Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of Management

Tél: 039-31-34-87/88/89, Fax: 039-31-34-93, Adresse: B.P 1255 Tanger-Maroc
E-mail : encg@encgt.ma WWW.encgt.ma

Rapport de stage
d’application

Réalisé par : BENSMAIL El Mehdi

Encadrant Pédagogique : Pr. BELHSEN Noureddine

Encadrant Professionnel : MR. EL OUAHABI Aboubaker

Année universitaire : 2015/2016

1
 Stage d’approfondissement sous thème :

Assainissement de la base de données de l’effectif du

département de l’emboutissage

Entreprise d’accueil : Renault Nissan Tanger exploitation SAS

Du 13/07/2015 au 31/08/2015

Département finance et contrôle de gestion

Réalisé par : Bensmail Mehdi

Encadrant professionnel : Mr EL OUAHABI Abou Baker

Encadrant pédagogique : Mr. BELHSEN Nouredine

Niveau 4eme année

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 Remerciements

Arrivé au terme de ce travail , je voudrais témoigner de ma gratitude et ma

reconnaissance à tous les employés du département financier qui, par leur
enseignement, leur soutien et leurs conseils, m’ont permis de réaliser ce stage dans
les meilleurs conditions.

Ma gratitude va d'abord à Monsieur Abou baker EL OUAHABI, contrôleur

de gestion responsable du département de l’emboutissage. Qui m'a honoré de sa
confiance en m'acceptant et en me formant au sein de l'équipe financière.

Mon encadrant de ce stage, je tiens à le remercier pour le temps qu’il m’a

consacré, ses remarques, ses explications et ses orientations judicieuses qui ont
rendu ce stage une expérience agréable et enrichissante. Puissent ces lignes être
l’expression de ma plus profonde reconnaissance.

Mes remerciements sont également adressés à tous les employées du

département financier Le professionnalisme, l’attention et la disponibilité dont a
fait preuve chacun de mes interlocuteurs ont été des critères déterminants dans le
bon déroulement et la réussite de la mission qui m’a été confiée.

Aussi faut-il remercier M. Noureddine BELHSEN, mon encadrant

académique et Enseignant-Chercheur à l’ENCG-Tanger, pour ses conseils et suivi
hebdomadaire de formation. Qu’ils perçoivent dans ce modeste travail l’expression
de ma profonde gratitude et de ma haute considération.

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 Sommaire

I. Préface
II. Introduction générale
III. Secteur automobile au Maroc
IV. Présentation Renault
V. Histoire de Renault
VI. Renault au Maroc
VII. Département finance et contrôle de gestion
VIII. Les autres départements de l’usine
IX. Indicateurs de performance
X. Indicateurs de qualité
XI. Indicateurs de securité
XII. Assainisement de la base de données du département de l’emboutissage

Conclusion

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 Préface

La théorie et la pratique constituent deux piliers interdépendants et

fondamentaux de la vie professionnelle. Toute formation, quoi que riche et
importante, ne pourra Donner ses fruits, sans une mise en application, il reste lors
primordial de la soutenir par des stages pratiques.

Par ailleurs, le programme enseigné au sein de l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion de Tanger est résolument ouvert sur le monde du travail.
En effet, les cours théoriques sont complétés par les stages effectués par les
étudiants à terme de chaque année universitaire. Dans ce cadre, à la fin de ma 3ème
année de formation, j’ai effectué mon stage au sein de la société Renault Tanger
S.A.S. pour une durée de semaines au sein du département financier.

Durant ce stage, je devais contribuer à l’assainissement de la base de données du

département de l’emboutissage.

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 Introduction générale
Situé à la lisière de l’Europe et de l’Afrique, le Maroc a, depuis quelques années, lancé de
grands chantiers pour le développement économique et industriel du royaume. Le renforcement
de la compétitivité, l’alignement sur les standards internationaux ont été les premiers jalons de
cette stratégie industrielle. L’état marocain a mis en place des mesures concrètes, permettant au
pays de s’ériger en future basse industrielle du secteur automobile international. Ces mesures
sont notamment relatives aux éléments suivants : le développement d’une offre marocaine pour
les investisseurs du secteur automobile, la mise en place d’un programme de formation adapté au
secteur, l’établissement de plateformes industrielles intégrées dédiées.

Le complexe industriel de Renault qui est installé dans la zone franche industrielle de
mallousa, aux environs de Tanger, est déjà présent comme l’un des plus importants projets de la
région. Son importance va bien au-delà de sa taille et de sa capacité de production, car ce dernier
est aussi « un réel catalyseur de l’économie locale », pour reprendre les termes du quotidien
l’économiste.

En termes de la compétitivité, Renault avait de nombreux besoins en termes de qualité et

de performance industrielle sous les contraintes classiques de budget et de respect du délai tout
en assurant un cout acceptable pour le client.

Dans ce sens, pour confirmer sa présence à l’échelle internationale et conserver sa

position mondiale parmi les leadeurs sur le marché de l’industrie automobile, le nouveau site de
Renault au Maroc a déployé tous les moyens industriels et managériaux pour assurer un tel
objectif.

En effet, la nouvelle usine est impliquée, dès le démarrage de ses activités, dans une
démarche d’amélioration continue et du rendement des processus. Ainsi, il s’agit d’améliorer le
système de production de façon permanente pour rester sur les niveaux les plus élevés en matière
de la qualité.

Ce stage consiste à étudier et traiter une démarche de gestion de l’effectif du département

de l’emboutissage, et mettre en œuvre une automatisation pour anticiper les problèmes.

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 Secteur automobile au Maroc
A ce jour, le Maroc offre des avantages considérables aux investisseurs étrangers opérant
dans l'industrie automobile: à travers notamment des exonérations fiscales, au profit des sociétés
exportatrices, la mise en place d'un dispositif de développement des ressources humaines avec la
création d’un ensemble centre de formation professionnelle, et la mise à disposition d'une offre
immobilière conforme aux standards internationaux.

La naissance de ce secteur au Maroc fut marquée par la création de la chaîne de Montage de

la SOMACA (Société Marocaine de Construction Automobile) en 1960. Depuis, l'industrie
automobile marocaine n'a cessé de se développer et de se consolider. En vue de stimuler et
renforcer le développement des exportations du secteur, deux lois furent votées et mises en
application afin de favoriser l'implantation d'industriels opérant dans le secteur automobile au
Maroc:

- En 1970, il fut l’application de la loi de valorisation à 40% pour favoriser l’implantation

des industries des équipements pour véhicules au Maroc;
- En 1982, l’adoption de la loi dite d’intégration/compensation à un taux de 60%.

Plus récemment, différentes conventions avec de grands constructeurs automobiles, tels que
FIAT AUTO en 1995 et RENAULT MAROC en 1996, furent signées pour renforcer le secteur.
Ces différentes étapes ont permis peu à peu la création d'un tissu industriel dans le secteur
automobile. La privatisation de la SOMACA en 2003, au profit du groupe RENAULT, est aussi
une étape clé du développement du secteur. De plus, le démarrage de la production de la voiture
low-cost « Logan » de Renault, destinée au marché local et à l’export, constitue une étape très
importante dans le développement de l'industrie automobile marocaine. Ces différentes étapes se
sont accompagnées de l'implantation sur le territoire marocain de nombreuses sociétés
d'équipement automobile à vocation exportatrices.

Enfin, le projet d’implantation du complexe industriel de Renault au Maroc marque un

nouveau tournant dans l'histoire de l'industrie automobile au Maroc et pourrait amener à terme de
nombreux équipementiers à s'installer au Maroc ou à renforcer leurs unités de production déjà
présentes sur le territoire.

7
 Présentation Renault
Avec plus de 350 sites industriels et commerciaux dans 118 pays, Renault conçoit, fabrique et
commercialise une large gamme de véhicules innovants, sûrs irrespectueux de l’environnement.
La dimension mondiale du groupe a été fortement développée au cours des dernières années par
l'acquisition du constructeur roumain Dacia en 1998, l’Alliance avec Nissan en 1999, la création
de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors en 2000 et le partenariat stratégique noué
avec AvtoVAZ en Russie en 2007.

Figure 1 : Participations du Groupe Renault

Source : DECLIC (intranet Renault)

En dehors de leur l’alliance ayant eu lieu en 1999, les deux géants de l’industrie
automobile, Renault et Nissan, détiennent une participation réciproque l’un sur l’autre. En effet,
43,4% du capital de Nissan est détenu par Renault alors que seulement 15% du capital de Renault
est détenu par Nissan. Certes, ce modèle d’actionnariat croisé garantit aux deux partenaires un
intérêt mutuel et les incite à adopter des stratégies « gagnant-gagnant » bénéfiques pour chacun.
Par contre, dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan et Daimler AG, les trois constructeurs
automobile ont annoncé, en 2010, la signature d’un accord de collaboration destiné à générer des
synergies au niveau mondial. Suite à cette alliance Renault-Nissan est entrée dans le capital de
Daimler à hauteur de 3,1 %. Daimler a pris une participation de 3,1 % dans le capital de Renault
et de 3,1% dans le capital de Nissan.

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 Répartition du capital
Figure 2 : Répartition du capital du groupe Renault

Source : Nos propres soins (Décembre 2014)

Chiffres clés
Figure 3 : Chiffres clés du groupe Renault

En millions d’euros 2014 2013 Variation

Chiffre d’affaires Groupe 41055 40932 +0,3%
Marge opérationnelle 1609 1242 +367
Résultat d’exploitation 1105 -34 +1139
Résultat financier -333 -282 -51
Sociétés mises en équivalence 1362 1444 -82
Dont Nissan 1559 1498 +61
Résultat net 1998 695 +1303
Free cash-flow opérationnel de l’Auto 1083 827 +256
Position nette de liquidité de l’Automobile 2104 1761 +343
Capitaux propres 24898 23214 +1684

Source : DECLIC (intranet Renault).

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Le Groupe Renault a pour priorité :

- Le renforcement des synergies opérationnelles avec Nissan afin de saisir de nouvelles

opportunités notamment par une convergence supplémentaire de la gamme de motorisations et
un travail en commun sur le véhicule électrique.

- La concentration des investissements et des programmes de recherche et développement

sur les projets stratégiques, dont le véhicule électrique et les performances environnementales des
moteurs. Les investissements déjà réalisés à l’international seront pleinement exploités.

- L’accentuation de la politique de réduction des coûts fixes, notamment par la maîtrise de

la masse salariale et la baisse des frais de fonctionnement.

- La maîtrise des besoins en fonds de roulement, notamment par la poursuite de la

réduction des stocks de 800 millions à un milliard d’euros.

- Favoriser la communication environnementale : clients, fournisseurs, investisseurs

doivent être informés et sensibilisés à la démarche de progrès mise en place par Renault l’objectif
est de concilier les efforts de chacun pour accroître l’efficacité de la politique environnementale
du Groupe, de nombreux conflits de travail qui vont marquer l'histoire des relations sociales en
France.

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 Histoire de Renault
C’est en 1898 que Louis Renault et ses frères fondent leur société. Ils se font rapidement
connaître par la compétition automobile, où leurs voiturettes alignent les victoires. Les usines
Renault adoptent la production en série en 1905, puis le taylorisme en 1913.

Les frères Renault Pendant la première guerre mondiale, l’entreprise fabrique camions,
brancards, ambulances, obus, et même les fameux chars FT17 qui apportent une contribution
décisive à la victoire finale.

Renault se modernise : la 1ère chaîne de l’usine de Billancourt démarre en 1929. L’entreprise

comprime les coûts pour résister à la crise économique. Mais le climat social se dégrade. Pendant
la seconde guerre mondiale, Louis Renault considère le conflit avec l’Allemagne comme une
erreur, il se plie aux exigences des Allemands. De ce fait, l’entreprise Renault est nationalisée en
1945 et devient la Régie Nationale des Usines Renault (RNUR). La Régie modernise ses usines,
construit et rachète de nouveaux sites de production. Elle tente de conquérir le marché américain
mais essuie un échec. L’internationalisation se poursuit néanmoins. Les succès viendront avec la
4 CV, première "petite voiture pour tous ", puis avec la Dauphine, la Renault 4, la Renault 5 etc.
La Régie enrichit sa gamme avec un modèle haut de gamme, la Renault 16, qui annonce les
voitures à vivre. Renault continue parallèlement une progression impressionnante en rallye. La
croissance se poursuit jusqu’au début des années 80. Le renouvellement de la gamme s’accélère
avec la sortie de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et l’Espace. La marque s’impose
dans la compétition sportive et fait son entrée en Formule 1. Mais l’entreprise doit faire face à de
lourds déficits. Elle se lance alors dans une politique drastique de réduction des coûts et se
recentre sur son métier. Renault redevient bénéficiaire en 1987. Renault envisage une fusion avec
Volvo, mais le projet sera abandonné en 1993. Tournant majeur : la privatisation de l’entreprise
en juillet 1996. 1999 : signature de l’Alliance Renault – Nissan, Plus libre, Renault entre dans le
capital de Nissan en 1999. L’entreprise continue à innover et à se renouveler avec Mégane,
Lagune etc. Les succès en Formule 1 renforcent la notoriété de la marque Renault.

L’Alliance Renault-Nissan se consolide et les synergies ne cessent de se développer. Avec les

rachats de Samsung Motors et Dacia, Renault accélère son internationalisation. Le lancement de
Logan est au cœur de la stratégie de conquête des marchés émergents. Carlos Gons, déjà
11
Président de Nissan, succède à Louis Schweitzer à la tête de Renault. Il met en place le plan
Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe Comme le constructeur européen le plus
rentable. Depuis, le succès de Logan sur les marchés émergents ne se dément pas. En 2008,
Renault poursuit son offensive Gamme électrique produit avec le lancement de Nouvelle Mégane
et multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique: partenariat avec Bette Place et EDF,
présentation d’un prototype Scénic pile à combustible et du concept.

En février 2008, AvtoVAZ et Renault ont signé un partenariat stratégique qui a pour objectif
d’accélérer la croissance d’AvtoVAZ, de renouveler et d’élargir sa gamme de véhicules, de
développer la marque Lada pour renforcer sa position de leader sur le marché russe et enfin de
créer de la valeur pour le Groupe Renault. Ces accords, qui assurent la mise en œuvre du
partenariat stratégique annoncé le 8 décembre 2007, permettront à AvtoVAZ et à Renault
d’accélérer la croissance d’AvtoVAZ, de renouveler et d’élargir sa gamme de véhicules, de
développer la marque Lada dans le respect de son identité afin de lui permettre de renforcer sa
position de leader sur le marché russe, d’échanger leur expertise technologique et de partager leur
savoir-faire.

Le 7 avril 2010, l’Alliance Renault-Nissan et Daimler AG ont annoncé une coopération

stratégique étendue permettant aux deux groupes de tirer profit rapidement d’un certain nombre
de projets concrets et de mettre en commun leurs meilleures pratiques. Les deux groupes ont
également annoncé un échange d’actions qui donne à l’Alliance Renault-Nissan une participation
de 3,1% dans Daimler, et à Daimler une participation de 3,1% dans Renault et de 3,1 % dans
Nissan.

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 Renault au Maroc
Avec 80 années d’histoire, Renault fait son apparition au Maroc dès l’année 1910. Durant les
années 20, de nombreuses courses sont organisées et le Maroc devient un terrain de test
d’endurance et le lieu de duels entre Renault et Citroën.

A l’ancien siège de Renault Maroc à Casablanca En 1921, est né le Grand prix du Maroc à
Casablanca. En 1925, il y avait 9200 voitures au Maroc. Le 2 février 1928, Renault crée sa filiale
dénommée d’abord AMAR puis SOMAR à partir de 1933. En 1967, la société sera appelée
Renault Maroc, son actuel nom.

En 1959, le Maroc crée la société SOMACA pour monter les marques Peugeot, Citroën,
Renault, Fiat, Simca, Austin et Opel. Plus de 74.5870 véhicules ont été assemblés entre 1962 et
2006, dont plus de la moitié pour Renault. La SOMACA a été privatisée au profit de Renault à
hauteur de 80% en 2005, ce qui en fait un acteur essentiel de la construction automobile dans le
pays. Renault se retrouve impliqué dans une nouvelle usine à Tanger: Renault Tanger
Méditerranée qui est une joint-venture détenue à parts égales par Renault et Nissan et devrait
entrer en activité fin 2012 pour produire désormais 400.000 véhicules par an, dont 95% sont
destinés à l’exportation. Renault, qui après de longues années, a réussi à construire un groupe
classé parmi les 3 premiers constructeurs automobiles du monde, va entrainer le Maroc dans une
nouvelle étape qui mobilise toute une région.

Renault Tanger S.A.S.

Installé sur un terrain de 314ha dans la Zone Franche Mallousa, à proximité de la plateforme
portuaire du port Tanger Med, Le complexe industriel « Renault Tanger», A été structuré autour
de deux sociétés à savoir:

- «Renault Tanger Méditerranée»: Détenue par la Caisse de dépôt et de Gestion (CDG) et

le groupe Renault respectivement à hauteur de 47,6% et de 52,4%, la société est dédiée au
portage des actifs liés au projet (bâtiment, investissement capacitaire, outillage,
ingénierie, etc.…)

13
 - «Renault Tanger Exploitation»: Société qui assurera l’exploitation desdits actifs qui
seront loués auprès de RTM. Elle a pour activité l’étude, la fabrication et la vente de tous
véhicules automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, équipements
et en particulier ceux nécessaires à la fabrication et à la réparation de ces produits.

L’investissement projeté par Renault s’élève à 600 millions d’Euros, soit près de 6,6 milliards
de DH avec une première phase de 350 millions d’euros. La capacité de Production est estimée à
200.000 voitures par an dès 2011 avant de la doubler deux ans après pour la porter à 400.000.
Ces véhicules seront destinés à l’exportation à Hauteur de 90%.

La contribution de ce projet dans la création d’emplois s’élève à 6.000 emplois directs au

niveau du complexe Renault Tanger-Med et plus de 30.000 indirects chez les équipementiers.
Ainsi, le groupe deviendra l’un des principaux employeurs industriels de la région du détroit. Il
s’est également engagé à former et accompagner le développement des compétences locales.

Figure 4 : fiche signalétique

Raison sociale Renault Tanger Exploitation SA

Forme Juridique S.A.
Répartition du Renault SAS 100% du capital de Renault Tanger
capital Exploitation.
Directeur Usine Paul CARVALHO
Effectifs 5400 personnes
Renault Tanger Exploitation, Zone Franche de Melloussa,
Adresse
Tanger.
Lodgy J92 (34 140 en 2013);
Produits fabriqués Dokker FK67 (56 706 en 2013);
Sandero B52 (10 005 en 2013)
Certifications de
usine 100 % zéro émission.
l’usine
Superficie 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiments couverts.
16 janvier 2008.
Date de création
Inauguration : Février 2012, Par le roi Mohammed VI.
Section 2 : Présentation de l’activité industrielle

14
 LE PROCESSUS D’USINAGE
Contrairement à la SOMACA qui a pour activité centrale le montage des parties d’un
véhicule, le processus de production au sein de Renault Tanger s’étale sur plusieurs étapes à
travers une centaine d’opérations réparties sur un ensemble de niveaux.

En effet le processus d’usinage est réparti sur quatre étapes élémentaires (l’emboutissage,
la tôlerie, la peinture et le montage), et deux étapes supplémentaires (Qualité, Livraison), soit
40% de la production d’un véhicule. Par ailleurs, ce processus est supporté par d’autre fonction
(Maintenance, logistique, contrôle de gestion…) pour assurer et améliorer son fonctionnement.

1- L’emboutissage

A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme de

bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des pièces
embouties. En effet, les bobines de tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par
camion avant d’être découpées en flancs puis passent sur une ligne de presses pour être
embouties, détourées, poinçonnées et calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont
prêtes à être utilisées en tôlerie en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot…).

2- La tôlerie

La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de la
caisse. Il y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : les côtés de caisse, les pavillons, les
portes, les portes de coffres et les capots. Et celles en plastique comme les ailes. Cette opération
se fait par plusieurs technologies de soudure:
 La soudure par point,
 par laser,
 par flux gazeux ou le rivetage.
La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000 points de
soudure dont la majorité est réalisée par robots.

3- La peinture

La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe dans différents
bains protecteurs et subit plusieurs traitements avant de recevoir sa teinte définitive. En effet, le
département peinture a pour mission de protéger la caisse contre la corrosion et de lui donner son
aspect final. Après le traitement anticorrosion par immersion, le mastic est appliqué sur les
jonctions de tôle. Une couche d’apprêt, de base colorée et de vernis est appliquée sur la
caisse afin d’obtenir sa teinte avant l’injection de la cire dans les corps creux.

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4- La logistique :

La Logistique pilote les flux d’approvisionnement et les flux des véhicules. Elle travaille
en interface avec les fournisseurs et les départements de fabrication pour que les composants
conformes soient prêts au bon endroit et au bon moment.
Il pilote en temps réel la réalisation de ce programme de réception et de fabrication et il livre
l’ensemble des pièces en bord de chaîne selon une logistique programmée et performante au plus
près du poste de travail.

5- Le montage

Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe motopropulseur (préparé dans une chaîne parallèle). Tous les
éléments mécaniques sont assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste de
conduite et de l’habillage intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent
l’assemblage des sous éléments, comme les châssis et les roues. La finition et les retouches sont
aussi prévues lors de cette dernière phase. Ce processus s’achève par un contrôle de montage et
de la performance de véhicule, par les acteurs du service qualité, avant d’être prête pour livraison
aux clients. En sus, durant tout le processus, le service logistique assure toutes les opérations de
manutention, de transport et de logistique (En amont, pendant la fabrication et en avale).

Figure 4 : Processus d’usinage

Source : DECLIC (intranet Renault)

16
 Département finance et contrôle de gestion

DAF

Assistante

Chef Chef Controle de Responsable

comptable gestion d'Actif

Responsable Responsable Responsable Responsable

comptabilité comptabilité comtabilité Peinture et
comptabilité consolidation
trésorerie fournisseurs clients
stocks & IFMA
compta comptable
comptable fournisseur
CKD clients DSI & DSE
tresorerie

compta
fournisseur Maintenance
hors EDI centrale et
emboutissage
compta
fournisseur
Montage
EDI

compta Sous-ensemble
fournisseur & qualité
G&A

compta Tôlerie
fournisseur
PHF

compta
projet immob
T&L

Ce département joue un rôle primordial au sein de la société Renault dans la mesure où il est
amené à remplir deux missions qu’il faut impérativement concilier, à Savoir respecter les
dispositions légales, fiscales et comptables, et prodiguer des conseils avisés en matière
d’affectation des ressources.

L’organigramme du département financier au sein de Renault se présente comme suit:

- Comptabilité Générale : Le rôle de la comptabilité générale est d’organiser et de planifier

l’ensemble des opérations permettant d’obtenir la production des résultats. A ce titre, elle
17
 doit tenir compte des impératifs locaux et du Groupe. En présence de SAP-ALCOR, les
filiales doivent gérer simultanément les deux plans de comptes. Dans le cas où, les
normes comptables locales diffèrent des normes Groupe, il est de la responsabilité de la
filiale de mettre au point des méthodes de retraitement afin que le reporting s’effectue
dans les meilleurs délais.
- Comptabilité fournisseurs: L’ordonnancement des factures fournisseurs doit être effectué
correctement et dans les meilleurs délais, afin d’enregistrer les charges et les
investissements, d’avoir une vision fiable des dettes, de respecter les délais de paiement
négociés.
- Comptabilité bancaire: Assure le suivi des opérations bancaires, gère les relations avec les
investisseurs de crédit et les agences bancaire, donne son accord sur le choix des moyens
de paiement et des circuits relatifs aux règlements et aux encaissements, négocie toutes
les opérations sur les marchés de capitaux (obligations, actions, etc), assure la prévision et
la gestion de la trésorerie, traite toutes les opérations en devises de la filiale, réalise le
suivi et l’analyse des frais financiers de la filiale, effectuer les rapprochements bancaires.
- Comptabilité des stocks: Les règles de valorisation et de dépréciation doivent être
clairement établies et être en accord avec les procédures Groupe et la législation locale. Il
faut comptabiliser correctement leurs flux en s’assurant de la fiabilité de l’information
communiquée par les systèmes de gestion de production. Il faut assurer un suivi des
stocks en coûts standards ou en coûts moyens pondérés.
- Gestionnaire D’actifs: Gérer le parc des immobilisations corporelles de l’usine
(patrimoine). Alerter sur les écarts et aider à la prise de décision économique, élaborer
avec les opérationnels le Budget Annuel d’Investissement Hors gamme et le plan triennal
de l’usine et en assurer la gestion quotidienne et mensuelle, fournir le budget / plan des
amortissements au Contrôleur de Gestion, assister et former les opérationnels à la
rédaction des CPI, à la construction des études de rentabilité et à la rédaction des bilans
de fin de projet, diffuser les règles et procédures relatives à l’investissement et à la
gestion des immobilisations et s’assurer de leur bonne application, organiser l’inventaire
annuel et les inventaires permanents des immobilisations de l’ensemble de l’usine.
- Responsable Etudes Economiques Usine de Tanger : réaliser du business plan de l’usine,
diffuser les synthèses internes et externes : les entités qui financent le projet et les

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 contrôles de gestion fabrication, stratégie industrielle et région de Renault, centraliser des
risques et opportunités et du chiffrage des plans d’actions associés, évaluer de la tenue
des contrats économiques passés avec la direction générale de Renault et des actionnaires.
- Responsable Contrôleur de Gestion Usine : analyse de la performance industrielle, mettre
en évidence les écarts vs Budget / Prévisions, suivi des moyens engagés vs valeur générée
par la production, proposition et gestion des actions correctives, contributeur au plan de
réductions des coûts à moyen terme.

Les autres départements de l’usine

- Département de l’emboutissage
- Département de la maintenance et environnement
- Département de montage
- Département de peinture
- Département de qualité
- Département de ressources humines
- Département de sous-ensembles
- Département de tôlerie
- Département de finance gestion
- Département de D.I.V.D
- Département de D.L.O
- Département de D.L.I
- Département d’E.S.I.L
- Département de gestion IFMIA
- Département de SCE performance SPK/APW
- Département service à l’entreprise
- Département de la direction générale

19
 Les Indicateurs de performance

Il est essentiel pour un dirigeant d’évaluer l’entreprise et de mesurer sa performance,

pour être capable de démontrer le fruit de son efficacité, efficience et économie.

Les objectifs visés à travers l’évaluation est essentiellement la planification, la répartition

des ressources, la mesure et le suivi des résultats, la coordination, le contrôle et enfin, de se
comparer avec les autres entreprises opérantes dans le même secteur d’activité, dans les mêmes
conditions politiques et économiques, et de même taille. La mesure de la performance c’est
déterminer la valeur de certaines grandeurs par comparaison avec une grandeur de même
espèce. Et ce, à l’aide d’indicateurs de performance.

Un indicateur est une donnée qui décrit une situation du point de vue quantitatif, qui
constate un résultat, ainsi, l’utilisateur saura quelle est la cible des actions à mettre en œuvre. Au
niveau de cette section, nous exposerons quelques indicateurs de performance, leurs méthodes de
calcul, leurs interprétations, et évidemment les comportements et consignes à suivre afin
d’améliorer ces indicateurs.

1. Design Standard Time Ratio (DSTR) :

1.1 Définition et mode de calcul du DSTR :

Le DSTR mesure la performance de la composante temps de fabrication d’une usine.

Le DSTR a été choisi par l’Alliance Renault Nissan comme

indicateur clé de la performance de la Fabrication.

Plus ce rapport est petit, meilleure est la performance.

1.2. Améliorer le DSTR :

Pour améliorer le DSTR, il existe 4 leviers d’action :

> Rendre le poste de travail performant
> Faire bon du 1er coup et éviter contrôle et retouche
> Réduire tous les arrêts
> Mettre en œuvre des solutions logistiques performantes.

20
 2. RGU: Rendement Globale Usine :

2.1. Définition:

Le RGU mesure la capacité à réaliser le programme de fabrication dans le temps requis. La

performance RGU est essentielle pour garantir les objectifs de croissance et de profitabilité du
Groupe.

Un mauvais RGU pénalise l’obtention du DSTR (Design Standard Time Ratio) et enchérit le
coût de production. C’est un bon indicateur de synthèse de la performance de production du
site, y compris en phase de démarrage. Il permet également de comparer les performances des
usines entre elles et avec nos partenaires de l’Alliance. L’animation du RGU global du Groupe
Renault est pilotée mensuellement lors du Club des Responsables de Fabrication, avec le
support technique des services centraux. Ce club facilite la transversalisation des bonnes
pratiques et la diffusion du standard d’animation du RGU au sein du Manufacturing.

2.2. Calculer le RGU :

Le Rendement Global Usine est

le rapport entre le nombre de véhicules réalisés et le nombre de véhicules théoriquement
réalisables pendant le temps requis. Le calcul se fait au niveau de la Tombée de Chaîne
Montage.
2.3. Raisons d’un faible RGU :

3 causes principales peuvent amener à ne pas réaliser le programme de fabrication:

 Le dépassement du temps de cycle
Impossibilité de réaliser l’opération dans le temps de cycle défini
 Les arrêts propres : Il s’agit des arrêts de chaîne dont la cause est interne au secteur.

- Pannes
- Arrêts pour assurer la qualité
- Problèmes liés à l’introduction de nouveaux produits / process.

 Les arrêts induits : Il s’agit des arrêts de chaîne dont la cause est externe au secteur :

- Saturation (engorgement de la ligne)

- Manque de caisses en sortie de Peinture
- Manque de pièces fournisseurs
- Manque de fluide (panne d’électricité…)
- Manque de personnel pour raison externe (intempéries…).

2.4. Améliorer le RGU :

Pour améliorer le RGU, il faut travailler à l’élimination des pertes de production.

21
  Je connais les pertes de production en temps réel ;

 J’alerte et j’organise la réactivité appropriée;

 J’organise des animations quotidiennes pour traiter les problèmes au jour le jour ;

 J’applique le SPR pour faire du progrès continu;

 Je m’assure du respect des temps de cycle.

3. Le Free Cash Flow (FCF):

3.1. Définition:
FCF: reflète capacité d’une entreprise à générer un excédent de trésorerie. FCF sert à:

- Rembourser les dettes (réduire l’EFNA; Endettement Financier Net de l’Automobile)

- Distribuer les dividendes aux actionnaires;
- Effectuer des opérations de croissance externes (Nissan). Un meilleur FCF est le plus élevé.
3.2. Méthode de calcul:

Indicateurs Qualité

1. Straight Through Ratio (STR) :

1. Définition du STR :

Cet indicateur mesure la qualité produite au poste de travail. Le STR est la proportion des
véhicules qui traversent directement de la TCM à la MADU, sans passer en retouche. En effet, la
meilleure qualité pour le client est celle qui est obtenue directement au poste de travail, grâce
à une opération standardisée.
 Le STR mesure la robustesse qualité du processus de fabrication.
22
  Le calcul de l’indicateur prend en compte les véhicules sortis du flux pour retouche entre
TCM et MADU (il ne concerne pas les retouches en ligne).
 Cet indicateur se présente sous la forme d’un pourcentage. Plus celui-ci est élevé, plus la
qualité au poste est à un bon niveau.
 Outre la qualité, il impacte également les performances délai (D-STAR) et physique
(DSTR) de l’usine.
 La mise en œuvre stricte des principes du SPR, et notamment la SPT, est le premier garant
d’un bon niveau de STR.
 Parmi les principales familles de défauts de non STR, on trouve notamment :

- Les dégradations ;
- Les défauts électriques et électroniques ;
- Les problèmes de remplissage ;
- Les manques pièces.

 Un véhicule non STR est donc celui n’est pas passé directement de la TCM à la
MADU, les véhicules incomplets ou ceux avec des défauts qualités.

TCM : La Tombée de Chaîne Montage, situé précisément en sortie de la chaîne à tablier du

montage mécanique. Le point de comptage PSFV suivant est le passage MADU.
MADU : Mise A Disposition Usine, achèvement par l’usine de la fabrication du véhicule Bon
Complet Conforme.

 Raisons des Non STR :

- Les défauts électriques et électroniques;
- Les dégradations du produit (marques, rayures, etc.),
- Les manques pièces, notamment les CKD…
2. Calcul du STR :
Calcul du pourcentage entre le nombre de véhicules non sortis du flux pour retouche
entre TCM et MADU et le Nombre total de véhicules produits.

23
 3. Améliorer le STR :
Les leviers sur lesquels il faut agir pour améliorer cet indicateur :

- L’application rigoureuse et exhaustive de l’ensemble du Système de Production Renault

constitue la meilleure façon d’améliorer le STR.
- Appliquer de manière rigoureuse les standards au poste;
- Déployer les écoles de dextérité et les dojos;
- Identifier les postes à risques et le niveau de dextérité requis ;
- Mettre en place des protections pour les véhicules et les outils ;
- Développer l’auto-contrôle;

- Obtenir des pièces sans défaut de ses fournisseurs ;

- Assurer l’approvisionnement des pièces au poste;
- Optimiser l’organisation des secteurs retouches en ligne (traiter le défaut au plus près de
son origine) ;
- Mettre en œuvre une animation standard au niveau des Chefs d’UET, d’Atelier, de
Département et de l’usine. Application de QRQC.

2. Alliance Véhicule Evaluation Standard :

Définition :

C’est un indicateur de la performance de production ; AVES mesure la qualité de

production. Avant la livraison, le véhicule passe par une unité de contrôle nommée Unité Aves,
où des personnes qualifiées, contrôlent l’exactitude et le respect des standards de production mis
en pratique par l’alliance Renault – Nissan, à l’aide d’une check list (Plus de 380 items
définissant les critères de jugement de défauts précis) Cet indicateur permet d’évaluer le défaut
selon le tableau ci-après :

24
 3. Prix de revient de fabrication PRF
Chiffre d’affaire = vente de biens + vente de services + produit du financement des ventes

Cout des ventes = PRF + autres frais industriels + logistique aval+ garantie

Contribution commerciale = frais généraux + recherche et développement

1- A quoi sert un PRF :

Produits en série : connaitre les couts réels et pouvoir les comparer, et mettre en place des plans
de progrès, analyser la performance industrielle, piloter les évolutions, calculer les marges et
déterminer les prix.

Produits en projet : réaliser des études de rentabilité, aider à la décision de ‘’make or buy’’, de
choix entre plusieurs solutions, fixer des objectifs et mesurer les réalisations, décider de
l’enrichissement

PRF : cout d’achat matière première 73% + valeur de transformation 14% + logistique amont 3%
+ Amortissement des installations techniques matériel et outillage 10%

2- Cout d’achat de matière première :

Remarque : le cout d’achat comprend uniquement le prix facture par le fournisseur qui peut
inclure le cout de transport + douane, non pas le cout des outillages fournisseurs propriété de
Renault.

3- valeur de transformation :
Ensemble dépenses engagées pour fabriquer un bien : MOD 40% + MOS 20% + FIP 16% +
impots 4% + Amortissement usine 20%

Ces pourcentages sont à titre indicatifs et ne reflètent pas la réalité de l’usine (Confidentiel)

25
MOD: personnel qui participe à la transformation du pdt, conduites des machines, maintenance
courante, certaines opérations de contrôle du pdt, manutention des produits de fabrication.

MOS : ensemble des personnes non classées MOD, et assurant l’ensemble des prestations
nécessitées par la fabrication d’un pdt ou assurant les missions de management, d’admin,
contrôle de l’établissement.

FIP : regroupent toutes les dépenses de l’usine outre que les frais de personnel, impôts, Am :

Fournitures, outillage, frais d’entretien, énergie et fluides, loupes, loyers, frais redéfîtes, frais
divers.

4- Types de PRF :

Réels des produits en série : réel calcule tous les mois, pour mesurer la performance du système
de production, standard calcule une fois par an, sert à la valorisation des stocks, des flux inter-
sites.

Prévisionnels pour : fixer les objectifs et budgets, aider à la négociation avec les fournisseurs,
suivre les couts prévisionnels.

26
 Les indicateurs de sécurité

1. Taux de Fréquence des Accidents de Travail (F1) :

1. Objet du F1 :
Les engagements et les cibles retenus sur le F1 ont pour objet de :

• Réduire le nombre d’accidents du travail, par la mise en œuvre d’actions de prévention

adaptées.
• Renforcer l’implication et la participation de tous les acteurs de l’entreprise en matière de
sécurité, d’ergonomie et de conditions de travail.
Cet indicateur, transversal à l’ensemble de l’entreprise, mesure, au quotidien, la qualité
du management, car :
• la 1ère responsabilité d’un manager est de garantir l’intégrité physique de ses collaborateurs
• L’augmentation des accidents dans un secteur peut être le signe d’un management mal adapté.

Au-delà de la dimension humaine, qui est la préoccupation n°1, les accidents du travail
représentent également un coût conséquent pour l’entreprise.

2. Définition du F1 :

Le taux de fréquence F1 représente le nombre d’accidents du travail qui nécessitent des

soins à l’extérieur de l’entreprise, pour un million d’heures travaillées. Les accidents entraînant un
arrêt de travail sont également comptabilisés dans cet indicateur.

3. Calcul du F1 :

L’ingénieur Conditions de Travail réalise le calcul du taux de Fréquence F1 pour son

établissement.

27
 4. Améliorer le F1 :

 Actions préventives :

 J’applique avec rigueur les principes du SPR et notamment le respect des standards ;
 Chaque jour, à la prise de poste, je vérifie mes EPI et m’assure que mes collaborateurs
portent correctement les leurs ;
 Lors de l’accueil d’un nouvel arrivant, celui-ci est formé à la sécurité au poste ;
 Chaque collaborateur à la responsabilité de signaler un risque d’accident ;
 Des visites de sécurité sont réalisées régulièrement pour s’assurer des conditions d’une
bonne sécurité.
 Des actions managériales (CD, CA) doivent permettre de valoriser les comportements
exemplaires, comme dans le cas d’un chantier Observe mené dans une UET, par
exemple :
 L’arrivée d’un nouveau projet doit prendre en compte, le plus tôt possible, la sécurité de tous.
 Des cotations ergonomiques de postes sont réalisées, si nécessaires, avec l’ergonome du site.

 Actions correctives :

 Lorsqu’un accident se produit, le blessé est accompagné à l’infirmerie par son Chef
d’UET.
 Une analyse des causes racines est réalisée par le Chef d’UET pour éviter sa
reproduction.
 La capitalisation systématique évite sa reproduction dans d’autres secteurs.

2. Delivery Scheduled Time Achievement Ratio (D-STAR) :

1. Définition du D-STAR (respect du programme de fabrication)

Le D-STAR mesure le respect de l’horaire en sortie usine (MADU). Il s’agit d’un

indicateur de synthèse qui mesure la performance globale de l’usine et donc l’oblige à
traiter tous ses dysfonctionnements. C’est un indicateur de l’Alliance.
- Le D-STAR mesure la performance de l’usine dans la maîtrise de son flux de production
- Il exprime, sous forme de pourcentage, le respect du délai en sortie d’usine (MADU) défini
6 jours plus tôt.
- Si le pourcentage de D-STAR est élevé, l’usine et sa chaîne logistique vont bien.
- En cas de dysfonctionnement, les causes racines sont à chercher dans :
> Le non-respect du volume (fiabilité, calendrier)
> Le non qualité (STR)
> Les manques pièces
- En sortie usine, un bon D-STAR doit permettre :
> Le chargement en synchrone des véhicules avec réduction, voire disparition, des stocks
28
 > L’amélioration de la distribution en aval des véhicules par la CAT

2. Calculer le D-STAR :

1. Pour chaque véhicule produit, on compare l’horaire MADU réel par rapport à l’horaire
MADU prévu à l’entrée du film, dans le carnet (généralement j-6).
2. On établit la proportion de véhicules bons sur une journée, une semaine ou un mois.

3. Un bon D-STAR :
 Si le pourcentage de D-STAR est élevé, l’usine et sa chaîne logistique vont bien.
 En sortie usine, un bon D-STAR doit permettre :
- Le chargement en synchrone des véhicules avec réduction, voire disparition, des stocks;
- L’amélioration de la distribution en aval des véhicules par la CAT.

4. Raisons racines d’un mauvais D-STAR :

 Le non-respect du volume (fiabilité, calendrier);
 La non qualité (STR);
 Les manques pièces.

5. Améliorer cet indicateur :

 Respecter le volume et le planning
- Eviter de modifier le planning de travail (pas de jour prévu supprimé ou non prévu
ajouté).
- Ne pas dépasser le programme journalier à +/- 1%.
 Ne pas perturber le flux
- Maîtriser les sorties de véhicules (retouche, contrôle, process hors flux)
- Mettre toutes les zones en FIFO
- Perdre le moins de temps possible en zone de retouche (vieillissements, priorisation des
retouches, etc.)
- Maîtriser les contrôles (anticipations prélèvements longs, réduction temps de contrôle
unitaire)
- Limiter les affûts dans l’ensemble des départements
 S’assurer de la disponibilité des pièces avant lancement (blocages au tristock pénalisants).
Réduire les contraintes montage.
 Assurer un bon STR (faire bon du 1er coup au poste) : moins de véhicules seront
retouchés.

29
 Assainissement des bases de données
Cas : base de données de l’effectif du département
emboutissage
Visant à renforcer la pertinence et la mise à jour régulière de l’affectation et la paie des
employés, à savoir la main d’œuvre directe et la main d’œuvre de structure, le service contrôle
de gestion doit établir un assainissement régulier de la base de données, provenant du RH, et
qui illustre le nombre d’heures travaillées, les heures supplémentaires, le type de contrat
(CDI, CDD, Intérimaire ou expatrie), le CMO (MOD ou MOS). Chaque individu est identifié
par son matricule, et le centre de cout ou la ligne. L’autre fichier, parvient des responsables du
département, pour illustrer l’état mensuel réel d’affectation.

Les anomalies que l’on peut en faire face :

- Manque affectation (nouvelle recrues)
- Manque de matricule (nouvelle recrues)
- Erreur saisie de nom
- Affectation non mis à jour
- Affectation non réclamée par les chefs de lignes
- Matricule erroné (ou matricule erroné chez le responsable de la personne)
Début février, et début juillet, le service de contrôle de gestion établi une prévision du
nombre réel des employés qui ont effectué le travail. Cependant il peut y avoir des écarts
positifs ou négatifs

Figure : pourcentages de reprévision de juin 2015 selon les types de contrat

Intérim
33%
CDI
JUIN.15 49%

CDD
18%

Source : moi-même

30
 - Ecart positif : c’est-à-dire que la production a été effectuée avec un effectif supérieur à
celui assigné au début de l’année et cela représente un problème
- Ecart négatif : c’est-à-dire que la production a été effectuée avec un effectif inférieur à
celui assigné au début, donc c’est un point fort pour le département.

Les centres de couts : ce sont les centres de travail qui nécessitent des couts de fabrication,
on leur attribue des codes comme suit :

- Ligne 1 : PW01201
- Ligne 2 : PW01202
- Ligne 3 : PW01203
- Ligne 4 : PW01224
- Ligne 5 : PW01225
- PAL : PW01204
- Cisaille : PW01223
- Outillage : PW01221
- Staff : PW01210
- Maintenance : PW01220

Pour le mois de juin 2015 on affiche 13 employés non affectés mais qui figurent sur le
fichier de la paie, on résume dans le tableau suivant :

Lignes correspondantes
Centres de cout Nombre anomalies
Ligne 1
PW 01201 2
Ligne 2
PW 01202 2
Ligne 3
PW 01203 1
Staff
PW 01210 6
Cisaille
PW 01223 1
Ligne 5
PW 01225 1
Source : moi-même

31
 Source : moi-même

Afin de rectifier les erreurs citées ci-dessus, le service est amené à remonter
l’information aux départements concernés, qui a leur tour traiteront chaque cas et nous ferons
part d’explications. Par ailleurs, l’outil Excel nous a permis de gérer notre base de données.
Ainsi, il nous a permis d’effectuer les modifications nécessaires et de les appliquer aussitôt
dans la base de données des départements. Si par exemple, un employé est porté à être affecté
dans un département ou centre de cout autre que le sien, le responsable RH se chargera
d’effectuer les changements qui s’imposent sur la base de données, grâce à l’outil Access, ces
changements seront appliqués automatiquement au niveau des départements.

B REP REP Réel Réel Réel Réel Réel

Atelier
2015 02 07 Janv.15 Févr.15 Mars.15 Avr.15 Mai.15
L1 28 31 36 34 33 31 31 31
L4 22 25 36 27 25 23 22 22
L3 35 38 36 31 31 36 34 34
L2 37 40 48 42 41 40 41 41
L5 40 40 48 41 45 44 45 43
PAL 22 22 24 19 19 19 19 19
MOD Cisaille 16 16 16 12 12 12 12 12
Non
0 0 0 0 0 0 0 9
Affectés
Fabrication 200 212 244 206 206 205 204 211
Staff 3 3 10 3 3 3 3 3
Outillage 17 17 29 14 18 17 15 17

Tableau : rectification après réponse du responsable RH

32
 ratio %
20

11,1 10,34
10 6,7

0
janvier fervrier mars avril mai juin juillet
-3,48
-10
-10,02

-20

-30

-40
-38,54
-41,12
-50

Figure : ratio d’évaluation de la différence entre le budget alloué au centre de cout, et le réel de
fabrication

33
 Conclusion

Réaliser mon stage d’application dans une multinationale telle que

Renault, au sein du département financier, a été très bénéfique, tant d’un point
de vue professionnel, que relationnel et personnel.

Grâce à cette expérience enrichissante, ce stage m’a permis de vivre le

quotidien d’une organisation, de sentir ce qui anime une équipe au travail, ainsi
que le souci des dirigeants à assurer la qualité aussi bien dans les rapports
humains que dans les services qu’ils offrent et les moyens utilisés pour les
fournir.

J’ai pu bénéficier, au cours de cette immersion dans la vie active, des

conseils d’une équipe jeune, dynamique et extrêmement compétente. Une
équipe qui n’hésitait pas à me consacrer du temps, que ça soit pour m’expliquer
les travaux à effectuer, de manière claire et précise, ou pour répondre à mes
nombreuses questions.

A travers ce stage, j’ai réalisé à quel point il était nécessaire de savoir

s’adapter à un domaine de connaissance précis, à de nouveaux collègues et à de
nouveaux modes de travail.

A l’issue de ces 7 semaines, ce stage me laissera d’une part l’impression

d’un accueil chaleureux de la part de la direction et des employés, et d’autre part
la satisfaction d’avoir exercé un véritable travail.

34