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com/doc/5869159/Blair-Singer-El-ABC-Para-Crear-Equipos-de-Negocios-Exitosos1

INTRODUCCION

El 3 de enero de 2003, el equipo de futbol americano de la universidad de Ohio se enfrent a los campeones nacionales, Huracanes de Miami, en el Fiesta Bowl, buscando convertirse en los nuevos campeones. De acuerdo con los analistas deportivos, fue uno de los juegos ms emocionantes en la historia del futbol americano universitario. Abajo en el marcador por dos anotaciones, el equipo de Ohio recuper el juego en dos dramticos tiempos extra. Como espectador de ese partido y entrenador veterano del equipo, me dej atrapar por la emocin y la tensin del juego. Aunque ms all del partido mismo, aprend una leccin muy importante. Comenc a sonrer. Conforme se aproximaba el final, estaba ms seguro del resultado. Por qu? Durante los aos en que trabaj con grandes equipos descubr que los grandes campeones en el deporte, los negocios y la familia tienen algo en comn. Se trata legtimamente de su arma secreta. No es una estrategia. No es un plan. No es tecnologa. No es un truco ola nueva versin de una vieja artimaa. Y definitivamente no es suerte! Es algo incrustado profundamente en el cdigo gentico de las organizaciones ganadoras. Es algo tan enterrado en los cora zones y espritus de los jugadores que a veces resulta inconsciente, aunque su presencia sea innegable. Algo que surge cuando la presin es alta, cuando los riesgos son crticos y todo est en juego. Puede verse en las familias cuando pasan por una crisis; en los negocios, cuando el efectivo empieza a terminarse. Aparece en cada uno de nosotros cuando estamos a prueba y debemos cumplir o fallar. Se llama el Cdigo de Honor. En los momentos finales del segundo tiempo extra, los campeones nacionales se situaron dentro de la lnea de las ltimas diez yardas, con cuatro oportunidades para anotar un touchdown. Los Buckeyes del estado de Ohio, quienes perdan por quince puntos, tuvieron que luchar contra el equipo ms poderoso de futbol americano universitario. Ohio sigui firme y gan el campeonato nacional.

Fue suerte? Fue talento? Fue estrategia? Siempre me ha intrigado que los equipos deportivos resulten ganadores contra todas las dificultades. Siempre he reflexionado sobre cmo una persona con poco talento y recursos puede volverse rica. Cmo es que una empresa con problemas se lanza de la oscuridad al xito? He descubierto que se trata de lo mismo que mantiene a las familias unidas en tiempos de presin. Es una herramienta comn en todos los grandes equipos. Es el Cdigo de Honor. Se trata de reglas sencillas y poderosas que rigen el comportamiento interno de todo equipo, organizacin, familia, individuo e incluso pas. Dichas reglas determinan cmo nos comportamos con los otros miembros del equipo. Son su corazn y su espritu. Son los motivos que la gente est dispuesta a defender y que por ellos se les tome en cuenta. Son reglas como nunca abandonar a un compaero que necesita ayuda y hacerse personalmente responsable por todos los errores. Es cierto que esto va ms all de las reglas, porque muchos equipos tienen reglas. Es la inquebrantable disciplina del equipo la que reforzar dichas reglas. No se trata de depender de jefes, entrenadores, reguladores, padres o ministros para que se cumplan, sino hacer que los miembros del equipo se apoyen espontneamente entre s al apegarse al cdigo. Se r epite, practica e inculca tantas veces en tantas situaciones que se vuelve inconsciente para los jugadores. El cdigo genera confianza, cohesin y energa. Es la magia invisible que surge cuando la presin es alta y los retos parecen insuperables. Esa magia es el Cdigo de Honor. Permea cada parte del equipo, cada declaracin, cada accin y cada latido del corazn. Es la declaracin de quin eres y qu ests dispuesto a defender. Es ms que valores. Se trata de los valores aplicados al comportamiento real, fsico: son las reglas que establecen el estndar de conducta y desempeo. La buena noticia es que puedes crear este cdigo para ti y tu equipo. Ohio gan el partido con un gran equipo. Y la diferencia entre ambos equipos fue evidente en los momentos ms desafiantes: las reglas adoptadas mucho tiempo antes determinaron el rendimiento. Las reglas del equipo ganador inspiraron seguridad, disciplina y magia que, bajo presin, lo tranquilizaron, lo hicieron concentrarse mejor y, finalmente, convertirse en ganador. Cada equipo tena un cdigo, a sabiendas o no. Pero las reglas en dichos cdigos fueron distintas.

Aprenders a identificar esas diferencias y corregirlas. Curiosamente, en la temporada reciente del campeonato de futbol americano, los ganadores de cada juego expresaron la misma motivacin. Cuando se les pregunt a los entrenadores y jugadores, todos respondieron que jugaron el partido por el otro, por sus compaeros. No fue por la fama, tampoco por Vencer al otro equipo. Fue apoyar a los dems. Eso proviene de un cdigo especfico! Para cuando termines este libro, sabrs cmo lo hicieron. El presente trabajo pretende que tengas todos los equipos de campeonato que desees en tu vida y que tanto te mereces. Es tu derecho ser feliz, rico y estar rodeado de grandes jugadores que compartan tu visin y espritu. Por qu el Cdigo? Doy conferencias a lo largo del mundo y he trabajado con miles de equipos y cientos de miles de personas, ayudndoles a incrementar sus ingresos mediante las ventas y la creacin de equipos de campeonato. Al parecer, todos quieren una "bala de plata" que atraiga a los mejores jugadores y produzca resultados extraordinarios para sus equipos. Los padres parecen desear una respuesta mgica sobre cmo tratar a sus nios y manejar los asuntos domsticos. Hay miles de libros sobre equipos, desempeo ptimo, cuidado de nios y cmo volverse rico. La mayora de ellos repiten principios y lecciones similares, aunque ignoran este componente increblemente poderoso. La idea de un Cdigo de Honor no es nueva. Siempre ha existido. Pero, como siempre, nos damos cuenta hasta que algo malo sucede. Los escndalos corporativos, uno tras otro, debilitaron nuestra esperanza de confiar en la gente para quien trabajbamos o con quien invertamos dinero. La lista de prcticas de negocio dudosas, como las de Enron, WorldCom o incluso instituciones veneradas como Arthur Anderson, simplemente segua creciendo. Ahora nos preguntamos dnde est su Cdigo de Honor. Es evidente que nunca hubo uno, que nadie lo respet o que no era un Cdigo de Honor sino un cdigo del engao. Mi idea es sta: a falta de reglas, la gente inventa las suyas. Estas diferencias pueden ser catastrficas en el calor de la batalla, sobre todo si hay mucho estrs y prevalece la confusin . Quienes son exitosos cuentan con un Cdigo de Honor muy fcil de comprender, no negociable y tampoco sujeto a mltiples interpretaciones. Se trata de una

serie de reglas con las que todos estn de acuerdo y son parte de aquello que los hace exitosos. No es suficiente slo contener un cdigo. Si todos los jugadores en un equipo no conocen las reglas o no las interpretan del mismo modo, el equipo no puede ganar. Los jugadores de su equipo deben comprender el cdigo y comprometerse a respetarlo. El corazn y el alma de todo equipo es su Cdigo de Honor. Reglas como la puntualidad, la prctica, la asistencia a los entrenamientos, el compromiso con el crecimiento personal o no abandonar nunca a un compaero que necesite ayuda no slo garantizan xito sino que hacen el juego ms gratificante. Las grandes relaciones no se dan por accidente. Por lo general, hay una mentalidad comn y reglas que mantienen unidas a las personas. El Cdigo de Honor es el punto de partida cultural en cualquier organizacin, porque es la manifestacin fsica de sus pensamientos, ideales y filosofa. La gente habla de cmo crear cultura en las organizaciones. Con varios clientes, he participado en este sentido en algunas grandes creaciones, revitalizaciones e iniciativas de cambio. El ncleo cultural y la herramienta principal para establecer, refrescar, transmitir y demostrar la cultura es el Cdigo de Honor. El presente libro est divido en nueve captulos. El primer captulo nos explica el por qu necesitamos un Cdigo de Honor.

CAPITULO UNO Por qu necesitas un Cdigo de Honor? A falta de reglas, la gente crea las suyas. Algunos de los grandes colapsos en finanzas, negocios y relaciones ocurrieron porque gente bienintencionada simplem ente se gui por distintas reglas. En el mism o sentido,los resultados ms increbles provienen de personas con la mismament alidad que se unen bajo un lazo invisible para lograr el xito. Por experiencia y por defecto formulamos nuestros propioslineam ientos, reglas y suposiciones. Es natural. Pero cuando comenzam os aasociarnos con otras personas, culturas y organizaciones, a veces tenemosdificultades trat ando de entender por qu "esos tipos" no entienden, o cmopueden despreocuparse tanto de nuestros sentimientos, reglas y modos dehacer las cosas. En la mayora de los casos, "esos tipos" sienten lo mism oque nosotros. Por qu? Suponemos que algunas reglas bsicas son lasmism as para todos. Mala suposicin. Este libro int enta revelar el proceso para eliminar una de las causas msgrandes de prdidas financieras, frust racin y desengao: cmo rodearse degente adscrita a las mism as reglas y cmo establecerlas para asegurar undesempeo ptimo y resultados divertidos e increbles en todo lo que uno hace. Durante cerca de doce aos, he estudiado equipos, analizando qu loshace exitosos y cmo logran funcionar de manera ptima. Despus de tant otiem po, puedo decir esto: no tendrs un equipo de campeonato, en ningunafacet a de tu vida, sin un Cdigo de Honor.

Consejo de Equipo En ocasiones la manera ms sencilla de evitar enojos, enfrentamientos y falta de armona en cualquier grupo es tomarse tiempo para estar seguro de que todos participan con las mismas reglas.

Si te interesa construir una relacin slida, ya sea en tu negocio,comunidad, familia o incluso contigo mismo, son necesarias reglas yestndares de conducta para lograr metas. Un Cdigo de Honor es lamanifestacin fsica de los valores del equipo, aplicados a la conducta. No essuficiente el hecho de tener valores,

todos los tenemos. Lo crucial es sabercmo poner en prct ica dicha conducta fsica para reflej ar tales valores. Ilustrar lo que quiero decir. Cuando estaba en la escuela preparatoriaen Ohio, formaba parte del equipo de campo-traviesa. Por lo general, seespera que cualquier ser humano de sexo masculino que viva en el estadode Ohio juegue ftbol am ericano, pero si pudieras ver mi estatura te daras. cuenta de que no fui hecho para chocar cont ra un defensa de 120 kilos, por mucho que me gust e ese juego. El campo- traviesa era ms de mi estilo. Lo que mucha gent e desconoce es que, por lo general, hay cinco o siet ecompet idores de cada equipo corriendo a la vez. Adem s; hay ot ros equiposcorriendo al mism o tiem po. La nica manera de ganar es que todo el equipotermine relativamente cerca delante del grupo principal de corredores. Enotras palabras, tener una superestrella que corra delante de todos y llegueen primer lugar no es til si los miembros del equipo se dispersan. Elcampo-traviesa es un deporte de pocos puntos, lo cual significa que elprimer lugar recibe uno, el segundo dos y as los dems. La idea es que todoel equipo term ine lo ms pronto posible para que reciba la puntuacin msbaja. Si se llegara en cuarto, sext o, spt imo y noveno, incluso si ot ro equipollegara primero, segundo, decimosegundo y decimoct avo, el equipo ganara. As, durante los cinco kilmetros cada corredor ayudar a los dems,dndoles valor, apoyndolos, gritndoles cuando pierdan el aliento.Tomando en cuenta que los msculos duelen y el cuerpo pierde fuerza, setrat a de una carrera de resist encia fsica, pero tambin em ocional. Cada unose apoya en los dems durante la ruta. Si alguien flaquea, el resto delequipo regresar con l para recuperarlo. Se requiere de todos para quecada uno gane. Hacam os cualquier cosa para cruzar juntos la lnea de meta.En ot ras palabras, ayudar a todos era part e de nuestro cdigo. Ganamos la mayora de nuestras carreras o quedamos en buenoslugares, aunque casi no tenamos sper corredores. ramos un equipo decampeonato. Fue mi primera experiencia con equipos, en el nivel msbsico, fsico, visceral, pero las lecciones que aprend siguen vigentes.Siempre me he rodeado de gente que me impulsa en ese sentido y meperm ite impulsarm e a m mism o. Les sirve a ellos y a m. Como resultado,he gozado de am igos increbles, xito y riqueza. Tambin he visto que en tiempos de presin, cuando los riesgos sonaltos, la gent e se transforma. Nunca he vist o un gran equipo que no se unams bajo algn tipo de presin, ya sea de una competencia, influenciasexternas o auto inducida. En esos encuentros de campo-traviesa sabam osque cada persona, cada segundo, cada paso nos llevaran a la victoria parael equipo: eso nos una. Sabamos que el xito de un equipo es msimportante que las metas individuales. Ninguno quera decepcionar a losdems. Eso nos mova ms que el deseo

de ganar. Nuestro cdigo nosmantena juntos sucediera. En esos momentos tanimportant es nos necesario para ser exitosos.

sin importar lo que unimos e hicimos lo

Consejo de Equipo Un Cdigo de Honor saca lo mejor de cada persona que lo adopta.

Si crece la presin, tambin lo hacen las emociones. Cuando estosucede, la inteligencia tiende a disminuir. Las personas regresan a susinstintos bsicos en momentos de estrs y entonces se ve quines son enrealidad. A veces el panorama no es agradable. Alguien te ha dicho algocuando te encont rabas molesto y ms tarde se arrepint i? A eso me refierocuando hablo de em ociones altas e int eligencia baja. He visto equipos que trabaj an bien da a da, pero cuando las cosas seponen difciles, todos regresan al "slvese quien pueda". Llega una crisis ytodos corren a protegerse, pues no hay reglas que los ayuden a ver claro.Los juicios basados en em ociones alteradas se vuelven la gua y puede noser la mejor opcin para los int eresados. Por ejem plo, ms de la mitad de los matrimonios term ina en divorcio.Con estrs, la gent e es incapaz de negociar sus deferencias. No hay ningncdigo de honor o reglas que los una. Es lo mismo en una sociedad denegocios sin reglas o lineam ientos. Am bas situaciones pueden term inar mal. No es que la gente no solucionar sus diferencias. El problem a esque sin reglas y expectativas acordadas de antemano, actan por instinto,sobre todo cuando las emociones se exaltan. Cada uno hace lo queconsidera correcto, basndose en los sentimientos de ese momento. Lasdecisiones que se tom an en dicha situacin pueden no ser las mejores. Ahora s que t nunca ha estado bajo ningn tipo de estrs, cierto? Claro que lo has estado. Sabes que cuando ests molesto, cuando seacerca la fecha de entrega, cuando ests enojado con algn fam iliar o uncolega, es imposible un int ento de negociar. Por qu? No ests en tus cincosent idos. Por eso necesita un Cdigo de Honor. Debes generar, en un momento de cordura, reglas para tu equipo quele digan a todos cmo actuar cuando las cosas se pongan difciles. As, enmoment os de mucho estrs, las reglas determ inarn el comportamiento,

nolas em ociones. El Cdigo NO es slo una serie de lineam ientos para usar aconv eniencia. Esas reglas deben invocarse cuando no se cumplan. Las necesidades, tareas y problem as de un equipo determ inan qu tanrgido es un cdigo. Los Marine Corps tienen uno que mantiene a susequipos unidos bajo fuego. Cuando las balas vuelan, la vida y la muertetienen que ceder su lugar a la lgica y al trabaj o en equipo. La repeticin desu cdigo y reglas condiciona al equipo a formar cierta unidad de confianza,en lugar de correr buscando la salvacin personal. Tener un Cdigo de Honor no implica que todos los miembros delequipo estn contentos siem pre. A veces las cosas se complican. Un cdigopuede resultar molesto, crear confrontacin e incluso situaciones incm odaspara algunas personas. Pero al final prot ege a cada miem bro del equipo delabuso, la negligencia y las lagunas de la tica. Un Cdigo de Honor saca lomejor de cada persona que lo adopta. Nunca debes asum ir que la gent e conoce el cdigo por s mism a. No esalgo necesariam ente intuitivo. Se aprende de otros: padres, entrenadores,lderes o amigos. Alguien debe "ensearlo" y todos los involucradosadherirse a l. Esto es cierto para cualquier relacin, laboral, familiar ocont igo mism o: cualquiera que afecte tu propia felicidad y xito. Actualmente, cerca de cincuenta por ciento del producto interno brutode Estados Unidos proviene de pequeas em presas y, de ellas, cerca de lamitad son de un solo dueo o cuyas oficinas estn en casa. Menciono estopara destacar algo: la persona promedio tiene mucho ms poder del quecrees. El modo en que dirijas tu em presa afecta las vidas de muchos. Consejo de Equipo T Cdigo es el reflejo de ti mismo y atraer a aquellos que aspiren a las mismas normas.

Tu reputacin, ingresos y longevidad dependen de un comportamientoconsistente, interno y externo. El futuro de un pas est en manos dequienes dirigen la economa, los mercados, nuestras empresas y familias.se eres t! Tu importancia puede ser minscula, pero nunca cuestiones tuinfluencia en los dems. Te reflejas en tu cdigo y ste resultar atractivopara quienes aspiren a las mismas normas. El modo en que manejas tuem presa puede tener mayor repercusin que el servicio ofrecido.

Decide ahora mismo hacer un Cdigo de Honor para ti y para losequipos a los que perteneces. Qu representas t? Qu cdigo fom entasen el mundo? Qu tan unido es tu equipo? Qu tan feliz quieres ser? Mi objetivo es darte una gua, motivaciones e introduccin sobre lamanera de construir un gran equipo que te otorgue a ti y a quienes terodean la riqueza, la satisfaccin y la alegra que todos merecen. Ahorahablem os de quin forma part e de tu equipo.

CAPITULO DOS Las personas que te rodean determinan tu riqueza y xito: Quin est en tu equipo? Comenzar con grandes jugadores ayuda a consolidar cierta coherencia.Esto es cierto hablando de negocios, de una organizacin no lucrativa, unclub, una comunidad, del gobierno o incluso de la familia. El talento, eldeseo y la voluntad de jugar segn el cdigo determinan a los grandesjugador es. Es verdad que en algunas ocasiones no es posible elegir quin formapart e de un grupo. El cdigo, de cualquier manera, perm ite a quienes no sehan unido todava decidir si quieren entrar a ese equipo. Y perm ite decidir aquienes ya forman part e de l quedarse o no. S que esto puede sonar un poco tosco, pero tienes que decidir sijuegas para estar cmodo y ser querido, o si realment e deseas ganar. Quizyo deseara jugar ftbol am ericano para las guilas de Filadelfia, pero esono significa que lo logre! Tengo lo necesario para jugar en ese equipo? No! Un gran equipo no slo es un grupo de gent e con un objet ivo comn. Esun grupo comprometido a trabajar por una meta comn en la que sepondrn a prueba y se llevarn al mximo las habilidades nicas de cadapersona. Sus miembros estn dispuestos a subordinarse por el bien delequipo y a seguir las reglas que pueden someterlos a escrutinio, correcciny crtica. Los equipos no siem pre son divertidos. Pueden ser desordenados,molestos y hacer que a uno le duela ya sabe qu. Pero los resultados de ungran equipo son en verdad estimulantes. El poder y la confianza de unequipo increble son imparables. Los verdaderos equipos tienen prioridades: La misin, sobre todo. Las necesidades del equipo, en segundo lugar. Las necesidades del individuo, en tercer lugar. En muchas organizaciones con las que he trabaj ado durant e los ltimosquince aos, las prioridades estaban completam ente al revs. Descubr quemuchos quieren saber "Qu hay para m?", en primer lugar. Una vezseguros de recibir eso, tal vez ayuden a alguien ms del equipo, mientras noafecte su tiem po, dinero o esfuerzo. Yluego apoyan la misin.

Desafortunadamente, la razn por la que muchos equipos se regodeanen la mediocridad es que, sin importar lo que diga la gente (porque todospueden contar una buena historia!), la misin parece relegarse al final. Losintereses personales predominan y el lder, propietario del negocio oemprendedor, se encuentra luchando solo y esperando recibir ayuda en algn moment o. En realidad, la mayora de la gent e no cree que si se cuida la misin, el rest o se cuida solo. Eso no es un equipo. En el equipo de Padre Rico, elevar el bienestar financiero de la humanidad es primero, de otro modo uno no puede formar parte de l. Se trata de veinticuatro horas diarias, durante siete das a la semana, pero lasconsideraciones monetarias y personales se dejan a un lado por el bien de lamisin y el equipo. Adivina qu? En este escenario todos ganan mucho. Enel ot ro, hay muchas excusas, pero pocos resultados. Te dar un ej em plo: yo tuve una em presa de flet es en California, dondetena gente trabajando contra reloj. Haba un horario lmite para cargar loscamiones: si no estaban listos para salir a las 3 :00 a.m. no entregaran atiem po en la Costa Este. Hubo muchas ocasiones en que nuestro personal,quien cargaba los camiones, se at rasaba debido a tant os paquet es. Para las 11 p.m. se vea que no cumpliram os. As que en un gesto deverdadero equipo, el jefe del personal de noche llam aba a la gent e del turnode da y les peda ayuda, aunque ellos ya hubieran cumplido su turnocomplet o ese da. Nadie se quejaba. El personal de da se encargaba del papeleo y eltrabajo administrativo para que el personal nocturno pudiera concentrarseen cargar los camiones y mandarlos a tiempo. Los camiones salan a las2: 45 a.m. y la misin se cumpla. Todos chocaban las manos, algunos iban adesayunar y otros regresaban a dormir. No tuvimos que hacerlo seguido,pero todos se entusiasmaban y brincaban cuando lo hacam os. Nadie pedatiem pos extra o favores especiales. La misin era primero, los compaerossegundo y uno mismo tercero. Sucedi porque tenamos una regla ennuestro Cdigo de Honor que deca: ''No abandones nunca a un compaeroque necesite ayuda". Gracias a esa regla, nadie se sinti sin apoyo ni sequed at rs. La misin de nuestra em presa era cargar esos camiones y mandarlos atiem po, pero lo ms importante es que, al intentar cumplir con la misin,tambin se cumplan las necesidades del equipo o, en este caso, delpersonal noct urno. Nadie se sint i angust iado o sin apoyo, porque el trabaj ose hizo. Tenam os un equipo de campeonato.

Lo ms relevante es reconocer que aunque uno quiera jugar en un equipo no significa que puede hacerlo. As, cm o determ inas quin deber formar part e de tu equipo? El re cl ut am ien to: at ra er jug ad or es al eq ui po Si el deseo no es suficiente, qu debes buscar cuando ests creando un equipo? De quin te vas a rodear? Te impulsarn, se apegarn a las mismas normas o te decepcionarn? T decides. Conforme uno envejeceesto se vuelve ms difcil, pues puede significar una ruptura de costum bresy con un crculo social en el que te sientes cmodo. Surge un sent imiento deobligacin em ocional. As que mientras ms pronto eches un vist azo a quinest en tu equipo, mejor. stas son las preguntas necesarias al moment o de formar un equipo: 1. Qu clase de energa tienen? En Vendedores Perros, el lem a es "Gana quien tenga ms energa!". Estoresulta especialmente cierto en ventas, pero tambin en un equipo queint eracta con ot ras personas. Qu clase de energa? At ract iva, int eractiva,inquisitiva, activa, brillante y llena de posibilidades. Un gran jugador deequipo nunca piensa o se expresa en trm inos de "no puedo", sino slo entrminos de "cmo podemos?" T sabes a qu persona me refiero. A sumanera, ellos iluminaran un cuarto con emocin y entusiasmo, calma yconcentracin, o fuerza y confianza. No puedo destacar suficientemente laimportancia de la energa, pues perm ea todo lo que uno hace. Es la fuentede recursos y la conexin con otros, vincula al entorno con sentimientospositivos que increment an la velocidad y las posibilidades. A quin tienes atu alrededor? Pinsalo. La crtica est bie n, de hecho es necesaria, peroam pla las posibilidades o las dism inuye? 2. Desean ganar? Una de las reglas de Padre Rico es que uno debe tener un deseo implacablede ganar. No es que uno vaya a ganar siem pre, pero es el objet ivo. Algunaspersonas slo desean ser queridas, sent irse cmodas, part e de un equipo, yeso est muy bien. Pero, quieren ganar? Est n dispuestas a hacer lo quesea necesario? Mucha gente dice querer ganar pero, es cierto? Es fcildecirlo, pero dnde estn cuando las cosas "se ponen buenas"? Pregntate: "Quiero ganar?" Entonces, por qu razn tendrs en tuequipo gente que slo est para cobrar la nmina y pasar el tiempo, sinimportarle en verdad si el equipo gana? Claro, a todos les gusta ganar.Pero estn dispuest os a dedicarle tiem po y energa? No defiendo el trabaj oduro slo porque s, pero defiendo hacer lo necesario para ganar. Estndispuest os a dejar una grat ificacin inm ediat a por el xito a largo plazo? 3. Est n dispuest os a dejar que alguien ms gane?

Form ar parte de un equipo implica hacer a un lado el deseo de ganancias personales inmediatas y tener la disposicin de apoyar a los dems. Eso significa que uno no siem pre es la estrella. Uno debe sentirse bien sentadoen la banca, si es lo mejor para el equipo. Si alguien tiene una mejor idea,escuchem os con mentalidad abierta mientras expresa sus pensam ientos. Lagente que desea saber cul ser su salario antes de conocer la misin esaltamente sospechosa. 4. Son responsables? Otra cualidad necesaria en alguien que desee unirse a tu equipo es lavoluntad de asumir responsabilidades y no culpar a otros de los errores.Durante su entrevista, pregunta al candidato sobre sus grandes errores ygrandes triunfos, y por qu sucedieron. Qu sali mal? Alguien ms tuvola culpa? Las circunstancias estaban fuera de control? Qu aprendi esapersona de la experiencia? Escucha detenidamente sus respuestas. T noquieres en tu equipo a quien no puede aceptar la responsabilidad o culpe alos dems. Eso genera desconfianza y dest ruir tu equipo. Deseas a alguienque diga: "Aprend algo de eso" o "La siguiente ocasin har esto".' 5. Est n dispuest os a asum ir el cdigo? Quienquiera que desee unirse a tu equipo debe comprender el Cdigo deHonor vigente. Una vez explicado, l o ella puede hacer una de estas tres cosas: Estar de acuerdo (bien!) No estar de acuerdo (en este caso la persona sera negativa para el equipo) Hacer preguntas para aclarar sus dudas Utilizando mi ejemplo del cdigo de la empresa de fletes, los nuevoscandidatos podran preguntar si recibirn ms dinero por ayudar a la gentedel turno de noche. Nuestro personal sonreira, dira que no y am ablem enteles dira que tal vez no estn en el lugar correcto. Esto no significa que seanmalas personas, pero no encajaran en una cultura que define comonosotros el "nunca abandones a un compaero que necesite ayuda" . 6. Tienen un talento o habilidad nica? Lo ideal es que cada persona del equipo est ah por los talentos yhabilidades nicas que aportan a su puesto. Los cont adores no necesitan serartistas o correctores de estilo. Los vendedores no deben ser tcnicos. Alarmar tu equipo o reorganizar el exist ente, asegrat e de que la mejor gent e haga lo que mejor hace. Shaquille O'Neal de los Lakers de Los ngeles mide2.08 metros y pesa 160 kilos. Es una fuerza imparable. Sera

terriblejugando hockey sobre esto ms adelante.

h ie lo !

Me explico? Hablaremos sobre

Consejo de Equipo Asegrate de que cualquiera que entre a tu equipo tenga algn talento que aportar a su puesto. No contrates para llenar el vaco

Lista de Equipo Caractersticas de un gran jugador de equipo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Energa. Un deseo imparable de ganar. Disposicin a permitir que alguien gane. Responsabilidad propia; que no culpe a otros o se justifique. Disponibilidad para presentar el cdigo. Talento o habilidad nica.

Al final, quien est en el equipo se rige por las norm as y el cdigo porlos cuales t vives. Cuando traces una raya en la arena y habiendo aclaradoquin eres, cules son tus norm as, lo que es aceptable y lo que no, tendrsa varias personas que quieran jugar ese juego. Tambin habr tropiezos conquienes no quieran jugar as al principio y eso est bien. Al elegir quin se queda en el equipo, intento seguir el consej o que BillCosby dio en uno de sus programas: "Yo no s cul es la llave del xito,pero s que la llave del fracaso es trat ar de quedar bien con todos" . Si tratas de acomodar a todos, atraers un poco de todo. Comoresultado, tendrs que lidiar con toda clase de neurosis. Ya tienes suficienteen las manos y, a menos que seas licenciado en psicologa, para qutomart e la molestia? G r a n d e s e x p e c t a t i va s Si una persona tiene la energa y disposicin de ser la tercera prioridad, eldeseo irrefrenable de hacer lo necesario para ganar y

aceptarresponsabilidades, la voluntad de adoptar y apoyar el cdigo, as como unpoco de talento, es un buen punto de partida. Asegrate de que las reglasson claras y cont undent es. Aunque el cambio sea constante, cambiar las reglas no debe serio. El cdigo vive a pesar de lo que suceda. Si eres miembro de un equipo decinco personas en una oficina de Phoenix, Arizona, el cdigo se respetafcilment e. Pero al abrir oficinas en Nueva York, Londres, Singapur, Sydney,Los ngeles y Chicago, se vuelve ms difcil mantener las mism as norm as.Recorta un metro de hilo de papalote y amarra un objeto al final. Gralosobre tu cabeza como un vaquero hara con un lazo. Hazlo ms rpido. Qusucede? Debes apretar ms fuerte. Haz ms largo el hilo. Qu sucede?Debes apretar an ms y mantener la velocidad para que el objeto siga volando. Lo mismo pasa con los equipos que crecen y se dispersangeogrficamente. El cdigo requiere ser ms fuerte, estar mejor apoyado yrecurrir a l con ms frecuencia conforme el tamao aumenta. Y mantenerla velocidad o el proyecto nunca se levantar del suelo. Es lo cont raro de loque sucede cuando las empresas crecen. Normalmente se vuelven msburocrt icas y lentas. En el ot ro lado de la moneda uno de mis clientes, Singapore Airlines, seinvolucra en lo que algunos consideraran una peticin irracional a supersonal de nivel gerencial. La gran cantidad de visitas de gerentes aestaciones y regiones remotas alrededor del mundo contina restableciendola cultura, actitud y cdigo de la em presa. Sus ejecutivos sacrifican tiem pocon su familia y pasan incontables horas en vuelo, durante un increblecompromiso con el espritu de esa aerolnea por ms de cuarenta aos.Combinan velocidad, frecuencia y actitudes culturales en una organizacinque continuamente es considerada como la primera en el mundo, lo cualtambin hace que trimestre tras trimestre haya utilidades, incluso entiem pos difciles para la industria. En el caso de equipos existentes, el cdigo debe ser una opcin. Si laspersonas han estado en el equipo durante mucho tiem po sin reglas claras,se les debe dar la oportunidadde jugar o no con el nuevo cdigo. No esjusto poner reglas nuevas sin explicar los motivos. Pero deben elegir! Esdifcil, mas recuerda que a falta de reglas la gente crea las suyas. Lasgrandes confrontaciones en la vida ocurren porque la gente juega condist int as reglas.

Consejo de Equipo Las reglas deben ser consistentes y claramente comunicadaspara que todos entiendan las expectativas. De otro modo,despus habr diferencias de interpretacin que causarn molestias. Todos tienen sus propias reglas. Por eso debe haber un cdigo,para que todos jueguen con las mism as!

Lo curioso es que aun frente a esas confrontaciones ambas partessent irn que sus actos estn complet am ente justificados y que no han hechonada mal. Por qu? Jugaban con sus reglas. Hay em pleados descontentosquej ndose porque sus jefes son muy exigent es y term inan renunciando porlo mism o. Sus reglas dicen: "Harem os cualquier cosa que sea necesaria paracumplir con el trabaj o si se nos paga por lo que hagamos de nueve a cinco;despus ya es tiempo extra". Las reglas de sus jefes son: "Haremoscualquier cosa que sea necesaria para cumplir con el trabaj o, nos paguen ono". Ninguna est bien o mal. Por eso debe crearse un cdigo que decida loque eso significa en un moment o de cordura. Los mecnicos de NASCAR son muy talentosos y tienen muchaexperiencia. Pero sin importar con cunta experiencia em piecen cuando loscontratan su primer trabajo es apilar llantas. Por qu? No slo debencomprender la importancia de cada trabaj o en el equipo, sino aprender esanueva cultura de la que ahora forman parte! Como nuevo miembro delequipo, asum en su posicin de ayudar primero a los dems... no la de ser estr ella. Al elegir nuevos jugadores del equipo, observa si estn dispuestos aincorporarse desde una posicin donde asistan a los dems, de bajo perfil,escuchando y aprendiendo. Si es as, tienes personas que se esfuerzan paraganarse el derecho de ser un gran miembro del equipo. Cualquierorganizacin tiene sus propias reglas, su manera de hacer las cosas. Unacomprensin clara de reglas y expectativas es fundamental para quien seuna a cualquier equipo. Sin eso, no me gustara estar en el coche quetrabaj el nuevo mecnico, y tampoco a ti! E n t r a a l j u e g o c o n l a s f o r t a l e za s Hemos hablado de construir un equipo haciendo preguntas importantes,determinando la motivacin y estableciendo expectativas. El siguientecomponente es tal vez ms importante para saber quin se queda en elequipo. Si olvidas todo lo que dice este libro, recuerda esto: la llave delxito est en aprovechar las fortalezas de los dems. Cundo fue la ltima vez que te hicieron una "evaluacin dedesempeo" en el trabaj o? Puedo decirt e lo que

sucedi. Te entregaron unahoja de papel que enlistaba fortalezas y debilidades. Y qu te pidieronhacer? Mejorar tus debilidades. Te digo algo: eso es una prdida colosal de tiempo. Es muy difcildescubrir qu actividades hace uno mejor. Por qu perder el tiempointentando algo para lo cual tal vez no te encuentras genticamenteprogramado? Por qu le pediras a alguien que haga algo para lo cual espsimo? Un gran equipo es un grupo que participa con sus propias fortalezas,con un Cdigo de Honor que los une. Uno de los conceptos fundamentalesde Padre Rico es que al elegir a un socio, busques alguien con una habilidadnica. Por qu? Uno se complem enta con los ot ros, uno llena las carenciasde los dems y al final increment a el valor, la calidad y la versat ilidad de tuproducto o servicio. Deseas crear un equipo de campeonato a partir de la nada? Descubrepara qu son muy buenos los miem bros. No es suficiente que sean buenos ocompetentes, sino m u y buenos. Cuando term ines, voila, tendrs un equipo m u y bueno en lo que hace, as como satisfecho y en confianza mutua. Todos ganan. Una vez ms, lo mismo aplica en la familia. Para empezar, en lasociedad mi esposa y yo compartimos responsabilidades. Yo trabajo en laem presa generando ventas e ingresos. Es mi habilidad especial. Pero la demi esposa es atender los detalles. Tambin puede descubrir patrones alinstante: es unagran madre y le apasiona la educacin de nuestros hijos.Somos una sociedad exitosa y cada uno aporta algo dist int o y especial. Tal vez no puedas cont rolar que todos los miem bros del equipo jueguencon sus fortalezas, pero s quin te rodea. Es gente a disgusto con lo quehace? A nadie le gusta lo que hace pero estn ah porque necesitan eldinero? Es un escenario para bajar el nimo y as nunca ganars. Ponte ensituaciones donde la gent e part icipe haciendo lo que hace mejor. A quien legust an los nmeros es buena hacindolos, la gent e creativa lo es creando, ya quien le encant a vender, vendiendo. Si te rodeas de gent e as, los nimossubirn continuam ente. E l a co n d i c i o n a m i e n t o Uno de los problemas al construir grandes equipos es que no se enseacmo trabajar en grupo. En la escuela aprendimos a hacer las cosas porcuenta propia. La cooperacin en el saln de clase era hacer tram pa. Cuando ests en la escuela, alguna vez te aumentaron la calificacinsegn el prom edio? Quienquiera que haya recibido la mejor calificacin, sinimportar cul haya sido, reciba un diez. Algo no tan malo si todos sehubieran sacado una mala calificacin, cierto? Pero esa persona que dehecho hizo bien su exam en tambin lo hizo a expensas de sus compaeros.

Nos dicen que no pidamos a nuestros compaeros que nos ayuden conla tarea. Eso es deshonesto. Quin lea nuestras investigaciones? Slo elmaestro, claro. As que no tuvimos ninguna opinin sobre nuestro trabaj o, nisiquiera supimos si por lo menos era interesante. Nadie tena inters enayudar a los dems a mejorar. De hecho, si a uno le aumentaban la cali-ficacin, int ernament e deseaba que los dems lo hicieran mal. Vaya manera de prom over la colaboracin y la cooperacin. Luego salimos al mundo y conseguimos trabajo. Tu experiencia fueprobablem ente igual que la ma. Tu jefe deca lo que tenas que hacer y lohacas; nada de preguntas, nada de trabaj ar con un colega para cumplir esalabor. Si no cumplas te despedan. Nadie iba a realizar tu trabajo y sinecesitabas ayuda tal vez no eras compet ente. Te parece algo conocido? Recuerdas el viejo dicho: "Si quieres que algo salga bien, hazlo tmism o"? I magina un grupo trat ando de complet ar un proyecto como equipodesde ese punt o de vist a! Mucha gente no est preparada para trabajar en equipo. Es unamentalidad difcil de cambiar. Es energa desperdiciada preocuparse porquetus compaeros pueden decepcionarte o enfrentarte con ellos si algo sale mal. El doctor Jerry B. Harvey, autor de La paradoja de Abilene, profesor enCiencias de la Administracin en la universidad George Washington, definela deshonestidad como no ayudar a los dems cuando lo piden. Por qu? Alcuidar nicament e de uno mism o, pones en riesgo el resultado de todos. Nohay manera en que uno pueda mejorar el desempeo de un equipo por smism o. Si t no ayudas, todos pierden. Eso es ser deshonesto! Trabajar en equipo con un slido Cdigo de Honor hace que la gente olvide ser individualist a. Eso los ayuda a convertirse en mejores jugadores. Ll ev ar se bi en co n los de m s Para trabajar bien juntos, los miembros de cualquier equipo deben sercapaces de comunicarse entre s. He aprendido que hay cuatro elementosque facilitan la comunicacin y comprensin dent ro de un equipo: 1. Todos deben tener un inters genuino en la misin del equipo y en el bienestar de los ot ros miem bros

stas no son slo palabras. Si formas parte de un equipo, o incluso en tufam ilia, la mejor manera de obtener cooperacin y comprensin por part e delos dems es most rar respet o e int ers por ellos. Ya conoces el dicho: "Trataa los dems como quieras que te trat en". No siem pre estoy de acuerdo conl, hay gent e que se trat a mal a s mism a! No es necesario quererlos... slomostrarles un poco de inters autntico. La manera ms sencilla es darsetiem po para reconocer en ot ros su esfuerzo y logros, aunque sean pocos. Un"gracias", "bien hecho", "m e sorprendes", de vez en cuando funcionarn. (Siem piezas a sentirte incm odo con esa voz, trabaja en ello!) Para generarriqueza y armona en tu vida, la ley de la reciprocidad dice que primero debes estar dispuesto a dar. Es una de las grandes diferencias entre los autoem pleados y los dueos de negocios. 2. Debe haber una realidad compartida. Debes ser capaz de hablar con la gent e en sus trm inos y en su lenguaj e Haz tu mejor esfuerzo al conversar con colegas a part ir de lo que les sucedaa ellos, no a ti. Habla respondiendo a lo que piensan, no a lo que dicen. Hayuna gran diferencia. Has notado alguna vez que la gente dice una cosa yhace algo muy distinto? Puedes evitarlo dirigindote a lo que crees queestn pensando en lugar de lo que dicen. Hazles saber que ests dispuest o aescuchar y deseas entender, as tu comunicacin ser mucho mssignificativa. Todos quieren hablar de su propia experiencia. Alguna vez alregresar de unas vacaciones alguien te ha preguntado cmo te fue ydespu s de dos minutos todos term inan hablando de experiencias similares?No lo hagas! Cllate, involcrate y escucha. Te sorprenders de larespuesta si ests dispuesto a formar parte de la realidad de otra personadurant e un tiem po. 3.Es importante articular lo que quieres decir clara y concisamente Nada ms ve al grano. As de conciso? 4. Verifica y repite para los dems. Asegrat e de que te escuchan pidindole a la persona que repita lo que dijist e y viceversa Lo que se escuch no necesariam ente es lo que dijiste. Dicho de paso,esto tambin funciona al revs. Repite a los dems lo sea que

entendiste de loque han dicho y verifica. Estoy seguro de haber malentendido a otros msde una vez. Y t? Algunos de los grandes desacuerdos en fam ilia, de losgrandes tratos que fracasaron y de las oportunidades con ms potencialfrustradas, ocurrieron as: por falta de entendimiento, no por tratar conmalas personas.

Lista de Equipo Fact ores que garant izan una ptima comunicacin del equipo: 1. Muestra verdadero inters por el equipo y por cada miem bro en todo tipo de comunicacin. 2. Habla con los dems en sus trminos y en su lenguaj e. 3. S breve, claro y ve al grano! 4. Verifica tu comunicacin mediante la repeticin de lo que se dijo.

e s f g p r e e e d l

A un qu e m uc ha g en te t ra ba je n e l m is m o l u ga r, n o s ig ni f i c a q ue ea nu n e qu ip o. D eb en d ar se c ie rt os a ct o re s. Qu r es ul t ad o d es ea s o bt en er ? Qu c d i o, q u c on du ct as d eb en c um pl i r se ar a l o gr ar d ic ho es ul t ad o? Qu m en ta li d ad , a ct it ud , t al nt os y h ab il i d ad es sp ec ia le s t ie ne n l o sm ie mb ro s d el qu ip o? Cu n to d e e st o f o rm a p ar te e s u p re pa ra ci np re vi a ? A e st o l e l a m o m i M od el o d e R es ul t ad os :

Lista de Equipo Resultados

Conducta

Actitud

Acondicionamiento, talento y habilidad especia

Estos cuatro elementos estn inextricablemente unidos como causas yefectos, pues constantemente se refuerzan entre s. Qu resultadosquieres? Tu conducta, actitud y preparacin contribuirn a lograrlos. Estemodelo es la base de cualquier empresa y para construir el xito en tufam ilia, negocio... y cont igo mism o! En una ocasin le pregunt a uno de mis clientes de Deut sche Bank culfue la leccin ms grande que obtuvo de uno de nuestros programas.Respondi que era este modelo. Dijo: "Aprend que si uno se concentra enlos resultados ya es demasiado tarde. Nadie se ha vuelto obeso por comerseuna rebanada de pastel de chocolate!" Luego me dijo que gracias a estemodelo su visin de lo que era un equipo cambi. En lugar de enfocarse sloen los resultados, ahora vea las actitudes, actividades y conducta delpersonal que le renda cuentas directam ente. Descubri que poda detenerproblemas en una etapa

temprana y asegurar el xito ms fcilmente alllevar a su equipo hacia los niveles ms bajos del modelo (conduct a, actitud,pr epar acin).

Consejo de Equipo Los resultados son siem pre una funcin de la conducta, la actitud yla preparacin. Si te concentras en los resultados, ya es demasiadotarde Ahora pregntate: Estaras en tu equipo? Te elegiras a ti mismo?Escogeras a la gente cercana a ti? Si pudieras hacer borrn y cuentanueva, elegiras a las mism as personas? Si la respuest a es no, sugiero que comiences haciendo un cdigo nuevo y les des la opcin de unirse o buscarotro equipo, pues de cualquier modo slo es cuestin de tiempo que tuequipo se caiga a pedazos. Si la respuesta es s, tal vez tengas en principio un equipo decampeonato. Puedes ir lejos por tu cuenta, pero tarde o tempranonecesitars ayuda, esa patada en el trasero que te presione, alguien que uselas reglas como referencia para ti y tu equipo, que tenga energa positiva yest ah para ganar. Y tu Cdigo de Honor los unir cada vez ms. Ahora hablem os de cmo crear tu Cdigo de Honor