entre
la demande réelle constatée et une moyenne globale évaluée sur l’ensemble, correspondant à une
valeur « désaisonnalisée ».
Demande réelle d' une période

Indice saisonnier 
Moyenne globale
Dans l’exemple précédent, la courbe nous montre une variation sensiblement trimestrielle. Pour
cela, on considère des périodes de 3 mois à partir de janvier.
Moyenne globale des ventes : 25800 / 12 = 2150.
Le tableau suivant indique le calcul des indices de saisonnalité :
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Demande totale 6000 6700 5600 7500
Moyenne 2000 2233.33 1866.67 2500
Coef. de saisonnalité 93% 103.9% 86.8% 116.3%
c- Éléments résiduels et prévision
Nous avons exprimé la demande pour la période n par le produit : D n  Tn  S n  R n

Nous venons d’évaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la
saisonnalité. Rn représente tous ce qui n’est pris en compte par ses deux facteurs. Il s’agit
d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduisent pas selon un modèle. Nous sommes
donc obligés de ne prendre pour prévision que le produit Tn  Sn.
19
Période ni Di Tn=37,76.n+1904,55 Sn (%) Pn = Tn . Sn
Janvier 1 2000 1942,31 93 1 806,35
Février 2 2100 1980,07 93 1 841,47
Mars 3 1900 2017,83 93 1 876,58
Avril 4 2200 2055,59 103.9 2 135,76
Mai 5 2300 2093,35 103.9 2 174,99
Juin 6 2200 2131,11 103.9 2 214,22
Juillet 7 2000 2168,87 86.8 1 882,58
Août 8 1600 2206,63 86.8 1 915,35
Septembre 9 2000 2244,39 86.8 1 948,13
Octobre 10 2300 2282,15 116.3 2 654,14
Novembre 11 2500 2319,91 116.3 2 698,06
Décembre 12 2700 2357,67 116.3 2 741,97
Prévisions pour l’année suivante
Janvier 13 - 2395.43 93 2 227,75
Mars 15 - 2470.95 93 2 297,98
Août 20 - 2659.75 86.8 2 308,66
IV.2.3 Méthode des moyennes mobiles

Cette méthode a deux utilisations. Elle permet de :
1. établir des prévisions de vente
2. lisser des données utilisées avec d’autres méthodes.
L’estimation des ventes pour une période se fait à partir des valeurs connues des périodes
précédentes.
Exemple
Dans le cas d’une moyenne mobile à 3 périodes :
1
Pn1  ( Dn  Dn1  Dn2 )
3
En général, la prévision de la demande à la période n+1 à partir d’une moyenne mobile d’ordre h
peut s’écrire :
1 h 1
Pn 1   Dn i
h i 0
où
Pn+1 = prévision de la demande pour la période n+1
h = nombre de périodes retenues dans la moyenne mobile
Di = demande durant la période i.
Exemple
Mois Demande MM3 MM5
Janvier 120 - -
Février 90 - -
Mars 100 - -
Avril 75 103.33 -
Mai 110 88.33 -
Juin 50 95.00 99
Juillet 75 78.33 85
Août 130 78.33 82
Septembre 110 85.00 88
Octobre 90 105.00 95
Novembre - 110.00 91
20
Remarques
1- Plus on inclut un grand nombre de périodes dans la moyenne, plus la réaction aux
fluctuations est retardée.
Effet de lissage par moyenne mobile simple
140
120
100
Demande
80 MM3
MM5
60
40
20
ril
s
Fé r
in
pt ût
r
ai
e
O re
t
ie
ille
ie
ar
N obr
br
Av
Ju
M
Se Ao
b
nv
vr
em
em
Ju
ct
Ja
ov
2- Cette méthode est utilisée pour une seule période de prévision lorsque la demande est
stationnaire (sans tendance et sans saisonnalité).
IV.2.4 Prévision par moyenne mobile double
Dans le cas d’une tendance marquée, un nouvel opérateur de lissage doit être introduit et défini
par :
1 h 1
Qn 1   Pn i
h i 0
IV.2.5 Prévision par moyenne mobile pondérée
Lors d’une prévision, on peut affecter des poids différents aux données afin de favoriser les plus
récentes.
Par exemple, la formule :
1
Pn 1  (4 Dn  3Dn 1  2 Dn 2 )
9
donne une importance double à la demande Dn par rapport à Dn-2.
Exercice
Refaire une estimation du volume des ventes pour le mois de novembre à partir de celles des
mois d’octobre, septembre et août qui auront successivement les poids 50%, 33% et 17%.
Mois Demande Poids
Août 130 17%
Septembre 110 33%
Octobre 90 50%
Novembre (à prévoir) 103.4
21
IV.2.6 Méthode de lissage exponentiel
C’est la méthode de prévision la plus utilisée pour la prévision de la demande des articles. La
prévision pour la période (n+1) est celle de la période n corrigée proportionnellement à (Dn-Pn) :
Pn 1  Pn   ( Dn  Pn )
où  est un coefficient compris entre 0 et 1.
 Si =1, Pn+1 = Dn
 Si =0, Pn+1 = Pn
 Une valeur de  proche de 1 favorise les demandes réelles récentes.
Exemple
Mois Demande Lexp (=0.5) Lexp (=0.3)
Janvier 120 120 120
Février 90 120 120
Mars 100 105 111
Avril 75 102,5 107,7
Mai 110 88,75 97,89
Juin 50 99,37 101,52
Juillet 75 74,68 86,06
Août 130 74,84 82,74
Septembre 110 102,42 96,92
Octobre 90 106,21 100,84
Novembre - 98,10 97,59
Prévisions par lissage esponentiel
140
120
100
Demande
80 Lexp(0,5)
Lexp(0,3)
60
40
20
s
e
ai
re
ût
r
e
in
t
ril
r
ille
rie
ie
ar
br
br
M
Ju
Av
Ao
ob
nv
em
v
em
Ju
ct
Fé
Ja
O
pt
ov
Se
Recherche du coefficient 
Le coefficient  peut être calculé :

 Empiriquement
 Par la méthode des moindres carrés en minimisant l’erreur quadratique moyenne :
22
1
N
EQM 
( Di  Pi ) 2
IV.2.7 Relation moyenne mobile / lissage exponentiel
On peut montrer aisément que le lissage exponentiel est basée sur les demandes réelles passées :
Pn 1  Pn   ( Dn  Pn )  Dn  (1   ) Pn
Or Pn  Dn 1  (1   ) Pn 1
Donc Pn 1  Dn   (1   ) Dn 1  (1   ) 2 Pn 1
de proche en proche, on arrive à :
Pn1  Dn   (1   ) Dn 1   (1   ) 2 Dn2   (1   ) 3 Dn3  ...
 La méthode du lissage exponentiel effectue une moyenne mobile pondérée où les coefficients
sont reliés par une loi exponentielle décroissante.
En pratique, la relation entre le coefficient de lissage  et une moyenne mobile à h périodes est
approximativement donnée par :
2
 .
h 1
Exemple
Un lissage exponentiel de coefficient 0.5 est plus ou moins équivalent à une moyenne mobile sur
3 périodes.
Comparaison MM(3) et Lexp(0.5)
150
130
MM3
110
Lexp(0,5)
90
Demande
70
50
Fé r
t
ril
r
in
s
ai
e
pt ût
e
O re
ille
ie
ie
ar
N obr
br
Av
Ju
M
Se Ao
b
nv
vr
M
Ju
em
em
ct
Ja
ov
V. Choix d’une méthode de prévision
Le choix de la méthode dépend de plusieurs facteurs :

 l’horizon prévisionnel
 les données historiques disponibles
 Plus l’historique est long, meilleure sera la prévision
 la précision souhaitée des prévisions
 le coût et le temps nécessaires à l’obtention des prévisions
 etc.
23
Exercice d'application
Le tableau suivant présente le nombre de vestes vendues par l’entreprise -tex durant l’année n.
Lissage
Nombre d’articles Moyenne mobile
Mois exponentiel
vendus (h = 5)
(=0.33)
Janvier (année n) 185 180 ***************
Février 194 ***************
Mars 189 ***************
Avril 138 ***************
Mai 88 ***************
Juin 85
Juillet 110
Août 116
Septembre 115
Octobre 124
Novembre 137
Décembre 150
Janvier (année n+1) ***************
1- Compléter les calculs et donner une estimation du volume des ventes durant le mois de
janvier de l’année (n+1) :
 par lissage exponentiel de coefficient  = 0.33

 par moyenne mobile d’ordre h = 5
2- Expliquer pourquoi les deux estimations sont très proches ?
24
Leçon 4 : Méthodes de gestion de projets

Objectif
Comparer les deux méthodes de gestion de projets Gant et Pert.
Plan de leçon
- Notion de projet
- But de la gestion de projets
- Fonctions de la gestion de projets
- La méthode Gantt
- Flottement, jalonnement et chevauchement
- La méthode PERT
- Comparaison des 2 méthodes.
I. Notion de projet
Définition 1
Un projet un ensemble d’opérations qui doivent permettre d’atteindre un objectif clairement

défini. C’est un processus de production unique qui va mener de l’idée d’un investissement
industriel à sa réalisation et sa mise en service. Il comprend des phases d’études, de consultation,
de construction et d’installation. Un projet est souvent complexe et pluridisciplinaire. Il est
toujours soumis à des contraintes de coût et de délai.
Définition 2
Un projet est un regroupent d’acteurs et de ressources en vue de réaliser des objectifs identifiés
dans un délai et par des moyens prévus, en faisant appel ou non à des moyens extérieurs.
Exemples de projets
 création d’une entreprise

 construction d’un institut
 lancement d’un nouveau produit
 développement d’un logiciel
 organisation d’une manifestation
Le but de la gestion de projets est de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens
humains et matériels permettant de réaliser le projet dans les délais et au moindre coût.
25
II. fonctions de la gestion de projet
On peut distinguer 3 fonctions principales :
 Planification des différentes opérations à réaliser et des moyens à mettre en œuvre pour
réaliser le projet
 Exécution et suivi des différentes opérations du projet
 Contrôle par comparaison entre planification et réalisation et analyse des écarts, ce qui
peut entraîner certaines modifications dans la suite du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :
1. Définir le projet de manière bien précise

2. Désigner un responsable ou chef de projet auquel on rendra compte de l’avancement
du projet et qui prendra les décisions importantes
3. Découper le projet en un ensemble de tâches et préciser leur enchaînement dans le
temps et leurs durées approximatives
4. Analyser les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du
projet qu’on va être amené à modifier
5. Effectuer des contrôles périodiques pour s’assurer que le système ne dérive pas et
prendre les mesures qui s’imposent.
III. La méthode de Gantt
C’est une méthode très ancienne datant de 1918 et pourtant encore très répandue sous des formes
et sur des applications modernes. Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner
les différentes tâches d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction :
- des durées de chacune des tâches

- des contraintes d’antériorité existant entres les différentes tâches
- des délais à respecter
- des capacités de traitement ou de production.
III.1. Construction d’un diagramme Gantt
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation de 5 tâches d’un projet ayant les
caractéristiques suivantes :
Tâche Durée (jour) Tâches antérieures

A 3 /
B 6 A
C 4 B
D 7 A
E 5 D
Le diagramme de Gantt se présente sous forme d’un tableau quadrillé où :
- chaque colonne correspond à une unité de temps

- chaque ligne correspond à une opération ou une ressource
26
On définit une barre horizontale pour chaque tâche de longueur proportionnelle à sa durée et
dont la situation sur le graphe est fonction des liens avec les différentes tâches.
La figure suivante illustre le diagramme Gantt relatif à l’exemple précédent :
Temps(j)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâche
A
B
C
D
E
III.2. Méthode de construction d'un diagramme Gantt
 On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures
 On présente ensuite les tâches ayant pour tâches antérieures les tâches déjà présentées et
ainsi de suite …
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond pas donc à un système juste à temps.
IV. flottement, jalonnement et chevauchement
 Un flottement correspond à un temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont des
éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans
conséquence.
Dans l’exemple précédent, la tâche C possède un flottement de 2 jours.
 Avec les préoccupations juste à temps, on a aujourd’hui tendance à commencer les

opérations le plus tard possible de façon à respecter juste à temps les impératifs fixés par le
client.
 On procède alors à un jalonnement au plus tard.
 Pour raccourcir les délais de réalisation du projet, on peut utiliser la technique de

chevauchement qui consiste à :
- Démarrer une opération alors que la précédente n’est pas entièrement achevée
- Effectuer des opérations en parallèle.
27
Exemple
La société « scoot » désire fabriquer un prototype de scooter de neige. Le tableau suivant résume
les opérations nécessaires à la fabrication de ce prototype avec les antériorités et les durées
approximatives de chaque tâche.

A- Découpage des éléments de châssis 2 /
B- Assemblage du moteur 1 /
C- Montage châssis, moteur, cabine 1 E, B, H
D- Pose pare-brise, guidon, manette… 2 C
E- Perçage, soudure châssis 1 A
F- Vérification du fonctionnement 2 E, B, H
G- Essai du dameur 1 D, F
H- Préparation cabine et accessoires 3 /
1- La fabrication du prototype peut commencer le 3 octobre pour des raisons de

disponibilité de composants.
a- Construire le digramme de Gantt avec un jalonnement au plus tôt
b- Quelle est la date de fin du projet ?
c- Quelles sont les tâches qui présentent un flottement ?
2- En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype puisse être terminée le 10

octobre au soir.
a- Construire une nouvelle version du diagramme de Gantt avec un jalonnement au
plus tard
b- A quelle date doit démarrer le projet pour terminer le 10 octobre au soir ?
Correction
1- jalonnement au plus tôt
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
F
G
H
Date de fin du projet : le 09 octobre (à la fin de la journée)
Tâches avec flottement :
Tâche Durée du flottement

B 2j
F 1j
28
2- jalonnement au plus tard
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
F
G
H
Date de début : le 04 octobre
Remarques
1- Pour faire un jalonnement au plus tard :
 On commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de
successeur
 On positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs les tâches
qu’on vient de présenter
 et ainsi de suite jusqu’au tâches qui n’ont pas de prédécesseurs.
 Dans notre exemple, il suffit de commencer le 04 octobre au matin pour terminer la

réalisation du prototype le 10 octobre au soir.
2- En jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement des tâches le plus tard possible, on
n’a plus de flottement, donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de production fiable,
sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
Exercice 1
La société XYZ désire fabriquer 400 pièces d’un produit P. Ces pièces doivent subir des
opérations successives sur 4 postes de production :
 Le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure

1- L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous forme d’un diagramme Gantt et se

demande combien de temps il lui faut pour fabriquer les 400 pièces.
Quel est le temps nécessaire si l’entreprise adopte un jalonnement au plus tôt ?
2- L’entreprise trouve ce temps excessif et se propose d’effectuer un chevauchement en

découpant le lot en 4 lots de 100 pièces chacun.
Etablir le nouveau diagramme Gantt.
29
Quel est le temps nécessaire dans ce 2ème cas ?
Que peut-on conclure ?
Correction
1- jalonnement au plus tôt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1
P2
P3
P4
Temps nécessaire : 9 heures
2- Après chevauchement
1 2 3 4 5 6
1/4h
P1
P2
P3
P4
Temps nécessaire : 5 h 1/4
Conclusion
On a gagné presque la moitié du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400
pièces non pas en 4 mais en 8. On transfèrerait alors des lots de 50 pièces. On peut même aller, si
l'implantation le permet, jusqu'à un transfert pièces par pièce et on gagnerait encore beaucoup
plus de temps.
Exercice 2
Soit un projet composé des activités suivantes :
Activité Durée (jours) Activités pré-requises Nbre d’ouvriers nécessaires

A 3 / 3
B 5 / 2
C 4 A, B 5
D 3 A, B 7
E 5 D 3
F 6 C, E 6
1- Schématiser le diagramme de Gantt avec un jalonnement au plus tôt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
30
2- En déduire le diagramme des ressources correspondant
a. en abscisse : l’écoulement du temps

b. en ordonné : le nombre d’ouvriers nécessaires
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3- Sachant que l’entreprise peut disposer au maximum de 8 ouvriers en même temps, réajuster
votre diagramme Gantt de façon à terminer le projet en 19 jours sans allocation de nouvelles
ressources et sans effectuer d’heures supplémentaires.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
V. LA METHODE PERT
V.1. Présentation générale

PERT signifie Program and Evaluation Reviw Technic (technique d’élaboration et de contrôle de
projets). Cette méthode a été développée en 1958 sous l’impulsion de la marine américaine.
Celle-ci a en effet créé à cette époque une force de frappe nucléaire dont faisait partie le
programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :
- 250 fournisseurs
- 9000 sous-traitants
- 7 ans de réalisation prévue.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée de réalisation globale du projet de 7 à 4 ans.
Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les
différentes tâches d’un projet et à définir un chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des
opérations critiques c’est-à-dire sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la
durée de réalisation du projet.
31
Comme pour le Gantt, la réalisation nécessite tout d’abord de définir :
 le projet à réaliser
 les différentes opérations et les responsables de ces opérations
 les durées des opérations
 les liens entre ces différentes opérations.
V.2 Méthode de construction du graphe PERT
Un diagramme PERT est un réseau dont les nœuds représentent les activités du projet avec leurs
durées et dont les arcs représentent les liens de précédence entre les couples d'activités. De ce
fait, s'il y a une flèche qui part du nœud A vers le nœud B, cela implique que l'activité B ne peut
commencer qu'une fois l'activité A est entièrement achevée (Fig. 1).
A B
Fig.1. Lien entre deux tâches
Contrairement au Gantt, la longueur des flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de
proportionnalité par rapport au temps).
Exemple
Construire le graphe PERT relatif à un projet composé des tâches suivantes :
A 3 /
B 6 A
C 4 B
D 7 A
E 5 D
B C
6 4
Début Fin
A
0 0
3
D E
7 5
Fig.2. exemple de diagramme PERT
Remarques
1- Un PERT possède un seule tâche début et une seule tâche fin dont la durée est nulle
2- Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) se traduisent par
deux flèches qui partent d’un même nœud (c’est l’exemple des tâches B et D)
3- Deux tâches convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même tâche) se traduisent par
deux flèches qui se rencontrent au même nœud (c’est l’exemple des tâches C et E).
32
V.3 Recherche du chemin critique
Une fois le diagramme PERT relatif au projet établi, deux questions se posent :
1- Quelle est la durée de temps minimale nécessaire à l'accomplissement du projet ?

2- Quelles sont les tâches critiques qui nous permettent d'achever le projet en temps
minimal ?
En effet, l'ensemble des tâches critiques constitue un chemin ou un ensemble de chemins entre le
nœud initial et le nœud final appelé chemin critique.
II existe une procédure qui nous permet de déterminer ce chemin critique. Elle consiste à
marquer chaque nœud i dans le graphe par un couple (Si , Fi) représentant les dates au plus tôt de
début et de fin de la tâche :
Procédure Plus_Tôt
1- Marquer le nœud de début par le couple (S0 , F0) = (0 , 0)
2- Pour chaque nœud n dont tous les prédécesseurs sont marqués faire
 Calculer la date de début au plus tôt
Sn = Max[Fi]
i  P(n), ensemble des prédécesseurs de n
 Calculer la date de fin au plus tôt Fn = Sn + Dn
Dn : durée de la tâche n
 Marquer le nœud (Sn , Fn)
Application sur l'exemple
(3,9) (9,13)
B C (15,15)
(0,0) (0,3) 6 4
Fin
Début A
0 3 (3,10) (10,15) 0
D E
7 5
Conclusions
 La durée minimale du projet est de 15 jours

 Pour trouver le chemin critique, il suffit de relier les tâches qui ont conduit à cette
valeur.
Pour l'exemple, chemin critique = {Début, A, D, E, Fin}.
V.4 Dates au plus tard et marges libres
Une fois le chemin critique trouvé, deux autres questions se posent :
1- Quelle est la date de démarrage au plus tard de chaque activité qui n'affecte pas la
durée totale du projet ?
33
2- Quelle est la marge de temps tolérée pour chaque tâche ? c'est-à-dire, si on démarre
une tâche à sa date au plus tôt, de combien peut-on la prolonger sans affecter la durée
totale du projet ?
La réponse à ces deux questions passe par une deuxième procédure de marquage qui consiste à
associer à chaque nœud i dans le graphe un couple (S'i , F'i) représentant les dates au plus tard de
début et de fin de la tâche :
Procédure Plus_Tard
1- Marquer le nœud final (S’f , F’f) = (Sf , Ff)
2- Pour chaque nœud n dont tous les successeurs sont marqués faire
 Calculer la date de fin au plus tard
F’n = Min[S’i]
i  S(n), ensemble des successeurs de n
 Calculer S’n = F’n - Dn
Dn : durée de la tâche n
 Calculer la marge libre Ln = S’n – Sn (ou F’n - Fn)
 Marquer le nœud (S’n , F’n)
Application sur l’exemple

(3,9) (9,13)
B C
6 4 (15,15)
(0,0) (0,3)
(5,11) (11,15) Fin
Début A
0
0 3 (3,10) (10,15)
(0,0) D (15,15)
(0,3) E
7 5
(3,10) (10,15)
Remarque
Pour les tâches critiques, les dates au plus tôt et les dates au plus tard sont les mêmes (marge
libre = 0).
C’est à partir de cette propriété que les algorithmes automatiques déterminent le chemin
critique.
Conclusions
 Si la durée d’une tâche critique augmente de X périodes, la durée totale du projet

augmente également de X périodes ;
 La marge libre associée à une tâche peut être utilisée soit pour retarder sa date de
début, soit pour augmenter sa durée ou les deux ;
34
 Si un seul chemin critique existe, on peut réduire la durée totale du projet en réduisant
la durée d’une ou de plusieurs tâches critiques mais cette réduction est limitée par
l’apparition d’un nouveau chemin critique (voir exercice 1).
VI. Comparaison GANTT / PERT
L’inconvénient majeur des diagrammes GANTT, comparés aux diagrammes PERT, est qu’ils
n’offrent aucun moyen de détermination des tâches critiques dont le glissement constitue un
glissement du projet tout entier. Néanmoins, ils restent plus simples, plus faciles à construire et à
mettre à jour et facilitent énormément le suivi du projet.
En conclusion, les diagrammes GANTT sont préférables à utiliser dans les petits projet avec un
nombre réduit de tâches et des liens de précédence intuitivement évidentes. Les Diagrammes
PERT sont nécessaires pour les grands projets avec des relations de précédence complexes.
Exercice 1
Le tableau suivant présente les tâches relatives à un projet qui consiste à construire un entrepôt :
Activité Durée (jours) Activités pré-requises

A acceptation des plans 4 /
B préparation terrain 2 /
C commande matériaux 1 A
D creusage fondations 1 A, B
E commande portes, fenêtres 2 A
F livraisons matériaux 2 C
G Coulage fondations 2 D, F
H livraison portes, fenêtres 10 E
I pose des murs, du toit 4 G
J mise en place portes, fenêtres 1 H, I
1- Construire le réseau PERT relatif à ce projet

2- Calculer les dates au plus tôt et la durée totale du projet
3- Etablir le chemin critique
4- Calculer les marges libres des les tâches non critiques
5- Quelle sera la nouvelle durée du projet si on arrive à achever la tâche H en 6 jours
uniquement ?
Correction (0,4) (4,6) (6,16)
A
E H (16,17) (17,17)
2 10
4 J Fin
(4,6)
(0,0) (0,4) (6,16) 1 0
(4,5) (5,7)
Début C (16,17) (17,17)
0 1 F
2
(0,2) (7,8) (7,9) (9,13)
(0,0) (8,10)
B (4,5) G I
2 D 2 4
(7,9) 1 (10,12) (12,16)
(9,10)
35
Exercice 2
Les tâches nécessaires à la construction d’un bâtiment sont décrites dans le tableau ci-dessous :
Activité Durée (jours) Préalables
A Fondations 6 /
B Murs 10 A
C Plomberie intérieure 5 B
D Electricité 7 B
E Toit 6 B
F Plomberie extérieure 4 E
G Menuiserie 8 C, D
H Sols 4 G
I Peinture intérieure 5 G
J Finitions intérieures 6 H, I
K Peinture extérieure 9 F
L Finitions extérieures 2 K

2- Calculer les dates au plus tôt et les dates au plus tard
3- En déduire le chemin critique
4- Les tâches I (peinture intérieure) et K (peinture extérieure) doivent être disjointes étant donné
qu’elles sont effectuées par les mêmes ouvriers.
Comment résoudre cette disjonction ? La date de fin des travaux est-elle affectée ?
Exercice 3
Une entreprise décide de commercialiser un nouveau produit. La planification de ce lancement

fait apparaître les tâches décrites ci dessous :
Activité Durée (semaines) Préalables
A Sélection des équipements 1 /
B Choix de la méthode de production 2 A
C Procédures de contrôle de qualité 2 B
D Choix des matières premières 2 A
E Réception des équipements 7 A
F Commande des matières premières 1 D
G Réception des matières premières 3 F
H Essais de production 2 E, C et G
I Première fournitures aux magasins 6 H et K
J Conception du conditionnement 4 A
K Production du conditionnement 5 J
L Réunion des vendeurs 1 K
M Formation des vendeurs 1 L

2- Calculer les dates au plus tôt et les dates au plus tard
3- En déduire le chemin critique
4- L’entreprise voudrait réduire la durée totale d’exécution des travaux. Pour cela, il est possible
de réduire la durée des tâches E et K d’une ou deux semaines au prix d’un coût
supplémentaire de 10 000 Euro par semaine de réduction pour la tâche E et de 20 000 Euro
par semaine pour la tâche K. De combien peut-on réduire la durée totale des travaux et à quel
coût ?
36
Exercice 4
Une entreprise étudie le lancement d’un nouveau produit. Ce lancement nécessite la réalisation
de 10 tâches repérées par les lettres A à J et dont les caractéristiques dont décrites dans le tableau
suivant :
Activité Durée (semaines) Activités pré-requises

A 7 C et F
B 3 D, H et G
C 6 J
D 3 /
E 2 D
F 5 J et I
G 4 -
H 5 -
I 7 G et H
J 4 E et B

2- Calculer les dates au plus tôt, au plus tard et les marges libres
3- En déduire le(s) chemin(s) critique(s)
4- Le directeur commercial souhaite raccourcir la durée d’exécution du projet d’une
semaine. Les tâches sur lesquelles il est possible d’agir ainsi que les coûts correspondant
à la réduction de leur durée d’une semaine sont donnés au tableau suivant :
Coût induit par une
Tâche
semaine de réduction
C 10 000 Euro
F 15 000 Euro
B 5 000 Euro
I 6 000 Euro
Que suggérez-vous ?
Exercice 5
Soit un projet composé des activités suivantes :

Activité Durée (jours) Activités pré-requises
A 5 /
B 7 /
C 6 A
D 6 B
E 6 C, D
F 12 A
1- Schématiser le diagramme de Gantt de ce projet avec un jalonnement au plus tôt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E
F
37
2- Quelles sont les tâches qui présentent un flottement et de combien de jours ?
3- Schématiser le réseau PERT relatif à ce projet
4- Calculer les dates au plus tôt et les dates au plus tard (les dates au plus tôt seront mises en
dessus des tâches et les dates au plus tard en dessous)
5- En déduire le(s) chemin(s) critique(s)
6- Quelle sera la nouvelle durée du projet si on arrive à terminer la tâche F en 10 jours

uniquement ?
38
Leçon 5 : La gestion des stocks
Objectif
Comprendre les principales politiques et méthodes de gestion des stocks.
Plan de leçon
 Introduction
 Les politiques de gestion de stock
 Les coûts associés au stock
 La gestion par point de commande
 applications.
I. Introduction
Une production sans stock est quasi inconcevable vu les multiples fonctions que remplissent les
stocks. En effet, la constitution des stocks est nécessaire s’il y a :
1- Non coïncidence dans le temps et l’espace de la production et de la consommation :

le stock est indispensable dans ce cas car il est impossible de produire là et quand la
demande se manifeste. Les exemples classiques sont les jouets et les fournitures
scolaires pour la non coïncidence dans le temps et les supermarchés pour la non
coïncidence dans l’espace.
2- Incertitude sur le niveau de demande ou de prix : s’il y a incertitude sur la quantité

demandée, il faut constituer un stock de sécurité qui va faire face à une pointe de
demande. S’il y a incertitude sur le prix, il faut constituer un stock de spéculation. Par
exemple, les compagnies pétrolières achètent plus que nécessaire en pétrole brut lorsque
le prix de celui-ci est relativement bas.
3- Risque de problèmes en chaîne : il s’agit d’éviter qu’une panne à un poste ne se

répercute sur toute la chaîne : un retard d’exécution sur un poste précédent ou une grève
des transports n’arrêtera pas immédiatement l’ensemble du processus de production s’il
y a des stocks tampons.
4- Présence de coûts de lancement : dans ce cas, travailler par lots permet une économie
d’échelle sur les coûts de lancement mais, en revanche, provoque une augmentation des
coûts de possession du stock.
La gestion des stocks pose cependant de multiples problèmes : tenue d’inventaire, valorisation
du stock, définition des capacités de stockage et enfin, disponibilité satisfaisante du stock. Ce
dernier aspect nécessite la mise en place d’une politique appropriée.
39
II. Les politiques de gestion de stock
Les politiques de gestion de stock visent à répondre aux deux grandes questions :
1- Quand déclencher l’approvisionnement du stock ? La réponse à cette question est différente

suivant la politique de gestion adoptée :
 En gestion de stock par point de commande, l’approvisionnement du stock est

déclenché lorsqu’on observe que le stock descend en dessous d’un niveau s, le point
de commande ;
 En gestion calendaire (automatique), l’approvisionnement du stock est déclenché à

intervalles réguliers T, par exemple chaque début de semaine ;
 En gestion calendaire conditionnelle, l’approvisionnement du stock est déclenché à

intervalles réguliers T, mais uniquement lorsque l’on observe que le stock descend au
dessous d’un niveau s, le point de commande.
2- Combien commander ? La réponse à cette question dépend également du type de gestion de

stock appliquée :
 En cas de gestion de stock par point de commande, on commande une quantité fixe,
notée q et appelée quantité économique de commande. Sa détermination résulte d’un
calcul d’optimisation.
 En cas de gestion calendaire de stock, la quantité commandée est égale à la

différence entre le stock résiduel observé R et S, le niveau de recomplètement du
stock.
Exemple (gestion calendaire conditionnelle)
Soit un article A caractérisé par :
- point de commande s = 100

- niveau de recomplètement du stock S = 300
- le lancement des commandes se fait à chaque début de semaine
Semaine Niveau de stock Quantité à commander

1 120 Pas de commande
2 50 300 – 50 = 250
3 80 300 – 80 = 220
III. Les coûts associés aux stocks
Un stock est constitué pour satisfaire une demande future. En cas de demande aléatoire, il peut y
avoir non coïncidence entre la demande et le stock. Deux cas sont évidemment possibles :
 une demande supérieure au stock : on parle alors de rupture de stock ;

 une demande inférieure au stock : on parle alors de stock résiduel (sur-stockage).
40
Le critère de gestion généralement retenu en gestion des stocks est celui de la minimisation des
coûts. Ce coût dépend des 3 variables suivantes :
 Ir, la rupture moyenne, c’est-à-dire le nombre moyen de demandes non satisfaites au

cours d’une période auquel est associé un coût unitaire de rupture noté Cr ;
 Ip, le stock moyen possédé au cours d’une période auquel est associé un coût de
possession unitaire Cp ;
 Ic, le nombre moyen de commandes passées au cours d’une période auquel est associé
un coût de commande unitaire Cc.
La fonction de coût s’écrit en général comme une fonction de ces 3 variables d’état :
C = CrIr + CpIp + CCIC
III.1. les coûts de possession de stock
Les coûts de possession comprennent :
1. les coûts de détention de chaque article en stock durant une certaine période en
fonction des conditions financières d’acquisition et des éventuelles conditions de
reprise.
2. les coûts de stockage qui sont les dépenses de logistique de conservation du stock
(location de locaux, manutention, assurance, etc.).
Les conséquences d'un stock résiduel sont différentes selon que la rotation du stock est nulle ou
non nulle :
 On parle de stock à rotation nulle lorsque le stock résiduel est sans utilité pour l’entreprise.
Ceci se présente notamment :
- en cas d’obsolescence technique ou commerciale comme les vêtements de mode
- en cas où la consommation a un délai maximum : par exemple, les médicaments, les

journaux, les produits alimentaires, etc.
Dans ce cas, le coût de possession d’un article se calcule comme étant le coût d’acquisition d’un
article moins la valeur de récupération (solde).
Exemple : Un journal quotidien est acheté 0.9 Euro par le libraire, chaque numéro invendu est
repris à 0.75 Euro par le grossiste.
 Le coût de possession est de 0.9 – 0.75 = 0.15 Euro.
 On parle de stock à rotation non nulle lorsque le stock résiduel peut être vendu à une
période ultérieure. C’est l’exemple des stocks de fils et de certains tissus.
Dans ce cas, le coût de possession est lié à l’immobilisation du capital. En gelant la somme
d’argent correspondant au coût d’achat de l’article invendu, la société se prive du revenu d’un
placement financier qu’elle aurait pu réaliser. Ce coût est appelé coût d’opportunité. Le taux
d’opportunité est la rentabilité du meilleur investissement que l’entreprise aurait pu faire.
41
Exemple : Si le taux d’opportunité est de 6% l’an, un rouleau de tissu acheté 300 Euro et restant
au stock 6 mois coûte : 300  6%  6/12 = 9 Euro.
L’autre partie du coût de possession concerne les coûts de stockage. Ces coûts comprennent en
général des frais fixes tels que le coût de location d’entrepôts, ainsi que des frais variables tels
que le coût de manutention. Le coût unitaire de stockage que l’on prend en considération dans la
fonction objectif est le coût moyen de l’ensemble de ces frais.
III.2. les coûts de rupture
La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période. Les
conséquences de cette rupture sont différentes selon que la demande est interne ou externe.
 En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue (on parle de ventes
manquées) ou reportée (on parle de ventes différées).
Pour les ventes manquées, le coût de rupture est le manque à gagner qui correspond
généralement à la marge bénéficiaire sur cet article.
Exemple : Un journal acheté 0.90 Euro par le libraire et revendu 1.2 Euro a un coût de rupture
de 1.2 – 0.9 = 0.3 Euro.
 En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais de stock de

fabrication. Dans ce cas, la rupture entraîne un chômage technique des postes en aval. Le
coût de rupture correspond au coût financier du chômage technique.
III.3. les coûts de commande
A nouveau, il faut distinguer le cas d’une demande interne est celui d’une demande externe :
 en cas de stock de fabrication (demande interne), le coût de commande est le coût de

lancement de la production qui inclut entre autres le coût de réglage et de mise en marche
des machines. Normalement, ce coût est indépendant de la quantité fabriquée.
 En cas de stock d’approvisionnement (demande externe), le coût de commande est le

coût administratif de gestion de la commande : établissement d’un bordereau, contrôle de
la livraison, liquidation comptable, etc. Normalement, ce coût est également indépendant
de la quantité commandée.
IV. La gestion par point de commande
La gestion par point de commande se caractérise par :
 une quantité à commander fixe appelée quantité économique et notée q ;
 une périodicité de commande variable (lorsqu’on est en univers aléatoire) : on commande

lorsque le stock passe en dessous du point de commande noté s.
42
Deux cas de figure peuvent se présenter :
 la gestion en univers certain

Comme dans ce cas la demande est certaine, on commande avant rupture de stock et il n’y a
pas de coût de rupture. La variable de décision q (quantité économique) sera déterminée de
manière à minimiser le coût de gestion qui ne comprend que deux termes :
C(q) = CCIC (q) + CpIp (q)
 La gestion en univers incertain

Dans ce cas, le coût de rupture intervient également. Les variables de décision q (quantité
économique) et s (point de commande) seront déterminés de manière à minimiser le coût de
gestion qui comprend trois termes :
C(q,s) = CCIC (q,s) + CpIp (q) + CrIr(q,s)
IV.1. Détermination de la quantité économique de commande
Nous allons illustrer la détermination de la quantité économique de commande en univers certain

sur l’exemple suivant :
Un ustensile de cuisine est acheté par un supermarché au prix unitaire de 6 DT. Les ventes
annuelles que nous noterons D sont estimées à 2400 unités. Cette demande est considérée
comme uniforme sur l’année : c’est-à-dire qu’elle ne subit pas de variations saisonnières. Le
délai d’obtention de cet article du fournisseur est de 20 jours ouvrables.
Vu le caractère certain de la demande et du délai d’obtention, on peut éviter toute rupture

d’approvisionnement en passant les commandes à temps. Le coût de passation d’une commande
est de 60 DT quelque soit la quantité commandée.
On considère que l'année comporte 48 semaines de 6 jours ouvrables, soit 288 jours et que le
taux d’opportunité relatif à cet article est de 20%.
La question qui se pose est la suivante : Quelle est la quantité fixe q à commander
périodiquement pour que le coût annuel moyen soit minimum ?
 Le coût de possession annuel unitaire peut être calculé en tenant compte du taux
d’opportunité comme suit :
Cp = 6 * 20% = 1.2 DT.
 Chaque article non vendu et qui reste en stock pendant une année engendre pour
l'entreprise une perte de 1.2 DT.
 Pour minimiser le coût de possession, on passe les commandes de manière à ce que le stock
soit nul au moment où arrivent les nouveaux articles. Le stock varie entre q et 0 (fig. 1).
 Le stock moyen possédé vaut donc :

Ip = q / 2 (1)
43
Niveau de stock
q/2
0
Temps
Fig. 1 : Le stock moyen possédé
 Puisque la demande D est uniforme sur l’année, le nombre moyen de commandes à lancer
vaut :
D
I c (q )  (2)
q
D’où le coût de commande :
CcIc(q) = Cc * D/q
Le coût de gestion qui ne comprend que deux termes s'écrit:
C(q) = CpIp (q) + CCIC (q)
D'après (1) et (2),

q D
C (q)  C p  Cc
2 q
Il est facile de calculer l’optimum d’une telle fonction. Il suffit d’annuler sa dérivée première par
rapport à q :
1 D
C ' (q)  C p  Cc 2
2 q
D’où le point optimum :
2 DCc
q*  (Formule de Wilson)
Cp
Vérifions qu’il s’agit bien d’un minimum en calculant la dérivée seconde :
C’’(q) = 2Cc *D /q3 > 0
Application sur l'exemple
2  2400  60
La quantité économique vaut q*   489 .9  490
1.2
Examinons les conséquences de la politique optimale :
q * 490
 Le stock moyen détenu vaudra : I p (q*)    245 pièces
2 2
44
 Le nombre moyen annuel de commandes vaudra :

D 2400
Ic (q*)    4.898  5 commandes
q * 490
 De ces 2 quantités, on déduit le coût annuel optimal de gestion :
490 2400
C (q*)  C p I p (q*)  Cc I c (q*)  1.2   60  587.87 DT
2 490
Exercice
Montrer qu’au point optimum, les coûts de commande et de possession sont égaux.
Correction
D D DCc C p
Coût de commande : Cc I c (q*)  Cc  Cc 
q* 2 DCc 2
Cp
2 DCc
q* Cp DCc C p
Coût de possession : C p I p (q*)  C p  Cp 
2 2 2
IV.2. Détermination du point de commande
La question qui se pose maintenant est : quand commander ?
Comme le délai d’obtention est de 20 jours ouvrables, c’est à dire
20
L  0.069 année ,
288
La demande durant cette période s’élève à :
20
D  L  2400   166.67 articles
288
que l’on arrondi au point de commande
s = 167
Le commercial doit donc passer une commande dès qu’il voit qu’il reste 167 articles en stock de
manière à ce que le stock soit nul au moment de la livraison (fig. 2)
Niveau de stock
q* = 490
s = 167
0
L Temps
Fig. 2 : Le point de commande
45
En général, le point de commande est tel que :
S  D L
avec D : demande annuelle
L : délai d’obtention exprimé en année.
Exercice 1
Le rayon cristal d'un grand magasin vend chaque semaine 150 boîtes du modèle "Elite". Le coût
d'achat d'une boîte de verre est de 8 Dinars. Le coût associé à une commande est évalué à 30
Dinars. Le délai de livraison est de 2 semaines. Le coût de possession utilisé ne fait intervenir
qu'un coût d'opportunité évalué à 15%. On suppose que la demande est certaine et qu'il n'est pas
possible d'avoir de rupture de stock. On suppose également que l'année comporte 52 semaines et
que le magasin reste ouvert toute l'année.
a- Calculer la commande optimale

b- Quel est le nombre total de commandes à lancer par an ?
c- Déterminer le point de commande
d- Calculer le coût de gestion de stock correspondant à cette solution optimale.
Exercice 2
Un vitrier doit décider de la commande de verre plat 4 mm à passer auprès de son grossiste. La
demande pour le verre plat est supposée uniforme sur l'année. Il vend 200 m2 par an à un prix de
vente unitaire de 30 D par m2, lui-même l'achète auprès de son grossiste à 20 D par m2. Le délai
d'obtention est d'une semaine. Le coût de passation d'une commande est de 200 D, il est
indépendant de la quantité commandée. Le taux d'intérêt annuel est de 10%.
a- Quelle est la quantité optimale à commander régulièrement ?

b- À partir de quel niveau de stock faut-il passer une commande ?
46
Leçon 6 : La méthode MRP II

(Management des Ressources de Production)
Objectif
Maîtriser la planification et le suivi de la production par la méthode MRP.
Plan de leçon
- Introduction
- Schéma global de la méthode MRP II
- Principe d'Orlicky
- Calcul des besoins nets
- Stocks de sécurité
- Plan Industriel et Commercial
- Plan Directeur de Production
I. Introduction
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks, comme la méthode du point de commande,
ont toutes des inconvénients :
 Les articles sont généralement gérés indépendamment les uns des autres sans tenir
compte des liens de nomenclature ;
 Elles supposent implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se

répètera dans le futur ;
 Elles supposent que la demande est répartie uniformément sur toute l’année (absence de
saisonnalité).
Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux Etats Unis, un concept de la
gestion de production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
C’est la méthode MRP : Manufacturing Resource Planning que l’on peut traduire par
Management des Ressources de Production.
II. Schéma global de la méthode MRP II
MRP II permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme. C’est
également une méthode de simulation qui permet de répondre à la question générale : « que se
passera-t-il si ? »
D’autre part, elle constitue un outil de communication entre la fonction commerciale et la

fonction production.
47
Le schéma suivant illustre le principe général de la méthode MRP II :
Commandes des clients Prévisions des ventes
Niveau des stocks Plan Industriel et Niveau de main d’œuvre

Commercial (PIC)
Plan Directeur de
Production (PDP)
Stocks résiduels Calcul des besoins Nomenclature de

de fabrication fabrication
Ordres de Ordres
fabrication d’achat
Fig.1. Planification par la méthode MRP
Le PIC est établi conjointement par la direction générale, la fonction production et la fonction
commerciale à partir du carnet des commandes et des prévisions commerciales. L’entreprise doit
adapter son niveau de stocks et de main d’œuvre pour satisfaire la demande en terme de qualité
et de quantité.
Le PDP a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de satisfaire la demande finale. Il
établit également un échéancier de la production pour satisfaire le plan industriel et commercial.
Le PDP doit être validé pour constituer le point de départ pour le calcul des besoins en
composants.
III. Principe d’Orlicky
Les besoins exprimés sur les produits sont de deux sortes :
 Besoins indépendants
 Besoins dépendants
Les besoins indépendants, sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit typiquement des produits finis achetés par les
clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Il s’agit typiquement de
la matière première et des composants entrant dans la fabrication des produits vendus.
48
Chacun de ces deux types de besoins exige un traitement différent exprimé par le principe
d’Orlicky :
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés (Fig. 2)
Clients Constructeur
Carrosserie
Moteur
Voiture Boîte de vitesse
Roues
…
Besoins indépendants Calcul des Besoins dépendants
prévus besoins nets calculés
Fig.2. Besoins indépendants et besoins dépendants
Exercice
1. Dans une entreprise de confection, quels sont les articles qui ont un besoin indépendant et
quels sont les articles qui ont un besoin dépendant ?
2. Dans une entreprise textile, quels sont es articles qui peuvent avoir des besoins à la fois
dépendants et indépendants ?
IV. Calcul des besoins nets
L’objectif de ce calcul est de définir, à partir des besoins indépendants, l’ensemble des besoins
dépendants. Il fournit les approvisionnements et les lancements de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, dans les périodes à venir. Il vérifie en outre, la cohérence des dates
de livraison et les dates de besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le
temps.
Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en produits
finis (quantités et dates de livraison). C’est le programme directeur de production qui donne ces
informations et constitue, par conséquent, le point de départ du calcul des besoins nets.
Les données nécessaires au déroulement des calculs sont :
1- les nomenclatures donnant les constituants de chaque article fini ou semi-fini

2- les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou d’appro-
visionnement des articles achetés)
3- les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres fermes, c’est à dire figés
par le gestionnaire)
49
4- les règles de gestion comme la taille des lots et éventuellement la valeur d’un stock de
sécurité ou d’un taux de rebut.
Les résultats du calcul des besoins nets sont :
 des ordres proposés, c’est à dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des
approvisionnements prévisionnels
 des messages proposant au gestionnaire des actions particulières à mener (lancer,
avancer, reporter un ordre de fabrication) dans le but de la gestion de la production
prévue.
a- méthode de calcul des besoins
Pour chaque article, il s’agit d’établir un échéancier sous forme d’un tableau :
St = 200 L= D=
Article P 1 2 3 4 5
Besoins bruts
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 200
Ordres Fin
proposés Début
Message :
 En tête de tableau figurent :

- Le stock de départ (St) qui est le stock réel des articles au moment du calcul. Par
convention, c’est également le stock prévisionnel initial
- La taille de lot (L) précisant le groupement des articles d’un ordre ou la quantité
économique
- Le délai (D) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le délai
de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre les
dates début et fin d’un ordre.
 Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle

(généralement une semaine) ;
 Les lignes du tableau donnent successivement :

- Les besoins bruts (BB) qui proviennent du PDP (dans le cas de produits finis) ou
des besoins d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur (cas des
composants) ;
- Les ordres lancés (OL) ; c’est à dire ordres de fabrication en cours de production
ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée ;
- Le stock prévisionnel (SP) qui est le stock attendu après les transactions réalisées
au cours de la période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés
alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître :
SPn = SPn-1 + OLn + OPn - BBn
- Les ordres proposés qui sont des ordres suggérés par le système pour satisfaire les
besoins à la date de fin. La ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en
tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article.
50
 La dernière ligne, sous le tableau, contient les messages destinés au gestionnaire.
b- Exemple
Un produit fini PF est constitué de deux articles S. Chaque article S est fabriqué à partir de 0.5
Kg de l’article M (Fig. 3).
PF
x2
S
x 0,5 kg
M
Fig. 3. Nomenclature multi-niveaux de l’article PF
1- Calculer les besoins nets de l’article PF sachant que les besoins bruts provenant du plan
directeur de production figurent sur la première ligne du tableau suivant :
St = 300 L = 250 D=1

Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Ordres Fin 250 250 250
proposés Début 250 250 250
Message :
D’après la nomenclature, pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux
articles S. Il en résulte qu’en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres proposés pour PF (date début
en dernière ligne du tableau précédent) créent des besoins bruts de l’article S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2  250 = 500
2- Evaluer les besoins nets en article S
St = 150 L = 500 D=2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500
Ordres lancés 500
Ordres Fin 500 500
proposés Début 500 500
Message : Lancer un ordre de 500 unités dès la première semaine.
3- En déduire les besoins bruts puis calculer les besoins nets en article M
51
St = 300 L = 200 D=3
Article M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 250 250
Ordres lancés 200
Ordres Fin
proposés Début
Message :
Exercice 1
Soit la nomenclature arborescente d’un pantalon de modèle XYZ.
Pantalon
1,20 m 50 m 3
m Tissu Film Boutons
On a pu recueillir les données suivantes sur les composants :
Article Type Taille de lot Délai en semaine Stock actuel

Pantalon XYZ Fabriqué 50 1 600
Tissu Acheté 1000 m (1 rouleau) 2 5000 m
Fil Acheté 500 m (1 bobine) 1 5000 m
Bouton Acheté 100 2 1000
Le tableau suivant dénote les prévisions de ventes pour les 6 semaines à venir :
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

400 300 300 500 350 400
Compléter les 3 tableaux suivants qui permettent de faire le calcul des besoins pour les différents
articles selon la méthode MRP II.
St = L= D=
Pantalon XYZ 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts
Ordres lancés
Stocks prévisionnels
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
Tissu 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts
Ordres lancés
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
52
Fil 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
Bouton 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
Exercice 2 (1 composant / 2 composés)
Soit un composant P utilisé dans 2 produits finis PF1 et PF2 avec respectivement les coefficients
1 et 3.
PF 1 PF 2
1 3
P P
Compléter les 3 tableaux suivants permettant d’évaluer les besoins en produits finis PF1 et PF2
et en composant P pour les 5 périodes à venir.
St = 300 L = 250 D=1

Article PF1 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancées
Stocks prévisionnels … … … … … …
Ordres Fin … … …
proposés Début … … …
Message :
St = 150 L = 200 D=2

Article PF2 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 100
Ordres lancées
Ordres Fin …
proposés Début …
Message :
53
St = 300 L = 400 D=1
Composant P 1 2 3 4 5
Besoins bruts … … …
Ordres lancées
Ordres Fin … …
proposés Début … …
Message :
Exercice 3
Un industriel cherche à établir son planning de production pour les 4 premiers mois de l’année
d’un moteur M intervenant dans l’assemblage de 3 types de machines A, B et C.
Le Plan Directeur de Production prévoit la mise à disposition les six premiers mois de l’année
des quantités suivantes pour les 3 types de machines :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

A 3 1 2 1 7 3
B 1 3 1 5 4 2
C 2 4 1 5 6 0
B.Brut 6 8 4 11 17 5
Liv. Attendues 5
Stock 2
B. net
Le moteur doit être disponible un mois avant l’assemblage pour les machines A et B et au
moment de l’assemblage pour la machine C.
Le stock en début de janvier est de 2 moteurs M et on prévoit une livraison de 5 moteurs en

janvier.
Déterminer les besoins nets de moteurs M pour les 4 premiers mois de l’année.
St = L= D=
PF Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
A1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
54
St = L= D=
A2 Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
M1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
St = L= D=
M2 Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Besoins bruts
Ordres lancées
Ordres Fin
proposés Début
Message :
V. Stocks de sécurité
Une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de production peut se passer de stock de sécurité au
niveau des composants fabriqués et des sous-ensembles. Dans le cas de rebuts variables ou de
délais d’obtention incertains, un stock de sécurité devient nécessaire. Au niveau des calculs, un
ordre est lancé dès que le stock prévisionnel atteint le stock de sécurité. Une deuxième méthode
de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de procéder
comme précédemment.
Exemple
SS = 50 St = 300 L = 600 D=1

Article P 1 2 3 4 5
Besoins bruts 850 250 250
Ordres lancés
Ordres Fin 600 600
proposés Début 600 600
ère
Message : Lancer 600 P au début de la 1 période.
VI. Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
55
Nous venons de détailler le maillon inférieur de la planification, le calcul des besoins. Le PIC est
situé au plus haut niveau du Management des Ressources de Production. C’est l’élément de base
de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de la
production, des achats, … et la direction de l’entreprise.
L'objectif du PIC est de permettre un cadrage global de l’activité de production, établi par
famille de produits. Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de
l’entreprise : main d’œuvre, machines, approvisionnements longs, etc.
Le PIC permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une adéquation
entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.
VI.1 Etablissement du PIC
Le PIC est un contrat global entre le service production et le service commercial. La démarche
repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production. Ces prévisions qui portent sur
des familles plutôt que des produits et des périodes relativement longues doivent tenir compte
des possibilités réelles de production de l’entreprise.
L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le souhait du
service commercial de disposer d’un stock suffisamment abondant afin d’assurer un bon service
client, l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière et
enfin les possibilités de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la
demande et l’obligeant à lisser la charge.
Le document du PIC comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks. Chacun de ces
tableaux comporte, à gauche, une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et, à
droite une partie « futur » où ne figureront que des prévisions. En ce qui concerne le passé, des
indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel. Enfin, en bas et à droite figure
l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé (Fig. 4).
Famille : Unité: Date :
Ventes M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4
Prévisionnel
Réel
Ecart (Réel–Prév)
Ecart en %
Production M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prévisionnel
Réel
Ecart(Réel–Prév)
Ecart en %
Stock M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prévisionnel
Réel
Ecart(Réel–Prév)
% d’objectif
Objectif de stock :
Fig. 4. Echéancier du PIC
VI.2 Exemple de PIC
56
Les tableaux suivants illustrent l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du
2 avril. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des
deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent
d’être connues. Le nouveau stock réel est :
Smar = Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190
Les indicateurs de performance mis en place sont les suivants :

 Pour la vente : 510 – 500 = 10 soit 10/500 = 2%
 Pour la production : 490 – 510 = -20 soit -20/510 = -4%
 Pour le stock : 190 – 220 = -30 soit 190/250 = 76% de l’objectif.
Famille : A Unité: MD Date : 2 avril
Ventes Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août
Prévisionnel 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart en % 2% 2% 2%
Production Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août

Prévisionnel 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart en % -2% -2% -4%
Stock Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août

Prévisionnel 250 230 220 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -30
% d’objectif 92% 84% 76%
300
Objectif de stock : 250
200
L’examen des 3 mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions et que le
service commercial les a dépassées. Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette
prévue.
Pour les mois à venir, on constate que la réunion du PIC a décidé de produire un peu plus que le
volume des ventes prévisionnelles, l’objectif est de remonter rapidement le niveau de stock vers
l’objectif (en mois d’août).
VI.3 Calcul global de la charge au niveau du PIC

Pour que le management des ressources de production donne des résultats applicables au niveau
de l’exécution, il est fondamental que, dès le départ, le niveau du Plan Industriel et Commercial
soit réaliste par un équilibre entre charge et capacité. Si la charge dépasse la capacité de la
ressource considérée, trois solutions sont possibles :
 Augmenter la capacité
 Diminuer la charge
 Augmenter la capacité et diminuer la charge
57
En règle générale, une entreprise préfère augmenter la capacité car la charge correspond, en
principe, à une demande des clients.
En cas de surcharge, les actions seront par, exemple :
 heures supplémentaires
 emprunt de personnel à d’autres ateliers
 transfert d’activité sur d’autres ateliers
 embauche de personnel
 sous-traitance
 mise en place d’équipements le week-end
 achat d’équipements.
En cas de sous-charge, les actions seront :
 prêt de personnel à d’autres ateliers

 arrêt de contrat de travail temporaire
 limitation de la sous-traitance
 relance d’actions commerciales
 chômage technique.
L’horizon suffisamment grand doit permettre de déclencher ces mesures à temps, notamment
quand elles demandent une préparation ou une mise en place importante (délai de livraison de
grosses machines, formation de personnes embauchés, etc.).
Etant donné qu’une ressource peut être utilisée par plusieurs familles de produits, il faut établir
l’équilibre charge/capacité à partir de tous le PIC impliqués.
Exemple
Dans un atelier d’emboutissage sont traitées 4 familles de produits A, B, C, et D. Les ratios
suivants donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 10 MD par jour :
Famille Ratio
A 5
B 2
C 3
D 2
Sachant que le plan industriel pour les 4 familles est donné au tableau suivant :
PI (en MD/jour)
février mars avril mai juin
Famille A 200 180 210 230 200
Famille B 400 300 200 250 200
Famille C 400 400 500 600 500
Famille D 250 200 225 225 200
1- Calculer la charge exprimée en nombre de personnes nécessaires dans l’atelier durant les
mois à venir.
58
Charge (nombre de personnes)

février mars avril mai juin
Famille A 10 9 10.5 11,5 10
Famille B 8 6 4 5 4
Famille C 12 12 15 18 15
Famille D 5 4 4,5 4,5 4
Total 35 31 34 39 33
2- En réalité l’atelier dispose de 34 personnes, proposer des actions permettant d’établir un

équilibre entre charge et capacité durant les périodes à venir.
VII. Le Plan Directeur de Production (PDP)
Le Plan Directeur de Production est un élément fondamental du Management des Ressources de

Production. C’est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. C’est un contrat qui définit
de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. Il est donc
essentiel pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et la fonction
production car il va constituer le programme de référence pour la production. S’il est évident que
l’idéal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permettra
d’en tenir compte.
Les principales fonctions du PDP sont les suivantes :
 il dirige le calcul des besoins à travers les nomenclatures ;

 il concrétise le Plan Industriel puisqu’il traduit en produits finis réels chaque
famille du PIC ;
 il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux
prévisions ;
 il met à la disposition du service commercial les quantités disponibles à vendre de
chaque produit ;
 il permet de mesurer l’évolution du stock.
Alors que le PIC a des périodes de l’ordre d’un mois, le PDP a un échéancier dont la période est
généralement la semaine.
VII.1 L’échéancier du PDP
L’échéancier de chaque article fini géré au PDP se présente sous la forme d’un tableau :
SS = St = L= D= ZF =
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente
Commandes fermes
Disponible
prévisionnel
PDP (date de fin)
Disponible A Vendre
PDP (date de début)
Message : Ferme Libre = Prévisionnel
59
Comme l’échéancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux périodes successives
à partir de la période actuelle.
En tête du tableau figurent le stock de sécurité (SS) destiné à assurer un bon service client
malgré l’imprécision des prévisions commerciales, le stock de départ (St), la taille du lot (L), le
délai d’obtention (D) et la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en
deux zones. A l’intérieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par
le système informatique mais seulement par le gestionnaire du PDP alors qu’au-delà de ZF, des
ordres sont proposés comme dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est de stabiliser
le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité.
Les lignes du tableau donnent successivement :
 les prévisions de vente (PV)

 les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir
 le disponible prévisionnel (DP) qui est le stock réel auquel on retranche le stock de
sécurité. Tout passage à zéro signifie un besoin de recomplètement en produit.
 les ordres du PDP (fermes ou proposés)
 le Disponible À Vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles à vendre
sans modifier le PDP ;
 la ligne message qui alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le
moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute
modification est réservée au gestionnaire.
Exemple de PDP
Le tableau suivant donne un exemple de PDP :
SS = 5 St = 125 L = 100 D=1 ZF = 4

1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible A Vendre 70 78 100
PDP (date de début) 100 100
Message :
Remarques
1- Le DAV donne tous ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est à donner
en première période, puis chaque fois qu’il y a un ordre en PDP fin : ici en périodes 3
et 6.
2- Dans le même esprit que celui du PIC, pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le
valider, un calcul des charges globales doit être effectué en fonction des caractéristiques
des produits.
Exemple de synthèse
60
Le tableau suivant est la préparation du PIC de la famille de produits A à la date 2 mai. L’unité
choisie est la quantité. Les prévisions de vente des 10 mois prochains sont mentionnées. On
souhaite définir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra, pour cette
famille, d’atteindre au mois d’octobre le niveau normal de stock.
1- Compléter le tableau du PIC.
Famille : A Unité: quantité Date : 2 mai

Ventes Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct
Prévisionnel 7100 7300 7300 7300 7100 7100 7300 7300 7100
Réel 7400 7200 7400
Ecart +300 -100 +100
Ecart en % +4,2 -1,4 +1,4
Production Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct
Prévisionnel 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300
Réel 7000 7200 7200
Ecart -300 -100 -100
Ecart en % -4,1 -1,4 -1,4
Stock Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct
Prévisionnel 1400 800 800 600 800 1000 1000 1000 1200
Réel 800 800 600
Ecart -600 0 -200
% d’objectif 67 67 50
1400
Objectif de stock : 1200
1000
2- L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs.
Sachant que pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine, le
PIC est-il réaliste ?
De mai à octobre, l’atelier doit produire en moyenne 7300/4 = 1825 articles / semaine.
Ceci nécessite 1825/105 = 17.38 ouvriers.
 Le PIC est réaliste et peut être adopté.
La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc établir 3 PDP, un
pour chaque produit fini. Supposons que la période du PDP soit la semaine. Le gestionnaire
doit donc passer de la famille A au 4 produits finis et éclater le mois de mai en 4 semaines.
3- Le tableau suivant représente le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines (mai et

juin). Compléter ce tableau.
SS = 20 St = 170 L = 150 D=1 ZF = 4

18 19 20 21 22 23 24 25
61
Prévisions de vente 60 80 160 260 320 240 280 280

Commandes fermes 240 220 160 60 40
Disponible prévisionnel 150 300 0 130 110 90 110 130 0
PDP (date de fin) 450 450 300 300 300 300 150
Disponible A Vendre 160 290 240 300 260 300 150
PDP (date de début) 450 300 300 300 300 150
Message : Rendre ferme l’ordre de 300 A1 à lancer semaine 21.
62
Leçon 7 : Le Juste A Temps
Objectif
Connaître les concepts et le principe de base de la production en Juste A Temps.
Plan de leçon
- Introduction
- Comment améliorer la compétitivité ?
- Principe de base du Juste A Temps
- Comment diminuer les gaspillages ?
- Les changements de culture liés au Juste A Temps
- Les gains du Juste A Temps
- Conditions de réussite d'une conversion au Juste A Temps.
I. Introduction
Dans une économie de marché, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à
maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Pour cela, il existe deux solutions :
- gagner plus (difficile puisque le prix de vente est fixé par la concurrence)
- dépenser moins (toujours possible)
Le concept du juste à temps a été développé au début des années 50 par les entreprises japonaises
et principalement Toyota puis adopté par le monde industriel occidental au début des années 80.
L’objectif est d’acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on a besoin.
Dans une optique juste à temps, une nouvelle relation entre fournisseur et client doit être établie :
Fournisseur Client
 le client donne une information fiable

 le fournisseur assure la prestation demandée en terme de :
 Quantité : ni plus, ni moins

 Délai : ni trop tôt, ni trop tard
 Qualité : bonne à 100%.
Le but du JAT n’est pas simplement de réduire les stocks, c’est une philosophie de production
globale et qui est supportée par des méthodes et des techniques particulières (essentiellement le
Kanban).
II. Comment améliorer la compétitivité ?

Les principales causes de non compétitivité sont connues. Suivant les entreprises, elles
apparaissent de façon plus ou moins marquée :
- encombrement, désordre dans les ateliers
- mauvaises implantations, trajets trop longs
63
- durée de changement d’outil trop longue
- problèmes de qualité
- pannes et mauvaise fiabilité
- fournisseurs non fiables
- mauvaise formation du personnel
- etc.
Ces 7 causes sont souvent comparées à des obstacles au fond d’un canal qui empêchent toute
navigation (Fig. 1). La seule solution pour que le bateau (l’entreprise) continue à naviguer (à
produire) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks).
Implantation Formation
Stock Chgt outils Frs Qualité
Fiabilité Propreté
Fig. 1. Les causes principales de non compétitivité
La non compétitivité d’une entreprise se traduit souvent par les conséquences suivantes :
- stocks élevés
- délais excessifs
- retard dans les livraisons
- pièces manquantes
- manque de motivation chez le personnel
- gaspillage (temps, matières, locaux, équipements).
Un thermomètre pour mesurer l’importance du mal est constitué par le couple Stocks/Délais qui
est une conséquence directe des 7 causes fondamentales.
Pour aboutir à une meilleure compétitivité, une entreprise peut s’engager selon deux voies
parallèles et complémentaires :
 l’amélioration de sa productivité directe par des investissements lourds

 l’amélioration de ses structures en cherchant systématiquement à supprimer les coûts
supplémentaires et qui sont souvent cachés.
Les investissements lourds souvent orientés vers l’automatisation et les hautes technologies
pèsent sur la trésorerie et ne doivent intervenir que lorsque le processus de fabrication est
rationalisé et que les problèmes d’organisation sont résolus.
Au contraire, L’amélioration des structures demande souvent plus d’imagination et de

compétence que de finances, le rapport gain/coût est donc excellent.
64
III. Principe de base du JAT
Le juste à temps cherche à améliorer la compétitivité des entreprises en dépensant moins (ne
dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit).
Illustrons ce principe sur un exemple pris dans la vie de tous les jours.
« Un client pressé entre dans un café et demande un café bien serré. Le serveur qui n’a plus de
café disponible au comptoir va dans son arrière boutique, cherche un paquet de café et renverse
une boîte de sucre qui était mal rangée. Il revient au comptoir, fait le café mais laisse trop couler
l’eau. Le client mécontent demande un nouveau café plus serré. Le serveur énervé, manipule mal
sa machine déjà mal au point et casse un élément du percolateur. Après une réparation de
fortune, le serveur apporte le café mais oublie le sucre. Il est obligé d’aller chercher le sucre à
l’autre bout du comptoir. Lorsqu’il revient, le client pressé est déjà parti. »
Dans cette histoire, on constate que beaucoup d’argent a été gaspillé inutilement :
- la boîte de sucre qui est renversée faute d’un mauvais rangement

- de nombreux déplacements inutiles
- les problèmes de qualité suite à une mauvaise compréhension des attentes du client
- des problèmes de fiabilité de la machine.
L’objectif de l’approche juste à temps est de supprimer tous les gaspillages.
IV. Comment diminuer les gaspillages ?
IV. 1. Les 5 S
Les 5 S, qui sont les initiales de 5 termes japonais, ont pour objectif de systématiser les activités
de rangement, de mise en ordre et de nettoyage des lieux de travail :
 SEÏKETSU : propreté
 SEÏSO : nettoyage
 Créer un lieu de travail où il n’y a ni déchet ni saleté
 SEIRI : rangement
 Séparer puis éliminer les objets non nécessaires
 SEITON : mise en ordre
 Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatement disponibles au

moment voulu
 SHITSUKE : éducation morale
 Appliquer ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d’améliorer.
65
La figure suivante indique la démarche à suivre pour mettre en place la politique des 5 S. C’est la
traduction d’une affiche souvent rencontrée dans les usines japonaises :
SEÏKETSU : Propreté
SEÏSO : Nettoyage SEIRI : Rangement
SEITON : Mise en ordre
SHITSUKE : Education morale
Fig. 2. La compagne 5 S
Les 2 activités de SEÏSO et SEIRI conduisent à la mise en ordre du poste de travail qui est alors
plus fonctionnel. Le SEITON consiste à étudier le poste pour le rendre plus ergonomique et
placer les objets de telle sorte qu’ils soient immédiatement disponibles au moment voulu.
L’ensemble des activités SEIRI, SEÏSO, SEITON rentre dans le cadre du SEÏKETSU, la
propreté. Le maintien de cette « propreté » est assuré grâce au SHITSUKE –l’éducation morale-
qui a pour objectif l’application des décisions prises et l’amélioration continue.
IV. 2. Amélioration des temps de changement de série : méthode SMED
SMED signifie Single Minute Exchange of Die que l’on peut traduire par « changement d’outil
en moins de 10 minutes ».
Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il
est en effet difficile d’envisager une production qui aurait le chronogramme suivant :
Prod° Chgt de série Prod° Chgt de série Prod° Chgt série
La méthode SMED, inventée par Shigeo Shingo, distingue dans un changement de série deux
types d’opérations :
 des opérations internes (I.E.D : Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées
que lorsque la machine est à l’arrêt ;
 des opérations externes (O.E.D : Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être
effectuées pendant le fonctionnement de la machine.
Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut suivre la démarche suivante :
1- Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (I.E.D)
et externes (O.E.D). Les opérations externes doivent être exécutées en dehors des temps
de changement de série.
66
Cette simple distinction permet une réduction du temps de l’ordre de 30% sans apporter au
procédés de modifications importantes. En effet, il n’est pas rare que l’opérateur cherche un
outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée.
2- Transformer, si possible, certains I.E.D en O.E.D

3- Adopter une standardisation des fonctions afin de minimiser les réglages sur les machines
4- Adopter une bonne synchronisation des tâches.
Actuellement, on se dirige vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à
réaliser des temps de changement nuls sans intervention.
IV. 3. Suppression des aléas
Les aléas sont principalement dus aux pannes des machines et aux problèmes de non qualité.
Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut prévoir une panne
éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la
production en aval en cas d’arrêt de la machine.
De même, lorsqu’une production possède un taux de rebut, les ordres de fabrication tiennent
compte de celui-ci et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.
Le problème des pannes de machines augmente avec la sophistication des matériels utilisés. En
effet, l’artisan n’utilisant que quelques outillages à main est relativement peu concerné par le
problème des pannes. Par contre, une chaîne d’assemblage d’automobiles, constituée de
plusieurs robots pose souvent de gros problèmes de fiabilité.
En effet, même si le taux de fonctionnement de chaque robot est voisin de 95%, le taux de
fonctionnement d’une chaîne constituée de 5 robots en série est d’environ :
95% × 95% × 95% × 95% × 95% = 77%
La fiabilité des machines peut être améliorée par la mise en place d’une politique de maintenance
curative et préventive adéquate. De plus, une action de maintenance ne peut se faire sans une
implication de l’opérateur qui devra :
 effectuer les opérations simples de maintenance

 assurer la propreté de la machine
 se tenir « responsable » du bon fonctionnement de la machine.
Une démarche juste à temps doit s’accompagner d’une démarche qualité qui permettra de :
- fidéliser une partie de la clientèle

- réduire les stocks
- diminuer les coûts de production
- réduire les coûts de garantie et de service après vente
- etc.
67
IV. 4. Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants
L’entreprise doit créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en
échange garantir une qualité sur les produits fournis et respecter les délais de livraison.
En plus, si le donneur d’ordre permet au sous-traitant d’accéder à ses prévisions de ventes, ce

dernier peut mieux ajuster ses plannings de production.
V. Les changements de culture liés au juste à temps
Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont véritablement pris conscience de la richesse

représentée par le capital humain. Le principal atout, l’élément déterminant de la réussite, c’est
l’homme.
Par ailleurs, la plupart des outils développés dans le cadre du juste-à-temps nécessitent
autonomie, flexibilité, formation, motivation, polyvalence, mobilité et efficacité du groupe de
travail. Ces idées forment le fondement de la culture d’entreprise japonaise.
La réussite d’une démarche juste-à-temps nécessite la participation active de chacun, il faut créer
dans l’entreprise un climat social qui incite à cela par :
 la communication
 la formation
 la motivation, le personnel doit être impliqué et s’engager dans les projets de
l’entreprise. Le juste-à-temps est parfois appelé « management motivationnel ».
Concrètement, le changement de culture passe par la recherche constante de méthodes pour

améliorer la communication, la formation et la motivation. Cela se traduit souvent par :
- l’amélioration des conditions de travail à tous les points de vue

- le soutient permanent et la reconnaissance des efforts de chacun
- la formation des personnes de l’encadrement au rôle d’animateurs pour maintenir un
esprit Kaisen (processus continu d’améliorations) permanent
- l’introduction d’une discipline de travail dans l’entreprise. La compagne des 5 S est un
bon exemple à ce sujet
- la prise en considération des éléments économiques pour savoir jusqu’où on peut et on
doit aller
- etc.
VI. Les gains du juste à temps
La conversion au juste à temps transforme l’entreprise ; Cette dernière modifie son organisation,
son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et les relations avec ses
clients et fournisseurs en améliorant les implantations, diminuant les temps de changement
d’outils, réduisant les aléas et en établissant des relations plus étroites avec les principaux
fournisseurs.
Des études ont montré que les gains sont nombreux :
 75 à 95% de réduction des délais et des stocks

 15 à 25% d’accroissement de la productivité globale
68
 25 à 50% de réduction de la surface utilisée

 75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents
 75 à 90% de diminution du nombre de défauts.
Ces résultats peuvent être atteints après 2 ou 3 années de la mise en place si elle est effectuée
avec rigueur et détermination.
L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits peut représenter de
10 à 25% de réduction de ce prix lorsque l’entreprise est réellement convertie au JAT.
VII. Conditions de réussite d’une conversion au Juste A Temps
1- Eliminer le stockage de produits finis ou intermédiaires

2- Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir réponde
aux demandes de la clientèle
3- Fabriquer des petites quantités ce qui exige une minimisation des temps de changement
de série (méthode SMED).
4- Avoir une bonne fiabilité des équipements (maintenance préventive)
5- Maîtriser la qualité de la production
6- Acheter des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la
production.
7- Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et de comprendre les
nouveaux objectifs de l’entreprise.
69
Leçon 8 : La méthode Kanban
Objectif
Comprendre le fonctionnement d’un système Kanban.
Plan de leçon
- Introduction
- Description d’un système Kanban
- Gestion des priorités en Kanban
- Système Kanban à deux boucles
- Détermination du nombre de Kanban.
I. Introduction
« Kanban » est un mot japonais qui signifie étiquette ou enseigne.
La méthode Kanban quant à elle, fonde tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes.
Elle a été développée par M. Ohno et adopté dès 1958 dans certaines lignes de production de
l’entreprise Toyota.
A cette époque là, M. Ohno a constaté que les entreprises ont tendance à faire de la
surproduction et s’est mis à chercher le moyen qui permet de produire :
 le produit demandé et pas un autre ;

 au moment où il est demandé (ni avant, ni après) ;
 dans la quantité demandée (ni plus, ni moins).
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que
ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce que lui est
demandé par son propre poste aval et ainsi de suite…Le poste le plus en aval ne doit produire
que pour répondre à la demande des clients.
Il fallait donc trouver un système d’information qui transmet rapidement les besoins de l’aval
vers l’amont.
Kanban est avant tout un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de
l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale, comme la
planification par exemple.
II. Description d’un système Kanban
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des
autres et où le flux de production circule de gauche à droite. La méthode Kanban consiste à
superposer aux flux physique des produits, un flux inverse d’informations (Fig. 1).
70
Flux physique Flux physique

Poste 1 Poste 2 Poste 3
Flux des Kanbans Flux des Kanbans
Fig.1. Flux physique et flux d’information
Dans le détail, si l’on observe que ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on
peut illustrer la situation par la figure suivante :
Poste 1 Poste 2
K K K K
Fig. 2. Circulation des étiquettes Kanban
 Le poste N°2 consomme les pièces usinées par le poste N°1. Chaque fois qu’il utilise un
conteneur, il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il revoie au poste N°1.
Cette étiquette constitue pour le poste N°1 un ordre de fabrication d’un conteneur de
pièces.
 Quand le poste N°1 a terminé la fabrication du conteneur, il attache à celui-ci le Kanban. Le

conteneur est alors acheminé vers le poste N°2.
 Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanbans (donc de conteneurs).
Les Kanbans sont donc :
- soit attachés à des conteneurs en attente d’utilisation devant le poste N°2 ;

- soit sur un planning à Kanban au poste N°1 en attente d’usinage de pièces.
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste N°1, cela signifie que tous les Kanban sont
attachés à des conteneurs en attente de consommation devant le poste N°2 qui est donc bien
approvisionné.
La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple :
Produire tant qu’il y a des étiquettes Kanban sur le planning du poste.
Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on
fonctionne en flux tirés.
71
Remarques
1- Un Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. De ce fait, les

informations suivantes doivent être indiquées sur chaque Kanban :
 la référence de la pièce fabriquée

 la capacité du conteneur, donc la quantité à produire
 la référence du poste amont fournisseur
 la référence du poste aval client.
2- Le nombre d’étiquettes en circulation entre deux postes fixe les stocks d’en-cours de
fabrication : en effet, le volume des en-cours, c’est-à-dire le nombre de conteneurs entre
les postes, est inférieur ou égal au nombre d’étiquettes en circulation.
En général, si entre deux postes circulent N kanbans et si chaque conteneur peut contenir K
pièces et si à l'instant t, n kanbans sont en attente sur le planning du poste amont,
 Stock intermédiaire = (N – n) * K
3- En observant son planning d’étiquettes en attente, le responsable du poste amont peut

choisir ses priorités de fabrication d’après les besoins des différents postes qu’il fournit.
III. Gestion des priorités en Kanban

Un poste amont fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les
postes avals clients. En général, le poste ne doit pas fabriquer plus de 10 produits car au delà,
cela devient ingérable.
Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de son ou de ses clients,
il devra gérer correctement ses priorités.
Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
 Référence A : 8 Kanbans en circulation ;
 Référence B : 5 Kanbans en circulation ;
 Référence C : 3 Kanbans en circulation.
Cas N°1 : il n’y a aucun Kanban sur le planning ; l’opérateur du poste ne doit donc pas produire.
Cas N°2 : le planning a la physionomie de la figure suivante :
█ █ █
█ █ █
█ █ █
Produit A Produit B Produit C
Fig. 3. Planning sans priorité
72
 Pour le produit A, on a 8 Kanbans en circulation dont 3 sont sur le planning, il y a donc 5

conteneurs de pièces A stockés
 Pour le produit B, on a 5-3 = 2 conteneurs stockés
 Pour le produit C, on 3-3 = 0 conteneurs stockés
 Il est don urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un conteneur de pièces et on
choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible.
Cette démarche n’est possible que si les temps de changement de série sur le poste fournisseur
très court. Sinon, les temps de réglage vont terriblement perturber la production, on ne produira
plus des pièces mais des réglages !. Si le temps de réglage est important, on choisira de produire
par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera évidemment des problèmes de
réactivité, mais permettra de rentabiliser les réglages.
IV. Système Kanban à deux boucles

Dans le cas où deux postes sont physiquement éloignés (cas d’ateliers différents par exemple), il
est nécessaire d’effectuer une opération supplémentaire de transport des conteneurs. Pour
l’opération de transport, on utilise un Kanban de transfert qui vient compléter le Kanban de
production (Fig. 3).
Poste 1 (amont) Magasin intermédiaire Poste 2 (aval)
P P
P P T
P P
P T
P : Kanban de production T : Kanban de transfert

Fig. 4. Système Kanban à deux boucles
Ce système à double étiquetage appelé système Kanban à deux boucles fonctionne selon le
principe suivant :
 Lorsque le poste aval entame un conteneur de pièces, il détache l’étiquette de transfert

qui est remise au manutentionnaire qui va chercher un nouveau conteneur plein dans le
magasin intermédiaire ;
 Quand le manutentionnaire sort le conteneur du magasin, il détache l’étiquette de
production et la remplace par une étiquette de transfert ;
 L’étiquette de production détachée est renvoyée vers le planning du poste amont ;
 Les étiquettes de production sont alors placées sur les conteneurs sortant de la
production du poste amont.
73
V. Détermination du nombre d’étiquettes

Un problème fondamental consiste à déterminer le nombre d’étiquettes à mettre en circulation.
Ce nombre doit, en effet, résulter d’un compromis entre :
 Un nombre pas trop élevé, sinon on génère des stocks intermédiaires
 Un nombre pas trop faible, sinon le poste aval risque de tomber en rupture.
Les données du problème sont les suivantes :

 Cu, la consommation du poste aval en unités par minute
 Qe, la taille économique des lots fabriqués en amont
 K, la capacité du conteneur
 Tr, le délai de réaction du système lorsque le stock atteint le seuil de lancement
d’une production. Ce délai de réaction comprend :
- le retour du ticket d’alerte vers l’amont,
- l’attente au planning amont,
- le réglage de la machine amont,
- la production du premier conteneur,
- la transport du conteneur jusqu’au poste aval.
Le principe utilisé pour déterminer le nombre d’étiquettes est le suivant : Le nombre de

conteneurs dans la boucle correspond au strict minimum pour que le système fonctionne
sans rupture pour le poste aval.
Exemple
Soit D = 2000 pièces, la demande moyenne du poste aval par journée de 8 heures de travail. On
en déduit la consommation en unités par minute :
2000
Cu   4,1667
8  60
Soit K = 100 pièces, la capacité d’un conteneur plein. Soit Tr, temps de réaction qui résulte d’un
temps de retour du ticket de 30 minutes (le ramassage des tickets s’effectue toutes les heures,
donc un temps moyen d’une demi-heure), d’une attente moyenne de 10 minutes au planning du
poste amont , d’un réglage de la machine de 10 minutes, d’un temps de production de 0,1 minute
par pièce (donc 10 minutes pour 100 pièces), d’un temps de transport de l’amont vers l’aval de
35 minutes :
Tr = 30 + 10 + 10 + 10 + 35 = 95 mn
Pendant le temps de réaction, la consommation du poste aval est de :
TrCu = 95  4,1667 = 395,83
Il en résultera qu’il faut au moins 4 étiquettes en permanence dans le système :
Tr C u
N  3,96
K
74
Si l’on veut prendre une marge de sécurité de  = 10 %
(1   )Tr Cu 1,1  395,86

N   4,3541
K 100
Il faudra donc au moins 5 étiquettes en permanence dans le système.
Supposons maintenant que le temps de lancement en fabrication justifie une production par lot
(cette taille économique est déterminée en arbitrant entre le coût de lancement et le coût de
possession) au poste amont de taille optimale :
Qe = 600 pièces
C’est-à-dire 6 conteneurs (Qe/K). Il faudra donc attendre d’avoir 6 étiquettes accrochées au

planning du poste amont avant d’effectuer un lancement de production. Il faudra donc ajouter
ces 6 conteneurs au 5 précédents.
Le nombre de conteneurs dans la boucle correspond en général à :
(1   )Cu Tr  Qe
N
K
Le résultat est arrondi à l’entier supérieur. Ce qui donne dans notre cas :
435  600
N  10.35 c’est-à-dire 11 conteneurs de 100 pièces.
100
Exercice
Un atelier de fabrication de sous-ensembles approvisionne la chaîne de montage de petits articles

électroménagers située dans un bâtiment proche. La régularité de la production incite la direction
à mettre en place un système d’appel par l’aval entres ces deux postes. Les caractéristiques de la
production sont les suivantes :
- l’atelier fonctionne 8 heures par jour

- la chaîne consomme 2000 sous-ensembles par jour
- il faut 1 heure pour régler la machine de l’atelier et 5 secondes pour produire une
pièce
- la taille économique des lots en amont s’élève à 500 pièces
- la capacité des conteneurs est de 250 pièces
- la manutention d’un conteneur d’un poste à l’autre nécessite 10 minutes
- le ramassage des tickets s’effectue lors de l’approvisionnement de la chaîne c’est-à-
dire toutes les heures
- le temps d’attente moyen au planning amont est estimé à 30 minutes.
On retiendra pour l’ensemble des calculs un coefficient de sécurité de 20%.
1- vérifier l’équilibre entre la charge et la capacité

2- déterminer le nombre de tickets à mettre en circulation dans la boucle
3- on décide maintenant de réduire la taille des séries de fabrication de 500 à 250.
- calculer le nombre de lancements à réaliser par jour

- quels sont les nouveaux paramètres du système ?
75
Leçon 9 : Mise en place d’un système de GPAO
Leçon 9 : Mise en place d’un système de

GPAO
Objectif
Connaître la démarche à suivre pour réussir un projet de GPAO.
Plan de leçon
- Apport de l'informatique à la gestion de production
- Domaines d'application de l'informatique en gestion de production
- Fonctions d'un logiciel de GPAO
- La démarche d'un projet de GPAO
- Les clés de la réussite
- Les avantages d'un système de GPAO
- Exemples de logiciels de GPAO.
I. Apports de l’informatique à la Gestion de Production
L’ordinateur a trois fonctions essentielles qui peuvent être utilisées en gestion de production :
 effectuer des calculs rapidement et sans erreur ; c’est le cas du calcul des besoins nets ou
des prévisions commerciales ;
 stocker de nombreuses données de façon fiable et pratique ; c’est le cas des données
techniques ;
 gérer la circulation des informations, notamment par l’intermédiaire des réseaux ; c’est le
cas des déclarations de production, des mouvements de stocks, des ordres de fabrication, des
ordres d'achat, etc.
L’ordinateur constitue donc un outil précieux d’aide à la décision. Mais il faut bien avoir à
l’esprit qu’il exige une rigueur sans faille. L’informatisation ne résout pas les problèmes
existants : il faut mettre en évidence les dysfonctionnements et les corriger avant d’informatiser.
La mise en place ou la réorganisation de la gestion de production d’une entreprise implique une

démarche complète de projet et ne peut être réduite à la simple mise en place d’un progiciel.
II. Domaines d’application de l’informatique dans le Gestion de Production
Au sein de l’entreprise, l’informatique intervient essentiellement dans :
 la gestion des matières, c’est à dire l’approvisionnement, la gestion des différents stocks et
des en-cours, la distribution vers les clients ;
76
 la gestion des moyens de production, notamment les machines et la main-d’œuvre pour

lesquelles il faut adapter charges et capacités ;
 la gestion administrative de la production, en établissant une planification puis un pilotage

de l’exécution tout en renseignant les autres fonctions de l’entreprise (commercial,
comptabilité, bureau de méthodes, etc.).
Etant donné que la gestion de production est une fonction transversale en étroite interaction avec
les autres fonctions de l’entreprise, ce qui est de plus en plus nécessaire dans l’esprit du juste à
temps, le besoin de communication efficace est fondamental. La réponse à ce besoin exige la
mise en place d’un système d’information intégré (CIM : Computer Integrated Management)
organisé autour d’une base de données accessible à tous les intervenants à travers un réseau local
ou un Intranet (réseau local qui utilise la technologie et les protocoles d'Internet) (Fig. 1).
BD

  
Fig. 1. Réseau local avec une base de données partagée
Le besoin de communication se manifeste également avec les partenaires externes de l’entreprise

(clients, fournisseurs, donneurs d’ordre, sous-traitants, etc.). En effet, dans un but de
compétitivité et pour réduire les délais et les cycles, l’échange de données entres ses partenaires
doit être rapide et fiable donc informatisé (EDI). Le réseau Internet peut constituer un support
adéquat pour le transfert de ces données.
Une autre solution consiste à étendre l’Intranet de l’entreprise pour permettre les échanges avec
les autres partenaires. On forme ainsi un Extranet.
III. Fonctions d’un logiciel de GPAO
Les progiciels de GPAO sont nombreux, ils permettent tous d’assurer les fonctions suivantes :
 La gestion de la base de données technique ;

 la prévision de la demande ;
 la planification de la production (PIC et PDP) et calcul des charges globales ;
 le calcul des besoins en composants et matières premières conduisant à une proposition
d’ordres de fabrication et d’ordres d’achat ;
 la gestion des ateliers comportant l’ordonnancement, le lancement et le suivi de la
production ;
 le calcul des coûts de revient prévisionnels et réels ;
 etc.
Certains progiciels incorporent des modules juste-à-temps par l’édition par exemple d’étiquettes
Kanban.
D’autres progiciels incorporent des outils de simulation de flux physiques et information

permettant de créer un modèle aidant ainsi à une meilleure conception de l’implantation des
ateliers.
77
Le meilleur progiciel est celui qui :
1- répond aux besoins exacts de l’entreprise

2- offre un degré important de simplicité et de flexibilité
3- présente le meilleur rapport prix/qualité.
IV. La démarche de projet GPAO
A partir de la prise de décision de la direction, le projet de GPAO se déroule schématiquement

en quatre phases :
IV.1. le diagnostic
L’analyse critique du système de production, des flux physiques et d’information aboutit à la

modélisation du système pour mettre en évidence les dysfonctionnements.
Cette analyse repose sur la description structurée des différents centres de décision et des
procédures de circulation de l’information. On peut utiliser des méthodes de modélisation du
système d’information comme :
 MERISE, méthode créée sur la demande du ministère de l’industrie française en 1976 et qui
est destinée à l’analyse et la conception des systèmes d’information selon deux aspects :
données et traitements ;
 SADT (Structured Analysis and Design Technic), crée en 1976 aux Etats-Unis et qui permet
une description fonctionnelle des systèmes complexes.
 UML (Unified Modeling Langage).
IV.2. la synthèse de l’existant et les mesures correctives
La synthèse de l’étude sur l’existant doit s’attacher à faire apparaître les dysfonctionnements
systématiques qui engendrent des perturbations sur le système de production, à la fois dans le
système physique et surtout dans l’organisation du système d’information qui le supporte . On
met ainsi en évidence des situations critiques qui sont souvent à l’origine de conflits entre
services.
IV.3. le choix du progiciel
La première question qui se pose à ce niveau est la suivante : est-il préférable de développer ou
de faire développer un logiciel spécifique qui sera ”bien” adapté à l’entreprise ou bien utiliser un
progiciel standard à priori moins proche de l’entreprise concernée ?
Un logiciel spécifique sera plus lent à mettre en œuvre, car il faut le développer avant de
l’implanter. Son coût sera également plus élevé qu’un logiciel développé pour un ensemble
d’entreprises. Inversement, un logiciel standard peut être incomplet, compliqué ou non
paramétrable pour l’adapter aux besoins réels de l’entreprise.
De plus, le logiciel standard doit être compatible avec l’environnement informatique de

l’entreprise (matériel, système d’exploitation, interface avec d’autres logiciels en place, etc.).
Certains progiciels peuvent être éliminés à cause de leur coût jugé excessif pour l’entreprise.
78
La démarche suivante peut aider à faire le bon choix du progiciel :
1- Connaître les méthodes de gestion de production, notamment MRP, Kanban, Gantt, Pert,
méthodes de prévision, etc.
2- Faire une recherche documentaire sur les logiciels existants, leurs fonctions, leurs coûts,
leur diffusion, etc.
3- Etablir un cahier des charges précis et lancer l’appel d’offres
4- Faire une première sélection de 4 ou 5 offres candidats qui seront étudiés de manière
approfondie avant de faire le choix final. Des jeux de tests sur des données réels de
l’entreprise permettront de décider lequel est le mieux adapté.
5- S’aider si nécessaire d’un expert dans le domaine de la gestion de la production ou de
l’informatique à condition qu’il soit objectif et n’essaie pas d’imposer une solution
particulière.
IV.4. mise en place du système
La mise en place doit être progressive et comprend plusieurs étapes :
 Installation du logiciel sur le(s) ordinateur(s) de l’entreprise ;

 Préparation et saisie des données techniques ;
 Formation du personnel ;
 Essais du logiciel pour une période en parallèle avec l’ancien système;
 Exploitation et généralisation de la mise en place du projet à l’ensemble de l’entreprise.
V. Les clés de la réussite
 l’ordinateur est un outil formidable mais ce n’est pas lui qui résout les problèmes de fond.
Il faut donc détecter et corriger les dysfonctionnements avant d’informatiser ;
 la formation et la motivation du personnel sont capitales pour la réussite du projet de
GPAO ;
 les données techniques doivent être fiables et régulièrement mises à jour.
VI. Les avantages d’un système de GPAO
 l’amélioration du service client ;

 l’augmentation de la productivité (fiabilité et réalisme) ;
 la réduction des coûts d’achat due à la fiabilité des prévisions ;
 une réduction des coûts de non qualité car la réactivité sera améliorée ;
 la suppression de l’inventaire physique annuel pour le remplacer par des inventaires
tournants.
 etc.
VII. Exemples de logiciels de GPAO
 Logiciels à usage général
79
- Prélude Production
- Prodstar
- GPAO Solune
- ProGP
- EquaPro
- Copilote
 Logiciels spécifiques au domaine de la confection
- SUITEX-PRO (CETTEX)
- PROPLUS
- ORLY
- EDI-APPRO
- PRO 2000.
80
Leçon 10 : La gestion des données techniques
Leçon 10 : La gestion des données

techniques
Objectif
Analyser les principales données techniques nécessaires à la gestion de la production.
Plan de leçon
- Introduction
- Cycle de vie d'un produit
- Les données techniques
- Les articles
- Les postes de charge
- Les gammes
- Autres données techniques
- Qualité des données techniques.
I. introduction
La gestion de production est une fonction transversale en perpétuelle communication avec les
autres fonctions de l'entreprise. Cette communication s'établit à travers les relations directes entre
les individus, mais aussi au moyen d'informations et documents qui supportent les données
techniques.
II. Cycle de vie d'un produit (fig. 1)
Si nous suivons chronologiquement l'histoire d'un produit, nous constaterons qu'il passe
généralement par les quatre fonctions suivantes :
1- La fonction études dont le but principal est l'innovation par la mise au point de nouveaux
produits et l'amélioration des produits existants en vue de leur production par l'entreprise.
2- La fonction méthodes qui va permettre l'industrialisation et se trouve à la charnière entre la

conception et la fabrication des produits. Le document principal produit par cette fonction est la
gamme qui définit la succession des différentes phases d'un processus (fabrication, usinage,
assemblage, contrôle, manutention).
3- La fonction production dont le but est de fabriquer et assembler les produits à vendre.
4- La fonction commerciale qui est chargée de vendre les produits, ce qui impliquera, outre la
distribution de ces produits, des aspects de marketing et de prévision des ventes.
81
Cahier des charges
Fonction Etudes
Etat des moyens de production Modèle, Nomenclatures
Fonction Méthodes
Gamme Matières premières
Fonction Production
Produit
Fonction Commerciale Client
Figure 1 : Cycle de vie d'un produit
Remarque
Le marketing est l'ensemble des actions coordonnées (étude de marché, publicité, promotion sur
le lieu de vente, stimulation du personnel de vente, recherche de nouveaux produits, etc.) qui
concourent au développement des ventes d'un produit ou d'un service.
III. Les données techniques
Ces données sont fondamentales, car elles renferment le savoir-faire et la mémoire de

l'entreprise. Elles peuvent être groupées en trois familles :
 Les données de base qui sont relativement stables et décrivent le système de production et
les produits (fichiers articles, nomenclatures, postes de charge, gammes, outillages et les
fichiers fournisseurs, clients et sous-traitants) ;
 Les données d'activité qui évoluent avec l'activité de l'entreprise (stocks et en-cours,
commandes clients, ordres d'achat, ordres de fabrication, etc.) ;
82
 Les données historiques résultant de l'activité passée (coût de revient, livraisons, factures,
historique des mouvements de stock, etc.).
Etant donnée que toute la gestion de production repose le traitement de ces données, celles-ci
doivent être exactes et actualisées : des valeurs erronées conduisent à une planification irréaliste
et à des ennuis lors de l'exécution.
Dans ce qui suit, nous allons présenter les quatre fichiers de base de la Gestion de Production :
Articles, Postes de charge et Gammes.
IV. Les articles
Un article est un produit de l'entreprise ou un élément entrant dans la composition d'un produit,
que l'entreprise veut gérer. C'est un terme général qui englobe les produits finis, les sous-
ensembles, les composants ainsi que les matières premières.
IV.1. Les attributs qui caractérisent un article
Les données liées aux articles constituent la base de tout le système de GPAO. Chaque
enregistrement article comprend :
- un code bien choisi qui permet d'identifier l'article
- une désignation donnant l'appellation en clair de l'article
- des données de description physique (taille, couleur, matière, forme, poids, etc.)
- des données de classification utilisées pour les tris (genre, collection, famille, etc.)
- des données de gestion comme la quantité disponible en stock, la taille du lot de

lancement ou de commande, le stock minimal de déclenchement (seuil de sécurité), le
délai d'obtention, le lieu de stockage, la référence du fournisseur, etc.
- des données économiques indiquant le prix de vente, coût de revient, etc.
IV.2. Codification des articles
La codification des objets utilisés en Gestion de Production concerne tous les fichiers de
données, mais le système de codification primordial est celui concernant les articles. La
manipulation de milliers d'articles rend impossible leur identification par la seule désignation. Le
but de la codification est le passage du langage naturel trop long et imprécis à un langage
symbolique court et précis. Le code est indispensable au traitement informatique des données, il
constitue la clé d'accès aux enregistrements.
Un changement du système de codification est une action lourde et coûteuse pour l'entreprise. De
ce fait, il faut choisir un système de codification simple, précis, souple et stable. Ceci permettra
sa pérennité.
Il existe trois types de codification :
a- codification significative : chaque champs décrit une caractéristique de l'objet

(catégorie, matière première, couleur, etc.)
83
Ces codes sont plus faciles à retenir et permettent de classer les articles selon un critère donné.
En contre partie, ils sont peu flexibles, donc difficilement évolutifs et souvent trop longs.
Exemple : le code EAN 13 (European Article Number)
C'est le code utilisé pour la grande majorité des produits de consommation et que l'on trouve sur
les codes barres :
3 24864 327632 2
Pays CNUF CIP Clé
 CNUF : Code National Unifié Fournisseur attribué à l'entreprise (5 chiffres)

 CIP : Code Interface Produit (6 chiffres)
 Clé : contrôle du code.
b- codification non significative : le code est en général attribué d'une manière

aléatoire ou séquentielle. Dans ce deuxième cas, il y a corrélation entre le code et l'ordre de
création de l'article. Ce code est court, flexible et facile à créer. En contre partie, il est difficile à
retenir et n'offre aucune possibilité de classement.
c- codification mixte : le code comporte une partie non significative et une partie
significative composée d'un ou plusieurs champs.
Remarque
Le code doit être discriminant. De ce fait, il faut définir les règles précisant si deux articles
différents mais remplissant les mêmes fonctions au même coût doivent porter la même référence
ou pas.
IV.3. Nomenclatures
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition
d'un article-parent. L'article-parent est le composé, les autres étant les composants. On appelle
lien de nomenclature, l'ensemble composé-composant (fig. 2). Chaque lien est caractérisé par un
coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. Une nomenclature est ainsi un
ensemble de liens.
A titre d'exemple, le schéma suivant montre la nomenclature arborescente d’un pantalon :
Pantalon
1,20 m 50 m 3
m Tissu Film Boutons
Figure 2 : Exemple de nomenclature
Ainsi, chaque lien de nomenclature est caractérisé par les données suivantes:
- la référence de l'article composée

- la référence de l'article composant
- le coefficient de lien.
84
Remarque
La règle du plus bas niveau place un article donné au plus bas niveau où il intervient (fig. 3).
A Niveau 0
C Niveau 1
B B D Niveau 2
Dans cet exemple, le fait de placer l'article B au niveau 2 permet de :
- faire le calcul des besoins de cet article une seule fois même s'il intervient à plusieurs
niveaux de la nomenclature;
- allouer le stock disponible à cet article au plus tôt.
V. Les postes de charge
Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l'entreprise a décidé de gérer. En
général, le poste de charge résulte de la combinaison de plusieurs postes de travail (unités
physiques) associés pour réaliser une action de production déterminée. Selon le cas, le poste de
charge peut être une machine, un groupe de machines, un ou plusieurs opérateurs, une
association machines(s)-opérateurs(s), un atelier, etc.
Les principales données qui caractérisent chaque poste de charge sont :
- la référence du poste de charge

- la désignation ou l'appellation du poste de charge
- la nature du poste (machine, main d'œuvre, mixte)
- la capacité du poste de charge
- le poste de remplacement
- les données pour le calcul des coûts (taux horaire, coût forfaitaire, etc.).
VI. Les gammes
L'industrialisation d'un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des opérations
permettant d'aboutir au produit fini concerné. Toutes ces opérations sont répertoriées dans un
document qui décrit la manière de réaliser ces opérations, le matériel à utiliser, les temps
d'intervention, les tailles de lot, etc. Ce document est communément appelé gamme et édité par
le service des méthodes. Suivant le secteur d'activité, ce document prend d'autres noms : process
(électronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie), etc.
La gamme est donc l'énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à
la réalisation de l'article concerné. Si l'article est obtenu par transformation de la matière, il s'agit
d'une gamme d'usinage. Il existe de même des gammes d'assemblage (montage), des gammes de
contrôle, des gammes de transfert, etc.
85
En gestion de production, la gamme est utile pour calculer la charge sur un poste donné ainsi que
le délai d'obtention d'un article fini.
L'existence de gammes semblables conduit à concevoir des gammes types (gammes mères) qui
permettent de créer par recopie et quelques modifications et ajouts des gammes filles.
Dans la planification à long et moyen terme (PIC et PDP), on amené à calculer les charges
globales. Cette planification globale des capacités utilise des macro-gammes. Ces dernières ne
comprennent pas les opérations élémentaires, mais décrivent globalement les temps de passage
dans les postes de charges critiques (goulets d'étranglement). On peut ainsi estimer les charges
globales à comparer aux capacités, afin de valider les premières étapes de la planification, sans
mettre en œuvre un traitement lourd et inapproprié à ce stade.
Une gamme comporte une partie en-tête et une partie corps.
La partie en-tête comporte généralement les données suivantes :
- la référence de la gamme
- la désignation de la gamme en clair
- une description sous forme de commentaire
- les dates de création, de mise à jour, validité, etc.
- la référence de la gamme de remplacement
- etc.
La partie corps est constituée de la liste ordonnée des opérations. Chaque opération sera décrite
par :
- le numéro d'ordre de l'opération (par exemple 10, 20, 30, … permettant d'insérer des
nouvelles étapes)
- le nom de l'opération
- la référence du poste de charge concerné
- les temps (de réglage, d'exécution, de transfert vers le poste aval, etc.)
- les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives, chevauchement,
etc.)
Exemple : gamme de montage d'une chemise
Code article : 362 Désignation : Chemise XYZ

Genre : Homme Taille : S-M-L
N° Opération Matériel Temps (s)

1 Préparation col Surjeteuse 3F 45
2 Glaçage col Piqueuse plate 60
3 Ourler bas Recouvreuse 60
4 Montage col Surjeteuse 3F 65
5 Glaçage manche Recouvreuse 60
6 Montage manche Surjeteuse 3F 55
7 Surpiqûre manche Piqueuse plate 45
8 Poser biais Surjeteuse 3F 60
9 Fermer côté Surjeteuse 3F 60
10 Eplucher Ciseaux 45
11 Contrôle final Main 45
12 Repassage Fer 50
Temps de fabrication 650 s
86
Remarque
Le temps d'exécution peut être constant ou dégressif en fonction des quantités produites
(phénomène d'apprentissage ou accoutumance).
VII. Autres données techniques
VII.1. Données relatives à l'environnement
L'environnement de l'entreprise comporte trois types de partenaires : les clients, les fournisseurs
et les sous-traitants.
Les données de base les concernant sont gérées par la fonction commerciale dans le premier cas
et par la fonction achat pour les deux autres.
Les enregistrements comportent dans tous les cas une référence, l'identification du partenaire
ainsi que des données de description et de classification. Ces dernières concernent la gestion de
production pour l'évaluation qualitative et quantitative des partenaires (respect des délais et de la
qualité par les fournisseurs et les sous-traitants, exigences des clients, etc.).
VII.2. Données de lancement de production
Ces données ont pour origine les commandes clients ou les prévisions de commandes qu'il faut
confronter aux ressources de l'entreprise (capacité des machines, de la main d'œuvre, stocks de
produits, de composants et matières premières disponibles, etc.). Il en résulte la création d'Ordres
de Fabrication (OF), d'Ordres d'Achat (OA) ou d'Ordres de Sous-Traitance (OST) selon le cas.
Les données d'un OF sont typiquement :
- la référence de l'ordre
- la référence de l'article concerné
- la quantité à produire
- les dates de début et de fin
- la gamme à utiliser
- la date de création de l'ordre
- la référence de la commande.
Les données d'un OA ou d'un OST sont quasiment les mêmes à l'exception de la gamme.
VII.3. Données de suivi de production
Ces données concernent l'état d'avancement des travaux, les niveaux de qualité et les en-cours.
Dans le cas d'un suivi détaillé par opération, il faut indiquer :
- la référence de l'OF
- le numéro de l'opération
- le poste concerné
- le code de l'opérateur
- les heures de début et de fin
- la quantité de pièces bonnes
- la quantité de pièces à rebuter
- etc.
87
VII.4. Données de suivi des stocks
Il s'agit des informations concernant tous les mouvements physiques d'entrées et sorties de
magasin. Ces données comprennent :
- la référence de l'article ou de l'outillage

- la date du mouvement
- le type de mouvement (entrée ou sortie)
- la quantité
- le code du magasinier
- le numéro de l'ordre (OF, OA, OST)
- le numéro de l'opération concernée
- etc.
VII.5. Données historiques
Ces données constituent un journal et une synthèse de l'activité de production. Ainsi, on conserve
l'historique des mouvements de stock, des commandes, des ordres d'achat et de sous-traitance
ainsi que la réponse de l'entreprise en termes de quantités, qualité, prix et délais. Le cumul par
OF des données de suivi de production permet de calculer le coût de revient de l'OF qui pourra
être comparé au prix prévu. Ces données historiques constituent donc la mémoire de l'entreprise
permettant d'analyser le passé pour prévoir et améliorer le futur.
VIII. Qualité des données techniques
Les données techniques sont la base de tout système de GPAO. La qualité du système dépendra
de la qualité de ces données. La planification et la programmation ne seront réalistes que si ces
données sont exactes au moment de leur saisie dans le système et maintenues à jour lors des
modifications.
Des études empiriques ont montré que pour qu'un système de GPAO fonctionne bien, ils faut que
les indicateurs de performance soient supérieures aux valeurs minimales indiquées sur le tableau
suivant :
Tableau 1 : Exigence de qualité des données

Fichier Indicateur de performance Minimum
Stocks Nb stocks exacts / Nb stocks vérifiés 95 %
Nomenclatures Nb nomenclatures exactes / Nb nomenclatures vérifiées 98 %
Gammes Nb gammes exactes / Nb gammes vérifiées 98 %
88
Exercices de révision
Exercice 1
Cocher la ou les réponse(s) correcte(s)
1- Gérer la production c’est :

 piloter les tâches et les ressources de production
 piloter le flux des produits
2- Laquelle de ces données n'est pas une composante d'une série chronologique ?
 la tendance
 l'écart absolu moyen
 la saisonnalité
 les fluctuations aléatoires
3- Le S.M.E.D est appliqué pour

 diminuer le temps de changement de série
 augmenter la vitesse de déplacement des produits
 augmenter la vitesse de travail des machines
4- Laquelle de ces phrases est fausse ?

 la qualité est d’une importance croissante
 l’entreprise produit de plus en plus de produits standards et de moins en moins de
produits spécifiques
 les délais clients sont de moins en moins courts
5- Ordonnancer c’est :
 conduire et diriger
 définir un ordre pour les opérations à réaliser
 fixer des indications de production et fixer des objectifs
6- La base de données techniques permet de savoir :

 comment ne pas se perdre dans l’usine
 l’adresse d’un fournisseur
 le descriptif d’un produit
7- La demande en pull de laine est elle

 constante
 saisonnière
 à tendance
8- La nomenclature permet de :
 réduire le temps de fabrication
 déterminer les composants d’un produit
 estimer le nombre d’articles à produire
89
9- La gamme de fabrication permet de déterminer
 le temps de fabrication d’un produit
 la succession des opérations nécessaires à la fabrication d’un produit
 les différents modèles d’un même article
10- Le rôle du stock de sécurité est :

 d’assurer l’indépendance deux postes consécutifs ne travaillant pas à la même
cadence
 de compenser les pertes dues aux rebuts
 de pallier aux aléas dues au délai de livraison
11- Le PDP
 fixe les grandes orientations aux niveau de la politique de l’entreprise à long terme
 constitue le point de départ des calculs en composants
 comporte des consignes relatives au rôle de chacun dans l’entreprise.
12- Le Kanban ne permet pas

 de minimiser les stocks
 de confier aux responsables d’atelier un rôle de gestionnaire de production
 d’anticiper les fluctuations de la demande
13- Le Kanban est une méthode à flux

 tiré
 poussé
14- Quelle information ne figure pas sur le Kanban

 le nom et le numéro de la pièce
 le numéro du poste amont
 le prix de la pièce
15- Le Kanban modélise

 un flux d’information
 un flux de produit
16- Une demande dépendante provient

 du fournisseur
 du client
 de la nomenclature
17- MRP2 signifie

 Material Requirement Planning
 Manufacturing Ressources Plannig
 Manufacturing Requirement Planning
18- La demande en « chachia » est elle :

 constante
 saisonnière
 à tendance
90
19- La gamme de fabrication permet de déterminer :
 le temps de fabrication d’un article
 la succession des opérations nécessaires à la fabrication d’un produit
 les différents modèles d’un article donné
20- La méthode de Gantt permet de connaître les taches critiques d'un projet
 vrai
 faux
Exercice 2
Répondre par Vrai ou Faux
1-  Les deux équations suivantes ont la même signification
 coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

 prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire
2-  La maîtrise des flux physiques de production exige au préalable la maîtrise des flux
informationnels.
3-  Une entreprise est dite proactive si elle capable de s’adapter très vite et en
permanence aux besoins d’un marché mondial et fortement concurrentiel
4-  La gamme de fabrication indique la succession des opérations nécessaires à la

fabrication d’un article.
5-  Dans une nomenclature arborescente, un composant doit être mis au plus bas niveau
dans lequel il intervient.
6-  Un poste de charge correspond toujours à une machine.
7-  Les prévisions comportent toujours une part d’erreur.
8-  Le lissage exponentiel est une moyenne mobile pondérée où les pondérations sont
d’autant plus fortes que les données sont récentes.
9-  Lorsque la courbe de la demande d’un produit ne présente ni tendance ni saisonnalité,

la moyenne mobile et le lissage exponentiel donnent les mêmes résultats.
10-  La méthode PERT ne peut être utilisée que pour les petits projets où les relations de
précédence entre les tâches sont intuitivement évidentes.
91
Exercice 3
Le tableau suivant présente l’historique des ventes de l’entreprise -tex durant la période 1990-
2001.
Lissage
Nbre d’articles Moyenne mobile
Année exponentiel
vendues (Di) (h = ……)
(=0.5)
1990 6800 7000
1991 6200
1992 7800
1993 8300
1994 9300
1995 8600
1996 7800
1997 8100
1998 7900
1999 7500
2000 7000
2001 7200
2002 ***************
1- Effectuer un lissage exponentiel de ces données avec le coefficient  = 0.5 en considérant

P1 = 7000.
2- Quel sera approximativement le volume des ventes en 2002 d’après cette méthode ?
3- Théoriquement, ce lissage est à peu près équivalent à une moyenne mobile d’ordre h
a- Calculer h
b- Quel sera approximativement le volume des ventes en 2002 d’après cette 2ème
méthode ?
Exercice 4
Une entreprise fabrique et commercialise un parfum X ayant la nomenclature suivante :
Parfum X
1,02 0,102 l 1,01
Bouchon Parfum liquide Flacon
90% 10%
Concentré X Alcool
1- Quelle est la signification des nombres 1,02 ; 0,102 et 1,01 ?
2- L’entreprise estime ses ventes pour le mois prochain à 1100 flacons.
92
Calculez les besoins nets en composés et composants sachant que l’état actuel du stock est
indiqué par le tableau suivant :
Article Stock disponible

Parfum X 100
Flacon 50
Bouchon 75
Parfum liquide 52 litres
Concentré X 25 litres
Alcool 5 litres
Etape 1 : Calcul du nombre de produit fini à fabriquer
Besoin brut Stock Besoin net

Parfum X
Etape 2 : Calcul des besoins en composants de 1er niveau

Flacon
Parfum liquide
Bouchon
Etape 3 : Calcul des besoins en composants de 2ème niveau

Concentré X
Alcool
93
Exercice 5
Concevoir une Base de Données Relationnelle pour gérer la production d’une entreprise de
confection.
Correction
Description des tables
 Table : article
Attribut Type de données Taille Observations
*CodArt Numérique Entier Code de l’article
LibArt Texte 30 Nom de l’article
Type Texte 1 A : Acheté / F : Fabriqué
Prix Numérique Réel simple Prix de l’article (en DT)
Stock Numérique Entier Quantité disponible
* : clé primaire
 Table : opération
*CodOp Texte 10 Code de l’opération
Désig Texte 30 Désignation de l’opération
CodMach Texte 10 Code de la machine
 Table : machine
*CodMach Texte 10 Code de la machine
Nom Texte 30 Nom de la machine
Marque Texte 30 Marque de la machine
Etat Texte 15 en marche / en panne / en réserve
 Table : gamme
*CodArt Numérique Entier Code de l’article
*CodOp Texte 10 Code de l’opération
Temps Numérique Réel simple exprimé en secondes
94
 Table : Nomenclature
*Composé Numérique Entier Code de l’article composé
*Composant Numérique Entier Code de l’article composant
Coef Numérique Réel simple Coefficient
 Table : Client
*Ncli Numérique Entier Numéro du client
Nom Texte 30 Nom du client
Adresse Texte 50 Adresse
Ntel Numérique Entier long Numéro de téléphone
Fax Numérique Entier long Numéro du fax
 Table : OF (ordre de fabrication)

*NumOF Numérique Entier Numéro de l’OF
Ncli Numérique Entier Numéro du client
CodArt Numérique Entier Code de l’article à fabriquer
Qté Numérique Entier Quantité à fabriquer
DatOF Date Jj/mm/aa Date de l’OF
DateLiv Date Jj/mm/aa Date de livraison
Remarque
Ce schéma peut-être enrichi par d'autres tables selon les besoins de l'entreprise.
A titre d'exemple, on peut ajouter les tables :
- Fournisseur
- OA (Ordre d’Achat)
- Sous-traitant.
95
96
97

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Direction Générale de Etudes Technologiques

Leçon 2 : Introduction à la programmation linéaire 6

Leçon 3 : Prévision de la demande 15

Leçon 4 : Méthodes de gestion de projets 25

Leçon 5 : La gestion des stocks 39

Leçon 6 : La méthode MRP II 47

Leçon 8 : La méthode Kanban 70

Leçon 9 : Mise en place d'un système de GPAO 76

I. Apport de l'informatique à la gestion de production 76

Leçon 10 : La gestion des données techniques 81

Leçon 1 : Introduction à la gestion

- Connaître le vocabulaire de base en gestion de production

La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de

Fibres Processus Fil

Ressources (enseignants, labos, livres, …)

Bacheliers Processus Diplômés

II. Définition de la gestion de production

Les décisions prises en gestion de production peuvent être réparties en 3 catégories :

- La construction de nouveaux ateliers

- L’acquisition d’une machine

- L’approvisionnement et la gestion des stocks

III. La gestion de production et les flux

Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont :

- Créer un système d’information de gestion de production cohérent et pertinent en

Fournisseurs Filature Bonneterie Confection Distribution Clients

Fig. 1. Principaux flux de la filière Textile-Habillement-Distrubution

IV. Classification des systèmes productifs

Il existe de nombreux critères pour effectuer cette classification :

V. Modes d’organisation des systèmes productifs

V.1. Organisation de type série unitaire

L’ordonnancement (détermination de l’ordre d’exécution des tâches) est essentiel. En effet,

V.2. Organisation en ateliers spécialisés

En ce qui concerne l’organisation, deux problèmes principaux sont à considérer :

2- Lors de la gestion quotidienne de l’atelier, le problème principal est de déterminer l’ordre

V.3. Organisation en ligne de production

On parle d’organisation en ligne ou chaîne de production lorsqu’un flux régulier de produits

Du point de vu organisation, le problème majeur consiste en l’équilibrage de la chaîne c’est à

1- la fiabilité de la chaîne : un maillon défectueux provoque l’arrêt de toute la chaîne.

V.4. Les industries de process

Vu l’importance et la régularité de la demande, le problème d’organisation au coût minimum est

A quelle typologie de production appartient chacune des industries suivantes :

Modéliser des problèmes d’optimisation par des programmes linéaires.

II. Programmation linéaire

III. Formulation du modèle mathématique

a- les variables de décision

c- les contraintes du modèle

Heure-machine Heure main d’œuvre Profit

L’entreprise cherche à déterminer le nombre optimal de climatiseurs et de ventilateurs à produire

La limitation des ressources contraint l’entreprise de la façon suivante :

o contrainte d’heures machine : 2 X1 + 2 X2 <= 240

Le programme linéaire complet est le suivant :

Exemple : La solution X1 = 20 et X2 = 40 (Z = 1100) est réalisable.

Les marges bénéficiaires unitaires sont respectivement 20, 50, 25 et 30 Dinars.

X1 : Nombre d'articles de type Produit 1 à fabriquer

3 X1 + 15 X2 + 5 X3 + 10 X4 <= 40 000 heures d'emboutissage

Le programme complet est le suivant :

Type Profit unitaire Temps d’assemblage Type de frein

Les ressources disponibles :

En plus, le fabriquant doit satisfaire une demande journalière de 6 sportcycles et de 6 jetcycles.

X1 : Nombre de sportcycles à fabriquer par jour

0.5 X1 + X2 + 0.75 X3 + 0.75 X4 <= 32 heures d’assemblage

Le programme complet est le suivant :