2007 BD Pereiraotero 2

Empresas Familiares vs.
Empresas no Familiares: Un Anlisis Esttico y Dinmico de sus Diferencias, a partir de Caractersticas y Elementos del Proceso Estratgico. El Caso de las Empresas de Carpintera y Mobiliario de Galicia.
Febrero de 2006
Departamento de Organizacin de Empresas y Marketing Universidad de Vigo
Doctorando: Directores:
Begoa Pereira Otero Dr. D. Pedro Figueroa Dorrego Dr. D. Carlos Fernndez-Jardn Fernndez
A Alberto
...There is nothing so practical as a good theory... Kurt Lewin, 1945
Si pienso sobre el camino recorrido hasta aqu me asombro, en primer lugar, de lo rpido que pasa el tiempo. S que casi todo lo que soy es fruto de las experiencias que he tenido, gracias a las personas que se han cruzado en mi vida. Me resulta casi imposible distinguir entre personal y profesional; intento aprender de los afectos y alegras. Por ello: Gracias a mis amigos y compaeros de la Escuela de Negocios Caixanova, por haberme enseado la satisfaccin del trabajo bien hecho. Gracias a mis amigos y compaeros de la Universidad de Castilla-La Mancha, porque de ellos he aprendido a trabajar con ilusin, incluso en situaciones incmodas. Gracias al equipo de investigacin de la Universidad de Vigo, dirigido por Jorge Gurriarn, por su apoyo. Gracias a mis amigos y directores, Pedro Figueroa y Carlos Ferndez-Jardn, por ensearme, por esperarme, por animarme. Gracias a mi familia, por quererme siempre, por apoyarme sin preguntar, por estar a mi lado a pesar de la distancia. En especial gracias a mis padres: esta Tesis es tambin fruto de su educacin. Gracias a mis hijas, Blanca y Catalina, por la alegra con la que me hacen vivir cada da. Gracias a ti, Alberto, por mi felicidad.
INDICE ANALTICO
INTRODUCCIN ..................................................................................... I
I. JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN........................... I II. PLAN DE TRABAJO ....................................................................................XI
PRIMERA PARTE: ASPECTOS TERICOS CAPTULO 1: APROXIMACIN GENERAL A LA EMPRESA FAMILIAR ....................................................................... 3
1.1. INTRODUCCIN......................................................................................... 3 1.2. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LA ECONOMA ........ 5 1.3. ALGUNOS ASPECTOS CARACTERSTICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR..................................................................................................... 9 1.3.1. La problemtica de la definicin de empresa familiar....................... 12 1.3.2. El proceso sucesorio ......................................................................... 24
CAPTULO 2: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR. INVESTIGACIN Y MODELOS TERICOS................ 35

2.1. INTRODUCCIN....................................................................................... 35 2.2. LA INVESTIGACIN SOBRE EMPRESA FAMILIAR: TENDENCIAS Y LIMITACIONES.............................................................. 36 2.3. MODELOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR................................................................................................... 48 2.3.1. Modelos basados en la teora general de sistemas ......................... 49 2.3.2. Modelos basados en el planteamiento evolutivo .............................. 56 2.3.3. Modelos basados en la direccin estratgica ................................... 60 2.3.4. Modelos basados en el enfoque de recursos y capacidades........... 65 2.4. ALGUNAS APORTACIONES PARA EL ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA FAMILIAR. ....................................... 67 2.4.1. La direccin estratgica de la empresa ............................................ 68 2.4.2. La teora de recursos y capacidades ................................................ 73
CAPTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO. OBJETIVOS E HIPTESIS................................................................... 85

3.1. INTRODUCCIN....................................................................................... 85 3.2. PROPUESTA DEL MODELO ................................................................... 87 3.3. OBJETIVOS E HIPTESIS DEL MODELO........................................... 100 3.3.1. Objetivo primero............................................................................... 100 3.3.2. Objetivo segundo ............................................................................. 108 3.3.3. Objetivo tercero................................................................................ 112
SEGUNDA PARTE: ASPECTOS METODOLGICOS CAPTULO 4: METODOLOGA ......................................................... 119

4.1. INTRODUCCIN..................................................................................... 119 4.2. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE ENCUESTACIN............................................................ 121 4.2.1. Determinacin de la poblacin objetivo: generacin de un fichero de empresas............................................................................................. 121 4.2.2. Seleccin de la muestra .................................................................. 123 4.2.3. Diseo de contenidos de la encuesta ............................................. 125 4.2.4. Realizacin de la encuesta.............................................................. 144 4.3. METODOLOGA ESTADSTICA: TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN ........................................................................................ 148 4.3.1. Datos: codificacin, introduccin y depuracin............................... 148 4.3.2. Metodologa estadstica................................................................... 151
TERCERA PARTE: ASPECTOS EMPRICOS CAPTULO 5: LA CADENA DE LA MADERA DE GALICIA, LAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA Y MOBILIARIO, Y DESCRIPCIN GENERAL DE LA MUESTRA .......... 163
5.1. INTRODUCCIN..................................................................................... 163 5.2. EL CLUSTER DE LA MADERA DE GALICIA Y LAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA Y MOBILIARIO............................... 164 5.3. DESCRIPCIN GENERAL DE LA MUESTRA...................................... 172
CAPTULO 6: RELACIN ENTRE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL PROCESO ESTRATGICO .......................................................... 185
6.1. INTRODUCCIN..................................................................................... 185 6.2. DETERMINACIN DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES ............ 187 6.3. ANLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DEL PROCESO ESTRATGICO .................................................................... 199
CAPTULO 7: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, Y DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE DISTINTAS GENERACIONES ................................... 207
7.1. INTRODUCCIN..................................................................................... 207 7.2. DIFERENCIAS EN LAS CARACTERSTICAS GENERALES.............. 208 7.3. DIFERENCIAS EN LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO........................................................................................ 221
CAPTULO 8: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, EN LA INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO .......................................................... 239
8.1. INTRODUCCIN..................................................................................... 239 8.2. ANLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES.................................................................................. 242 8.3. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DE LAS CAPACIDADES SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ..................................... 247 8.4. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SOBRE EL RESULTADO ........................................... 254 8.5. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DEL SECTOR SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS............................................................ 259 8.6. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA CONJUNTA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y EL SECTOR, SOBRE EL RESULTADO ........................................................................................... 270
CUARTA PARTE: CONCLUSIONES CAPTULO 9: CONCLUSIONES ........................................................ 285
BIBLIOGRAFA .............................................................................. 299 ANEXOS...... ............................................................................ CCCXLI

ANEXO I: CUESTIONARIO ................................................................... CCCXLI ANEXO II: RELACIN DE EMPRESAS ENCUESTADAS .............. CCCXLVIII ANEXO III: RESULTADOS DE LOS ANLISIS ESTADSTICOS...... CCCLVII
INTRODUCCIN
Introduccin
INTRODUCCIN
I. JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
La importancia de la empresa familiar en la economa es un hecho incuestionable: segn las estimaciones ms conservadoras, entre el 65% y el 80% de las empresas de todo el mundo son propiedad de una o varias familias, o estn dirigidas por ellas (Gersick et al., 1997, pg. 2). En nuestro pas las cifras no son diferentes: se considera que el 71% de las empresas espaolas son familiares, su facturacin supone el 61%, los trabajadores contratados por dichas compaas representan un 62%, y la actividad exportadora asciende al 59%, respecto al total de empresas (Gallo, 1997, pg. 13). Los datos anteriores dan sentido a la relevancia que ha adquirido el estudio de estas organizaciones, dentro de disciplinas tan dispares como la sicologa, la historia, el derecho, la economa, y la administracin de empresas. As, en los ltimos veinte aos, tanto acadmicos como profesionales han incidido en su investigacin. La creacin de instituciones dedicadas en exclusiva a su estudio, defensa y divulgacin (el Family Firm Institute en Estados Unidos, la Family Business Network en Europa y el Instituto de la Empresa Familiar en Espaa, entre otras) demuestra la importancia de incrementar el conocimiento sobre las mismas. No obstante, los estudios dentro de este campo se deben enfrentar a un handicap innegable: no existe una definicin de empresa familiar comnmente aceptada.
Introduccin
Desde el comienzo de la investigacin (algunos autores lo sitan en la dcada de los aos cincuenta), las diferencias de criterios en cuanto a la posesin accionarial por parte de los miembros de la familia, el grado de su implicacin en la direccin de la compaa, o la necesidad de que se haya efectuado algn cambio generacional -bien en la propiedad o bien en la gestin- han hecho imposible un acuerdo sobre cules son los lmites de estas empresas. En lo que s parece haber consenso es que estos tres aspectos (propiedad y/o direccin de los miembros de una familia, implicacin en la compaa y transferencia generacional) contribuyen a la definicin de empresa familiar. As, a partir de dichas dimensiones, se han establecido tres categoras de definicin (amplia o broad, intermedia o middle, y restrictiva o narrow), en funcin de lo estrictos o laxos de los criterios considerados por los investigadores. El objetivo ltimo de dichas categoras es el poder realizar comparativas entre las investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional, intencin tenida en cuenta en el presente trabajo. Respecto a dichos estudios, actualmente se procura mitigar algunos de los obstculos ms importantes que el anlisis de este tipo de organizaciones presenta. Estos hacen referencia a (Sharma, 2004, pg. 25): la autoclasificacin de las empresas como familiares, la existencia de una descripcin ambigua sobre los criterios de clasificacin, y la escasa consideracin de los distintos tipos de empresa familiar existentes. Por ello, y con el nimo de superar dichas limitaciones, en la presente Tesis Doctoral hemos convenido que no sean las compaas las que se definan como familiares, sino que se determinar su caracterizacin como familiar en funcin del cumplimiento de determinados criterios. Con ello tratamos de eliminar los sesgos que una autoclasificacin pudiesen implicar.
II
Introduccin
Dichos criterios se refieren a: la propiedad (medido a travs del porcentaje de acciones posedos por una varias familias) el grado de implicacin de los miembros de la familia (calculado mediante el nmero de familiares que hay en cada nivel jerrquico y/o funcional), y la existencia o no de transferencia generacional (estudiado en funcin de quin ocupa el nivel de gerencia de la compaa).
El tercer gran obstculo indicado hace referencia a que los estudios en este campo suelen presentar una escasa diferenciacin respecto a los diversos tipos de empresa familiar existentes. Estos no son un grupo homogneo: cada uno posee caractersticas y comportamientos peculiares, los cuales suelen obedecer a la fase del ciclo evolutivo en el que se encuentra. Asimismo, tambin se considera necesario identificar las diferencias reales de las compaas familiares respecto a las que no poseen este calificativo. Es por ello que estudiaremos las diferencias que presentan tanto las empresas familiares dirigidas por distintas generaciones, como las organizaciones familiares respecto a las no familiares. Dichos propsitos constituyen, en s mismos, los enunciados de los objetivos primero y segundo de la presente Tesis Doctoral, a saber:
Objetivo primero: analizar si las empresas familiares y las no familiares son diferentes.
Objetivo segundo: analizar si las empresas familiares con diversas generaciones al frente de las mismas son diferentes.
III
Introduccin
El anlisis de las posibles diferencias lo realizaremos a partir de algunos de los aspectos organizativos ms importantes, a saber: a travs de caractersticas generales (las cuales se refieren a autofinanciacin, eficiencia, gestin de recursos humanos e implantacin de instrumentos de control), y a partir de los elementos que constituyen el proceso estratgico (esto es, capacidades, estrategias competitivas, resultados empresariales, y fuerzas competitivas sectoriales).
Otras de las limitaciones que parece poseer la investigacin sobre las organizaciones familiares, se refieren a la necesidad de profundizar en la direccin y gestin de las mismas (Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Dyer y Snchez, 1998; Gimeno, 2001; Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui, 2002; Sharma, 2004). As, se apunta como relevante el estudio de la relacin de estas empresas con el entorno, con el objetivo de medir su actitud competitiva. Se considera como ineludible, adems, evaluar la estrategia definida por la compaa en trminos de resultados. En efecto, la investigacin sobre estrategia y empresa familiar data de principios de los aos ochenta, si bien el primer artculo que compara el comportamiento estratgico de las empresas familiares con las no familiares es de Donckels y Frlich (1991). Sin embargo, a travs de la realizacin de un anlisis de los trabajos que analizan las posibles diferencias en las orientaciones estratgicas de ambos tipos de organizaciones, encontramos conclusiones dispares. Por un lado, algunos resultados muestran diferencias significativas en la asuncin de riesgos, las redes socioeconmicas, o las orientaciones estratgicas (Donckels y Frlich, 1991; Daily y Dollinger, 1993). Por otra parte algunos autores concluyen que no existen diferencias estratgicas significativas (Daily y Thompson, 1994; Gudmundson, Hartman y Tower, 1999; Sharma, 2004): las distinciones encontradas hacen referencia a su actitud emprendedora, los resultados obtenidos y la percepcin del entorno.
IV
Introduccin
No obstante, la mayora de dichas investigaciones consideran que la relacin entre estructura de propiedad y estrategia debe ser ms compleja de lo que en un principio consideraron, por lo que proponen la utilizacin de otros mtodos de medida. Por ello, y con el objetivo de plantear un esquema complementario a los existentes que pueda reflejar la complejidad del constructo estrategia, desarrollamos esta investigacin. As, pretendemos analizar si existen diferencias entre las empresas familiares y no familiares en el desarrollo de su proceso estratgico. Enunciamos, por lo tanto, el tercer y ltimo objetivo:
Objetivo tercero: analizar si los elementos del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
El estudio de las posibles diferencias en el proceso estratgico lo realizaremos a partir de: la influencia que las capacidades que posee la empresa tiene en la definicin de las estrategias competitivas, la influencia de las estrategias competitivas sobre el resultado empresarial, la influencia del sector sobre las estrategias competitivas que define la empresa, y la influencia conjunta del sector y las estrategias competitivas sobre el resultado empresarial.
Respecto al marco dentro del cual se desarrolla la presente investigacin, decir que nos valdremos de dos ejes: el primero se refiere a los niveles de anlisis desarrollados en la investigacin sobre empresa familiar (Sharma, 2004), y el segundo recoge las categoras de definicin de este tipo de organizaciones (Shanker y Astrachan, 1996).
Introduccin
Podemos clasificar los estudios sobre empresa familiar a partir de cuatro niveles : Nivel individual de los protagonistas, tanto internos (fundadores, los miembros de las distintas generaciones, los empleados no familiares) como externos (los dems stakeholders). Nivel grupal o interpersonal. En l se enmarcaran las investigaciones sobre la naturaleza y los tipos de acuerdos, las fuentes de conflicto y las estrategias de gestin del mismo, as como los trabajos sobre la sucesin. Nivel organizacional. Se encuadran aqu el estudio de los distintos tipos de recursos (financieros, humanos, intangibles), su identificacin y su gestin. Tambin se sitan en este nivel los trabajos sobre la estrategia. El anlisis tanto de su contenido como del proceso en s precisa, segn diversos autores, de un mayor esfuerzo investigador. Nivel social. Se encontraran en este grupo los informes sobre la importancia de la empresa familiar en al economa y el estudio sobre su responsabilidad social, entre otros. A la par, debemos considerar las categoras de definicin que utilizaremos. En primer lugar, creemos que la categora restrictiva (es decir, aquella que considera varias generaciones que controlan y dirigen la empresa familiar, y la implicacin de muchos familiares en la compaa) se adecua a lo que denominaremos como empresa familiar con transferencia generacional. No obstante, una nueva lnea de pensamiento considera que la mayora de las empresas familiares nacen ya con esa vocacin o, incluso las compaas creadas como no familiares evolucionan hacia una organizacin de tipo familiar (Chua, Chrisman y Chang, 2004, pg. 47).
VI
Introduccin
Por ello, calificaremos a este tipo de sociedades como empresas familiares de propietario controlador, a las sociedades cuya gestin y propiedad recaen la figura del fundador de la misma, valindonos de la categora amplia en cuanto a definicin se refiere (es decir, se considera una empresa familiar cuando existe la intencin de que el control estratgico de la empresa permanezca en la familia, aunque esta apenas est involucrada directamente en el negocio).
Figura 0.1. Estrategia y empresa familiar: marco de la investigacin DEFINICIN DE EMPRESA FAMILIAR
AMPLIA INTERMEDIA RESTRICTIVA
NIVEL INDIVIDUAL
NIVELES DE ANLISIS EN LA INVESTIGACIN SOBRE EMPRESA FAMILIAR
NIVEL GRUPAL INTERPERSONAL NIVEL ORGANIZACIONAL NIVEL SOCIAL AMBIENTAL
NUESTRA INVESTIGACIN
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Oportunidades y amenazas del entorno Recursos y capacidades organizativas
Formulacin de objetivos
Formulacin de la estrategia
Implantacin de la estrategia
Resultado empresarial
Control y evaluacin de la estrategia
Fuente: Elaboracin propia
VII
Introduccin
As, delimitamos esta Tesis Doctoral dentro del nivel de anlisis organizacional, valindonos tanto de una definicin amplia de empresa familiar como de una restrictiva (figura 0.1.).
Antes de plantear un modelo propio consideramos la posibilidad de que alguno ya existente recogiese los aspectos del proceso estratgico que queremos analizar. Sin embargo, y tras tener en cuenta algunos de los principales esquemas desarrollados al respecto, concluimos que dichos modelos o no tenan en cuenta las diferentes capacidades posedas por la organizacin (Sharma, Chrisman y Chua; 1997), o no analizaban la relacin de la empresa con el entorno (Habbershon y Williams; 1999), o bien no medan los resultados obtenidos (Ussman, Jimnez y Garca; 2001). As, decidimos desarrollar un modelo en el que las anteriores consideraciones tuviesen cabida. Por lo tanto, creemos apropiado proponer un esquema que considere los distintos aspectos que deseamos examinar (figura 0.2.). Estos son: El anlisis de las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares, as como entre las diversas generaciones de empresas familiares, a partir tanto de caractersticas generales como de los propios elementos del proceso estratgico -recogido en los objetivos primero y segundo-, y El estudio de las posibles diferencias, entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia de los elementos del proceso estratgico el cual conforma el objetivo tercero-, para lo cual nos serviremos de los siguientes modelos: o el que estudia la relacin entre las capacidades y las estrategias competitivas propuesto por Grant (1996), y o los que miden los efectos sobre los resultados de las empresas: mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), y en funcin de las estrategias definidas por la empresa (Spanos y Lioukas, 2001).
VIII
Introduccin
Figura 0.2. Propuesta general del modelo
CARACTERSTICAS GENERALES:
Autofinanciacin Eficiencia Gestin de recursos humanos Instrumentos de control
EMPRESA
PROCESO ESTRATGICO: ELEMENTOS Y RELACIONES CAPACIDADES
ESTRATEGIAS COMPETITIVA SECTOR
RESULTADOS
IX
Introduccin
La parte relativa al anlisis emprico, se enmarca dentro del Plan Estratgico de las actividades empresariales de Carpintera y Mobiliario de Galicia, realizado por la Universidad de Vigo (Gonzlez Gurriarn, J. y Figueroa Dorrego, P.; 2004c). La eleccin de la cadena de la madera se debe a la importancia estratgica que posee en el conjunto del sistema productivo gallego: est formada por 4.896 empresas que emplean a 33.383 personas. Dentro de este sector, nos hemos centrado en las actividades empresariales de Carpintera y Mobiliario, dado que son estas las que generan ms valor aadido en la transformacin dentro de la cadena. Adems, la alta implicacin de los gestores y de los propietarios, tanto en el futuro del sector como en el de sus propias empresas, consideramos que podra repercutir positivamente en el ndice de respuestas. El 57,6% en la tasa de respuesta (182 encuestas realizadas) confirmaron nuestras expectativas.
Por ltimo, decir que consideramos fundamental que nuestro trabajo contribuya a un mayor conocimiento de la empresa familiar. Creemos imprescindible, pues, que adems de las aportaciones que podamos hacer en aspectos conceptuales (definicin y clasificacin precisa en cuanto a los criterios utilizados en la escala de medicin de la empresa familiar, diferenciacin de diversos tipos de empresa familiar, comparativa entre empresa familiar y no familiar, y anlisis de las diferencias en el proceso estratgico), contribuir al fin ltimo de cualquier investigacin dentro de este campo, esto es, informar, enriquecer y ayudar a la prctica empresarial.
Introduccin
II. PLAN DE TRABAJO
Para alcanzar los objetivos propuestos anteriormente se ha seguido un plan de trabajo (figura 0.3), el cual obedece a la propia estructura de la investigacin. La presente Tesis Doctoral consta de cuatro partes, a saber: aspectos tericos, aspectos metodolgicos, aspectos empricos, y por ltimo, conclusiones. Las partes que desarrollan los diversos aspectos considerados se dividen, a su vez, en nueve captulos que nos permiten avanzar de manera secuencial en los objetivos planteados, y que pasamos a describir. En el primer captulo realizamos una aproximacin general a la empresa familiar. Aspectos tales como la importancia de este tipo de organizaciones en la economa, la problemtica de su definicin, y sus principales caractersticas y problemas se desarrollan en l. A travs del segundo captulo profundizamos en el estudio de las compaas familiares. Para ello, analizamos las tendencias y las limitaciones ms relevantes que la investigacin presenta. Adems, consideramos algunos de los principales modelos tericos desarrollados para su estudio; cada uno se enmarcar dentro de la teora en la que se basa. Por ltimo, recogeremos las aportaciones que tanto la direccin estratgica como la teora de recursos y capacidades realizan para el estudio de la empresa, dado que sobre sus planteamientos construiremos el modelo propuesto. Para el desarrollo de los dos captulos anteriores hemos realizado una seleccin y recopilacin de las referencias bibliogrficas ms importantes publicadas sobre los temas objeto de estudio. En particular, analizamos exhaustivamente tres publicaciones peridicas que, por el contenido de nuestro trabajo, consideramos fundamentales: Family Business Review, Strategic Management Journal, y Academy of Management Review.
XI
Introduccin
Figura 0.3. Plan de trabajo
REVISIN DE LA LITERATURA: recopilacin y estudio
Tratamiento de los conceptos tericos
PROPUESTA DEL MODELO
PLANTEAMIENTO DE LAS HIPTESIS
METODOLOGA: - Determinacin de la poblacin y seleccin de la muestra - Encuesta: diseo y realizacin - Datos: codificacin, introduccin y depuracin
ANLISIS ESTADSTICO: - Estudio y seleccin de los mtodos ms apropiados - Aplicacin de los anlisis
RESULTADOS: ANLISIS Y DISCUSIN

- Descripcin general de la muestra - Diferencias entre las empresas familiares de distintas generaciones
- Diferencias entre las empresas familiares y las no familiares
CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS
CONCLUSIONES
XII
Introduccin
Para ello, efectuamos bsquedas bibliogrficas en diferentes soportes informticos (EBSCO y ABI/INFORM), y trabajamos en diversas bibliotecas universitarias (Vigo, Castilla-La Mancha, Carlos III de Madrid y Santiago de Compostela). Tras reunir los principales trabajos tericos y empricos, fijamos la base para la definicin del modelo, dado que la revisin literaria nos permiti profundizar en los conceptos que pretendemos analizar. As, en el ltimo captulo de esta primera parte, proponemos el modelo a contrastar, presentando adems tanto los objetivos como las hiptesis que se derivan de los mismos. Una vez establecidos los fundamentos tericos, en la segunda parte del trabajo expondremos los aspectos metodolgicos. Para ello, detallaremos la determinacin de la poblacin objetivo, la seleccin de la muestra, as como el diseo y la realizacin de la encuesta cada una de las variables utilizadas sern explicadas- . En el mismo cuarto captulo, y a partir del desarrollo del proceso de codificacin, introduccin y depuracin de los datos, se presentarn los mtodos estadsticos utilizados en cada fase del proceso. As, detallaremos los objetivos que queremos alcanzar con la aplicacin de cada una de las tcnicas estadsticas empleadas. La tercera parte, formada por cuatro captulos, se dedica a los aspectos empricos. En primer lugar, realizaremos una introduccin de los aspectos ms caractersticos de la cadena de la madera de Galicia, as como de las actividades de Carpintera y Mobiliario. A continuacin, efectuaremos una descripcin general de la muestra para conocer la distribucin de empresas en cada grupo, as como el tamao, la edad, y la cifra de facturacin de las mismas. En el sexto captulo estudiaremos las variables estructurales que definen el proceso estratgico. As, en primer lugar, procedemos a su determinacin a travs del anlisis factorial. Seguidamente, analizaremos cules son las relaciones entre dichas variables, valindonos del anlisis de regresin lineal mltiple.
XIII
Introduccin
A continuacin, en el captulo siete, expondremos los resultados que se derivan de la contrastacin de los objetivos primero y segundo. Analizaremos, pues, las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares, y entre las empresas familiares dirigidas por distintas generaciones, tanto a travs de caractersticas generales organizativas, como mediante los elementos que conforman el proceso estratgico en s. Para ello utilizaremos medidas de tendencia central y de dispersin de datos (media, mediana, desviaciones tpicas y varianza), paramtricas (U de Mann-Whitney y H de Kruskal-Wallis). y pruebas no
En el octavo y ltimo captulo de la parte dedicada al desarrollo de los aspectos empricos, mostraremos los resultados derivados de la contrastacin del objetivo tercero de la presente investigacin. Inicialmente, analizaremos las relaciones entre las variables estructurales para detectar, mediante el coeficiente de correlacin rho de Spearman, posibles problemas de multicolinealidad. Por ltimo, valindonos del anlisis de regresin lineal mltiple, estudiaremos si la influencia entre los elementos del proceso estratgico es diferente en las empresas familiares que en las organizaciones que no poseen dicho calificativo. En la cuarta y ltima parte de la Tesis Doctoral se recogen las conclusiones ms relevantes obtenidas, as como las limitaciones del trabajo y las lneas de investigacin futuras que, a partir de l, pueden abrirse. Finalmente esta investigacin se completa con la bibliografa, y los anexos correspondientes al cuestionario, las empresas encuestadas, y las tablas referidas a los anlisis estadsticos utilizados.
XIV
PRIMERA PARTE: ASPECTOS TERICOS
Captulo 1: APROXIMACIN GENERAL A LA EMPRESA FAMILIAR
Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar
CAPTULO 1: APROXIMACIN GENERAL A LA EMPRESA FAMILIAR
1.1. INTRODUCCIN
En el presente captulo realizaremos una descripcin de determinados aspectos caractersticos de la empresa familiar, con el fin de enmarcar algunos de los problemas analizados en este trabajo de investigacin. En primer lugar, analizaremos la importancia que las organizaciones de este tipo tienen en la economa a nivel mundial, nacional y autonmico-. Estos datos demuestran lo relevante de profundizar en su conocimiento. A continuacin desarrollaremos ciertos aspectos caractersticos de estas sociedades: detallaremos sus principales ventajas e inconvenientes y examinaremos su cultura organizativa. As, ahondaremos en uno de los retos que tiene la investigacin dentro de esta materia: la propia definicin de empresa familiar. Realizaremos este anlisis a travs de las dimensiones que, creemos, mejor las describen: la propiedad y la direccin de la empresa, la implicacin familiar en la misma, y la transferencia generacional. A continuacin identificaremos las diversas categoras de definicin comnmente aceptadas en la investigacin, y convendremos la tipologa de empresas familiares que vamos a utilizar. Por ltimo, haremos especial hincapi en el proceso sucesorio dada su trascendencia para definir los diversos tipos de empresa familiar. Algunos de los aspectos ms importantes de dicho proceso sern analizados.
Tras esta primera aproximacin a la naturaleza de las organizaciones familiares, en el captulo dos profundizaremos en la investigacin desarrollada dentro de este campo. El anlisis de los modelos generados para su estudio y algunas de las principales teoras de organizacin de empresas, son las premisas que posibilitarn la obtencin del modelo a contrastar en la presente Tesis Doctoral.
1.2.
IMPORTANCIA
DE
LA
EMPRESA
FAMILIAR
EN
LA
ECONOMA
Segn las estimaciones ms conservadoras (Gersick et al., 1997, pg. 2) entre el 65% y el 80% de las empresas de todo el mundo son propiedad de alguna familia o estn dirigidas por ellas. Algunos estudios realizados en Estados Unidos muestran que en este pas el 95% de las empresas son familiares, las cuales producen el 50% del PNB y dan empleo al 42% de la poblacin activa (Gallo, 1997, pg. 13). Se estima, adems, que el 40% de las 500 empresas ms grandes del ranking Fortune son propiedad de familias o estn controladas por ellas.
Tabla 1.1. Participacin relativa de las empresas familiares en la economa del pas Pas Participacin relativa (%) Austria 83.2 69.0 Blgica Alemania occidental 82.0 63.2 Finlandia Francia 60.5 Reino Unido 67.3 Pases Bajos 51.7 Suiza 67.2 Total 66.0 Fuente: Cabrera et al., 1999, pg. 8.
Por otra parte un estudio realizado en el Reino Unido por la organizacin Stoy Haward en 1990 desvela cifras similares, dado que el 76% de la muestra eran empresas familiares. Del estudio realizado por el proyecto STRATOS (Strategic Orientations of Small and Medium-Sized Enterprises) se concluye que en ocho pases europeos la participacin de empresas familiares en el total de la muestra es mayoritaria, destacando especialmente Austria y Alemania (Cabrera y Garca Falcn, 1999, pg. 7).
Las cifras en Espaa son similares: en un estudio que analiz una muestra que representaba estadsticamente al 80% de las empresas espaolas, familiares y no familiares, se identific que el 71% de ellas eran empresas familiares; su facturacin representaba el 61% de toda la muestra, su plantilla el 62% y su exportacin el 59% (Gallo, 1997, pg. 13).
Tabla 1.2. A: Presencia de la empresa familiar1 segn distintos tamaos B: Comparacin de ratios entre las mayores empresas de Espaa C: Datos macroeconmicos de las empresas familiares espaolas A Pas Espaa Gran Bretaa USA Muestra 1.000 primeras 8.000 primeras 800 primeras % de EF 20 76 35 B Ratios Espaa Ventas / plantilla EF ENF
17.13 25.10
Valor aadido/ plantilla 6.33 15.81 Exportacin/ventas Beneficio/ventas C 0.08 0.07 0.17 0.07
Datos Porcentaje macroeconmicos de en relacin Espaa a ENF Porcentaje de empresas 71% familiares Porcentaje del PIB 61% Porcentaje de las 62% importaciones Porcentaje de la 59% poblacin trabajadora Fuente: Gallo, 1997, pgs. 13 y 14.
Los datos sobre comunidades autnomas difieren bastante: Murcia es la que posee el porcentaje ms elevado de empresas familiares (68%), seguida por Extremadura (64%), Baleares (54%) y la Comunidad Valenciana (53%).
1 En las representaciones grficas y en las tablas denominaremos como EF a las empresas familiares y como ENF a las empresas no familiares.
Tabla 1.3. Importancia de la empresa familiar en el mundo

% EMPLEADOS PAS FUENTE DEFINICIN % EF PNB
<100 100500 >500
AMRICA DEL NORTE, AMRICA DEL SUR Y CANAD Perkins Amplia 65% 90 70 Bernhoeft Consult. Brasil Intermedia 90% 65% 95 90 Group, 2002 Chile Martnez, 1994 Amplia 75% 50-70% Deloitte&Touche, Canad Amplia 45% 1999 Astrachan y U.S.A. Amplia 96% 40% 60% Shanker, 1996 AUSTRALIA Smyrnios, Romano Australia Restrictiva 75% 50% y Tanewki, 1997 ASIA India CMIE, 2000 Amplia 65% Indonesia Faustine, 2001 Amplia 82% EUROPA Blgica Crijns, 2001 Restrictiva 70% 55% 70 45 Chipre Poutziouris, 2002 Amplia 80% Dinamarca Sorenson Intermedia 45% Veaceslav & Finlandia Restrictiva 80% 40-50% 90 55 Lehtinen, 2001 Francia ASMEP/ GEEF Amplia > 60% >60% 45% Alemania Klein, 2000 Intermedia 60% 55% 58% Grecia Poutziouris, 2002 Amplia 80% National Economic Islandia Amplia 47% 99 1 Institute, 2001 Sunday Business Irlanda Intermedia 40-50% Post, 1995 Italia Corbetta, 1995 Amplia 93% 79% Pases Flren, 1998 Restrictiva 74% 54% 43% Bajos 15Polonia Niedbala, 2002 Amplia 50-80% 35% 25-45 25 Portugal Reojo, 1997 Amplia 70% 60% Gallo, Cappuyns & Espaa Restrictiva 75% 65% Estap, 1995 Suecia Emling, 2000 Restrictiva 79% 54 48 Gran Poutziouris Intermedia 70% >50% Bretaa Argentina
40 50
35
35
10
26
Fuente: Adaptado de IFERA, 2003b, pg. 237
Las proporciones ms pequeas corresponden a Cantabria (14%), Navarra (22%), y Aragn (28%). Galicia se sita en las cifras intermedias: posee un 34% de empresas con carcter familiar (Hay Group, 2000, pg. 545). Sin embargo, si bien tanto profesionales como acadmicos coinciden sobre su importancia en la economa mundial, los resultados de las investigaciones sobre este aspecto varan mucho en funcin de las premisas que se hayan establecido para delimitar qu se entiende por empresa familiar. Segn los criterios -estrictos o laxos- que se apliquen, la representatividad de las empresas familiares en la economa de un pas puede cambiar del 50 al 80% (el caso de Polonia), su repercusin en el producto interior bruto puede pasar del 50 al 70% (Chile), el porcentaje de trabajadores empleados por ellas puede variar entre el 40 y el 50% (Irlanda) (IFERA -International Family Enterprise Research Academy-, 2003 b, pg. 237). Independientemente de los criterios utilizados, a nivel descriptivo se ha sealado que la presencia de las empresas familiares es mayor en sectores fragmentados, menos intensivos en capital. Adems, estas suelen preferir estrategias de seguidores, orientndose a nichos de mercado en los que pueden diferenciar su servicio y en los que es posible una menor integracin vertical en la cadena de valor, operando slo en algunas fases concretas del proceso productivo (Gallo, 1997, pg. 15). En el epgrafe siguiente profundizaremos sobre otros aspectos caractersticos.
1.3. ALGUNOS ASPECTOS CARACTERSTICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
Las ventajas que normalmente se atribuyen a las sociedades familiares respecto a las no familiares hacen referencia a un mayor compromiso de los trabajadores, tanto con la propia organizacin como con los stakeholders. En sentido contrario, las mayores dificultades se derivan de la confusin entre los lmites de la familia y la empresa (Hay Group, 2000, pgs. 549-551).
Tabla 1.4. Creencias sobre las ventajas e inconvenientes de la empresa familiar VENTAJAS Perspectiva a largo plazo respecto a la generacin de valor para el accionista Unidad y compromiso miembros de la familia entre los INCONVENIENTES Estructuras organizativas confusas por la vinculacin del crecimiento del negocio a los miembros familiares Luchas internas sucesin y problemas de
nfasis en la calidad a travs del trato personalizado y el compromiso a largo plazo con los clientes Poca burocracia, flexibilidad y rapidez por la concentracin del poder de decisin Fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local por la vinculacin de la familia Independencia de accin por la falta de presin por parte de accionistas externos Inclinacin a reinvertir dividendos
Confusin entre la propiedad de acciones y la capacidad para dirigir Mayor riesgo en los sistemas de decisin debido a la ausencia de controles Criterios no empresariales en gestin de los recursos humanos la
Dificultad para atraer y retener a buenos profesionales por las escasas posibilidades de promocin interna Dificultad para financiar el crecimiento sin diluir la participacin de la familia en el capital
Entrenamiento temprano de los miembros de la familia Fuente: elaboracin propia a partir de Hay Group, 2000, pgs. 549-551.
Otras caractersticas de este tipo de organizaciones hacen referencia a su mayor eficiencia (Cabrera y Garca Falcn, 2001, pg. 21), el elevado ratio de autofinanciacin del crecimiento (Coleman y Carsky, 1999, pg. 82; Cabrera y G. Falcn, 2001, pg. 22) y la menor existencia de instrumentos de control (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; McConaughy et al., 2001, pg. 31), si las comparamos con las empresas no familiares. Se considera, adems, que los valores2 que mejor describen tanto a la familia como a la generacin que controla la empresa son: el compromiso, la responsabilidad, la justicia o equidad, la credibilidad, el respeto a la legalidad, y el trabajo duro (Koiranen, 2002, pgs. 182 y 184). Dado que habitualmente existen intereses contrapuestos entre ambos medios (objetivos de la familia vs. objetivos de la empresa), los valores de la empresa familiar deben ser definidos y compartidos, de tal manera que sean los pilares sobre los que se asiente de un sistema duradero, que beneficie a ambas partes (Aronoff y Ward, 2000, pg. 19). La cultura3 empresarial, entendida como conjunto de valores, cumple una serie de funciones bsicas: es un instrumento que dota de sentido, refleja la identidad de la organizacin, garantiza la estabilidad del sistema social y genera compromiso colectivo. Adems, es un mecanismo de control para guiar y modelas las actitudes y comportamientos de las personas, familiares o no (Prez y Snchez, 2002, pg. 584). El hecho de que la cultura de una empresa familiar sea diferente al de otro tipo de organizacin radica en que sta es parcial y voluntariamente compartida, durante perodos prolongados de tiempo, por la cultura de una familia si bien este hecho puede comportar problemas graves tanto en la estrategia como en la estructura y los sistemas de gestin de la empresa empresa (Gallo y Garca Pont, 1989, pg. 80) -. Se entiende incluso que es la posesin de una peculiar cultura organizativa lo que imprime el carcter familiar a una organizacin (Gallo, 1993a, pg. 232).
2 Los valores pueden ser definidos como las ideas o creencias, explcitas e implcitas, sobre qu es lo mejor tanto para la familia como para la empresa. 3 Por cultura organizativa entendemos el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, actitudes, etc., comunes a todos o por lo menos a la mayora de los miembros de la empresa (Figueroa Dorrego, 1996, pg. 434; Menguzzato y Renau, 1991, -en Aguirre et al., 1999, pg. 274-)
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Normalmente las empresas familiares estn dominadas por estilos culturales paternalistas, an cuando las empresas son dirigidas por distintas generaciones. Esto demuestra que el estilo cultural imperante es ms una consecuencia de las circunstancias sociales y culturales de un momento determinado de la vida de la empresa, que del nmero de la generacin que se encuentre al frente de la misma (Cabrera y Garca, 2000, pg. 205). Las principales diferencias que se suelen esgrimir entre la cultura de este tipo de organizaciones y de las empresas que no poseen la caracterstica familiar son la siguientes: - la empresa familiar tiene ms stakeholders y un mayor nmero de interrelaciones entre ellos - los accionistas acostumbran a tener un compromiso distinto con la empresa y entre ellos - los ciclos de evolucin y desarrollo de la empresa familiar tienen conexiones con las cambiantes necesidades de los miembros de la familia que la dirigen, y aquellos que poseen la propiedad , y por ltimo, - durante la primera generacin, y parcialmente en la segunda, el poder se ostenta de forma diferente, siendo incluso fuente de confrontacin entre ellas. La cultura posee, as mismo, un papel relevante en la formulacin e implantacin de la estrategia, desde una perspectiva que se espera sea colectiva y cooperativa. Pero, adems, es en el proceso emergente donde las influencias familiares suelen tener el papel ms relevante. El nexo de unin entre la familia y la empresa lo encontramos en una serie de dimensiones culturales que los miembros de una generacin han considerado ms adecuados para orientar la empresa y su relacin con la familia, lo que les lleva a transmitirlos de unas generaciones a otras (Prez y Snchez, 2002, pg. 584). Si bien hay acuerdo sobre las principales caractersticas que diferencian las organizaciones familiares de las no familiares, y respecto a que ambas sociedades poseen culturas organizativas diferentes, debemos constatar que no existe consenso entre los autores respecto a qu es una empresa familiar.
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Derivado de la afirmacin anterior, existe una dificultad real para analizar las diversas empresas familiares. Adems, este inconveniente se agrava dado que el proceso sucesorio, principal obstculo de este tipo de organizaciones, puede definir por s mismo el tipo de empresa familiar.
1.3.1. La problemtica de la definicin de empresa familiar
Si bien no existe consenso entre qu se entiende por empresa familiar, s existe acuerdo sobre las dimensiones fundamentales que contribuyen (individual o conjuntamente) a la definicin de este tipo de organizaciones (Cabrera y Garca Falcn, 1999, pg. 8). Estos son: la propiedad / direccin de los miembros de una familia, la implicacin de la familia/ subsistemas interdependientes y la transferencia generacional. De las dimensiones anteriores se derivan las categoras de definiciones comnmente aceptadas por los investigadores. As mismo, en funcin de dichas categoras distinguiremos diversos tipos de empresas familiares.
Figura 1.1 Relacin entre las dimensiones y categoras que definen a la empresa familiar
DIMENSIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR
CATEGORAS DE DEFINICIONES
TIPOLOGA DE EMPRESA FAMILIAR
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En la siguiente tabla realizamos una clasificacin de definiciones de empresa familiar, en funcin de las dimensiones utilizadas por los autores.
Tabla 1.5. Dimensiones vs. autora de las definiciones de empresa familiar DIMENSIONES AUTORES EJEMPLO DE DEFINICIN
- Barnes y Hershon (1976, p.106) - Rosenblatt et.al. (1985, pp.4-5) - Dyer (1986, p. 14) - Gallo y Garca Pont (1989, p.68) - Goldberg (1991, p.28) - Lea (1993, p.23) Propiedad / direccin familiar - Welsch (1993, p.40) - Davis y Tagiuri (1994, p.43) - Lansgerg y Astrachan (1994, p.39) - Corbetta (1995, p.256) - Neubauer y Lank (1998, p.37) - Aguiar (1998, p.23)
Por empresas familiares entendemos una empresa que es propiedad o est controlada por una familia y en cuya direccin estn implicados uno o ms familiares (Lansberg y Astrachan, 1994, p. 39)
Implicacin familiar / subsistemas

interdependientes
- Beckhard y Dyer (1983, p.6)
Podemos considerar que los subsistemas del sistema de la empresa familiar incluyen: la empresa como una entidad, la familia como una entidad, el fundador como una entidad, y organizaciones vinculantes tales como la junta directiva (Beckhard y Dyer, 1983, p.6) Lo que normalmente se entiende por empresa familiar y el factor que las diferencia ms claramentees bien la ocurrencia o la anticipacin de que un miembro ms joven de la familia ha asumido o asumir el control de la empresa de manos de un miembro de ms edad (Churchill y Hatten, 1987, p.45)
Transferencia generacional
Churchill y Hatten (1987, p.45)
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Continuacin Tabla 1.5. DIMENSIONES AUTORES EJEMPLO DE DEFINICIN

Se considera que una empresa es un negocio familiar cuando ha estado estrechamente identificada con al menos dos generaciones de una familia y cuando este vnculo ha tenido una influencia mutua sobre la poltica de la empresa y sobre los intereses y objetivos de la familia (Donelly,1964, p. 94)
Transferencia generacional Implicacin familiar / subsistemas interdependientes - Donelly (1964, p.94)
- Davis (1983, p.47) - Roig (1989, p.1) Propiedad/ direccin familiar Implicacin familiar / subsistemas interdependientes Los negocios familiares son aquellos cuya poltica o direccin estn sujeta a una Riordan y Riordan (1993, fuerte influencia por una o ms pp.70-71) unidades familiares. Esta influencia se ejerce a travs de Leach (1994, p.4) la propiedad y a veces a travs de la participacin de miembros Borrego Rodrguez (1994, de la familia en la direccin. Es p.986) la interaccin entre dos marcos organizativos, familia y Litz (1995, p.78) empresa, lo que establece el carcter fundamental del Smyrnios, Tanewski y negocio familiar y define su Romano, (1998, p. 50) unicidad. (Davis, 1983, p.47)
- Astrachan, Klein y Smyrnios (2002, p. 47) - Handler (1989, p.7) - Aragons Signes (1992, p.128) - Astrachan y Kolenko (1994, p.254) - Sharma, Christman y Chua (1997, p.2) - Vilanova (1999, p.49)
Propiedad/ direccin familiar Implicacin familiar / subsistemas interdependientes Transferencia generacional
Definimos una empresa familiar como una empresa gobernada y/o dirigida de forma sostenible y potencialmente con simultaneidad de generaciones para dar forma y quizs perseguir la visin formal o implcita de la empresa mantenida por los miembros de la misma familia o de un pequeo nmero de familias
(Sharma, Christman y Chua, - Cabrera y Garca (2000, 1997, p.2) p.190) Fuente: Elaboracin propia a partir de Cabrera y Garca Falcn, 1999, pg. 9.
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Dimensiones de la definicin
El significado de las dimensiones en la definicin de empresa familiar debemos entenderlas desde un punto de vista incremental, es decir, cuantas ms dimensiones estn contempladas en una definicin, la exigencia para considerar a una organizacin como familiar tambin es mayor.
Propiedad / direccin de los miembros de la familia Como hemos podido observar, muchas de las definiciones estn concebidas en torno a aquellas personas que ostentan la propiedad y/o direccin de la empresa. Si bien las definiciones que se agrupan bajo esta dimensin consideran equiparables los familiares propietarios y los familiares gestores, debemos puntualizar que la posesin de una mayora accionarial reviste al familiar de mayor poder sobre las decisiones que se tomen en la organizacin, que el hecho de desempear funciones de gerencia sin ser propietario mayoritario de la misma. El que la propiedad de una empresa se encuentre en manos de una familia puede generar conflictos de poder especialmente graves, porque los problemas organizacionales se mezclan con los conflictos de familia y, sobre todo, generar problemas en cuanto a la dimensin de la empresa, debido a las limitaciones que supone la autofinanciacin. Por otro lado, la implicacin de la familia en la direccin de la empresa puede tener como consecuencia el que se site en puestos de responsabilidad directiva a personas no cualificadas; es uno de los errores ms graves y, sin embargo, ms frecuentes (Gallo y Garca Pont, 1989, pg. 73; Cabrera y Garca, 1999, pg. 12; Gonzlez Prez et al., 2001, pg. 320). Algunos autores (Levinson, 1971; Danco, 1992 en Cabrera y Garca, 1999, pg. 12-) sealan que la solucin para que los componentes familia y empresa no limiten la racionalidad de esta ltima por la confusin de intereses, es suprimir las influencias familiares en la empresa, bien introduciendo a directivos profesionales ajenos a la familia o bien primando los intereses de la empresa sobre los de la familia.
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Sin embargo, existe otro planteamiento, basado en la teora de la agencia4, segn el cual esta implicacin familiar en la propiedad y la direccin del negocio proporciona a la empresa familiar ciertas ventajas en la medida en que una empresa donde coincidan propietarios y directivos debera ser ms eficiente que aquellas en las que no existe esta identificacin (Daily y Dollinger, 1992, pg. 118; McConaughy et al., 2001, pg. 32; Gmez-Meja et al., 2001, pg. 91; Poza et al., 2004, pg. 115).
La implicacin familiar. Subsistemas interdependientes Muchos autores creen que la definicin de empresa familiar debe incluir dos dimensiones: la estructural, que hace referencia a la propiedad/ direccin, y la dimensin intencional, que hace referencia a si los miembros de la empresa familiar desean que se logre, se mantenga y/o se incremente la implicacin familiar en las relaciones interorganizativas de propiedad y control directivo. As pues, las empresas familiares son nicas en estructura y propsito debido a que hay miembros de la familia implicados en la empresa y a que existen determinados objetivos que la familia propietaria impone a la empresa. Esta ltima premisa presupone que la familia va a influir en los objetivos que se van a perseguir en el negocio, en la estrategia diseada para lograr esos objetivos y en los mecanismos que se establezcan para implantar la estrategia y controlar los progresos de la empresa hacia el logro de esos objetivos. (Handler, 1990 en Cabrera y Garca, 1999, pg. 14-). Sin embargo, se puede considerar que no es la participacin familiar el factor clave de xito o de fracaso de la empresa, sino el desconocimiento de las relaciones implicadas en ella. En esta lnea, Lansberg (1983, pg. 44) considera que el fundador se ve atrapado cuando los valores y objetivos (muchas veces contradictorios) de ambas instituciones se solapan. El autor aboga por la separacin entre la direccin y la propiedad de la empresa como forma de solucionar estos problemas y poder aplicar en la empresa criterios especficamente racionales.
4 Esta teora postula que los costes de agencia se anularan si la direccin y la propiedad coincidieran en la misma persona.
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Figura 1.2. El problema del solapamiento institucional
NORMAS DE LA FAMILIA Los padre deberan: -SELECCIN: Proporcionar oportunidades a los parientes que lo necesitan (particularmente a sus hijos) -COMPENSACIN: Asignar la paga de acuerdo con las necesidades de desarrollo -VALORACIN: No hay diferencias entre hermanos. Tratamiento de los individuos como fines y no como medios -FORMACIN: Proporcionar oportunidades de aprendizaje diseadas para satisfacer las necesidades de desarrollo del individuo.
NORMAS DE LA EMPRESA Los directores generales deberan: -SELECCIN: Contratar slo a los ms competentes -COMPENSACIN:Asignar salarios y otros beneficios de acuerdo con el valor de mercado y el historial de rendimiento -VALORACIN: Diferenciar entre los empleados para identificar a los que rinden ms. Tratar a los individuos como medios y no como fines. -FORMACIN: Proporcionar oportunidades de aprendizaje diseadas para satisfacer las necesidades organizativas .
El fundador Qu hacer?
Fuente: Lansberg, 1983, pg. 44.
No obstante, no todos los autores consideran que esta ntima comunin entre empresa y familia es el origen de la mayora de problemas de las empresas familiares. Autores como Aronoff y Ward (1995, pg. 127) establecen que en la medida en que los objetivos de la familia y las estrategias del negocios sigan siendo inseparables, las redes de confianza sigan siendo la base para la expansin y la perpetuacin, la reputacin familiar contine siendo la base para la supervivencia y la prosperidad, las empresas familiares sern capaces de obtener una reputacin de integridad moral que permitir reducir su costes de transaccin. La afirmacin anterior se enmarca dentro de la teora de recursos y capacidades. Esta teora centra su estudio en un anlisis interno de las caractersticas idiosincrsicas de la empresa. Segn este enfoque, los
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recursos que fundamentan la ventaja competitiva de la empresa son considerados como relativamente inmviles y como fortalezas que han de ser apoyadas y que deberan guiar la eleccin de la estrategia. As, las empresas exitosas lo son porque tienen recursos nicos y valiosos, entendindose estos como todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos, informacin, conocimientos, etc. controlados por una empresa que le permiten conseguir e implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia. Sin embargo, la actividad productiva de una empresa requiere la cooperacin y coordinacin de grupos de recursos; estos generarn las capacidades de la empresa En este sentido, la empresa familiar se caracterizara por el elevado grado de compromiso y dedicacin hacia la organizacin, tanto por parte de los miembros de la familia, que piensan que tienen una responsabilidad familiar en comn, como por parte del resto de la fuerza laboral cuyo comportamiento es ms entusiasta porque forma parte de un equipo (Grant, 1992 - en Cabrera y Garca, 1999, pg. 18-). Por lo tanto, a travs de este enfoque la empresa familiar, por sus caractersticas (compromiso, valores compartidos, cultura, confianza, reputacin, etc.), posee potencialmente- importantes recursos intangibles y capacidades que pueden fundamentar su xito a largo plazo. Sin embargo, este importante potencial puede verse desaprovechado por el problema ms crtico al que toda empresa familiar se enfrenta: la sucesin. Este obstculo es la esencia de la tercera dimensin que, la mayora de los autores, reconocen en la empresa familiar: la transferencia generacional.
Transferencia Generacional Tradicionalmente se ha considerado que las empresas raramente se fundan intencionalmente como familiares, sino que se trata de un proceso creador de una persona, el fundador, con un fuerte deseo de independencia, el cual suele considerar la empresa como suya. El carcter familiar, se crea, vendra ms tarde, cuando llega un momento en que estos mismos fundadores ansan dejar sus empresas como legado a sus hijos (Cabrera y Garca, 1999, pg. 19). En este sentido la eleccin de un sucesor, su formacin y su desarrollo, y la transferencia del poder directivo es lo que constituye el ncleo de la problemtica de las empresas familiares.
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Sin embargo, existe una nueva lnea de pensamiento que considera que la mayora de las empresas familiares nacen ya con esa vocacin. Incluso se ha demostrado que un nmero importante de las empresas que se crean como no familiares, evolucionan hacia organizaciones de tipo familiar (Chua, Chrisman y Chang, 2004, pg. 47). Independientemente del momento en el que nazca una empresa familiar, la sucesin sigue siendo un hecho fundamental. Prueba de ello es la numerosa investigacin que se ha dedicado y que se sigue publicando sobre este hecho (Barach, Gantisky, Carson y Doochin, 1988; Fiegener, Brown, Prince y File, 1996; Barach y Gantisky, 1995; Goldberg, 1996; Keating y Little, 1997; Gallo, 1998; Dunn, 1999; Cabrera Surez y Garca Falcn, 2001; Sharma,Chrisman y Chua, 2003; Murray, 2003; Cadieux y Lorrain, 2003).
Categoras de definiciones y tipologa de empresa familiar
Tal y como hemos indicado, los tres criterios comnmente aceptados para definir una empresa familiar se basan en el grado de implicacin de los miembros de la familia, tanto en la propiedad como en la direccin actual y futura- de la empresa. A partir de este modelo, desarrollado principalmente por Shanker y Astrachan (1996, pg. 109), para poder realizar comparativas entre la investigacin a nivel internacional, se han consensuado tres categoras de definicin. Estas son: amplia, intermedia y restrictiva. Una definicin amplia (broad) implica considerar una empresa familiar cuando existe la intencin de que el control estratgico de la empresa permanezca en la familia, aunque esta apenas est involucrada directamente en el negocio. La acepcin intermedia (middle) significa que el fundador o algn descendiente dirigen la empresa, que existe un control
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legal por la tenencia de acciones y que hay algn familiar involucrado directamente en la gestin de la empresa La consideracin ms estricta o restrictiva (narrow) supone que hay varias generaciones que controlan y dirigen la empresa efectivamente, que ms de un propietario familiar asume funciones de alta direccin, y que hay muchos familiares involucrados en la compaa.
Figura 1.3. Universo de empresas familiares
POCA IMPLICACIN DIRECTA La influencia en la toma de decisiones de la empresa puede ejercerse de forma indirecta a travs de la pertenencia a la junta directiva o de la propiedad de una parte del capital significativa Criterios de inclusin: La familia tiene cierto grado de control efectivo sobre la orientacin estratgica de la empresa Existe como mnimo la intencin de que el negocio permanezca en la familia
CIERTO GRADO DE IMPLICACIN DIRECTA Es suficiente con que un miembro de la familia est implicado directamente en las operaciones del da a da de la empresa Criterios de inclusin: Control legal del capital con derecho a voto El fundador o sus descendientes dirigen la empresa
ELEVADO GRADO DE IMPLICACIN DIRECTA Criterios de inclusin: Existen mltiples generaciones de la familia implicadas en la empresa La familia est directamente implicada en las operaciones diarias de la empresa Existe ms de un miembro de la familia con responsabilidades ejecutivas importantes en la empresa
Fuente: Shanker y Astrachan, 1996, pg. 109.
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As pues, es la conjuncin de las tres dimensiones consideradas la que describe a cada una de las categoras de definicin. Si bien entendemos como fundamental esclarecer en cada trabajo de investigacin la categora de definicin utilizada, tambin consideramos ineludible determinar empricamente los lmites que distinguen este tipo de organizaciones de las no familiares.
Figura 1.4. Tipologa de empresa familiar considerada5
DIMENSIONES
CATEGORAS DE DEFINICIONES: - broad (amplia) - middle (intermedia) - narrow (estricta)
TIPOLOGA DE EMPRESA FAMILIAR CONSIDERADAS: - EF de propietario controlador (EFPC) - EF con transferencia generacional (EFTG): EFTG 1 generacin EFTG 2 generacin EFTG 3 generacin
5 En adelante, en las tablas y figuras, utilizaremos las siguientes abreviaturas para referirnos a los tipos de empresas: EF: empresa familiar; ENF: empresa no familiar; EFPC: empresa familiar de propietario controlador; EFTG: empresa familiar con transferencia generacional.
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En la presente Tesis Doctoral definiremos los distintos tipos de empresas de la siguiente manera: Por EMPRESA NO FAMILIAR (ENF) entendemos aquella en la que la mayora del capital social de la empresa no est en manos de uno o varios miembros de la familia, por lo que no pueden ejercer influencia sobre la direccin estratgica que debe seguir la compaa. Por EMPRESA FAMILIAR DE PROPIETARIO CONTROLADOR (EFPC) consideramos aquella que es controlada a nivel accionarial por el fundador de la misma, el cual desarrolla las funciones de gerencia. Esta categora nace a partir de una lnea de investigacin reciente en la que se demuestra que la mayora de las empresas nacen con vocacin de empresa familiar (Chua, Chrisman y Chang, 2004, pg. 47). Definiremos una EMPRESA FAMILIAR CON TRANSFERENCIA GENERACIONAL (EFTG) como aquella en la que el control accionarial (posesin mayor al 50% de las acciones) est en manos de uno o varios miembro de una o varias familia, y en la que las funciones de gerencia y de mandos intermedios son desarrolladas, tambin, por miembros de las mismas familias. En funcin de la generacin que est al frente de la direccin general, hablaremos de empresas de primera, segunda tercera generacin. Es decir: Empresa familiar de 1 generacin (EF 1 Gen.) ser aquella en la que el fundador ostenta el cargo de gerente y, como mnimo, algn hijo o hermano de este ocupa un cargo de direccin en las distintas reas funcionales. La segunda generacin se est preparando para asumir el control de la compaa. Empresa familiar de 2 generacin (EF 2 Gen.): ser la compaa en la que el gerente es uno de los hijos del fundador, y la direccin de alguna de las reas funcionales la desarrolla algn hermano del nuevo gerente algn nieto del fundador. Empresa familiar de 3 generacin (EF 3 Gen.): es la organizacin en la que la gerencia la ocupan nietos del fundador, y los mandos intermedios son hermanos del nuevo gerente hijos de este (es decir, nietos o biznietos del fundador de la empresa).
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As pues, tal y como hemos indicado en la figura 1.4., hablaremos de empresa familiar6 en dos sentidos: A partir de una definicin amplia: en el caso de que la propiedad y la gestin estn asumidas por la figura del fundador; que no haya ms miembros familiares asumiendo alguna labor dentro de la empresa (Chua et al., 2004, pg. 47). Este tipo de organizaciones las denominaremos empresa familiar de propietario controlador (EFPC). A partir de una definicin estricta: cuando existe un elevado grado de implicacin directa tanto en la propiedad como en la gestin de la compaa (Shanker y Astrachan, 1996, pg. 109). Estas compaas obedecern a la denominacin empresa familiar con transferencia generacional (EFTG). En funcin de la generacin que desempee los puestos de gerencia, estas se denominarn de primera, segunda tercera generacin.
6 Las principales caractersticas, as como los retos ms importantes de cada tipo de organizacin familiar han sido ampliamente estudiados por Gersick et al. (1997, pgs. 42-119) y Gallo (1997, pgs. 30-31).
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1.3.2. El proceso sucesorio

Dado que el proceso sucesorio define en s mismo los tipos de empresa familiar que podemos considerar, vamos a desarrollar algunos de los aspectos ms importantes relativos al mismo. La sucesin consta de varias etapas, las cuales comienzan antes incluso de que los herederos entren en la empresa, y cuyos efectos se extienden ms all del momento en que stos son designados sucesores. Los investigadores han destacado aspectos tales como el proceso de socializacin al que se ven sometidos los sucesores familiares, y durante el cual son preparados para el liderazgo. Existe, adems, un proceso de ajuste mutuo de roles entre el fundador y los miembros de la familia de la siguiente generacin: la evolucin conjunta de ambas generaciones se considera clave para entender la sucesin (Gallo, 1997, pg. 56). Este proceso se suele considerar el mayor problema de la empresa familiar, y los datos corroboran esta afirmacin: en Estados Unidos el porcentaje de empresas que logra superar con xito la transicin es de un 30-40%; este tanto por ciento desciende en Europa y se sita en un 20 25%; en Espaa baja hasta el 10-15% (Hay Group, 2000, pg. 558). Los porcentajes espaoles se aclaran, adems, a travs de las cifras de empresas controladas y/o dirigidas por las distintas generaciones (Amat, 1998, pg. 14): el 61% por la primera generacin el 24% por la segunda generacin el 9% por la tercera generacin, y el 6% por la cuarta y siguientes generaciones. Podramos explicar este alto ndice de mortalidad a sabiendas estamos ante un proceso de larga duracin (necesita ser planificado con mucho tiempo de antelacin, y su implantacin es complicada). Es esta dificultad, aadida al negocio en s mismo, llega a debilitar de tal manera a
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las empresas familiares que se convierte en la principal razn de su corta longevidad. Entendemos la sucesin, por lo tanto, como un proceso cultural en donde la clave del xito est en conjugar patrones culturales familiares y empresariales, donde los valores inmersos en dichos patrones son diferentes y donde el futuro depender de que las generaciones siguientes sigan ostentando el control y la propiedad de la empresa, an cuando exista un cambio de cultura (Prez y Snchez, 2002, pgs. 583).
Figura 1.5. Participantes en el proceso de sucesin
Competidores
Otros ejecutivos
Proveedores
Actual director. Padres
Futuro director. Descendencia.
Clientes
Otros miembros de la familia

Agentes de apoyo y reguladores
Fuente: Barach y Granitsky ,1995, pg. 132.
Para hablar de eficacia de los procesos sucesorios debemos distinguir entre criterios objetivos y subjetivos para la definicin del xito.
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Los primeros estaran relacionados con el efecto de la sucesin sobre la eficacia, los resultados y la estrategia de la organizacin. Los criterios subjetivos intentan captar qu consecuencias ha tenido la sucesin desde el punto de vista de la satisfaccin de los intereses y necesidades de los distintos participantes. Tendremos que considerar, pues, mltiples niveles. Estos son de carcter: individual (predecesor y sucesor), de carcter interpersonal y de grupo (dinmicas existentes dentro de la familia y la empresa, y entre los miembros de cada uno de estos subsistemas), y de carcter organizativo (cultura y estructura de la empresa, planificacin, entorno, etc.) (Barach y Granitsky ,1995, pg. 132).
En cuanto a la sucesin de la propiedad se refiere, cuando una empresa est a punto de efectuar una transicin de liderazgo, la eleccin de una futura estructura de gobierno ofrece tres opciones (Gersick et al., 1997, pg. 212). La primera A en la figura- consiste en reciclar la estructura. En este caso los derechos de propiedad se mantienen unidos. Esto sucede, por ejemplo, cuando un fundador deja en herencia el negocio a un hijo (de propietario controlador a propietario controlador) o cuando un grupo de primos transfiere la propiedad a sus hijos (de consorcio de primos a consorcio de primos). La segunda opcin B la figura- implica pasar a una estructura ms compleja, dividiendo los derechos de propiedad y las responsabilidades de la administracin entre un grupo de hermanos de la segunda generacin (de propietario controlador a sociedad de hermanos) o cuando los hermanos transfieren la propiedad a todos sus hijos (de sociedad de hermanos a consorcio de primos). La tercera y ltima opcin C en la figura- supone simplificar la propiedad y la estructura futura de gobierno, esto es, retornar a un nico propietario gerente en la tercera generacin (de sociedad de hermanos a propietario controlador) Existen, por lo tanto, nueve clases de sucesiones. Tres son reciclajes, que suponen un cambio de liderazgo aunque conservan la misma forma de
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propiedad, tres son sucesiones progresivas que suponen un cambio de liderazgo pero aumentan la complejidad de la forma de propiedad, y tres son sucesiones recursivas que suponen un cambio de liderazgo y simplifican la propiedad de las transiciones de liderazgo. Cuando en la sucesin se reemplaza al lder sin modificar la modalidad bsica del negocio, gran parte del aprendizaje que los dueos han ido acumulando en el pasado se aplica al futuro. Pero cuando la sucesin implica la reestructuracin de la organizacin, la adaptacin es de mayor magnitud. En este caso, poco de lo que haya funcionado bien en el pasado tendr probabilidades de funcionar bien en el futuro (Gallo, 1998, pg. 141).
Figura 1.6. Tipos de sucesin en la empresa familiar Consorcio de primos B Sociedad de hermanos B A Propietario controlador C C C
B A
Fuente: Gersick et al., 1997, pg. 213
Respecto al xito de la sucesin en la direccin, ste depende de la preparacin del sucesor para el desempeo de responsabilidades de direccin y de su grado de compromiso con la empresa, fundamentalmente. Adems, el predecesor deber desvincularse de la empresa progresivamente (Gallo, 1998, pg. 65; Amat, 1998, pgs. 140 y 143). Sin embargo, en la mayora de las empresas familiares estas proposiciones no se cumplen.
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En un estudio desarrollado por Gallo (1997, pg. 55), los lderes de las empresas familiares muestran su desacuerdo con la necesidad de comenzar a plantearse el proceso de sucesin cuando cuentan con una edad cercana a los 55 aos (el 49% de los encuestados aseguran que no deberan retirarse nunca, el 11% dicen que lo harn despus de los 65 aos, y el 12% contestan que no han pensado an en ello). En la mayora de los casos, por lo tanto, se retrasa la sucesin y, an cuando el proceso ya se ha iniciado, el predecesor suele retirarse a medias justificar su retorno a base de no permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta.
Figura 1.7. Modelo global de influencia sobre el proceso de sucesin.
FACTORES DEL ENTORNO
SISTEMA GLOBAL EMPRESA FAMILIAR RELACIONES FAMILIARES Cohesin Adaptabilidad Cultura Compromiso familiar hacia la empresa Calidad de la relacin predecesor/ sucesor Calidad de la relacin entre hermanos Experiencia de sucesor/es en la empresa: Formacin Compromiso (satisfaccin necesidades) Resultados del proceso sucesorio: Objetivos Subjetivos
FACTORES RELACIONADOS CON LA EMPRESA Comportamiento del predecesor como mximo responsable Cultura Situacin econmica/financiera Comportamiento de otros participantes (internos - externos)
Fuente: Cabrera y Garca Falcn, 2000, pg. 208.
La sucesin, adems de suponer un cambio en la estructura de responsabilidades de la empresa (propiedad y direccin), modifica tambin las relaciones entre los miembros de la familia, y entre estos y la empresa. La nueva situacin suele erosionar la unidad y el compromiso que existe entre ambas instituciones: las relaciones, dinmicas y cultura
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familiares influyen en la interaccin familia / empresa y, por tanto, en el xito del proceso (Cabrera y Garca Falcn, 2000, pg. 203). El propio sistema empresarial puede repercutir en la sucesin. Desde esta perspectiva se deben considerar que la situacin en la que se encuentre el negocio, las interacciones y dinmicas que se den en el mismo con base en las presunciones culturales dominantes y la estructura empresarial que se derive de todo ello, afectarn a las posibilidades de xito del proceso. En cuanto a la repercusin que otros directivos familiares y no familiares- pueden tener, consideramos que la sucesin se ve favorecida cuando los objetivos personales, las trayectorias profesionales y el poder de los otros participantes en el proceso favorecen la trayectoria profesional de la siguiente generacin (Cabrera y Garca Falcn, 2000, pg. 206). Se he demostrado, tambin, que existen fuerzas en el entorno que pueden promover el inicio de un proceso sucesorio y/o influir en las posibilidades de xito del mismo: se ha constatado que los factores del entorno ejercen una influencia indirecta en todos los dems factores implicados. Adems, las circunstancias especiales de un sector o sectores relacionados pueden influir directamente sobre los resultados del proceso sucesorio. Un modelo propuesto por Cabrera y Garca Falcn (2000, pg. 208) confirma que la calidad de las relaciones familiares que se produzcan va a determinar, por un lado, el grado de compromiso familiar hacia la empresa y, por otro, la calidad de las relaciones entre los familiares que trabajan en la misma. Estos factores son los que discriminan ms fuertemente entre los casos de ms y menos xito, dado que son los que dan origen al contexto necesario para que el sucesor o los sucesores puedan desarrollarse en todo su potencial, ya sea en cuanto a su formacin en el seno de la empresa como en cuanto a la satisfaccin de la diferentes necesidades asociadas a cada una de sus etapas vitales. Por su parte, es la actuacin del sucesor la que en ltimo trmino va a determinar los resultados del proceso sucesorio.
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Existen otros aspectos, sobre los que se ha investigado en profundidad, relacionados con el xito del proceso sucesorio. Estos hacen referencia a: la coincidencia que el en tiempo se da entre la maduracin del negocio, el declive de las capacidades directivas y el cambio en las necesidades del fundador, fenmeno conocido como la triple coincidencia de circunstancias adversas (Gallo,1997, pg. 33) las prolongadas crisis estructurales a las que deben enfrentarse este tipo de organizaciones (Gallo, 1997, pgs. 43-46), y la existencia y el buen funcionamiento de rganos de gobierno familiares, a saber, la reunin familiar, la asamblea, el consejo, as como la existencia de un protocolo familiar (Hay Group, 2000, pgs. 240-241; Amat, 1998, pgs. 97-101; Ward, 1993, pg. 223).
Tabla 1.6 Los tiempos en el consejo de administracin de la empresa familiar Porcentaje medio de tiempo 19 19 8 4 7 14 4 12 4 2 3 4 100%
Dedicacin del Consejo de Administracin ltimos resultados financieros Del director general De los directores clave De otras personas importantes de la familia Formales (dividendos, poderes, remuneraciones, etc.) Estratgicas Relaciones de la familia con la empresa Futuros productos, mercados, inversiones, etc. Desarrollo de equipo humano Preparacin de la sucesin Situacin de los miembros de la familia Otros TOTAL Fuente: Gallo, 1998a, pg. 91
Escuchar informes 50% Aprobar decisiones 25%
Discutir puntos crticos 25%
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Si bien no es el cometido de nuestro trabajo profundizar en los rganos de gobierno de las sociedades, consideramos importante hacer mencin a un estudio desarrollado por Gallo y Cappuyns en 1997 (Gallo, 1998a, pg. 85). En l se analiz los temas que se trataban en los consejos de administracin y el tiempo dedicado a cada uno de ellos (tabla 1.6). Queremos sealar que a la preparacin de la sucesin se le dedica, como media, un 2% del tiempo total.
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Captulo 2: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR: INVESTIGACIN Y MODELOS TERICOS
Captulo 2: El estudio de la empresa familiar. Investigacin y modelos tericos
CAPTULO 2: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR. INVESTIGACIN Y MODELOS TERICOS
2.1. INTRODUCCIN
Tras abordar algunos de los aspectos ms caractersticos de la empresa familiar, en este captulo vamos a examinar la investigacin de estas organizaciones. El objetivo principal de dicho anlisis es establecer las bases conceptuales del modelo propuesto. Estas se han determinado: a partir de las orientaciones y limitaciones de los estudios sobre las organizaciones familiares realizados hasta el momento, y en funcin de los modelos tericos desarrollados. As, en primer lugar examinaremos algunos de los trabajos ms importantes que se han realizado sobre la investigacin en la empresa familiar. Los criterios utilizados para la eleccin de los mismos han sido: su grado de relevancia y la complementariedad entre los mismos. A continuacin, enmarcaremos los principales modelos tericos desarrollados dentro del enfoque correspondiente, a saber, el sistmico, el evolutivo, el de direccin estratgica y el de recursos y capacidades. Por ltimo, trataremos las aportaciones que desde la direccin estratgica de la empresa y desde el enfoque de recursos y capacidades se han realizado para el estudio de la empresa. La inclusin de dichas contribuciones obedece a que consideramos necesario profundizar en las bases conceptuales relativas al proceso estratgico. A partir de las observaciones de este anlisis, en el siguiente captulo planteamos el modelo que el presente trabajo pretende contrastar.
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2.2.
LA
INVESTIGACIN
SOBRE
EMPRESA
FAMILIAR:
TENDENCIAS Y LIMITACIONES
Se considera que la investigacin sobre la empresa familiar nace como tal alrededor del ao 1975, si bien existen tres trabajos (Christensen, 1953; Donelly, 1964 y Levinson, 1971) que ya hacan referencia anteriormente a la idiosincrasia de estas organizaciones (Cabrera y Garca Falcn, 2001, pg. 19). No obstante, con el nacimiento de la revista Family Business Review (1988) se imprimen, al estudio en este campo7, fundamentos conceptuales y empricos rigurosos (Dyer y Snchez, 1998, pg. 287). De principales artculos que hacen referencia a la investigacin sobre las organizaciones familiares (Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Dyer y Snchez, 1998; Winter, Fitzgerald, Heck, Haynes y Danes, 1998; Westhead y Cowling, 1998; Stafford, Duncan, Dane y Winter, 1999; Gudmundson, Hartman y Tower, 1999; Cabrera y Garca, 2001; Gimeno, 2001; Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui, 2002; Sacristn Navarro, 2002; Sharma, 2004; Sonfield y Lussier, 2004; Zahra y Sharma, 2004; Jorissen et al., 2005) hemos seleccionado los que consideramos ms relevantes a la par que complementarios entre s.
Anlisis de la investigacin sobre empresa familiar
A partir de la revisin de la investigacin en este rea (tabla 2.1.) hemos identificado los principales logros as como las limitaciones ms importantes.
7 Ver Bird, et al. (2002, pg. 339) sobre el nacimiento de un campo de conocimiento
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Los temes utilizados para efectuar la comparativa entre dichos artculos son los siguientes: Autor/ autores: autora del trabajo y revista en la que se public Nmero de artculos revisados: total de artculos revisados Periodo: aos de publicacin de los artculos revisados Fuente: publicaciones revisadas por el autor o autores Perspectiva de la clasificacin: filtro conceptual utilizado, y Sistema de clasificacin: agrupacin de los artculos.
El artculo publicado por Sharma, Chrisman y Chua (1997) revisa los 204 artculos sobre la direccin estratgica de la empresa familiar ms importantes, publicados entre los aos 1980 y 1994. Los autores proponen un modelo sobre el proceso estratgico en este tipo de organizaciones; a partir de cada una de las fases del proceso clasifican la bibliografa. La primera conclusin a la que llegan es la escasa investigacin emprica que se ha realizado hasta la fecha, dado que slo 77 de los 204 artculos (un 37%) han realizado trabajo de campo, siendo la mayora de los mismos artculos descriptivos (Sharma, et al., 1997, pg. 5). De los trabajos empricos, 1 versa sobre la definicin de los objetivos y metas de la empresa, 21 sobre la formulacin estratgica, 50 se basan en la implantacin de la estrategia, y slo 5 evalan la estrategia seguida por la empresa (Sharma, et al., 1997, pgs. 20-29). Ante estas cifras apuntan la necesidad de trabajar sobre el resultado de las empresas, a partir de su consideracin como una variable dependiente. Concluyen, tambin, que es necesario investigar sobre las diferencias reales de las empresas familiares respecto a las no familiares en todas las fases del proceso estratgico, y estudiar si estas diferencias explican los distintos resultados obtenidas por las mismas. Sealan, adems, que sera interesante realizar anlisis comparativos entre las empresas familiares ms y menos exitosas, y establecer las diferencias reales entre los diversos tipos
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de las mismas, dado que lo que es bueno para unas organizaciones podra no serlo para otras (Sharma, et al., 1997, pgs. 5 y 18). Los autores apuntan la importancia de definir claramente los criterios utilizados para definir a las empresas como familiares en cada investigacin: al no ser un grupo homogneo, no se podrn establecer comparativas entre ellas si no se definen claramente sus lmites (Sharma, et al., 1997, pgs. 17).
El trabajo de Dyer y Snchez (1998) analiza los 186 artculos publicados en la Family Business Review durante el periodo 1988-1997. En l utilizan un sistema de clasificacin basado en los siguientes criterios: Tipo de artculo: investigacin cuantitativa o cualitativa, estudio de casos, ensayo, artculo de comentario, publicacin terica o prctica, grado de profundidad del anlisis, y si es una combinacin de teora y prctica, o de teora y metodologa Temtica: dinmicas interpersonales tanto de la familia como del negocio, la sucesin, el resultado empresarial y el crecimiento, la consultora de la empresa familiar, los aspectos fiscales o legales de la empresa, el desarrollo y el cambio organizacional, la direccin de la empresa, la internacionalizacin de la misma, los rganos de gobierno, etc Autora del artculo: escrito por acadmicos de las distintas reas de conocimiento (de direccin y organizacin, sicologa, econmicas, derecho, contabilidad y finanzas, etc.), consultores (abogados, bancarios, contables, etc.), directivos de las empresas. Analizan si la autora es individual o mltiple; en este ltimo caso estudian si los autores pertenecen a la misma disciplina o no. En cuanto a los tipos de artculos publicados, los autores apuntan el creciente inters por la utilizacin de mtodos cuantitativos en la investigacin, as como la reciente aplicacin de anlisis alternativos estudio de casos y mtodos cualitativos-. Se plantean la necesidad de desarrollar mtodos de investigacin especficos en este campo de conocimiento que sean capaces de conectar la teora con la prctica (Dyer y Snchez, 1998, pg. 288).
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Tabla 2.1. La investigacin en el campo de la empresa familiar

AUTOR/ ES N ARTCULOS PERIODO REVISADOS PERSPECTIVA DE LA REVISIN SISTEMA DE CLASIFICACIN
FUENTE
Sharma, Chrisman y Chua, 1997, Family Business Review
204
1980 1994
Academy of Management Journal Academy of Management Review Administrative Science Quarterly American Journal of Psychiatry American Journal of Small Business British Journal of Sociology Business Horizons Entrepreneurship: Theory and Practice Family Business Review Harvard Business Review Human Organizations Human Relations Journal of Business and Entrepreneurship Journal of Accountancy Journal of General Management Journal of Management Studies Journal of Small Business Management Management Review Organizational Dynamics Personnel Management Sloan Management Review
Fases proceso estratgico:

- objetivos y metas
Artculos - formulacin de estratgica Direccin Estratgica - implantacin

estratgica
- evaluacin
estratgica.
Dyer y Snchez, 1998, Family Business Review

- Tipo de artculo
186
1988 1997
Family Business Review
Total - Temtica artculos publicados - Autora: campo en el de periodo conocimiento y

profesin
39
(Continuacin I, Tabla 2.1.)

N AUTOR/ ES ARTCULOS REVISADOS PERSPECTIVA DE LA REVISIN SISTEMA DE CLASIFICACIN
PERIODO
FUENTE
- Barcelona Management Review Business Horizons - Economa Industrial - Family Business Review - Primeros trabajos - Modelos ConceptuaLos artculos les y libros considerados - Trabajos ms Descriptiimportantes vos por el autor - Trabajos Prescriptivos
Gimeno, 2001, Actas I Congreso Nacional sobre EF
- Harvard Business Review
97 artculos y libros
1960 2000
- Human Relations - Journal of Small Business Management - Organizational Dynamics - Papeles de Economa Espaola - Strategic Management Journal
- Entrepreneurship: Theory and Practice
Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui, 2002, Family Business Review
- 19972002, y
- Family Business Review - Journal of Business
- Temtica bsica del artculo - Variables independientes y dependientes utilizadas - Aspectos relativos a la muestra - Metodologa estadstica utilizada
148
Venturing - 21 artculos - Journal of Small ms Business citados en Management la FBR, anterior a 1997.
Slo artculos empricos
40
(Continuacin y II, Tabla 2.1.)

AUTOR/ ES N ARTCULOS REVISADOS PERSPECTIVA DE LA REVISIN SISTEMA DE CLASIFICA-CIN
PERIODO
FUENTE
Sharma,
217 artculos y Family libros Business

Review
2004,
1945 2003
- Academy of Management Journal - Academy of Management Review - Administrative Science Quarterly - California Management - Entrepreneurship: Theory and Practice - Family Business Review - Group Decisions and Negotiation - Harvard Business Review - Journal of Business Venturing - Journal of Finance - Journal of Finance and Economics - Journal of Management - Journal of Small Business Management - Organizational Behaviour and Human Decision Processes - Organizational Science - Public Administration Review - Strategic Management Journal
Niveles de anlisis: Artculos - Individual considerados - Interpersonal o por el autor grupal como de - Organizacional referencia - Social o ambiental
Respecto a la temtica, concluyen que los aspectos ms analizados se refieren a las dinmicas interpersonales familiares (40 artculos), la sucesin (34), las dinmicas interpersonales en la empresa (32), y el
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crecimiento y resultados de las firmas (25). Destacan la poca bibliografa especfica sobre la direccin de la empresa y sobre la creacin (7 artculos de cada una), o sobre la gestin de beneficios de la empresa (4) (Dyer y Snchez, 1998, pg. 290). Otra de las conclusiones del estudio es que la mayora de los artculos han sido realizados por acadmicos (un 71,97%), seguidos de los consultores (15,92%). Slo un 0,32% han sido firmados por directivos. En cuanto a la autora de los mismos, existe una proporcin exacta (50%) entre la distincin uno o varios investigadores, si bien, en el caso de que existan coautores estos suelen pertenecer a la misma disciplina y profesin (62,4%) (Dyer y Snchez, 1998, pgs. 291 y 293). Es por lo tanto esencial, para los autores de esta revisin, identificar los aspectos crticos e investigar sobre ellos, utilizando mtodos cuantitativos (ad hoc en la medida de lo posible). Sealan que resulta esencial que se incremente la colaboracin entre acadmicos y profesionales para poder identificar las mejores prcticas en la gestin y direccin de la empresa familiar (Dyer y Snchez, 1998, pg. 295).
Tal y como sealamos en la tabla, Gimeno (2001) analiz los 97 artculos y libros que consider ms relevantes de la bibliografa de la empresa familiar. Tras describir algunos de los modelos conceptuales de interpretacin de estas organizaciones, el autor clasifica los principales trabajos en dos grandes grupos: descriptivos y prescriptivos. A partir del anlisis de los trabajos descriptivos, el autor enumera las principales caractersticas propias de las empresas familiares. Estas se refieren a una mayor eficiencia, su cultura organizativa, la estructura de autoridad, la relacin entre la supervivencia en el tiempo y el desarrollo de una estructura de gobierno, la estructura financiera y, por ltimo, la comunicacin. Tras la reflexin sobre este tipo de estudios, concluye que la descripcin de una empresa familiar en s misma debera enfocarse a partir de un intento de descripcin de su estructura, su posible modificacin y su acoplamiento con el entorno (en trminos de aptitud para competir): esta
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estructura debera enmarcar el campo de gestin de la empresa familiar (Gimeno, 2001, pg. 87). La temtica de la mayora de los trabajos prescriptivos menos frecuentes que los descriptivos- versa sobre los procesos de planificacin estratgica, la planificacin de la sucesin, la necesaria construccin de estructuras de gobierno formalizadas, y la obligatoria diferenciacin entre los espacios de decisin familiar y de decisin empresarial. El autor concluye que cualquier decisin que se tome en la empresa familiar no debe poner en cuestin la viabilidad econmica de la misma (Gimeno, 2001, pg. 89). Las conclusiones generales del trabajo apuntan: la importancia de distinguir el modelo desde el que se trabaja, teniendo en cuenta la potencialidad y las limitaciones de cada uno la necesidad de desarrollar modelos que permitan identificar los elementos y las relaciones (estructura) que definen lo que es una empresa familiar, y lo fundamental de definir la actitud competitiva de la empresa a partir del anlisis de la relacin empresa-entorno (Gimeno, 2001, pg. 89).
En el anlisis de Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui (2002) se revisaron un total de 148 artculos: 21 anteriores a 1997 los ms citados en la bibliografa sobre el tema-, y 127 investigaciones publicadas en cuatro revistas de relevancia, entre los aos 1997 y 2002. Con esta divisin los autores pretendan estudiar cmo haba evolucionado la investigacin en este campo de conocimiento desde las primeras publicaciones (older era) hasta nuestros das (recent era). Dicho anlisis se bas en los siguientes temes: a) la temtica bsica del artculo, b) qu tipo de variables se utilizaron en los estudios dependientes o independientes-, y c) los aspectos metodolgicos ms relevantes de los mismos tamao de la muestra, metodologa de muestreo, fuente de los datos, obtencin de los datos, y la metodologa utilizada tanto para la reduccin de los datos como para el anlisis de los mismos - (Bird et al., 2002, pgs. 341 y 342).
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En cuanto a los resultados referentes a la descripcin temtica de los estudios, debemos indicar que los ms numerosos se refieren a la direccin de la empresa y a la estrategia (28%), seguidos por los artculos sobre el proceso de sucesin (19%). Tanto las variables independientes como las dependientes ms utilizadas hacen referencia a aspectos internos de la empresa (25% las primeras y 30% las segundas) (Bird et al., 2002, pg. 341). A partir de los datos obtenidos sobre la metodologa utilizada, los autores concluyen lo siguiente: el 66% de los estudios son empricos, de los que el 37% tiene una muestra mayor de 100 individuos; las bases de datos existentes son las fuentes ms utilizadas para la obtencin de los mismos y el mtodo para obtener la informacin, empleado mayoritariamente, es el correo (41%), seguido de otros mtodos cualitativos (32%). La metodologa utilizada para el anlisis de los datos suele ser multivariante (51%) y descriptiva (19%) (Bird et al., 2002, pg. 342).
Tabla 2.2. Evolucin de la metodologa estadstica OLDER ERA MTODO ESTADSTICO CUALITATIVO DESCRIPTIVO BINOMIAL MULTIVARIANTE Nmero 3 1 3 Porcentaje 43% 14% 43% RECENT ERA Nmero 2 15 10 Porcentaje 3% 23% 15% 57%
0 38 Fuente: Bird et al., 2002, pg. 344.
Respecto a la comparacin metodolgica entre los dos periodos de tiempo establecidos, podemos apreciar (tabla 2.2.) el importante decremento sufrido por las investigaciones cualitativas y binomiales, y el incremento tanto de la investigacin descriptiva como de los mtodos multivariantes (Bird et al., 2002, pg. 344). Por lo tanto, a raz de este anlisis podemos afirmar que la investigacin sobre la empresa familiar es ahora eminentemente emprica, con muestras mayores, posee un mayor nmero de variables tanto
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dependientes como independientes-, y en ella utilizan herramientas multivariantes para el anlisis de datos. Sin embargo sigue habiendo un handicap en la mayora de las investigaciones: la definicin de empresa familiar no est claramente articulada (Bird et al., 2002, pg. 346).
Para su anlisis, Sharma (2004) utiliz los 217 artculos considerados por l como de referencia. El autor tambin apunta, y en primer lugar, a la necesidad de unificar los criterios de definicin de la empresa familiar (Sharma, 2004, pg. 4). Describe los estudios que tratan las diferencias y similitudes entre las empresas familiares y las no familiares: son diferentes en cuanto a la actitud emprendedora, en sus resultados, y en la percepcin de las amenazas y oportunidades del entorno; no lo son en su orientacin estratgica, y respecto a las fuentes para financiar la deuda (Sharma, 2004, pg. 5). Como hemos indicado (tabla 2.1.), el autor clasifica los trabajos atendiendo a cuatro niveles de anlisis: nivel individual: en l se enmarcan los estudios referidos a los fundadores, los miembros de las siguientes generaciones, la mujer en la empresa familiar y los empleados no familiares nivel grupal o interpersonal: agrupa a los estudios basados en la teora de la agencia naturaleza y tipo de acuerdo contractual-, los que tratan sobre las fuentes y estrategias para gestionar el conflicto, y los referidos a la transicin intergeneracional nivel organizacional: cules son las fuentes financieras y de capital, cmo se gestionan; cmo se dirige el proceso sucesorio: personas implicadas, legalidad, etc.; cmo se desarrolla el proceso estratgico de la empresa. Estas cuestiones se abordan en los artculos clasificados en este nivel nivel social o ambiental: en el ltimo apartado se enmarcan las publicaciones que estudian la importancia de la empresa familiar en la economa. Las principales conclusiones de este trabajo se refieren a los siguientes aspectos: a) necesidad de desarrollar y validar escalas que
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puedan medir el resultado de la empresa familiar tanto en su dimensin familiar como empresarial; b) la mayora de la investigacin se ha desarrollado en los niveles individual e interpersonal, aunque existen un inters reciente sobre los aspectos incluidos en el nivel organizacional; c) es necesario realizar estudios longitudinales para incrementar el conocimiento sobre las fuentes de conflicto, la eficacia en la implantacin de las estrategias, el proceso de sucesin, etc.; d) es extremadamente importante definir claramente qu se entiende por empresa familiar, definir las variables utilizadas, y definir los mtodos de investigacin aplicados (Sharma, 2004, pgs. 8, 22, 25, respectivamente).
Tendencias y limitaciones de la investigacin
Tras el anlisis de los artculos anteriores, concluimos que las principales tendencias de la investigacin de la empresa familiar se refieren al aumento de la investigacin de carcter emprico, la utilizacin de mtodos cuantitativos, la aplicacin de modelos estadsticos sobre un mayor nmero de variables tanto cualitativas como cuantitativas- , y el aumento del tamao de las muestras. En cuanto a las principales limitaciones de dicha investigacin, existe unanimidad en que el principal obstculo contina siendo la propia definicin de empresa familiar, si bien, este podra solucionarse con una descripcin clara tanto de las los criterios utilizados para considerar como familiar una organizacin, como de las variables objeto de estudio. Es fundamental, por lo tanto, detallar los criterios de definicin utilizados para que se puedan realizar comparativas, tanto en investigaciones dentro del propio pas como a nivel internacional. Respecto al contenido de los estudios, siguen siendo escasas las comparativas entre las empresas familiares y las no familiares. Adems, parece necesario incrementar el anlisis de la relacin empresa entorno
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para evaluar la actitud competitiva, a la par de la evaluacin de la estrategia elegida en trminos de resultados.
Tabla 2.3. Principales tendencia y limitaciones en la investigacin sobre empresa familiar TENDENCIAS Investigacin emprica Utilizacin de mtodos cuantitativos Incremento de trabajos sobre estrategia y direccin de empresas Empleo de modelos estadsticos multivariantes Incremento del independientes nmero de variables tanto dependientes como
Incremento del tamao de las muestras LIMITACIONES Definicin clara del concepto empresa familiar Descripcin de las variables utilizadas Relacin de los mtodos estadsticos utilizados Validacin de las escalas Evaluacin de la estrategia en trminos de resultados Identificacin de las diferencias reales de las empresas familiares respecto a las no familiares Identificacin de las diferencias reales entre los diversos tipos de empresas familiares Investigacin sobre la direccin de la empresa Anlisis de la relacin empresa-entorno: medicin de la actitud competitiva Autora interdisciplinar
Queremos destacar que la mayora de estos aspectos (sealados en negrita en la tabla anterior) han sido tenidos en cuenta a la hora de disear y desarrollar el presente trabajo de investigacin.
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2.3. MODELOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR
A continuacin vamos a desarrollar algunos de los modelos conceptuales que han plasmado la peculiaridad y complejidad de este tipo de organizaciones.
Tabla 2.4. Modelos conceptuales de empresa familiar BASE TERICA MODELOS ESTUDIADOS Davis y Tagiuri (1991) Enfoque Sistmico Hoy y Verser (1994) Donckels y Frlich (1991) Amat (2000) Neubauer y Lank (1999) Enfoque Evolutivo Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) Sharma, Chrisman y Chua (1997) Ussman, Jimnez y Garca (2001) Habbershon y Williams (1999)
Enfoque de Direccin Estratgica Enfoque de Recursos y Capacidades
Cada uno de los modelos se enmarca dentro del enfoque terico en el que basan su desarrollo, a saber: enfoque sistmico, evolutivo, de direccin estratgica y el enfoque de recursos y capacidades. Debemos hacer constar que todos los modelos, incluso los no desarrollados bajo el enfoque sistmico, beben del modelo de Davis y Tagiuri (1991): se entienden como incuestionables los vnculos entre la familia y la empresa (propiedad y gestin).
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2.3.1. Modelos basados en la teora general de sistemas
Si bien el modelo en el que basamos nuestro trabajo no se enmarca dentro de esta teora, consideramos ineludible su inclusin por la trascendencia que esta ha tenido en la explicacin de las relaciones que caracterizan la empresa familiar. La escuela de sistemas considera a la organizacin como un conjunto complejo de elementos entrelazados e interconectados dinmicamente, incluyendo sus inputs, procesos, outputs, circuitos feedback y el entorno en el que opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema provoca inevitablemente cambios en los otros (Garca Falcn, 1995 en Cabrera y Garca, 1999, pg. 20-). Los autores que han aplicado la teora de sistemas al campo de la empresa familiar (Donnelley, 1964; Davis, 1968, 1983; Levinson, 1971; Barnes y Hershon, 1976; Barry, 1975; Danco, 1975; Lansberg, 1983; Beckhard y Dyer, 1883; Drozdow, 1986; Ward, 1987; Hollander y Elman, 1988; Stafford, Duncan, Dane y Winter, 1999) han trabajado bajo la premisa de que este tipo de organizaciones est formada por dos subsistemas: la familia y la empresa. Cada uno de estos dos sistemas tienen sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores y estructuras organizativas, cuya armona es la clave para su buen funcionamiento. Existen opiniones encontradas entre los investigadores acerca de la idoneidad de separar ambos sistemas para su estudio. Algunos acadmicos consideran la empresa como el subsistema central, y los procesos familiares como fuerzas que, si bien es posible afecten al funcionamiento de la misma, pueden restringirse si se establecen los lmites apropiados. Otros, en cambio, subrayan la idea de que el subsistema familiar tiene el mismo poder e importancia en el funcionamiento del sistema global, y que los lmites entre el componente familiar y el empresarial son permeables (Cabrera y Garca, 1999, pg. 21). Por lo tanto, si bien muchas de las investigaciones asumen que las cuestiones relativas a la familia pueden separarse del estudio del negocio,
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es cuestionable la premisa de que el sistema de la empresa familiar est compuesto por dos entidades independientes y potencialmente bien delimitadas. Se considera que al separar las decisiones empresariales de la interferencia familiar se ignora la realidad, dado que los individuos toman decisiones en un espacio vital que incluye simultneamente a todos los grupos con los que interacta (Cabrera y Garca (1999, pg. 21). Adems de que podran perderse la importantes ventajas potenciales de la condicin de empresa familiar, resulta humanamente imposible aislar los roles desempeados por las personas en la empresa y la familia (Lpez et al., 1998). Los principales modelos que se han desarrollado dentro de la teora general de sistemas han sido los creados por: Davis y Tagiuri (1991), Donckels y Frlich (1991), Hoy y Verser (1994), y Amat (2000).
Modelo de Davis y Tagiuri
Davis y Tagiuri (1991) elaboraron un modelo de tres sistemas. En su opinin, una descripcin ms exacta de la gama de empresas familiares debera trazar una distincin neta entre el subsistema de propiedad y el de direccin dentro del crculo de la empresa: algunos son propietarios pero no participan en la direccin del negocio y otros son gerentes pero no controlan las acciones. Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo relacionado con este tipo de empresa se puede situar en uno de los siete sectores que se forman al sobreponer los crculos de los subsistemas. Por ejemplo, todos los propietarios (socios o interesados en la empresa), y slo ellos, se encontrarn en alguna parte del interior del crculo de la parte superior. De manera similar, todos los miembros de la familia se hallan en alguna parte del crculo izquierdo de la parte inferior y todos los empleados en la de la derecha. La persona que tenga slo una conexin con la compaa estar en uno de los sectores externos: 1, 2 3. Por ejemplo, el que tenga algn inters en ella y no sea miembro de la
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familia ni empleado ir en el sector 2 (dentro del crculo de la propiedad pero fuera de los dos restantes). Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado se situar en el sector 1.
Figura 2.1. Modelo de los tres crculos de la empresa familiar
2
Propiedad
4 7
Familia
5
Empresa
Fuente: Davis y Tagiuri, 1991, pg. 63.
Las personas que tengan ms de un nexo con la organizacin se encontrarn en uno de los sectores sobrepuestos, dentro de dos o tres de los crculos al mismo tiempo. Un propietario que adems sea miembro de la familia pero que no sea empleado se hallar en el sector 4, que est dentro de los crculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecer en el sector 5. Y un familiar que trabaje en la empresa pero que no posea acciones de la misma se situar en el sector 6. Finalmente, un propietario que adems sea miembro de la familia y empleado estar en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres crculos (Davis y Tagiuri, 1991, pg. 63). La utilidad de este esquema radica en que incrementa la explicacin de las fuentes de conflictos interpersonales, las prioridades y los lmites de las empresas familiares, etc. El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones dentro de la empresa familiar, adems de facilitar la comprensin de lo que ocurre en la misma. Ello se
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consigue porque al separar los dominios de las personas se aclaran sus motivaciones y sus perspectivas .
El modelo de Hoy y Verser (1994) amplia el presentado por Davis y Tagiuri. En l se examinan seis aspectos relacionados con la direccin estratgica: el liderazgo, la cultura de la empresa, la autoridad y la participacin del consejo de administracin, el proceso de direccin estratgica, los sistemas de valores personales de los propietarios, los ciclos de vida de los diferentes protagonistas (propietarios, familia en general, empresa, industria y empleados) y el comportamiento tico de los tres sistemas como resultado de todos los factores anteriores (Hoy y Verser, 1994, pg. 16).
Modelo de Donckels y Frlich
En este modelo se incluyen, para el anlisis de la empresa familiar, las interrelaciones de sta con el entorno. Se considera, tambin, la influencia que las polticas macroeconmicas y sociales tienen sobre el sector. En su trabajo, Donckels y Frlich (1991) presentan como figura central, por lo tanto determinante, a la persona de mayor autoridad en la empresa: bien sea el fundador, el director general, o el propietario. A partir de l la complejidad de cada sistema se estudia mediante el anlisis de los protagonistas del mismo (Donckels y Frlich, 1991, pg. 150): En el sistema familia se sitan las figuras del sucesor, de los accionistas familiares que no trabajan en la empresa y de los cnyuges Dentro del sistema propiedad se consideran los empleados que poseen acciones El sistema empresa original de Davis y Tagiuri (1991) se divide en dos: direccin y empresa. En el primero se analiza la figura del
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sucesor aspecto relacionado con el sistema familia-, y la de los directivos relacionando estos con el sistema empresa-. Por ltimo, en el crculo de la empresa se sitan tambin a los directivos y accionistas que no son familiares.
Figura 2.2. Modelo holstico de la empresa familiar y su entorno

ENTORNO - CULTURA OPORTUNIDADES CULTURA DE LA EMPRESA FORTALEZAS
DIRECCIN
Sucesor
Externo directivo o sucesor EMPRESA Fundador Director General Propietario No familiar como directivo y accionista
Codireccin cnyuge accionista FAMILIA Accionista familiar que no trabaja en la empresa
Empleado con participacin en la propiedad
PROPIEDAD AMENAZAS DEBILIDADES
POLTICAS MACROECONMICAS Y SOCIALES
Fuente: Donckels y Frlich, 1991, pg. 150.
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Todos estos aspectos conforman la cultura organizacional, la cual debe hacer frente a las oportunidades que se presentan en el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad.
Modelo de Amat
El modelo de los cinco crculos, desarrollado por Amat (2000), analiza los aspectos crticos en el funcionamiento de una empresa familiar. Para ello, amplia el sistema empresa a travs de dos dimensiones de la misma: una organizativa la gestin-, y otra estratgica el negocio-. Analiza, adems, el proceso sucesorio de la empresa familiar.
Figura 2.3. Modelo de los cinco crculos
Negocio
Gestin
Sucesin
Propiedad
Familia
Fuente: Amat, 2000, pg. 32.
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A travs del modelo el autor agrupa los diversos problemas que se dan en este tipo de organizaciones incluyendo, cada uno de ellos, en los diferentes crculos (Amat, 2000, pg. 32): en el sistema familia se estudian aspectos tales como los valores, las actitudes, las relaciones familiares, las pautas comunicacin y el grado de armona existente entre los miembros de la familia. Adems, se analiza la influencia que la familia tiene sobre la empresa y viceversa, a travs del grado de compromiso de la familia con la continuidad de la actividad empresarial y los problemas relacionados con el solapamiento que suele existir entre los objetivos familiares y los empresariales, principalmente. Los factores relevantes del sistema propiedad son los referidos a la estructura de poder accionarial de la empresa, la actitud hacia la incorporacin de accionistas no familiares, la gestin del patrimonio y la eficacia de los rganos de gobierno. En el sistema negocio se considera el tipo de estrategia que ha adoptado la empresa y su competitividad. A travs de la gestin se analizan los aspectos relacionados con la organizacin de los recursos humanos, tecnolgicos y materialesde la empresa necesarios para implantar las estrategias definidas. Entre los factores ms importantes destacamos el grado de profesionalizacin de equipo directivo y el nivel de formalizacin de los procesos. Por ltimo, a travs del anlisis del proceso sucesorio se estudia la continuidad de la empresa como familiar, centrndose para ello en aspectos tales como: la actitud del lder para asumir su retirada, la relacin de ste con los sucesores potenciales, y la planificacin del proceso en s.
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2.3.2. Modelos basados en el planteamiento evolutivo
El planteamiento evolutivo aade la dimensin tiempo al modelo original de Davis y Tagiuri (1991). Es decir, el estudio de la empresa familiar se realiza a partir de la comprensin de su proceso de evolucin: periodos de estabilidad y de transicin se alternan en respuesta a los cambios necesarios que acontecen en la empresa, la familia y en los individuos que pertenecen a ambos sistemas. Los principales modelos que se desarrollan bajo esta perspectiva evolutiva corresponden a Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997) y a Neubauer y Lank (1999). Si bien desarrollaremos el primero en mayor profundidad queremos hacer mencin al denominado modelo de los tres crculos y la corbata. Para analizar la dinmica de la empresa familiar, Neubauer y Lank (1999) dividen el crculo empresa original de Davis y Tagiuri (1991) en dos direccin y empleados, y consejo de administracin- para plasmar las relaciones que existen entre los propietarios y trabajadores de la empresa, sean o no familiares. El modelo se denomina de los tres crculos y la corbata porque el sistema familia se representa con esa forma caracterstica (Neubauer y Lank, 1999, pg. 46). En la representacin grfica, el tamao y el grado de superposicin de los crculos y la corbata cambian a lo largo del tiempo, en funcin de los cambios que experimentan las relaciones de las personas implicadas, de alguna forma, en la empresa.
Modelo de Gersick, Davis, McCollom y Lansberg
El principal modelo evolutivo de la empresa familiar ha sido desarrollado por Gersick, Davis, McCollom y Lansberg (1997).
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Los autores afirman que los sistemas y las organizaciones tambin envejecen y cambian; las familias y las empresas de ciertos aos comienzan a perder sus ventajas competitivas por lo que deben intentar generar otras, que les permitan ser competitivas en el futuro. Debido a las funciones decisivas que cumplen algunos individuos, las empresas se ven afectadas sobre todo por el envejecimiento inevitable de los que trabajan en cada una de las reas funcionales (Gersick et al., 1997, pg. 16). El modelo (figura 2.4.) describe un espacio tridimensional que representa los tres ejes del desarrollo de la propiedad, la familia y la empresa. Toda empresa familiar ha llegado a algn punto en estos tres ejes, puntos que definen su desarrollo particular. A medida que la empresa avanza hacia una nueva etapa en alguna de las dimensiones, adopta una forma distinta, con caractersticas nuevas. Cada una de las dimensiones, y los retos asociados a las mismas, se describen a continuacin.
Figura 2.4. Modelo evolutivo de la empresa familiar Eje de la empresa
Madurez
Expansin/ formalizacin
Arranque
Familia joven de negocios
Ingreso en el negocio
Trabajo conjunto
Cesin de la batuta
Eje de la propiedad
Propietario controlador Sociedad de hermanos Consorcio de primos
Eje de la familia
Fuente: Gersick et al., 1997, pg. 18.
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Tabla 2.5. Retos que caracteriza cada dimensin del modelo evolutivo LA DIMENSIN DE LA PROPIEDAD PROPIETARIO CONTROLADOR - Capitalizacin - Equilibrio entre el control unitario y la participacin de interesados - Eleccin de la estructura de propiedad para la siguiente generacin SOCIEDAD DE HERMANOS - Elaboracin de un proceso para compartir el control entre los propietarios - Definicin de la funcin de los propietarios no empleados - Conservacin del capital - Control de la orientacin partidaria de las ramas de la familia CONSORCIO DE PRIMOS - Administracin de la complejidad de la familia y del grupo de accionistas - Creacin de un mercado de capitales para la empresa familiar DIMENSIN FAMILIA FAMILIA JOVEN DE NEGOCIOS - Creacin de una empresa conyugal funcional - Decisiones iniciales sobre la relacin entre trabajo y familia - Crear relaciones con la familia extendida - Educar a los hijos INGRESO EN EL NEGOCIO - Manejar la transicin de la edad madura - Dirigir y digerir el proceso de separacin e individualizacin que lleva a los jvenes adultos a abandonar el hogar paterno - Facilitar un buen proceso de las decisiones iniciales relativas a la carrera profesional de los hijos TRABAJO CONJUNTO - Fomentar la cooperacin y comunicacin entre generaciones - Alentar el manejo constructivo de conflictos - Dirigir la familia de la tercera generacin que trabaja en forma conjunta CESIN DE LA BATUTA - Desvinculacin del negocio por parte de la generacin de los mayores - Transferencia generacional del liderazgo de la familia
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(Continuacin tabla 2.5.) DIMENSIN NEGOCIO ARRANQUE - Supervivencia - Anlisis racional frente al sueo del fundador EXPANSIN/ FORMALIZACIN - Cambio de la funcin de propietario gerente y profesionalizacin del negocio - Planificacin estratgica - Sistemas y polticas organizacionales - Administracin financiera MADUREZ - Reenfoque estratgico - Compromiso de los directivos y de los propietarios con la empresa - Reinversin
Fuente: Adaptado de Gersick et al., 1997, pgs. 29-137.
La dimensin evolutiva de la propiedad Segn esta dimensin, las diversas formas de propiedad familiar originan diferencias fundamentales en toda la empresa. Los aspectos bsicos del desarrollo de la propiedad se identifican con tres etapas: compaa de propietario controlador, sociedades de hermanos y consorcio de primos. Estas tres categoras ayudan a entender cmo la estructura actual de propiedad repercute tanto en el resto de la estructura organizativa como en la actividad empresarial; no significa que el desarrollo de la empresa sea siempre lineal, sin embargo explican la mayor parte de los casos que se observan en la realidad (Gersick et al., 1997, pg. 31).
La dimensin evolutiva de la familia La segunda dimensin del modelo describe el desarrollo de la familia en el tiempo. Los autores dividen la evolucin de la familia en cuatro etapas,
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definidas atendiendo a la edad de los miembros de cada generacin activa en la compaa. Estas son familia joven de negocios, ingreso en el negocio, trabajo conjunto, y cesin de la batuta (Gersick et al., 1997, pg. 63).
La dimensin evolutiva del negocio Esta dimensin describe el desarrollo del proyecto empresarial con el tiempo: el eje evolutiva de la empresa tiene mucho impacto en decisiones crticas, tales como la venta de acciones de la familia a ajenos o la sucesin en el liderazgo familiar (Gersick et al., 1997, pg. 109). Las etapas que se distinguen en esta dimensin son: el arranque, la expansin vs. formalizacin, y la madurez.
2.3.3. Modelos basados en la direccin estratgica
Dos de los modelos que vinculan el proceso estratgico con las peculiaridades de las empresas familiares han sido desarrollados por Sharma, Chrisman y Chua (1997) y por Ussman, Jimnez y Garca (2001). El primer modelo nace de la necesidad de identificar cmo los problemas de una empresa familiar y las soluciones de los mismos afectan a los procesos de direccin estratgica, a su resultado econmico o al logro de sus metas y objetivos (Sharma et al., 1997, pg. 17). El segundo, estudia la influencia de los aspectos culturales, polticos y de aprendizaje de la empresa familiar en el proceso emergente de la estrategia, desde un enfoque organizativo (Ussman et al., 2001, pg. 365).
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Modelo de Sharma, Chrisman y Chua

El modelo parte de la idea de que el proceso estratgico bsico es similar para las empresas familiares y para las que no lo son. No obstante, en las primeras existen particularidades importantes: los objetivos que se persiguen, la manera en que se desarrolla y los participantes en el mismo hacen que dicho proceso tenga caractersticas diferentes (Sharma et al., 1997, pg. 3).
Figura 2.5. El proceso de direccin estratgica en la empresa familiar8
Amenazas y Oportunidades del entorno Recursos y Capacidades organizacionales Valores directivos Responsabilidades sociales Intereses familiares
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS Retornos financieros Cuota de mercado Riesgo Crecimiento Objetivos sociales Objetivos familiares
FORMULACIN ESTRATGICA - Proceso de planificacin estratgica - Contenido de la estrategia - Temas sociales - Sucesin
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA - Gobierno corporativo - Estructura y cambio organizativos - Cultura de la empresa - Inclusin de los miembros de la familia - Cuestiones intergeneracionales - Relaciones entre hermanos
RESULTADOS DE LA EMPRESA - Objetivos financieros, de mercado, de crecimiento y sociales - Objetivos familiares
EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS - Cultura de la familia - Miembros de la familia implicados - Miembros ajenos a la familia implicados
Fuente: Adaptado de Sharma et al., 1997, pg. 3. 8 Las influencias familiares en cada fase del proceso estratgico aparecen en negrilla y cursiva.
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Las influencias de la familia en el proceso estratgico, segn los autores son las siguientes: Los intereses de la familia; se incorporan al conjunto formado por los recursos y las capacidades organizativos, los valores directivos, las responsabilidades sociales y el anlisis de las amenazas y oportunidades del entorno Los objetivos familiares; agrupados en la parte del proceso estratgico referida a la formulacin de los objetivos El proceso sucesorio La cultura de la empresa, la inclusin de los miembros de la familia, las cuestiones intergeneracionales y las relaciones entre hermanos; todos ellos influirn en la implantacin de las estrategias seleccionadas Los objetivos de la familia, como parte de los resultados organizativos y, por ltimo, En la parte del proceso de evaluacin y control de las estrategias, se debern tener en cuenta los siguientes aspectos: la cultura de la familia, y las personas implicadas en el proceso sean o no familiares-. Estas similitudes y divergencias suponen una cuestin interesante a la hora de investigar sobre la empresa familiar. Las semejanzas posibilitan trabajar con modelos genricos para estudiar cmo afectan los diferentes factores estratgicos a los resultados de la empresa. Las diferencias nos advierten sobre la necesidad de ser cautelosos con cada aspecto de la estrategia dado que stos estarn influenciados por cuestiones familiares. A partir de este modelo sobre el proceso estratgico (dinmico e interactivo), se podra llegar a explicar cmo la concentracin de poder, influencia y valores afectan a las decisiones estratgicas y al resultado de las empresas (Sharma et al., 1997, pg. 4).
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Modelo integrador de Ussman, Jimnez y Garca
El modelo propuesto parte de la consideracin de que la empresa familiar se encuentra en continua interaccin con el sistema familiar y con el entorno. Por lo tanto, ante los cambios que se producen en este ltimo, los miembros de la organizacin deben generar un proceso de aprendizaje que permita detectar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y potenciar una serie de recursos y capacidades valiosos como base para facilitar el desarrollo de la estrategia.
Figura 2.6. Modelo organizativo del proceso estratgico de la empresa familiar
Fortalezas y debilidades FAMILIA
ORGANIZACIN
Amenazas y oportunidades
Recursos y capacidades
ENTORNO
Cultura familiar
Contexto cultural
Valores culturales externos
Expectativas familiares
Contexto poltico
Expectativas stakeholders externos
Misin y objetivos familiares
Propsitos
Objetivos stakeholders externos
ESTRATEGIA
Fuente: Ussman et al., 2001, pg. 364.
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Algunos de esos recursos estn muy vinculados a la familia, a saber, el compromiso, el saber hacer, la experiencia, la relacin con clientes y proveedores y la reputacin (Ussman et al., 2001, pg. 363). El modelo integra, por lo tanto, la teora de sistemas con diversas aportaciones de la direccin estratgica. Adems de analizar las relaciones de la empresa con el entorno y con la familia, el modelo considera dos contextos: el cultural y el poltico. El primero define los valores y las creencias compartidas por las personas que trabajan en la organizacin. Estos afectan a la estrategia dado que se configura a partir de las caractersticas de la propia empresa: su estructura organizativa, los recursos humanos, el sistema de control. A su vez, se ver afectada tanto por la cultura familiar en funcin del grado de compromiso e implicacin de los miembros de la familia en la empresa y de la generacin que se encuentre en el poder-, como por los valores culturales de la sociedad en la que la empresa desarrolle su actividad. El contexto poltico se explica a partir de las expectativas de los grupos dominantes de la empresa: los propietarios familiares, el lder y su posible sucesor, el consejo de administracin, los directivos familiares o noentre otros. Es en l donde se plantea la aceptabilidad del desarrollo de estrategias emergentes para los grupos de poder, mediante un proceso de regateo, negociacin e intercambio de intereses (Ussman et al., 2001, pg. 364). En cuanto a la ltima dimensin estudiada dentro de la organizacin, el propsitos estratgico, los autores postulan que se forma a partir de los objetivos de los grupos con mayor poder, aunque dicha formacin est influida tanto por los objetivos familiares como por los de los diversos stakeholders externos a la organizacin. Este modelo no se plantea como una alternativa al enfoque racional de la direccin estratgica: intenta contribuir a una mayor y mejor comprensin de las implicaciones organizativas del proceso estratgico. Se entiende como una perspectiva complementaria que concibe la estrategia como resultado de un proceso tanto intencional como emergente (Ussman et al., 2001, pg. 365).
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2.3.4. Modelos basados en el enfoque de recursos y capacidades
Los modelos que se desarrollan a partir de esta perspectiva promulgan que las empresas familiares poseen recursos y capacidades distintivos, los cuales le permitirn explotar las oportunidades que existan en el mercado y aminorar el efecto de las amenazas. El principal trabajo desarrollado desde esta perspectiva (Habbershon y Williams, 1999) identifica bajo el nombre de familiness el conjunto de recursos distintivos de este tipo de organizaciones; este afecta directamente a los dems recursos posedos por la empresa y, por consiguiente, a su ventaja competitiva.
Modelo de Habbershon y Williams
Los autores promulgan que a partir de la teora de recursos y capacidades tambin se pueden evaluar las ventajas competitivas de la empresa familiar: este enfoque posibilita la explicacin de las diferencias de resultado empresarial no atribuibles a la industria o a condiciones econmicas. Tras analizar la investigacin sobre la conexin entre el proceso organizacional y los resultados de la empresa, afirman que esta teora es ptima para vincular empresa y resultados, dado que dichas organizaciones son inusualmente complejas, dinmicas y ricas en recursos intangibles (Habbershon y Williams, 1999, pgs. 2 y 7). Las capacidades identificadas como propias de las empresas familiares hacen referencia a varios aspectos, tales como: su comportamiento idiosincrsico, la lealtad de y hacia los empleados, la mayor productividad y motivacin de los miembros de la familia, los menores costes de transaccin, la reduccin de los costes de agencia, los valores personales y familiares, la reputacin, la relacin con clientes, proveedores, y otros stakeholders externos, y el menor flujo de informacin hacia los competidores (Habbershon y Williams, 1999, pg. 4).
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Para identificar estas capacidades distintivas los autores introducen un nuevo concepto, familiness, para explicar cmo afecta el hecho de ser familiar a la capacidad competitiva de la empresa. Este lo definen como un nico conjunto de recursos, particulares de la empresa, nacido de la interaccin entre los sistemas familia, sus miembros individuales y la empresa (Habbershon y Williams, 1999, pg. 11).
Figura 2.7. Evaluacin estratgica de familiness y ventaja competitiva
RESULTADO
Inputs familiares
FAMILINESS
Capacidades
Ventaja Competitiva
Proceso de Intervencin
ESTRATEGIA
Fuente: Habbershon y Williams, 1999, pg. 13.
Las empresas familiares suelen tener recursos ocultos, no evaluables cuando intentamos medir su ventaja competitiva. Son los que originan la ambigedad causal y slo pueden detectarse durante los periodos de cambio: transferencias generacionales (experiencia, estilo de direccin, relacin con los stakeholders) o despus de adquisiciones (cultura, sistemas de control, estilo de direccin, etc.). En ambos casos el familiness de la empresa cambia, dado que cambian las capacidades de la compaa. Es importante sealar que no todos los recursos de la empresa permiten alcanzar y mantener una ventaja competitiva. Sin embargo, si estos no son identificados y gestionados no proporcionarn, a medio plazo, ventaja competitiva alguna. Por lo tanto, los recursos de las empresas familiares deben evaluarse sistemticamente para determinar su impacto individual en la generacin del resultado (Habbershon y Williams, 1999, pgs. 12 y 13).
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2.4.
ALGUNAS
APORTACIONES
PARA
EL
ANLISIS
ESTRATGICO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
En este apartado desarrollaremos las aportaciones que se han realizado al estudio de la empresa en general, y a la generacin de ventajas competitivas en particular9, desde las perspectivas de la estrategia competitiva y la teora de recursos y capacidades, El desarrollo de dichos enfoques viene motivado porque estos conforman unas de las bases conceptuales del modelo propuesto en el presente trabajo. Es por ello que consideramos importante su referencia, aunque sea de forma sinttica. La revisin de los principales artculos pertenecientes a cada una de las corrientes nos ha permitido descubrir las principales contribuciones de cada teora, as como las relaciones existentes entre ellas. Estos trabajos han sido: Estrategia Competitiva: Porter, 1980, 1985, 1990, 1991; Grant, 1991; Barney, 1991; Teece, Pisano y Schuen, 1997; Teora de Recursos y Capacidades: Rumelt, 1984;
Wernerfelt, 1984; Barney, 1986 y 1991; Aaker, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Grant, 1991 y 2002; Rumelt, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Hall, 1993; Peteraf, 1993; Chandler y Hanks, 1994; Conner y Prahalad, 1996; Spanos y Lioukas, 2001.
9 Aunque es la teora a partir de la cual se han originado las perspectivas que vamos a estudiar, consideramos innecesario desarrollar las aportaciones de la organizacin industrial y del paradigma estructura-conducta-resultados en este apartado (Schumpeter, 1942; Porter, 1980; Nelson y Winter, 1982; Crisman, Hofer y Boulton, 1988; Hill, 1988; Scherer y Ross, 1990; Shepherd y Shanley, 1998; DAveni, 1994; Clark, 1993).
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2.4.1. La direccin estratgica de la empresa
A continuacin, y a partir de una breve introduccin sobre la evolucin de la direccin estratgica, desarrollaremos algunas de las fases del anlisis estratgico haciendo mencin especial al anlisis interno de la empresa. Antes de empezar, no obstante, vamos a centrar el concepto fundamental objeto de estudio. Definimos estrategia como la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y que permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercado y cumplir las expectativas de los stakeholders (Johnson y Scholes, 2001, pg. 10). Como parte de la direccin de empresas, la direccin estratgica est caracterizada por: a) la incertidumbre del entorno, del comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formad de percibir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa; y c) los conflictos organizativos entre los que tomas decisiones y los afectados por ellas (Cuervo, 1995, pg. 52). Tradicionalmente se considera que los cuatro elementos
fundamentales de la estrategia son: el campo de actividad: los negocios en los que la empresa participa o quiere participar las capacidades distintivas: los recursos y las habilidades presentes o potenciales que posee y domina la empresa las ventajas competitivas: caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia, y el efecto sinrgico: bsqueda y explotacin de interrelaciones entre las distintas actividades, recursos, habilidades y unidades organizativas de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una actuacin separada
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de dichos elementos o partes (Ansoff, 1976; Menguzzato y Renau, 1991 en Navas y Guerra, 1998, pg. 42-). Si bien no haremos un recorrido exhaustivo por la investigacin desarrollada sobre direccin estratgica s debemos mencionar que los precursores de esta disciplina han sido, sin duda, Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1971). Los trabajos desarrollados por Penrose (1959), Cyer y March (1963), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967) y Rumelt (1974) tambin han contribuido a su formacin, aunque desde otras perspectivas (Ramos Rodrguez y Ruz Navarro, 2004, pg. 999).
Del anlisis sectorial a la bsqueda de ventaja competitiva
Fueron los trabajos realizados por Porter a principios de los ochenta sobre el anlisis sectorial y de la competencia, los que imponen un giro sobre los planteamientos de la organizacin industrial. El autor, con la pretensin de investigar sobre las causas por las cuales algunas empresas tienen mejores resultados que sus competidoras, plantea una teora sobre la estrategia de la empresa. Esta permitir explicar las relaciones causales que existen entre la estrategia y el xito de determinadas empresas, esto es, un mejor resultado. Las hiptesis se basan en considerar que dicho xito depende de dos factores: el efecto que tiene la situacin del sector, y el efecto que tiene la posicin relativa de la empresa dentro de dicho sector. A partir de dichos planteamientos se desarroll un fuerte debate sobre cul deba ser la unidad de anlisis: si la industria en la que compiten un grupo de empresas -punto de vista que promulgaban los economistas(Bain, 1956; Robins, 1987; Barney, 1990; Donaldson, 1990; Foss y Koch, 1995), o la actitud de la empresa ante dicho entorno especfico enfoque estratgico- (Porter, 1980). El mismo autor reconoci serios problemas de comunicacin entre estos grupos de acadmicos (Porter, 1982, pg. 609), si bien ambas perspectivas son perfectamente complementarias (Barney, 1991, pg. 116).
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Desde este ltimo punto de vista, para analizar el sector en el que la empresa desarrolla su actividad se propone un anlisis estructural del sector, es decir, un anlisis externo. Su modelo, denominado de las cinco fuerzas competitivas, permite comprender el grado de competencia de dicho sector y su potencial atractivo para otros competidores (Porter, 1982, pg. 24). Segn el autor, el nivel de competencia en una industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores.
Figura 2.8. Modelo de las cinco fuerzas competitivas
PROVEEDORES Poder de negociacin de proveedores
COMPETIDORES INDUSTRIA COMPETIDORES POTENCIALES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Rivalidad entre competidores Amenaza de productos sustitutivos CLIENTES Poder de negociacin de clientes Fuente: Porter, 1982, pg. 24.
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Dado que las fuerzas del entorno afectan a todas las empresas que desenvuelven en l su actividad, la clave est en que la empresa posea habilidades especficas para analizar y gestionar dichas fuerzas (Porter, 1980, pg. 3). Si la estructura competitiva de un sector industrial es el resultado de las caractersticas intrnsecas de la industria, la estrategia se limitar a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores (Navas y Guerra, 1998, pg. 137). A pesar de la importancia que tuvo este modelo para el conocimiento sectorial, a finales de los aos ochenta y principios de los noventa, el centro de inters del anlisis de la ventaja competitiva se desplaz rpidamente hacia los aspectos internos de la empresa: la ventaja competitiva depende ahora, en mayor medida, de la explotacin de los recursos y capacidades internos y nicos. Efectivamente, la competencia es la razn de ser de la estrategia. Y esta existe si los recursos son limitados y los objetivos de los competidores incompatibles (Grant, 1996, pg. 43).
El anlisis de la ventaja competitiva
Es de nuevo Porter el que impulsa esta nueva perspectiva: el nfasis del anlisis debe estar en la ventaja relativa de la empresa y su sostenibilidad a travs de barreras a la imitacin (Porter, 1985, pg. 286). Sin duda es este autor el que ha tenido una mayor influencia en el desarrollo de la direccin estratgica (Ramos Rodrguez y Ruz Navarro, 2004, pg. 1001). Podemos decir que una empresa posee una ventaja competitiva cuando ha implantado una estrategia de creacin de valor, no implantada simultneamente por otro competidor, actual o potencial. Esta ventaja ser sostenible cuando, adems, los competidores de la empresa sean incapaces de imitar los beneficios de esa estrategia (Barney, 1991, pg. 102). Por lo tanto, la ventaja competitiva es la habilidad para obtener un rendimiento
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mayor que los rivales, por lo que se asume que la meta prioritaria de la empresa es la rentabilidad (Grant, 1996, pg. 189). Segn Porter, existen dos modos fundamentales de obtener ventajas competitivas: a travs del liderazgo en costes o a partir de la estrategia de diferenciacin. La diferenciacin consiste en crear un producto o servicio percibido como nico por parte del consumidor. Esto se puede conseguir a travs de: la marca, diseo, imagen, tecnologa, servicio al consumidor, etc. El liderazgo en bajo coste se logra al producir con los menores costes, dentro de una industria determinada; ello implica, normalmente poseer economas de experiencia, de escala, un riguroso control de costes, o minimizando los costes en las reas funcionales de investigacin y desarrollo, ventas, publicidad, etc. (Porter, 1980, pg. 35). Si bien se podra considerar que, para ser efectivo, cuando se persigue una estrategia de liderazgo en costes es necesario alcanzar un nivel aceptable de diferenciacin, y se debe conseguir un nivel de costes admisible aunque se defina una estrategia de diferenciacin, para el autor estas estrategias son incompatibles: la empresa estar avocada a un estancamiento, denominado, posicionamiento a la mitad. A pesar de los planteamientos de Porter, la posibilidad de que una empresa alcance ventajas competitivas a partir de posiciones de bajo coste y diferenciacin simultneamente resulta tericamente atractiva (Hill, 1988, pg. 411; Murray, 1988, pg. 395; Crisman, Hofer y Boulton, 1988 en Ruiz, 2004, pg. 71-). De hecho, se ha comprobado que las empresas diferenciadoras tambin emplean estrategias de bajo coste, que los lderes en bajo costes utilizan elementos significativos de diferenciacin y que las empresas que se dirigen a un nico segmento de mercado son tambin lderes en costes (Miller y Friesen, 1986 a, pg. 51). Existen otras formas de clasificar las estrategias, que podemos vincular con las anteriores: los prospectores de Miles y Snow (1978) y la estrategia adaptaviva de Miller y Friesen (1978 y 1984) estaran definidas por las empresas que se diferencian va innovacin. Sin embargo, los estudios que analizan la relacin entre los resultados empresariales y la definicin estratgica, concluyen que el xito
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parece provenir o bien de la implantacin de la estrategia (Murray 1988, pg. 398) de la posesin de una determinada ventaja estratgica (Miller y Friesen, 1986 b, pg. 411), ms que de la adhesin estricta a un tipo de estrategia. En nuestro trabajo incluiremos, adems de las dos clsicas (diferenciacin y costes) otras estrategias para analizar las posibles diferencias en la definicin estratgica de las empresas. Estas sern desarrolladas en el siguiente captulo.
2.4.2. La teora de recursos y capacidades
Segn el enfoque industrial las empresas de un sector controlaban los mismos recursos y perseguan las mismas estrategias (el entorno se asuma como esttico; los directivos mantenan una conducta pasiva ante la imposibilidad de cambiarlo). Ante este panorama, las empresas no podan obtener ventajas competitivas. Sin embargo, este anlisis no explicaba las diferencias de resultados entre las empresas: muchos estudios demuestran que las diferencias de resultados entre las compaas de la misma industria son ms importantes que las diferencias interindustriales (Grant, 1991, pg. 117). La explicacin a ello se busca, por lo tanto, a travs del anlisis interno de la empresa. Surge, a travs de este nuevo planteamiento, la teora basada en los recursos: la empresa se considera ahora un conjunto de tecnologas, conocimientos y capacidades que se generan y amplan a lo largo del tiempo. Debemos decir, no obstante, que hay una clara complementariedad entre el trabajo de Porter y la teora de recursos: esta ltima perspectiva imprime una comprensin mayor sobre las condiciones para la sostenibilidad de una ventaja competitiva (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 19; Foss, 1996, pg. 19). Los trabajos que ms han influido en la formacin de esta corriente de pensamiento han sido, los de Wernerfelt (1984) y Barney (1991).
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El primero propuso las bases tericas; aunque su artculo fue escrito slo cuatro aos despus del de Porter (1980), no fue reconocido por los investigadores hasta los aos noventa. El segundo desarroll un modelo para identificar las caractersticas de los recursos estratgicos y defini las fuentes de la ventaja competitiva (Ramos Rodrguez y Ruz Navarro, 2004, pg. 987).
El enfoque basado en los recursos
Los recursos que posee la empresa son un aspecto fundamental para determinar sus resultados (Wernerfelt,1984, pg. 171). Esta nueva teora de la ventaja competitiva contribuye a explicar la evidencia emprica sobre la importancia relativa de los distintos factores que determinan el benfico, as como la evolucin de los resultados empresariales a lo largo del tiempo. Superan, de este modo, algunas de la limitaciones de los enfoques tradicionales de la economa industrial y la direccin estratgica. La teora de los recursos concede especial importancia al estudio de las implicaciones competitivas en las imperfecciones del mercado de recursos. Plantea que la sostenibilidad de los efectos de una posicin competitiva se basa en el coste de los recursos utilizados para implantar la estrategia perseguida. Este coste se puede analizar en relacin al mercado de factores estratgicos. En estos mercados la competencia es imperfecta debido a las distintas expectativas, a las asimetras de informacin e incluso a la suerte, respecto al valor futuro de los recursos estratgicos. Si el mercado de factores fuera perfectamente competitivo, el coste de adquirir los recursos estratgicos sera igual al valor obtenido por la implantacin de la estrategia consiguiente, de manera que podra obtener y mantener una ventaja competitiva (Barney, 1986 en Ruz, 2004, pg. 85-). Para este enfoque, la empresa se define como un conjunto de recursos nicos, centrndose en la relacin entre las caractersticas internas de la empresa y el resultado. Esto implica dos premisas alternativa:
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las empresas pueden ser heterogneas, en relacin a los recursos y capacidades en los cuales basan sus estrategias (Grant, 1991, pg. 119; Peteraf, 1993, pg. 185), y
estos recursos y capacidades podran no ser perfectamente movibles entre empresas, lo cual supondra que los integrantes de una industria seran heterogneos entre s (Peteraf, 1993, pg. 183).
El enfoque basado en los recursos reestablece, as pues, la importancia de la empresa individual en oposicin a la industria como unidad bsica de anlisis. En definitiva, se pasa de un enfoque externo a uno interno a la hora de fundamentar la creacin de ventajas competitivas (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 910). Sin embargo, un creciente cuerpo de investigacin se centra en comparar y contrastar las propuestas divergentes entre la teora basada en los recursos y otras perspectivas que enfatizan la importancia del mercado en la generacin de rentas (Conner, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Teece, et al., 1997). As pues, se sugiere que la explicacin del resultado de las empresas debe realizarse incluyendo tanto los elementos del entorno como los factores internos de la empresa. De esta forma se reconoce tanto el impacto del entorno en la supervivencia y posterior desarrollo de la empresa, como de los recursos y capacidades que posee la empresa (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 921). Esta es la perspectiva que adoptaremos en la presente Tesis Doctoral.
Dimensiones conceptuales: recursos y capacidades
Antes de abordar las principales aportaciones de la teora de recursos y capacidades vamos a realizar algunas distinciones conceptuales al respecto. Podemos definir los recursos como un stock de factores disponibles que posee o controla la empresa. Los recursos son convertidos en producto
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o servicios finales usando un amplio rango de otros activos y mecanismos de vinculacin, tales como tecnologa, sistemas de informacin para la gestin, sistemas e incentivos, clima de confianza entre la direccin y los trabajadores, entre otros (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 35). La enumeracin de los recursos posedos por la empresa no explica por s misma la ventaja competitiva de la misma. Previamente se requiere conocer la forma en que la empresa es capaz de explotar conjuntamente los recursos que posee a travs de la organizacin, lo que determina las capacidades de la misma (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 35; Ventura, 1994, pg. 263). Existen multitud de criterios para clasificar los distintos tipos de recursos. En una primera aproximacin, Grant distingue entre recursos financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos, reputacin, y organizacionales (Grant, 1991, pg. 119); ms adelante los agrupa en recursos tangibles, intangibles y humanos (Grant, 1996, pg. 159). Otras clasificaciones slo distinguen entre tangibles e intangibles (Wernerfelt, 1984, pg. 172), o los agrupan en tres categoras: fsicos, humano y organizativos, - si bien el autor apunta que su tenencia no implica directamente la posesin de ventaja competitiva alguna- (Barney, 1991, pg. 106); para otros el saber hacer, se aade a los ya clsicos recursos financieros, fsicos, humanos (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 35). Hall, en concreto diferencia los recursos intangibles entre medios y competencias: los medios pueden ser legales como contratos, licencias o patentes- o no legales como la reputacin y las redes de proveedores-. En cuanto a las competencias, estas las divide en saber hacer, y cultura organizativa (Hall, 1993, pg. 608; Ruiz, 2004, pg. 87). El autor afirma que la ventaja competitiva no proviene slo de las competencias distintivas sino tambin de los recursos intangibles (Hall, 1993, pg. 610). Para muchos autores los recursos intangibles son fuente de ventaja competitiva por las deseconomas de comprensin del tiempo, la posibilidad de permitir efectos sinrgicos derivados de sus mltiples usos y por su carcter de input al mimo tiempo output de proceso productivo (Ventura, 1996, pg. 107).
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Por capacidades entendemos las habilidades de la empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant, 1996, pg. 165). Este concepto de capacidad implica una conjuncin dinmica de recursos y pautas organizativas, mediante las cuales se logra coordinar e incentivar a los recursos, y conseguir as una realizacin eficaz de determinada actividad (Ventura, 1996, pg. 85).
Figura 2.9. Recursos, capacidades y ventajas competitivas VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIA
FACTORES CLAVE DE XITO DEL SECTOR
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
RECURSOS: Tangibles Intangibles Humanos Fuente: Grant, 1996, pg. 159.
Estas capacidades son la facultad para coordinar el conjunto de recursos con el fin de llevar a cabo una actividad; son el resultado de la habilidad de un conjunto de recursos que trabajan de manera coordinada. As pues, mientras los recursos son la fuente de la capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva. La creacin de estas ltimas conlleva sistemas complejos de coordinacin entre personas y otros tipos de recursos, siendo necesario para conseguir esa coordinacin un aprendizaje que se logra a travs de la repeticin de los procesos. De este modo, una capacidad puede considerarse en esencia
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como una rutina, o un nmero de rutinas que interactan entre s. Es la empresa en s misma una enorme red de rutinas (Grant, 1991, pg. 122). Al igual que sucede con los recursos, existen mucha formas de clasificar los distintos tipos de capacidades. Nosotros queremos destacar las apuntadas por Spanos y Lioukas (2001): su modelo establece una vinculacin entre stas y el resultado empresarial en concreto estudia el efecto directo sobre la eficiencia-, aspecto que consideramos muy relevante (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 913). Estos distinguen entre capacidades organizativas, de marketing y tcnicas. La definicin de cada una de ellas la desarrollaremos en el captulo siguiente. En lo que parece haber acuerdo es sobre las caractersticas que deben cumplir los recursos y las capacidades para ser considerados valiosos, esto es, para ser generadores de rentas (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 38). Estas son: escasez, relevancia, difcil transferibilidad, inimitabilidad, sustituibilidad limitada, complementariedad, durabilidad y apropiabilidad.
La generacin de ventajas competitivas sostenibles
No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para obtener una ventaja competitiva: es necesario que stos sean valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad) y relativamente inmviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo (Barney, 1991, pg. 106). Las rentas empresariales se derivan de la propiedad nica de unos recursos y capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetras de informacin o del factor suerte (Cuervo, 1993 en Navas y Guerra, 1998, pg. 190).
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En este sentido, los recursos y capacidades que permiten a la organizacin obtener ventajas competitivas reciben el nombre de recursos y capacidades estratgicos o distintivos: si los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son posedos slo por un pequeo nmero de empresas competidoras y son costosos de copiar o difciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (Barney, 1997, pg. 142).
Figura 2. 10. Valoracin del potencial de generacin de beneficios de los recursos y capacidades
ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA ESCASEZ RELEVANCIA
DURACIN MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
POTENCIAL DE GENERACIN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD
MOVILIDAD
POSIBILIDAD DE RPLICA DERECHOS DE PROPIEDAD
POSIBILIDAD DE APROPIACIN
PODER RELATIVO DE NEGOCIACIN
GRADO DE INCORPORACIN DE LOS RECURSOS
Fuente: Grant, 1996, pg. 176.
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Se han desarrollado varios modelos para vincular la posesin de determinados recursos y capacidades a la obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva. En el presente trabajo sealaremos dos: el de Grant (1996) y el de Peteraf (1993). Grant realiza una primera aproximacin a la generacin de beneficios por parte de los recursos a partir del estudio del atractivo de la industria en la que desarrolla la empresa su actividad y la ventaja competitiva que posee la empresa sigue la tipologa de Porter: diferenciacin y liderazgo en costes(Grant, 1991, pg. 118). Argumenta que los recursos y capacidades ms importantes son aquellos que podemos definir como duraderos, difciles de identificar, transferir y replicar (Grant, 1991, pg. 124). Esta perspectiva se amplia posteriormente: el beneficio que obtiene una empresa depender de tres factores, relacionados con determinadas caractersticas de los mismos. Estos son: el alcance de la ventaja competitiva, el nacimiento de dicha ventaja y la posibilidad de apropiacin de rentas (Grant, 1996, pg. 176).
Figura 2. 11. Condiciones para la ventaja competitiva
HETEROGENEIDAD DE RECURSOS Rentas (monopolio o Ricardianas)
LMITES EX-POST A LA COMPETENCIA Rentas sostenibles
VENTAJA COMPETITIVA Rentas sostenible dentro de la empresa MOVILIDAD IMPERFECTA Rentas no compensadas por los costes LMITES EX-ANTE A LA COMPETENCIA
Fuente: Peteraf, 1993 en Ventura, 1994, pg. 267-.
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Por su parte, Peteraf (1993) expone un modelo que explicita las ideas principales de la teora de recursos y capacidades. Segn este modelo deben cumplirse cuatro condiciones simultneamente para que surja una ventaja competitiva sostenible: la existencia de recursos heterogneos, los lmites a la competencia ex-post, la movilidad imperfecta de los recursos, y la existencia de lmites ex-ante a la competencia (Peteraf, 1993 en Ventura, 1994, pg. 266-). Aunque cada uno de estos factores tienen un papel concreto en la creacin y sostenibilidad de rentas, se relacionan entre s. La condicin ms importante es la heterogeneidad. Pero si bien sin esta no se puede obtener una ventaja competitiva, es una condicin necesaria pero no suficiente. Para que la ventaja pueda ser sostenible es necesario tambin que existan lmites ex post a la competencia, esto es, cuando una empresa consiga una posicin superior en el mercado, deben existir determinadas fuerzas que limiten la competencia en ese mercado (Rumelt, 1984 -en Ruiz, 2004, pg. 94-). Esta heterogeneidad tambin fundamenta las condicin de
imperfeccin en la movilidad de recursos: la capacidad de la empresa para apropiarse o compartir la rentas generadas por los factores de produccin. Por ltimo, la existencia de lmites ex ante se refiere a que las rentas no sean compensadas por los costes de conseguir el control de los factores productivos; las empresas deben competir en un mercado de factores por recursos escasos y valiosos que son los que otorgan la posicin dominante (Ventura, 1994, pg. 270). Este modelo trata de sintetizar las principales ideas de la corriente de pensamiento basado en los recursos y las capacidades: A) las empresas de un sector pueden ser heterogneas con respecto a los recursos que controlan, y B) estos recursos pueden no ser perfectamente mviles, por lo que la heterogeneidad podra ser de larga duracin (Barney, 1991, pg. 105). Por ltimo, consideramos fundamental referirnos a los reciente estudios sobre las implicaciones estratgicas de la teora de recursos y capacidades, basados en el anlisis dinmico de los mismos. Segn estos, el reto fundamental de las empresas es poseer una determinada capacidad de anticipacin para que estas, de forma racional y
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deliberada, sean capaces de conocer los recursos que necesitarn en el fututo y, de forma coherente en el momento presente, emprendan las actividades necesarias que le aseguren dichos recursos o capacidades (Ventura, 1996, pg. 105). Es decir, debe darse un ajuste dinmico entre los recursos y la estrategia.
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Captulo 3: PROPUESTA DEL MODELO: OBJETIVOS E HIPTESIS
Captulo 3: Propuesta del modelo. Objetivos e hiptesis
CAPTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO. OBJETIVOS E HIPTESIS
3.1. INTRODUCCIN
Una vez analizadas las tendencias y limitaciones de la investigacin sobre empresa familiar, descritos los modelos desarrollados para su estudio, y expuestas las aportaciones de referencia para el estudio de la empresa en general, vamos a presentar el modelo que pretendemos contrastar, as como los objetivos e hiptesis que del mismo se derivan. Para ello definiremos cada una de las variables10 que componen el modelo, referidas estas tanto a caractersticas generales de las empresas objeto de estudio como a los elementos constitutivos del proceso estratgico. Seguidamente expondremos los objetivos en los que basamos nuestra investigacin: analizar si existen diferencias entre las empresas familiares y no familiares, profundizar en las posibles disimilitudes entre las organizaciones familiares dirigidas por generaciones diferentes, y examinar la influencia que los componentes del proceso estratgico tienen sobre las sociedades familiares y no familiares, para determinar si dicha influencia es igual o no. Para ello dividiremos la muestra a partir de los criterios establecidos en la definicin de empresa familiar (propiedad y control accionarial, implicacin de la familia en la empresa, y transferencia generacional). A su
10 El trmino variable utilizado en el presente captulo hace referencia a los distintos aspectos que vamos a analizar a travs del modelo propuesto. Dichos aspectos (caractersticas generales y elementos del proceso estratgico) podrn estudiarse a partir de una o varias preguntas del cuestionario, es decir, pueden estar vinculados con una o varias variables estadsticas. La definicin de cada una de las variables estadsticas utilizadas para la contrastacin del modelo, y su vinculacin con cada uno de los aspectos que queremos analizar, se expone en el captulo cuatro, correspondiente a la metodologa seguida en el presente trabajo.
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vez, clasificaremos las compaas familiares en funcin de la generacin que est al frente de la misma. Una vez expuestos tanto los objetivos como las hiptesis del modelo, en el siguiente captulo describiremos la planificacin, la organizacin y el seguimiento del proceso de encuestacin, as como la metodologa estadstica aplicada a los datos obtenidos.
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3.2. PROPUESTA DEL MODELO
El modelo que proponemos en esta Tesis Doctoral (figura 3.1.) lo componen dos partes diferenciadas. A travs de la primera analizaremos si las empresas familiares de distintas generaciones, y si las organizaciones familiares y las que no poseen ese calificativo, se distinguen en la posesin de determinadas caractersticas generales. En segundo lugar estudiaremos el proceso estratgico que desarrollan dichas compaas -familiares y no familiares- a partir de los elementos que lo constituyen, y a travs de las relaciones que se dan en el mismo. Consideramos fundamental aunar las perspectivas esttica o de contenido11, y dinmica o de proceso. As pues, nuestro anlisis establece dos propsitos fundamentales: Esttico o de contenido, a partir del cual determinaremos si las empresas son diferentes entre s. Las variables que constituyen dicho cometido hacen referencia tanto a las caractersticas generales de las empresas, como a los elementos del proceso estratgico. Estas son: - variables referidas a caractersticas generales: Autofinanciacin Eficiencia Gestin de recursos humanos (seleccin, reclutamiento y retribucin) Existencia de instrumentos de control
11 Entendemos por proceso el conjunto de actividades dirigidas a sustentar las decisiones estratgicas, esto es, cmo se forma la estrategia; consideramos el contenido como las decisiones estratgicas propiamente dichas, es decir, qu se decide (Robinson y Pearce, 1988, pg. 44; Ketchen et al., 1996, pg. 231).
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- Variables referidas al proceso estratgico: Capacidades Estrategias competitivas Resultados empresariales, y Sector.
Dinmico o de proceso, definido a travs de la estrategia que desarrolla la empresa. Para este anlisis tomaremos como premisas las siguientes aportaciones: - la relacin entre las capacidades y las estrategias competitivas desarrollada por Grant (1996, pg. 159) si bien este autor slo distingue un tipo de capacidades: las organizativas-, y - los efectos del sector sobre los resultados de las empresas desde dos perspectivas diferentes: directamente a travs del modelo de las cinco fuerzas competitivas- (Porter, 1982, pg. 24), e indirectamente a travs de las estrategias definidas- (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 913).
Fundamentamos el anlisis de las diferencias entre las empresas a travs del modelo propuesto dado que los modelos existentes parten de la premisa de que las organizaciones son diferentes entre s pero no lo demuestran empricamente-, no miden los resultados alcanzados por las empresas, no tienen en cuenta los efectos del entorno sectorial. Consideramos necesario, por lo tanto, plantear un modelo que profundice en la definicin de la propia naturaleza de la organizacin, as como en el contenido y proceso estratgico de la misma. Una vez propuesto el modelo, definimos las variables que constituyen la base de nuestro contraste, clasificndolas en funcin de si hacen referencia a caractersticas generales de las empresas o a elementos del proceso estratgico.
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Figura 3. 1. Propuesta general del modelo
CARACTERSTICAS GENERALES:
Autofinanciacin Eficiencia Gestin de recursos humanos Instrumentos de control
EMPRESA
PROCESO ESTRATGICO: ELEMENTOS Y RELACIONES CAPACIDADES
ESTRATEGIAS COMPETITIVA SECTOR
RESULTADOS
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VARIABLES REFERIDAS A CARACTERSTICAS GENERALES
La eleccin de las siguientes caractersticas generales se fundamenta en su capacidad para diferenciar el comportamiento organizativo de los diversos tipos de empresas que deseamos analizar, hecho analizado en diversos trabajos de investigacin a los que haremos referencia en las prximas pginas.
Autofinanciacin El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de tamao que originan que sta sea diferente de su estado anterior. Este crecimiento ha constituido desde siempre una de las premisas fundamentales en la definicin de la estrategia de la misma: las organizaciones demuestran, con su crecimiento, una progresin, una continuidad; en definitiva, su desarrollo futuro. Adems, en el entorno competitivo en el que nos movemos, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente para mantener su posicin competitiva relativa, respecto a las dems empresas (Navas y Guerra, 1998, pg. 321). El hecho fundamental es cmo financiar ese crecimiento. En la mayora de los casos, las empresas acuden a crditos bancarios a corto plazo o a crditos de provisin; en ambos casos se eleva considerablemente el coste de capital de la empresa vindose reducida, por lo tanto, la capacidad futura de generacin de recursos (Gonzlez Prez et al., 2001, pg. 320).
Eficiencia Tradicionalmente, se dice que los recursos se asignan eficientemente cuando no es posible mejorar el bienestar de ninguna persona sin empeorar el de alguna otra (Fischer, 1989, pg. 222). A nivel organizativo, la eficiencia mide la consecucin de los objetivos propuestos incurriendo en la menor utilizacin posible de factores.
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En nuestro trabajo mediremos la eficiencia a travs del ratio cifra de facturacin / n de empleados (Gallo y Garca Pont, 1989 b, pg. 73; Cabrera y Garca Falcn, 1999, pg. 13; McConaughy et al.,2001, pg. 40).
Gestin de recursos humanos Los aspecto de recursos humanos que vamos a contrastar hacen referencia a la adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones. Estos son: la demanda de servicios de seleccin de personal, la utilizacin de reclutamiento interno o externo, el uso de retribucin variable, y la existencia de planes de formacin. Las empresas que acuden a servicios especializados en seleccin de personal han realizado, previamente, algn tipo de previsin de necesidades en cuanto a recursos humanos se refiere. Si la empresa posee un alto grado de profesionalizacin, los procesos que se siguen para contratar a un nuevo trabajador estn estandarizados. Por el contrario, en la mayora de las empresas apenas se realizan anlisis del puesto de trabajo previamente a la fase de reclutamiento. Este anlisis de puesto proporciona informacin sobre el perfil requerido y, por tanto, las capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes que demandan para su desempeo (Dolan et al., 2003, pg. 72). Por reclutamiento entendemos el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. La retribucin variable tiene por objetivo reconocer las diferencias individuales, principalmente en aquellos comportamientos que estn ligados a la eficiencia o rendimiento del individuo (Dolan et al., 2003, pg. 223). El ltimo aspecto que contrastaremos en lo que a recursos humanos se refiere es la existencia de planes de formacin. Estos se suelen ligar al desarrollo del empleado y se realizan a travs de un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento, presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus conocimientos, habilidades y actitudes. La formacin y el desarrollo pueden contribuir a
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aumentar el nivel de compromiso de los empleados con la organizacin: incide en la retencin por lo que implica unos niveles menores de rotacin y absentismo del personal, incrementando as la productividad de la organizacin. (Dolan et al., 2003, pg. 120).
Existencia de instrumentos de control La variable referida a los instrumentos de control de la empresa se refiere a la existencia de un proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin de servicios, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia (Zerilli, 1980, pg. 379). Estudiaremos esta variable en seis departamentos o reas funcionales de la empresa: administracin y finanzas, logstica y compras, produccin, comercial y marketing, recursos humanos e investigacin y desarrollo.
VARIABLES
REFERIDAS
LOS
ELEMENTOS
DEL
PROCESO
ESTRATGICO A continuacin definiremos cada uno de los elementos del proceso estratgico, a saber: capacidades, estrategias competitivas, resultados empresariales y el sector.
Capacidades Las capacidades son, segn la teora de recursos y capacidades, fundamentales para la obtencin de ventajas competitivas. A travs de esta teora se explica la influencia de los distintos factores en la determinacin de los resultados empresariales en un momento determinado, as como la evolucin de dicho resultado a lo largo del tiempo. Con este enfoque dinmico se superan algunas de las limitaciones que los enfoques tradicionales de la economa industrial y la direccin estratgica poseen.
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Las ventajas competitivas que posee una empresa pueden venir determinadas por las imperfecciones que presenta el mercado de recursos (Wernerfelt, 1984, pg. 173 ; Peteraf, 1993, pgs. 180 -186). En dichos mercados la competencia es imperfecta debido a las distintas expectativas, las asimetras de informacin e incluso la suerte, respecto al valor futuro de los recursos estratgicos. Si el mercado de factores fuera perfectamente competitivo, el coste de adquirir los recursos estratgicos sera igual al valor obtenido por la implantacin de las estrategia definida en un momento determinado; ninguna empresa, pues, podra obtener y mantener una ventaja competitiva (Barney, 1991, pg. 104). Por lo tanto, los recursos disponibles e idiosincrsicos son el resultado de las imperfecciones del mercado de factores estratgicos y/o del proceso interno que restringe la decisin estratgica (Ruiz, 2004, pg. 123). La teora de recursos y capacidades asume que la posesin de un stock superior de recursos y capacidades disponibles influye positivamente en el posterior resultado de la empresa: postula que cuantos ms recursos posea la empresa respecto a su competencia, mayor ser su eficiencia y, por consiguiente, su resultado (Grant, 1991, pg. 117; Lado et al., 1992, pg. 81; Peteraf, 1993, pg. 186; Habbershon y Williams, 1999, pg. 9; Spanos y Lioukas, 2001, pg. 913; Bastida y Lpez, 2002, pg. 9). Esta teora sugiere, por lo tanto, que las diferencias en los recursos y capacidades que posee la empresa deben ser utilizadas y dirigidas hacia la obtencin de una ventaja competitiva sostenible (Borch, et al. 1999, pg. 52; Hall, 1993, pg. 613). Explica, as pues, las diferencias en los resultados empresariales que no se pueden atribuir al sector o a las condiciones econmicas (Habbershon y Williams, 1999, pg. 7). En nuestro estudio mediremos dichos factores a travs de la clasificacin de capacidades propuesta por Spanos y Lioukas (2001, pg. 915), autores que diferencian tres tipos: capacidades organizativas, de marketing, y capacidades tecnolgicas y de mejora continua. Las capacidades organizativas hacen referencia a las competencias directivas, el conocimiento, la implicacin y las habilidades de los empleados, as como el grado de satisfaccin con la imagen de la empresa.
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Respecto a la capacidades de marketing, estas definen el conocimiento del mercado, y la existencia de mecanismos para medir tanto la satisfaccin del cliente como la de los canales de distribucin. Las capacidades tecnolgicas y de mejora continua miden las mejoras en los productos, procesos y sistemas, el grado de desarrollo tecnolgico, as como la consistencia de la cultura organizativa y la satisfaccin con la productividad. Estas capacidades tendrn una influencia positiva en los resultados obtenidos (Lado, Boyd y Wright, 1992, pg. 81; Teece et al., 1997, pg. 514; Spanos y Lioukas, 2001, pg. 921).
Estrategias competitivas Las empresas, a partir del anlisis interno que realizan sobre cules son sus capacidades distintivas, y en funcin de las fuerzas competitivas que rigen el mercado, define sus propias estrategias competitivas. Estas le permitirn obtener ventajas competitivas sostenibles (Dess y Davis, 1984, pg. 469; Robinson y Pearce, 1988, pg. 45; Amit y Schoemaker, 1993, pg. 36; Grant, 1996, pg. 152). Realizaremos este estudio partiendo de un elemento que consideramos fundamental para el factible desarrollo de las dems estrategias competitivas, a saber, la posesin de visin estratgica. Posteriormente, analizaremos estrategias concretas, tales como la internacionalizacin, la cooperacin, la innovacin, la diferenciacin, el liderazgo en costes y, por ltimo, la diversificacin. Pasamos a analizar la incidencia de cada una de estas estrategias en los resultados. Entendemos por visin estratgica las actividades de proceso estratgico que posibilitan el que los directivos y/o gestores conviertan los datos que poseen, tanto sobre el entorno como sobre su propia compaa, en la informacin sobre la que basarn las decisiones que adopten. El sentido que las vinculaciones de los factores que conforman la visin estratgica, tanto individuales (grado de planificacin de los gerentes, nivel de anlisis de los proyectos de inversin) como organizacionales (fortaleza cultural, sensibilidad del personal sobre la rentabilidad, etc.) tienen sobre los resultados no han sido suficientemente aclarados a travs de la
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investigacin (Hart y Banbury, 1994, pg. 265; Collins y Porras, 1995, pg. 81; Lumpkin y Dess, 1995, pg. 1403; Ketchen, Thomas y McDaniel, 1996, pg. 233): los aspectos relacionados con lo que podramos denominar actividades polticas (conflictos, grupos de presin, formacin de coaliciones) estn relacionados normalmente con malos resultados, especialmente en sectores dinmicos; mientras, una buena gestin de la informacin en la toma decisiones implica, normalmente, altos niveles de resultados. Concebimos la internacionalizacin como un conjunto de
actividades desarrolladas por una empresa para competir fuera de sus fronteras nacionales, con el objetivo de incrementar sus oportunidades de negocio. Esta decisin viene determinada, normalmente, por un rediseo del campo de actividad geogrfico al incorporar nuevas reas de negocios que pudieran tener tratamientos distintos en funcin de las sensibilidades locales-, o como una continuacin del negocio desarrollado en el pas de origen (Navas y Guerra, 1998, pg. 455). Las razones para que la empresa desarrolle este proceso pueden ser tanto internas (reduccin de costes, tamao mnimo eficiente, bsqueda o explotacin de recursos, costes de transaccin) como externas (ciclo de vida de la industria, demanda externa, pautas del consumidor, globalizacin de la industria, etc), aunque en algunos estudios se demuestra que la salida al exterior de las empresas no es siempre el resultado de un proceso consciente y planificado, sino ms bien es fruto de circunstancias coyunturales (Guisado y Martnez, 2002, pg. 140). La siguiente estrategia competitiva que vamos a estudiar es la cooperacin, esto es, el acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas (Fernndez Snchez, 1991, pg. 27). Segn algunos autores, a partir de la teora relacional, se puede entender la colaboracin entre empresas como una fuente de ventaja competitiva sostenible en s misma (Dyer y Singh, 1998, pg. 675). Hay mltiples formas de clasificar la cooperacin: segn las propias caractersticas del acuerdo, en funcin de la intensidad del compromiso, a partir de la fase del proceso de produccin o rea funcional a la que se refiera. Segn esta ltima clasificacin, las reas en las que se realizan
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acuerdos con mayor asiduidad son aquellas en las que las empresas muestran una cierta desventaja: una de las finalidades de la cooperacin es desarrollar, acceder o incorporar a la empresa nuevas tecnologas y/o mtodos y procedimientos de gestin (Genesc, 1995, pg. 449). En nuestro estudio consideramos la capacidad de innovacin de una empresa como innovacin tecnolgica propiamente dicha. Esta estrategia competitiva debemos entenderla a partir de dos premisas: dentro del sector en el que la empresa desarrolla su actividad es diferente en sectores emergentes e intensivos en tecnologa que en sectores maduros (Grant, 1996, pgs. 335, 315, y 356 respectivamente)- y en funcin del tipo de empresa en la que la misma se desarrolle diferenciando la empresa con una desarrollada cultura innovadora de otra con modelos de gestin ms conservadores (Miller y Friesen, 1982, pg. 17). La posterior caracterizacin tanto del sector como del tipo de empresa ayudar a evaluar el impacto de esta estrategia competitiva en el resultado. As mismo, ha quedado demostrado que el ajuste entre la estrategia de negocios que desarrolle la empresa y su estrategia de innovacin tecnolgica es vital para que se generen buenos resultados empresariales (Gonzlez Moreno, 2001, pg. 23). Una de la fuente de ventajas competitiva ms estudiada es el liderazgo en costes. Porter (1987) seala que, a partir del efecto experiencia12, una empresa tiene ventaja en costes cuando estos son inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad; mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos costes lo ms reducidos posible, lo que la situar en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987-en Navas y Guerra, 1998, pg. 230-). Esta ventaja posibilita a las empresas competir en precios, lo cual se convierte en un requisito previo de rentabilidad (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 908) con influencia positiva en los resultados empresariales (Dess et al., 1997, pg. 691).
12 Consideremos el efecto experiencia una generalizacin del efecto aprendizaje: a travs del aprendizaje, el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor nmero de unidades de producto. Entendemos por efecto experiencia, por lo tanto, la disminucin en trminos unitarios del coste real del valor aadido total de la empresa (Navas y Guerras, 1998, pg. 237).
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La otra causa de ventaja competitiva que Porter (1987) analiza es la diferenciacin de productos. A partir de ella, la empresa persigue que el producto o servicio de la empresa sea percibido como nico en el mercado; de esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtenerlos (Navas y Guerra, 1998, pg. 247). An cuando los costes unitarios del producto o servicio se incrementen, el aumento de precio compensa los mayores costes, por lo que la empresa obtendr una rentabilidad superior (Dess et al., 1997, pg. 689). La ltima estrategia competitiva que vamos a analizar es la diversificacin, esto es, que la empresa aada simultneamente nuevos productos en nuevos mercados a los ya existentes. Esta diversificacin implica, normalmente, nuevos conocimientos, nuevas tcnicas y nuevas instalaciones, as como cambios en su estructura organizativa, sus proceso de direccin y sus sistemas de gestin (Navas y Guerra, 1998, pg. 327). La relacin de esta estrategia con los resultados ha sido ampliamente estudiada (Mahoney y Pandian -1992- realizan un anlisis exhaustivo sobre esta cuestin). Si bien la mayora de los estudios ha encontrado una relacin positiva entre la diversificacin relacionada es decir, aquella que se realiza en sectores relacionados con los de la principal actividad de la empresa- y los resultados empresariales (Varadarajan y Ramanujam, 1987, pg. 387; Stimpert y Duhaime, 1997, pg. 576; Palich et al., 2000, pg. 167; Forcadell, 2001, pg. 21; Snchez Peinado, 2001, pg. 12), otras investigaciones apuntan a que los mejores resultados aparentes de la diversificacin relacionada se debieron a factores estrictamente sectoriales (Dubofsky y Varadarajan, 1987, pg. 605; Davis y Thomas, 1993, pg. 1345; Grant, 1996, pg. 453).
Resultados empresariales El estudio sobre las diferencias de resultados alcanzados por las empresas, se ha estudiado, tradicionalmente, desde dos puntos de vista: a travs de los modelos desarrollados por Porter (1980, 1985, 1991) en los cuales se justifica esta diferencia analizando las estructura del mercado en el que compite la organizacin, y a partir de la teora de recursos y capacidades (Barney 1986, y 1991; Rumelt, 1991; Wernelfelt, 1984; Amit y
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Schoemaker, 1993), la cual postula que dichas diferencias vienen explicadas por la posesin y control de activos nicos. Consideramos necesario y posible aunar ambas perspectivas dado que las dos intentan esclarecer cuales son las fuentes de una ventaja competitiva sostenible (Amit y Schoemaker, 1993, pg. 43; Spanos y Lioukas, 2001, pg. 908). Los resultados que nosotros vamos a analizar sern de dos tipos: cuantitativo (cifra de facturacin de las empresas), y cualitativo (la satisfaccin de las empresas con el nivel alcanzado en cuanto a su facturacin, el beneficio neto y la rentabilidad).
Sector La investigacin sobre el efecto que el grado de rivalidad del sector ejerce sobre los resultados es muy amplia. Algunos de estos trabajos (Miller y Friesen, 1983; Kim y Lim, 1988; Venkatraman y Prescott, 1990; Rumelt, 1991; Garca Merino y Sntos Alvarez, 2000; Vila Alonso et al., 2000; Meisner, 2001; Camelo et al., 2001; Claver et al., 2001b; Tan, 2002) puntualizan la existencia de recursos sectoriales compartidos, los cuales inciden directamente en los resultados de las empresas. Segn el modelo de Porter (1991-en Spanos y Lioukas, 2001, pg. 912-), el sector tiene un papel central, directo y/o indirecto, en la sostenibilidad de la posicin estratgica de la empresa y, desde aqu, en el resultado: - los efectos directos del sector son aquellos que corresponden a la posicin estratgica de la empresa en el mercado cuando esta ha elegido un posicionamiento de tipo defensivo representa el efecto de la atraccin del sector que predetermina el beneficio potencial inherente de un sector dado, aplicable a todos los competidores del sector) - los efectos indirectos del sector resultan de movimientos estratgicos ofensivos los cuales, normalmente, alteran el equilibrio de fuerzas a favor de la empresa -una estrategia ofensiva influye
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en el equilibrio de las fuerzas competitivas a las que se enfrenta la empresa, las cuales influyen en el resultado-. El entorno especfico lo estudiaremos a travs del modelo de las cinco fuerzas competitivas desarrollado por Porter (1982, pg. 24); analizaremos el poder de negociacin de los cliente y los proveedores, la amenaza de productos sustitutivos, la preocupacin por existencia de competidores potenciales, y el grado de rivalidad entre los competidores presentes en la industria (Navas y Guerra, 1998, pg. 140). Pasamos a definir, brevemente, cada uno de ellos. En el grado de rivalidad entre los competidores se analizan las caractersticas bsicas de la industria que definen el marco genrico para la competencia, as como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas, que puedan alterar la intensidad de la competencia: a medida que esta intensidad sea mayor, la posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por tanto, el tractivo de la industria decrece (Porter, 1982 en Navas y Guerra, 1998, pg. 140-). Los factores fundamentales que determinan la intensidad de la competencia son: el nmero de competidores y el equilibrio entre ellos, el ritmo de crecimiento de la industria, las barreras de movilidad y las barreras de salida. Cuando hablamos de competidores potenciales nos referimos a las nuevas empresas que quieren ingresar en una industria para competir en ella. Este factor es una amenaza para el sector dado que con ellos se intensificar la competencia actual reducindose, por lo tanto, su atractivo. En tanto en cuanto las barreras de entrada y la reaccin de los competidores establecidos sean mayores, el acceso a la industria ser ms difcil. La existencia de productos sustitutivos, es decir, aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria, es otra fuerza competitiva que define un sector. En la medida en la que aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la industria tender a decrecer y, a la par, sus expectativas de rentas superiores. En cuanto al anlisis del poder de negociacin de compradores como al de los proveedores, podemos decir cuanto mayor sea este, menor ser el atractivo de la industria, dado que sern ellos quienes impongan las
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condiciones de las compras y ventas; se apropiarn de una parte del valor aadido que genera la industria.
3.3. OBJETIVOS E HIPTESIS DEL MODELO
En este apartado desarrollaremos los tres objetivos derivados del modelo, as como las hiptesis referidas a cada uno de ellos
3.3.1. Objetivo primero
El objetivo primero de la presente Tesis Doctoral es:
analizar si las empresas familiares y las no familiares son diferentes.
Dicho anlisis lo realizaremos a travs de los tres grupos de organizaciones establecidos: las no familiares, las empresas familiares de propietario controlador y las compaas familiares con transferencia generacional. La investigacin desarrollada sobre empresa familiar ha alcanzado un mayor peso especfico a raz de los estudios que confrontan sus caractersticas con las de organizaciones no familiares (Daily y Dollinger, 1993; Galve y Salas, 1994; Westhead y Cowling, 1998; Gallo y Vilaseca, 1998; McConaughy, 2001; Alcalde, Galve y Salas, 2001; Santana Martn y Cabrera Surez, 2001; Camisn, 2001; Westhead, Cowling y Howorth, 2001 Gallo, Tpies y Cappuyns, 2004; Poza, Hanlon, y Kishida, 2004; Deninson, Lief y Ward, 2004; Gulbrandsen, 2005; Jorissen et al., 2005) o a travs del anlisis de su comportamiento estratgico (Ward, 1989; Harris, Martnez y
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Ward, 1994; Westhead, 1997; Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Gudmundson, Hartman y Tower, 1999; Ussman, Jimnez Moreno, y Garca Villaverde, 2001; Tanewski, Prajoho y Sohal, 2003; Nordqvist y Melin, 2003; Craig y Moores, 2005). A nivel descriptivo, las principales diferencias se refieren al menor tamao (medido a travs del nmero de empleados o la cifra de ventas) y mayor edad de las empresas familiares respecto a las no familiares. Dado que los aspectos que constituyen la base del contraste del objetivo primero lo componen tanto caractersticas generales como los elementos del proceso estratgico, vamos a exponer las conclusiones ms relevantes a las que la investigacin sobre la empresa familiar ha llegado, para cada una de dichas variables.
Estudio de las caractersticas generales en la empresa familiar
En cuanto a la autofinanciacin se refiere, debemos sealar que las empresas familiares normalmente autofinancian13 su crecimiento. Sin embargo, si bien no incurren en costes bancarios, suelen mostrar problemas de dimensin (Cabrera y Garca Falcn, 2001, pg. 21; Coleman y Carsky, 1999, pg. 82). La conclusin a la que llegan la mayor parte de los trabajos que analizan la eficiencia de las sociedades familiares es que estas son ms eficientes que las no familiares (Cabrera y Garca Falcn, 2001a, pg. 21). Respecto a la gestin de los recursos humanos, debemos sealar que est ntimamente ligada a la propia cultura de la empresa familiar (King et al., 2001, pg. 12). El hecho de que las variables que medimos, relacionadas con la gestin del personal, analicen el proceso de reclutamiento para los puestos directivos, los sistemas de retribucin y la formacin del personal, est motivado por los datos que recoge la investigacin: si bien el nivel de compromiso de los accionistas con la
13 La autofinanciacin es la financiacin generada por la propia actividad de la empresa; es la diferencia entre los cobros corrientes y los pagos corrientes de la actividad (Seplveda, 1992, pg. 11)
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organizacin presenta una correlacin significativa y positiva con la dedicacin de la alta direccin al buen funcionamiento de la compaa, dicha correlacin se torna negativa cuando el nmero de familiares que ocupan dichos puestos se incrementa (Vilaseca, 2000, pg. 313). Adems, se ha demostrado que no gestionan eficientemente los recursos humanos: se muestran continuos desajustes entre los puestos que ocupan los directivos en las organizaciones familiares y su nivel de cualificacin (King et al., 2001, pg. 10). Dado que la estructura de gobierno y direccin, la estructura de propiedad y el proceso de toma de decisiones son elementos crticos en las empresas familiares, porque afectan a los conflictos de intereses que muestran los propietarios y los gestores, es fundamental establecer criterios objetivos en el reclutamiento, la retribucin y la formacin de los directivos de las empresas familiares (Vilaseca, 2002, pg. 314). Se he constatado que existe una relacin positiva entre la utilizacin de determinados aspectos de gestin de los recursos humanos (descripcin de puestos, incentivos y entrevistas formales de seleccin) y el desarrollo de la propia organizacin (Leon-Guerrero et al., 1998, pg. 116). Los estudios comparativos realizados sobre la implantacin de instrumentos de control en las empresas familiares y las no familiares concluyen que, por lo general, las compaas familiares presentan sistemas de control ms informales que las no familiares (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; McConaughy et al., 2001, pg. 31).
Estudio de los elementos del proceso estratgico en la empresa familiar
El anlisis terico de las posibles diferencias entre las empresas familiares y las no familiares, realizado a partir de las capacidades organizacionales que poseen, las estrategias competitivas que definen y los resultados que alcanzan, ha sido desarrollado principalmente a travs de los modelos de Sharma, Chrisman y Chua (1997, pg. 3) y de Habbershon y Williams (1999, pg. 13).
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A travs de la investigacin desarrollada en el campo de la empresa familiar sabemos que estas son organizaciones complejas, dinmicas y ricas en recursos; consideramos que la teora de recursos y capacidades es, por lo tanto, un mtodo adecuado para analizarlas (Cabrera Surez y De Sa Prez, 1996, pg. 368; Habbershon y Williams, 1999, pg. 17). La posesin de dichos recursos, en su mayora intangibles, facilita el que estas organizaciones basen en ellos su ventaja competitiva, dadas las dificultades de adquisicin o copia por parte de los competidores. Diversos autores han estudiado y analizado las capacidades distintivas que parecen poseer las empresa familiares; hay un gran acuerdo en que las principales son: el compromiso, la cultura, la confianza, la reputacin y los valores compartidos (Cabrera et al., 2001b, pg. 38). Algunas de estas capacidades distintivas han sido explicadas a travs de la teora de la agencia14 (Gmez-Meja et al., 2001; Poza et al., 2004): las empresas familiares gozan de un mayor eficiencia organizativa derivada de la implicacin familiar en la propiedad y la direccin del negocio, por lo que, al no presentar los problemas derivados del posible comportamiento utilitarista del agente con respecto al principal y los costes asociados a la supervisin del mismo, incurren en menores costes. Ello posibilita que posean ventajas competitivas respecto a las no familiares (Daily y Dollinger, 1992, pg. 118; McConaughy et al. 2001, pg. 32). Consideramos, no obstante, que los postulados de dicha teora estn incorporados en la teora de recursos y capacidades (Habbershon y Williams, 1999, pg.7), por lo que hemos decidido centrarnos en este ltimo modelo. El grado de acuerdo sobre la posesin por parte de la empresa familiar de capacidades distintivas (algunos autores las clasifican en cuatro grupos: capital humano, organizacional, relacional y material) es muy alto. Se ha creado, incluso, un trmino especfico para determinar este hecho: se
14 La relacin de agencia se define como un contrato por el cual dos o ms personas (los principales) se comprometen con otra persona (el agente) a prestar algn servicio en su nombre, hecho que implica delegar al agente, en alguna medida, la autoridad para la toma de decisiones (Jensen y Meckling, 1976, pg. 308).
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ha definido familiness de la empresa como un conjunto nico de recursos y capacidades que poseen una organizacin, y que viene explicado a travs de la interaccin de la empresa familiar con la familia, sus miembros individuales y la propia empresa (Habbershon y Williams, 1999, pg. 11). Consideramos ms oportuno estudiar si existen diferencias entre las capacidades definidas por Spanos y Lioukas (2001) escala no diseada especficamente para las empresas familiares- dado que una de las pretensiones de este trabajo es analizar si estas poseen capacidades diferentes a las compaas no familiares. En cuanto a las estrategias competitivas, debemos decir que la investigacin desarrollada en el campo de la empresa familiar parece haber evolucionado hacia un mayor reconocimiento de la influencia de la caracterstica familiar en todos los aspectos de la estrategia: si bien se apunta a que el proceso de direccin estratgica es similar al de las organizaciones no familiares, s existen claras diferencias en los objetivos, la manera en la que se desarrolla el proceso y los participantes en el mismo (Harris et al., 1994, pg. 170; Sharma et al., 1997, pg. 3). En cuanto a si hay diferencias en la orientacin estratgica, los resultados indican que no existen (Gudmundson et al., 1999, pg. 35). La investigacin sobre internacionalizacin y empresa familiar en nuestro pas es bastante amplia. Si bien la mayora de los trabajos no han llegado a establecer un claro vnculo entre el aspecto familiar de la empresa y su salida a mercados exteriores (Gallo, 1993, pg. 99), un reciente artculo confirma la existencia de una relacin negativa entre empresa familiar e internacionalizacin si bien en l se analizan la actividades de exportacin de las firmas- (Fernndez, Z. y Nieto, M., 2005). Parece que esta decisin est relacionada con el tamao de la organizacin, su edad, su fortaleza cultural o el grado su profesionalizacin (Nieto Snchez, 1999, pg. 15; Ario et al., 2001, pg. 386; Merino, 2001, pg. 475; Caas, 2001, pg. 414; Rodrguez Daponte, 2003, pg. 231), existiendo una clara tendencia hacia un mayor grado de experiencia internacional de las empresas familiares (Merino, 2001, pg. 469). Normalmente las empresas familiares deciden mucho ms tarde la internacionalizacin que las empresas no familiares, lo conduce con mayor
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lentitud y lo orienta hacia la exportacin de productos a pases cercanos a nivel psquico ms que hacia inversiones directas en el extranjero, o hacia la asociacin con empresas extranjeras o alianzas estratgicas (Gallo, 1997, pg. 38). Podemos justificar la afirmacin anterior considerando el profundo proceso de cambio en la organizacin (nuevos cargos en la estructura organizativa, necesidad de adaptacin de los productos, cambio en las reglas de juego de la competencia, intensificacin del liderazgo, idiomas,); que supone entrar en mercados exteriores. Esto implica tambin una necesidad de desarrollo de la cultura de la empresa (cambio a valores globales) (Caas et al., 2001, pg. 414). Ante ello, el inicio del proceso de internacionalizacin de la empresa suele retrasarse hasta que existe una necesidad imperiosa de incrementar la cifra de ventas. Pero, si bien no hay ninguna razn para que la empresa abandone sus caractersticas familiares para internacionalizarse, sta en especial las de primera y segunda generacin- suelen mostrarse ms rgidas en su proceso de internacionalizacin que las empresas no familiares, en especial en pases con grandes mercados nacionales y con una intensa cultura local (Gallo y Luostarinem, 1993, pg. 99). Respecto a la estrategia de cooperacin, un estudio que identifica los factores que impiden y favorecen la cooperacin entre empresas, concluye que las empresas familiares son menos proclives a establecer acuerdos de cooperacin (Roessl, 2005). Los anlisis que comparan la innovacin entre las empresas familiares y las no familiares confirman que la diferencia en su grado de desarrollo viene determinada por la existencia de disimilitudes en sus orientaciones estratgicas: por lo general las empresas familiares ponen menos nfasis en liderar el mercado (Nieto Snchez, 1999, pg. 14; Tanewski et al., 2003, pg. 17). Un estudio que analiza la relacin entre la concentracin accionarial y la estrategia de diversificacin concluye que el grado de diversificacin de las empresas en las que no existen accionistas de referencia o en la que el consejo de administracin no ejerce una funcin de control activa, es mayor, debido a una mayor discrecionalidad directiva (Reyes, 2001, pg. 19).
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Parece lgico pensar, por lo tanto, que las empresas familiares en las que existe un alto ndice de control accionarial- estarn menos diversificadas. Los estudios que tratan de demostrar que las organizaciones familiares alcanzan mejores resultados que las no familiares no presentan, en su mayora, diferencias estadsticas significativas (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; Westhead y Cowling, 1998, pg. 44), si bien las revisiones sobre la investigacin de empresa familiar realizadas convienen sobre la necesidad de profundizar sobre cules son los determinantes del mismo en las sociedades familiares (Cabrera y Garca Falcn., 2001, pg. 37) . Un artculo publicado por Sharma, Chrisman y Chua (1997) en el que se revisan, desde una perspectiva de direccin estratgica, los artculos publicados entre los aos 1971 y 1994, incide sobre lo fundamental de incrementar su estudio a travs de su consideracin como una variable dependiente (Sharma, et al., 1997, pg. 18). Parece, adems, que en los ltimos aos han aumentado los trabajos sobre las diferencias de resultado de las empresas familiares (Zahra y Sharma, 2004, pg. 333) y tambin en la comparativa de estas respecto a las no familiares (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; McConaughy, et al., 2001, pg. 35; Sharma, 2004, pg. 5). Sin embargo, en algunos casos no se han encontrado diferencias en el resultado econmico financiero, aunque s en la creacin de valor (Santana et al., 2001, pg. 20). Por ltimo, sealar que no hay evidencia emprica sobre si existen diferencias en la percepcin que del entorno especfico tienen los directivos de las empresas familiares y las no familiares. No obstante, se ha demostrado que la flexibilidad organizativa para adaptarse a los cambios que impone el sector estn relacionados positivamente con la fortaleza de la cultura organizacional, con la descentralizacin en la toma de decisiones, con un menor nivel de formalizacin y con el grado de profesionalizacin del equipo directivo (Hatum y Pettigrwe, 2004, pg. 255). Tras el anlisis de las variables utilizadas para establecer la comparacin entre las organizaciones familiares y no familiares, planteamos las siguientes hiptesis:
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H1: Las empresas familiares son diferentes de las empresas no familiares.
En
funcin
de
que
las
diferencias
entre
ambos
tipos
de
organizaciones se estudien a partir de caractersticas generales o mediante los elementos del proceso estratgico, la hiptesis anterior la subdividimos en las siguientes subhiptesis:
H1a: Las empresas familiares se autofinancian en mayor medida que las empresas no familiares. H1b: Las empresas familiares son ms eficientes que las empresas no familiares. H1c: Las empresas familiares poseen pautas diferentes en la gestin de los recursos humanos a las empresas no familiares. H1d: Las empresas familiares se gestionan utilizando menos instrumentos de control que las empresas no familiares. H1e: Las empresas familiares poseen capacidades diferentes a las empresas no familiares. H1f: Las empresas familiares definen estrategias competitivas diferentes a las empresas no familiares. H1g: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente los resultados empresariales. H1h: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente la rivalidad del sector.
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Figura 3.2. Objetivo primero
EMPRESA FAMILIAR VS. EMPRESA NO FAMILIAR
DIFERENCIAS EN CARACTERSTICAS GENERALES:
Autofinanciacin Eficiencia Recursos Humanos Instrumentos de Control
DIFERENCIAS EN LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO:
Capacidades Estrategias competitivas Resultados Rivalidad del sector
3.3.2. Objetivo segundo
El objetivo segundo de la presente Tesis Doctoral es:
analizar si las empresas familiares con diversas generaciones al frente de las mismas son diferentes.
Se he demostrado que las empresas familiares no son un grupo homogneo (Sharma, Chrisman y Chua, 1997, pg. 17), si bien las principales diferencias que se han encontrado entre las mismas se refieren a pautas de funcionamiento interno tales como la existencia de planes para el proceso sucesorio (Sonfield y Lussier, 2004, pg. 199).
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Consideramos que la propiedad ofrece un mecanismo para institucionalizar el poder en una empresa dado que ste cambia la actitud de la empresa ante las contingencias externas (Salancik y Pfeffer, 1980, pg. 662), y adems, a partir del anlisis de la estructura de propiedad de la organizacin se pueden analizar las diferencias en la definicin de la estrategia (Tan, 2002, pg. 333) y cmo estas diferencias pueden determinar resultados distintos (Chaganti el al., 1993, pg. 53; Sharma, 2004, pg. 25). En nuestro trabajo analizaremos si existen diferencias entre las empresas de distintas generaciones para las variables referidas tanto a las caractersticas generales como a los elementos del proceso estratgico.
Enunciamos, as pues, la siguiente hiptesis objeto de estudio:
H2: Las empresas familiares de distintas generaciones son diferentes.
Figura 3.3. Objetivo segundo
EMPRESAS FAMILIARES DE GENERACIONES DISTINTAS
DIFERENCIAS EN CARACTERSTICAS GENERALES:
Autofinanciacin Eficiencia Recursos Humanos Instrumentos de Control
DIFERENCIAS EN LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO:
Capacidades Estrategias competitivas Resultados Rivalidad del sector
109
La
segunda
hiptesis
la
hemos
dividido
en
las
siguientes
subhiptesis:
H2a: Las empresas familiares de distintas generaciones poseen pautas diferentes de autofinanciacin H2b: Las empresas familiares de distintas generaciones tienen diferentes ratios de eficiencia H2c: Las empresas familiares de distintas generaciones diferencias en la gestin de los recursos humanos presentan
H2d: Las empresas familiares de distintas generaciones implantan, en grado diferente, los instrumentos de control H2e: Las empresas familiares capacidades diferentes de distintas generaciones poseen
H2f: Las empresas familiares de distintas generaciones definen estrategias diferentes H2g: Las empresas familiares de distintas generaciones perciben de forma diferente los resultados empresariales H2h: Las empresas familiares de distintas generaciones perciben de forma diferente la rivalidad del sector.
De forma grfica, reflejamos las hiptesis que se derivan tanto del objetivo primero como del segundo, as como las variables utilizadas para la contrastacin de cada una de ellas.
110
Figura 3.4. Hiptesis y variables derivadas de los objetivos primero y segundo
DIFERENCIAS EN CARACTERSTICAS GENERALES: H1a H1b H1c Autofinanciacin Eficiencia Gestin de recursos humanos o Seleccin de personal o Reclutamiento o Retribucin variable Instrumentos de control o Administracin y finanzas o Logstica y compras o Produccin o Comercial y marketing o Recursos humanos o Investigacin y desarrollo H2a H2b H2c
H1d
H2d
DIFERENCIAS EN LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO: H1e H2e Capacidades o Organizativas o Tecnolgicas y de mejora continua o De Marketing Estrategias competitivas o Visin estratgica o Internacionalizacin o Cooperacin o Innovacin o Diferenciacin o Liderazgo en Costes
H1f
H2f
o
H1g
H1h
H2g Resultados o Facturacin o Beneficio neto o Rentabilidad H2h Competencia en el sector o Grado de rivalidad de los competidores o Competidores potenciales o Productos sustitutivos o Poder de negociacin clientes y proveedores
Diversificacin
111
3.3.3. Objetivo tercero
El objetivo tercero lo enunciamos de la siguiente forma:
analizar si los componentes del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
Como hemos indicado, el modelo asume la relacin entre las capacidades y las estrategias competitivas desarrollada por Grant (1996, pg. 159), a la par que analiza los efectos directos e indirectos que el sector tiene sobre los resultados de las empresas (Porter, 1982, pg. 24; Spanos y Lioukas, 2001, pg. 913).
Figura 3.5. Objetivo tercero e hiptesis referidas al mismo
EMPRESA FAMILIAR VS. EMPRESA NO FAMILIAR
CAPACIDADES
H3
ESTRATEGIAS COMPETITIVA
H5
SECTOR
H4 H6
RESULTADOS Fuente: Elaboracin propia
112
Nos
proponemos
analizar si el proceso estratgico de las
organizaciones familiares difiere del de las no familiares: consideramos la idea de que este, aunque pueda parecer similar para ambos tipos de organizaciones, presenta caractersticas diferentes (Sharma et al., 1997, pg. 3). Las ltimas investigaciones que sobre dicho proceso se han desarrollado desmienten la idea tradicional de que las compaas familiares planifican en menor medida su estrategia: aspectos tales como el nivel de formalizacin y la comunicacin de los resultados y los objetivos al resto de los empleados estn ms relacionados con el grado de competitividad de la propia empresa que con carcter familiar de la misma. Sin embargo, en la definicin de algunas estrategias tales como el lanzamiento de un nuevo producto- se observan la influencia de una mayor motivacin por la calidad y la reputacin en las organizaciones familiares que en las no familiares (Upton et al., 2001, pg. 68). Creemos fundamental comprobar si los factores internos que poseen ambos tipos de empresas son diferentes: si las capacidades son distintas, los resultados alcanzados se podrn determinar de distinta forma. Entendemos que el concepto familiness (Habbershon y Williams, 1999, pg. 13) influye en la generacin de las capacidades de las empresas familiares. Por lo tanto, interviene en la generacin y sostenibilidad de ventajas competitivas. Lo que pretendemos demostrar, en ltimo trmino, es si un anlisis interno de la empresa es suficiente para explicar las posibles diferencias entre las compaas familiares y no familiares en la determinacin de los resultados, o si es el estudio de la competitividad sectorial la que imprime mayor fuerza explicativa a dichas diferencias (Spanos y Lioukas, 2001, pg. 910 y 921, respectivamente). En este ltimo caso, las organizaciones debern desarrollar las capacidades que les permitan no slo competir, sino sostener las ventajas competitivas en las que cimentar su futuro, independientemente de que posean el calificativo de familiares.
113
Para contrastar dicho objetivo general determinaremos las siguientes hiptesis:
H3: La influencia que tienen las capacidades en la definicin de las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H4: La influencia que tienen las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H5: La influencia del sector sobre las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H6: La influencia conjunta del sector y las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
Dado que el fin ltimo de la investigacin en organizacin de empresas es incrementar el conocimiento de las mismas, para mejorar la prctica empresarial, consideramos adecuado establecer las prescripciones oportunas en funcin del cumplimiento de las hiptesis planteadas.
114
SEGUNDA PARTE: ASPECTOS METODOLGICOS
Captulo 4: METODOLOGA
Captulo 4: Metodologa
CAPTULO 4: METODOLOGA
4.1. INTRODUCCIN
Tras desarrollar la parte terica, en este captulo expondremos los aspectos relativos a la metodologa seguida para la realizacin del estudio, (figura 4.1.).
Figura 4.1. Metodologa de trabajo CONCEPTOS: Estudio y seleccin de medidas VALIDEZ DE CONTENIDO: Revisin de la literatura Determinacin de la poblacin objetivo Seleccin de la muestra Diseo de la encuesta Trabajo de campo: formacin encuestadores y proceso de encuestacin
Datos: Codificacin, Introduccin y Depuracin
ANLISIS ESTADSTICO
RESULTADOS ESTADSTICOS Fuente: Elaboracin propia
119
En primer lugar, analizaremos todo lo referente al proceso de encuestacin: su planificacin, organizacin y seguimiento. Aspectos tales como la determinacin de la poblacin objetivo y de la muestra, el diseo de los contenidos de la encuesta y su realizacin, sern explicados en las siguientes pginas. En segundo lugar, nos centraremos en el tratamiento de la informacin. Para ello, analizaremos la codificacin, introduccin y depuracin de datos, as como las tcnicas estadsticas utilizadas Una vez explicada la metodologa, en la siguiente parte del presente trabajo presentaremos los resultados obtenidos para la contrastacin de las hiptesis planteadas.
120
4.2. PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE ENCUESTACIN
4.2.1. Determinacin de la poblacin objetivo: generacin de un fichero de empresas
La poblacin terica de estudio se defini como las empresas de Carpintera y Mobiliario de la Comunidad Autnoma gallega. Sin embargo, dada la heterogeneidad respecto al tamao (medido a travs de la facturacin y el nmero de empleados) de las mismas, la poblacin se subdividi en dos: empresas pequeas sin proceso industrial y empresas grandes con proceso industrial. Consideramos esencial que la poblacin tenga un alto grado de conocimiento sobre las cuestiones tratadas en la encuesta para que el porcentaje de respuestas vlidas, dentro de cada encuesta, sea el mayor posible. Por ello, para nuestro estudio, slo contamos con las empresas grandes, esto es, aquellas cuya facturacin era superior a 120.202 , cuyo consumo de materia prima (suma de metros cbicos de madera aserrada y de tablero) era superior a los 90 metros cbicos. As pues, procedimos al estudio de la poblacin objetivo: las empresas grandes de Carpintera y Mobiliario de la Comunidad Autnoma gallega. Las actividades de Carpintera y Mobiliario de Galicia se concentran en tres grandes reas geogrficas: una de ellas abarca la costa noroccidental (desde Ferrol hasta Vigo, incluyendo Laln), y las otras dos se concentran en las reas centrales de Orense y Lugo. Los datos iniciales fueron tomados del Censo de empresas de la madera, elaborado por el CIS-Madera, en colaboracin con expertos de la Universidad de Vigo, y de la base de datos ARDAN, que recoge la informacin de los registros mercantiles. En el censo existan 2.475 empresas en las actividades de Carpintera y Mobiliario.
121
En la tabla 4.1. se muestra la estratificacin por provincias y por grupo de actividad, adems del total por provincias. Sin embargo, para diferenciar las empresas grandes de las pequeas, fue necesario contar con informacin adicional sobre su facturacin su consumo de materia prima. Dicho requisito redujo la poblacin inicial hasta un total de 1.088 empresas.
Tabla 4.1. Censo por provincia y grupo de actividad

Fabric. En Fabric. serie De piezas de envases y carpintera, embalajes parket de madera Fabric. De objetos de madera (Exc. Mueble) Fabric. Mueble para el hogar Fabric. Mobiliario escolar y de oficina, y diversos Fabric. De atades
PROVINCIA
TOTALES
A CORUA LUGO OURENSE PONTEVEDRA TOTAL
380 195 205 396 1.176
36 14 16 25 91
50 31 22 73 176
400 172 151 220 943
21 10 9 17 57
3 7 19 3 32
890 429 422 734
2.475
Fuente: Elaboracin propia a partir del Censo de empresas de Carpintera y Mobiliario (CIS-Madera, 2001)
Tabla 4.2. Porcentaje de empresas por actividad, facturacin y consumo TIPO DE EMPRESA TOTAL EMPRESAS Porcentaje Porcentaje de de empresas facturacin 46% 54% 62% 38% Porcentaje de consumo de materia prima 80% 20%
Grandes Pequeas
521 567
122
De estas 1.088 empresas, obtuvimos 521 empresas grandes censadas y, por consiguiente, 567 pequeas. En la tabla 4.2. se recogen los porcentajes de cada tipo respecto al nmero total de empresas, su facturacin y el consumo de materia prima. Podemos observar que, si bien los porcentajes de empresas es bastante similar (46% grandes y 54% pequeas), no ocurre lo mismo con los porcentajes tanto de facturacin (las empresas con proceso industrial suponen un 62%, mientras que las empresas sin l un 38%) como de consumo de materia prima (el 80% es consumido por empresas grandes, mientras que slo el 20% corresponde a las empresas ms artesanales). Procedimos, como consideramos anteriormente, a disear la muestra para la representacin de las 521 empresas grandes.
4.2.2. Seleccin de la muestra
Para seleccionar la muestra se realiz un muestreo estratificado, donde los estratos se obtuvieron a partir de la variable de estratificacin actividad: carpintera y mobiliario. Dentro de cada estrato se hizo una seleccin aleatoria con el nico lmite de que existiera alguna empresa representativa de cada actividad (figura 4.2.). Debido a que las empresas grandes tenan un mayor peso (cuando se consideraban variables como la facturacin o los consumos de materia prima), la muestra se realiz mediante un muestreo proporcional, teniendo en cuenta las tres variables: nmero de empresas, facturacin y consumo de materia prima. As pues, el tamao previsto de la muestra fue de 316 empresas, divididas de acuerdo a la ponderacin anterior (tabla 4.3). Los errores estimados para el estrato de empresas grandes fue del 3,65%. Por consiguiente, el error muestral estimado es, aproximadamente, del 3,5% para un nivel de confianza del 95%, y la situacin ms desfavorable de que p=q=0,5.
123
Figura 4.2. Actividades de Carpintera y Mobiliario de Fabricacin Industrial
CARPINTERA
Fabricacin de puertas y ventanas Fabricacin de pavimentos y recubrimientos de madera Fabricacin de elementos laminados de madera y otros elementos estructurales; envases y embalajes
MOBILIARIO
Fabricacin de mobiliario de hogar en general Fabricacin de mobiliario de oficina y establecimientos comerciales Fabricacin de mobiliario de cocina y bao Fabricacin de atades
Tabla 4.3. Tamao muestral final ACTIVIDADES INDUSTRIALES DE LA MUESTRA ACTIVIDADES DE CARPINTERA Fabricacin de puertas y ventanas Fabricacin de pavimentos y recubrimientos, y otros elementos decorativos Fabricacin de elementos laminados y otros elementos estructurales; envases y embalajes Fabricacin de atades Otras actividades de carpintera general ACTIVIDADES DE MOBILIARIO Fabricacin de hogar y mobiliario de oficina y establecimientos comerciales Fabricacin de mobiliario de cocina y bao Otras actividades de ebanistera mobiliario TOTAL Fuente: Elaboracin propia
N DE EMPRESAS
166 58 16 21 16 55 150 80 59 11 316
124
4.2.3. Diseo de contenidos de la encuesta
El diseo del cuestionario utilizado en el estudio emprico, se realiz a partir del anlisis de la literatura que existe sobre la empresa familiar. Con ello, pretendemos dotar a la escala de validez de contenido, caracterstica fundamental que todo buen instrumento de medida debe cumplir. La validez de contenido requiere la identificacin de un grupo de temes de medida, los cuales son seleccionados para representar el constructo de inters (Ruiz Ortega, 2004, pg. 186). sta puede ser establecida mediante paneles de expertos integrados por acadmicos y profesionales. Sobre la base de este criterio, el diseo del cuestionario utilizado en nuestra investigacin se realiz a partir de la revisin de la literatura acadmica, terica y emprica, con dos objetivos fundamentales: incluir en l todos los factores que componen el modelo propuesto, y extraer cuestiones y escalas de medicin cuya fiabilidad ya haba sido probada. Concretamente, se estudiaron los aspectos que relacionan las organizaciones con los recursos y capacidades que poseen, con las estrategias competitivas que siguen y con la influencia que el seguimiento de las mismas puede tener sobre los resultados. Adems, realizamos un anlisis terico sobre la bibliografa que vincula el entorno sectorial con las estrategias competitivas y los resultados empresariales. El estudio, tanto de las investigaciones que se han desarrollado como de los artculos de contenido terico publicados, nos ha ayudado a comprender la necesidad de vincular la investigacin dentro del campo de la empresa familiar con otros campos sobre los que se est trabajando en el rea de organizacin y direccin de empresas (estrategia, creacin de empresas, gestin del conocimiento, etc), para poder establecer paralelismos o diferencias, en aspectos tanto internos como externos, entre la organizacin familiar y la que no posee esta caracterstica.
125
Tras los citados anlisis bibliogrficos, y para poder contrastar las hiptesis planteadas en el captulo anterior decidimos incluir, en la encuesta15, preguntas relacionadas con los siguientes aspectos:
Variables de control, y caracterizacin de la muestra Variables para la diferenciacin entre empresas Variables para la contrastacin de los objetivos.
MEDICIN DE LAS VARIABLES DE CONTROL Y CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA
La inclusin de variables de control e identificacin en el cuestionario obedece a una necesidad fundamental: conocer el tipo de organizacin con la que trabajamos nos ayuda a desechar algunas relaciones que, aunque pudieran establecerse entre las variables incluidas en el contraste de hiptesis, no obedecen sino a aspectos meramente descriptivos, tales como el tamao o edad de la empresa. Las preguntas relativas a las variables que nos ocupan son: la actividad principal a la que se dedican, el nmero de empleados, el ao de inicio de la actividad y la autofinanciacin . En cuanto a la pregunta sobre la actividad principal de fabricacin (carpintera o mobiliario), el objetivo de su inclusin era la posible explotacin de diferencias entre ambas actividades, no tanto en cuanto a resultados, sino respecto a su comportamiento estratgico.
15 En el Anexo I se recoge el cuestionario en el que se muestran las variables empleadas en este trabajo.
126
El tamao de la empresa lo medimos a travs del nmero de empleados de la misma. sta, definida como variable de control, ha sido utilizada en numerosos trabajos para controlar la influencia que dicha dimensin tiene sobre otras variables (Daily y Dollinger, 1993, pg. 85; Dess et al., 1997, pg. 683; Tan, 2002, pg. 341; Ruiz , 2004, pg. 171).
Tabla 4.4 Variables de control y caracterizacin DIMENSIN Actividad VARIABLE (escala multi-tem) 1. Indique aquella agrupacin en la que desarrolla su principal actividad 2. Seale el intervalo en el que se encuentra su empresa en nmero de empleados
Tamao
Edad de la empresa 3. Ao de inicio de la actividad Facturacin 4. Cifra de facturacin del ltimo ao Fuente: Elaboracin propia
La cuestin relativa al inicio de la actividad nos indic la edad de la empresa. Si bien preguntamos por el ao exacto, lo que pretendemos con su inclusin es establecer paralelismos entre los rangos de edad de los gerentes (fundadores o no) y los rangos de edad de las empresas familiares, para estudiar comportamientos que pudieran ser consecuencia de un proceso sucesorio en la empresa, rangos establecidos por Gallo (1997, pg. 54), tal y como se muestran en la figura 4.3. Por ltimo, describiremos las empresas a travs de la cifra de facturacin para analizar si esta variable est ms relacionada con el tamao de la propia empresa (se entiende existe una relacin directa y positiva entre ambas variables) que con otras, tales como el tipo de empresa, o la actividad de la misma.
127
Figura 4.3. Edades de los protagonistas del proceso de sucesin
Transmisin de poderes
45
Trabajar juntos Jnior (aos de edad)
35 25 18
Incorporacin a la empresa Formacin
40
50
60
+ 60
Senior (aos de edad)
JUNIOR 20 25 aos 25 30 aos 30 35 aos 35 40 aos 40 Acaba la Universidad Trabaja fuera de la empresa familiar Capacitacin como especialista funcional Capacitacin como integrador Jefe ejecutivo principal Fuente: Gallo, 1997 (pg. 54)
SENIOR 45-50 50-55 55-60 60-65 65-
MEDICIN DE LAS VARIABLES DE DEFINICIN DE EMPRESA FAMILIAR
Uno de los mayores problemas con los que se enfrenta la investigacin que se realiza en el campo de la empresa familiar, es la falta de acuerdo sobre la definicin de la misma.
128
Algunos autores (Weshead y Cowling, 1998, pg. 39) incluso han construido escalas de definiciones en funcin de la mayor o menor actividad familiar en la empresa para, de alguna manera, salvar el inconveniente que supone la imposibilidad de comparar diferentes investigaciones. Nosotros hemos optado por definir la empresa familiar a travs de las tres dimensiones comnmente aceptadas en la investigacin, las cuales anan tanto aspectos estructurales como intencionales. Estas son: la propiedad /direccin de los miembros de la familia, la implicacin familiar en el negocio y la transferencia generacional (Litz, 1995, pg. 77; Cabrera y Garca Falcn, 1998, pg. 8; Smyrnios et al., 1998, pg. 50; Chua et al., 1999, pg. 25; Astrachan et al., 2002, pg. 55; Chua et al., 2004, 38). Si bien es cierto que, esas son las dimensiones comnmente aceptadas, la ltimas investigaciones prueban que la gran mayora de las empresas de nueva creacin nacen con una clara vocacin de empresa familiar y una alta expectacin sobre la transferencia generacin (Chua, Chrisman y Chang, 2004, pg. 47). Los autores deducen que incluso existe un importante segmento de las empresas que nacieron como no familiares y que han evolucionado hacia una organizacin de tipo familiar (Chua el al. 2004, pg. 51). Hemos decidido emplear este criterio para la caracterizacin de una empresa como familiar: lo es, an cuando an no cumpla el requisito de la transferencia generacional.
Tabla 4.5 Variables de definicin de empresa familiar DIMENSIN Propiedad /Control VARIABLE (escala multi-tem) 1. Origen de la inversin 2. Seale el nmero de familiares que trabajan Implicacin en la empresa en la empresa en cada nivel profesional, y la generacin a la que pertenecen, suponiendo de la primera generacin es la del fundador Transferencia Generacional 3. Nmero de generaciones transcurridas Fuente: Elaboracin propia
129
La escala utilizada se basa, principalmente, en dos trabajos: el publicado por Chua et al. (1999, pg. 38) en el que se pregunta sobre las tres dimensiones explicadas en las lneas anteriores, y la investigacin de Astrachan et al (2002, pg. 55-58) en la que, a partir de la creacin de una escala basada en el poder, la experiencia y la cultura que caracterizan a este tipo de organizaciones (denominada F_PEC Scale), se pretende obtener un mtodo estandarizado y vlido para definir la empresa familiar. Esta escala ha sido aplicada en varios trabajos de investigacin (Jaskiewicz et al., 2005, pg. 186). El fin ltimo de la escala F_PEC es posibilitar la comparacin de investigaciones a nivel internacional, aspecto casi imposible actualmente. La medicin de la variable poder la entienden a partir de la proporcin de capital social que est en manos de una familia, y de la existencia o no de miembros familiares tanto en el consejo de administracin como en el comit de direccin de la compaa. La dimensin de experiencia se obtiene a partir de cuestiones sobre el nmero de generaciones que han transcurrido por la empresa, qu generacin la gerencia, cul trabaja en reas funcionales, y si existen miembros de la familia que, aunque no participan activamente en ella, pueden estar interesados en un futuro en ella. En cuanto a la dimensin cultura, hemos preferido considerarla como una capacidad de la propia organizacin. Por ello, si bien sirve para caracterizar a la empresa familiar, la consideraremos dentro de las capacidades organizativas que la compaa posee.
VARIABLES PARA LA CONTRASTACIN DE LOS OBJETIVOS
El objetivo primero de la presente Tesis Doctoral trata de analizar las diferencias entre las empresas familiares y no familiares. Este anlisis lo realizaremos a partir de unas determinadas caractersticas generales y en funcin de los elementos constitutivos del proceso estratgico.
130
Las mismas variables sern utilizadas para comprobar la veracidad del enunciado del objetivo segundo, el cual trata de demostrar que las empresas familiares no son un grupo homogneo. El tercer objetivo pretende contrastar si los componentes del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y en las no familiares. A continuacin vamos a detallar las variables que hemos utilizado para caracterizar, a nivel general, a las organizaciones familiares y no familiares, y cules son los elementos del modelo a analizar.
Medicin de las variables referidas a las caractersticas generales
El estudio tanto sobre las diferencias entre empresas familiares y no familiares como sobre las empresas familiares entre s lo haremos, en primer lugar, a partir de cuatro aspectos (tabla 4.6.).
Autofinanciacin En primer lugar, queremos estudiar si existen diferencias significativas en cmo financian las empresas el crecimiento. Las investigaciones en el campo que nos ocupa demuestran que las organizaciones familiares suelen presentar problemas de dimensin debido a las limitaciones que supone la autofinanciacin (Cabrera y Garca Falcn, 2001, pg. 21). Incrementar esta capacidad repercutira en la mejora de su estructura financiera; consiguientemente tendran mejores ratios de solvencia y liquidez, aumentando, de esta manera, la probabilidad de rentabilidad (Gonzlez Prez et al., 2001, pg. 320).
131
Eficiencia En cuanto a la comparativa de eficiencia, utilizaremos el ratio ventas / nmero de empleados (Gallo, 1997, pg. 14; McConaughy et al., 2001, pg. 40). En la mayora de los estudios la eficiencia se estudia a partir de la teora de la agencia.
Tabla 4.6. Variables para la diferenciacin entre empresas referidas a caractersticas generales DIMENSIN Autofinanciacin Eficiencia VARIABLE (escala multi-tem) 1. Se condiciona el crecimiento a las posibilidades de autofinanciacin 2. Facturacin / Nmero de empleados 3. Su empresa recurre a servicios de seleccin de personal? 4. En su empresa los puestos directivos: se cubren con personal interno vs. se recurre a personal externo 5. Existen sistemas de retribucin variable en funcin del trabajo desarrollado? 6. Existen actividades de formacin en su empresa que se actualizan de acuerdo a las necesidades del mercado? Seale la presencia de la planificacin de forma escrita y si existen instrumentos de control en los resultados respecto a lo planificado, en los departamentos que se indican a continuacin: Existencia de Instrumentos de Control 7. Administracin y finanzas 8. Logstica y compras 9. Produccin 10. Comercial y Marketing 11. Recursos Humanos 12. Investigacin y Desarrollo Fuente: Elaboracin propia
Aspectos de Recursos Humanos
132
Si bien la evidencia muestra que las empresas de propiedad y direccin familiares obtienen mayores puntuaciones en todas las medias de resultados, tanto cuando sta es medida en trminos de tasas de crecimiento en ventas y mrgenes como en trminos de medias percibidas (subjetivas), esta mayor eficiencia no se traduce en mayor rentabilidad (Cabrera y Garca Falcn, 2001, pg. 22).
Gestin de recursos humanos La investigacin desarrollada sobre los aspectos de gestin de los recursos humanos que queremos estudiar es escasa. Las variables relativas a la formacin y a la retribucin variable estn ms relacionadas con una mayor profesionalizacin de la gestin de la empresa que con un carcter ms o menos familiar de la misma. Sin embargo parece indudable que en las variables que hacen referencia a la seleccin de personal y al tipo de reclutamiento podremos encontrar diferencias significativas entre los diferentes tipos de organizaciones.
Existencia de instrumentos de control Respecto a la ltima dimensin estudiada, se ha demostrado que las empresas no familiares poseen sistemas de control ms formalizados (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; McConaughy et al., 2001, pg. 31). El control ms informal en las organizaciones familiares se explica, en la mayora de los trabajos, a travs de dos de sus fortalezas esenciales: la unidad y el compromiso. La unidad se mide en trminos de intereses comunes, autoridad reconocida, confianza mutua, comunicacin, compenetracin y flexibilidad. El compromiso se entiende a travs del pensamiento a largo plazo, la entrega a un ideal y el sacrificio personal que suele caracterizar el trabajo en este tipo de negocios (Gallo, 1997, pg. 23). Por ltimo, estudiaremos el comportamiento de las variables anteriormente indicadas (tabla 4.6.). en las empresas familiares de primera, segunda y tercera generacin.
133
Los estudios basados en comparaciones intergeneracionales slo han encontrado diferencias sustanciales en cuanto a la planificacin de la sucesin se refiere (Sonfield y Lussier, 2004, pg. 199). Otras posibles distinciones estn ms relacionadas con el tamao, la edad y la actividad de la empresa que con la generacin que la gestiona.
Medicin de las variables referidas a los elementos del proceso estratgico
Los elementos constitutivos del proceso estratgico son los siguientes: capacidades, estrategias competitivas, entorno sectorial y resultados empresariales. El estudio de dichas variables se realizar en dos sentidos: - para la contrastacin de los dos primeros objetivos: analizar si las empresas familiares respecto a las no familiares, y las empresas familiares dirigidas por generaciones diferentes poseen los mismos componentes, y - para contrastar el objetivo tercero: estudiar si dichos componentes influyen de modo diferente organizaciones familiares y en las no familiares. en las
Capacidades
Para la eleccin de la escala ms adecuada para medir estas variables revisamos investigaciones de dos tipos: algunos de los trabajos ms importantes sobre los recursos y capacidades de la empresa familiar (Habberson y Williams, 1999; King, 2003; Deninson et al., 2004; Poza et al., 2004; Littunen, 2003; Cabrera y de Sa,
134
1996), y los que versaban sobre dichas variables aplicadas a empresas no familiares (Chandler y Hanks, 1994; Miller, 1996; Shepherd et al., 2000; Spanos y Lioukas, 2001). Dada que una de las los planteamientos iniciales de este trabajo fue el comparar empresas familiares y empresas que no cumplan esta condicin, optamos por adaptar nuestro cuestionario a las capacidades medidas en el trabajo de Spanos y Lioukas (2001, pg. 931): consideramos que, dado que ambos tipos de empresas tienen que competir en el mismo sector, el carcter familiar o no de las mismas incidir en la posesin de unas determinadas capacidades en detrimento de otras, si bien dicha tenencia no las exonera de definir las estrategias que consideren ms adecuadas para ser ms competitivos. Convenimos preferible el medir las capacidades a travs de una escala ya utilizada en organizaciones que no tenan que cumplir el requisito de familiar. La escala de Spanos y Lioukas (2001) define tres tipos de capacidades: capacidades organizativas, capacidades de marketing, y capacidades tecnolgicas, tal y como se muestra en la tabla 5.6. Las preguntas poseen una respuesta subjetiva numrica escala Likert de cinco puntos- en las que el gerente de la empresa defini su posicin16. Las capacidades organizativas hacen referencia a los procesos organizacionales y directivos. Se evala la implicacin, la capacidad de relacin y el conocimiento del proyecto empresarial de los empleados, as como su capacidad para trabajar en equipo. As mismo, se mide la satisfaccin que los gerentes tienen tanto de la imagen de la empresa como de la atencin al cliente. Las capacidades tecnolgicas y de mejora continua, se midieron a travs de variables que preguntaban acerca de la incorporacin de mejoras en los productos, procesos y sistemas.
16 En la escala Likert de cinco puntos los extremos 1 y 5 indicaban nada de acuerdo nada satisfecho, y totalmente de acuerdo totalmente satisfecho. Las valoraciones 2, 3 y 4 indicaban valoraciones intermedias entre los dos extremos.
135
Adems, se examinaba si se buscaba informacin sobre nuevas tecnologas, susceptibles de ser aplicadas; se interrogaba acerca de si se facilitaba el trabajo en equipo entre los departamentos, si se trasmita conocimiento a los nuevos trabajadores y si ello incida en la productividad de la empresa. Para la medicin de las capacidades de marketing se evaluaban dos aspectos bsicos dentro de este campo, a saber, el conocimiento de la competencia, y la existencia de instrumentos para medir la satisfaccin tanto del cliente como de los canales de distribucin.
Tabla 4.7 Variables de capacidades CAPACIDADES VARIABLE 1. El personal tiene una gran capacidad de relacionarse 2. El personal se siente implicado con la empresa 3. El personal conoce el proyecto de empresa en todo momento Organizativas 4. El personal tiene una gran preocupacin por mejorar su formacin profesional 5. El personal tiene una gran actitud de llegar a acuerdos de cooperacin con sus compaeros 6. Satisfaccin con al atencin al cliente 7. Satisfaccin con la imagen de la empresa 8. Existe una cultura de transmitir las experiencias a los nuevos trabajadores 9. Su empresa busca constantemente informacin sobre as nuevas tecnologas que puede aplicar 10. Incorpora habitualmente procesos y sistemas 11. Se facilita el departamentos trabajo mejoras en en los entre productos, diferentes
Tecnolgicas y de Mejora Continua
equipo
12. Satisfaccin con la productividad 13. Se conocen las caractersticas de sus competidores De Marketing 14. Existen instrumentos para medir la satisfaccin del cliente y de los canales Fuente: Elaboracin propia
136
Estrategias competitivas
Al igual que decidimos con las variables de capacidades, para la medicin de las estrategias competitivas nos decantamos por adaptar una escala utilizada para investigar sobre empresas que no tenan por qu poseer un carcter familiar: la escala multi-tem desarrollada por Robinson y Pearce (1988), la cual toma como referencia la de Dess y Davis (1984), medicin que contrasta empricamente, valida y aplica la tipologa de Porter (1980). Si bien la mayora de los trabajos que han investigado sobre estrategia y empresa familiar (Gudmundson et al., 1999, pg. 30; Tanewski et al., 2003, pg. 12; Tan, 2002, pg. 341), han tomado como referencia la escala de Miles y Snow (1978), bien han creado otras escalas para medir factores estratgicos (Gestead, 1997, pgs. 141- 144), consideramos que los factores competitivos relacionados con la tipologa de estrategias genricas de Porter se adecuan ms a nuestra investigacin. Para validar esta escala, Dess y Davis (1984, pg. 471) se sirvieron de dos paneles de expertos: uno de investigadores sobre estrategia y otro de directores de empresas. Estos relacionaron cada uno de los factores con una estrategia y, aunque existan algunas diferencias, eran bsicamente las estrategias propuestas por Porter. Nosotros adaptamos la versin de Robinson y Pearce (1988, pg. 48) dado que consideramos conveniente la inclusin de otras preguntas que pudiesen reflejar en mayor medida el comportamiento estratgico de las empresas objeto de estudio (tabla 4.8.). Utilizamos una escala Likert de cinco puntos, en la que los extremos indicaban el acuerdo o el desacuerdo con la afirmacin17, al igual que en la escala de las variables de capacidades.
17 En algunas preguntas, la puntuacin 1 significa que no es importante que no se planifica ninguna actividad y 5 que es lo ms prioritario bien que se planifican todas las actividades que realiza la direccin general. Las puntuaciones 2, 3 y 4 establecan valoraciones intermedias entre los dos extremos.
137
Tabla 4.8 Variables de estrategias competitivas VARIABLES

1. La internacionalizacin forma parte de la estrategia bsica de la empresa
2. La estrategia de la empresa est orientada a promover acuerdos de cooperacin con otras empresas e instituciones nacionales e internacionales 3. Existe en la empresa algn sistema para observar de forma sistemtica los mercados nacionales e internacionales 4. En todos los mbitos existe una preocupacin continua por la calidad del producto o servicio 5. La informtica aporta la informacin adecuada para la toma de decisiones a nivel directivo 6. Existen instrumentos para llevar a la prctica ideas innovadoras del personal en la empresa 7. Existe una preocupacin continua por evitar la contaminacin y mejorar el medioambiente 8. Se realizan de forma constante acciones orientadas a sensibilizar al personal sobre la rentabilidad 9. Se somete a rigurosos anlisis todos los proyectos antes de decidir 10. Se realizan habitualmente programas de reduccin de costes 11. Existen unos valores, actitudes y comportamientos fomentados por parte de la empresa, que son compartidos por todo el personal 12. Competir en costes 13. Competir en diferenciacin en calidad 14. Competir en diferenciacin en tiempo de respuesta 15. Competir en diferenciacin en atencin al cliente 16. Crecer en mercados actuales nacionales 17. Crecer en mercados actuales exteriores 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Crecer en mercados nuevos nacionales Crecer en mercados nuevos exteriores Crecer con productos nuevos Grado de planificacin de la direccin general Realizar nuevas actividades productivas Realizar nuevas actividades comerciales Realizar innovacin tecnolgica Realizar innovacin en procesos productivos Realizar innovacin en proceso de marketing Realizar acuerdos de cooperacin comercial Realizar acuerdos de cooperacin en I+D Realizar otros acuerdos de cooperacin productiva Fuente: Elaboracin propia
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Entorno sectorial
El estudio se ha realizado dentro de un nico sector industrial (el de transformacin de la madera) ya que as es posible controlar el denominado efecto industria (Tan, 2002, pg. 340). As pues, si todas las empresas desarrollan su actividad en el mismo entorno, ste influye a todas las empresas por igual, por lo que el posible sesgo derivado del sector queda anulado.
Tabla 4.9 Variables de entorno sectorial FUERZA COMPETITIVA Entrantes Potenciales Proveedores Compradores VARIABLE 1. Barreras de entrada en su actividad: hay posibilidad de que entren nuevos competidores en la actividad vs. es improbable que entren. 2. Los proveedores: tienen gran poder de negociacin vs. tienen escaso poder de negociacin 3. Los clientes: tienen gran poder de negociacin . tienen escaso poder de negociacin 4. En el mercado en el que opera: el producto/ servicio ofrecido por los distintos competidores es similar vs. por el contrario, es muy diferente 5. El nmero de empresas que compiten directamente con la suya es: 1 2 ms de 30 empresas (escala) 6. El negocio en su actividad: est concentrado en unas pocas empresas vs. el negocio est muy repartido entre las empresas existentes 7. El mercado en el que ofrece sus productos /servicios: se encuentra saturado vs. experimenta un fuerte crecimiento 8. Las empresas de su actividad: no encontraran dificultades a la ahora de abandonar y/o cambiar de actividad vs. las empresas se encuentran con muchos problemas a la hora de abandonar su actividad Fuente: Elaboracin propia
Sustitutivos
Rivalidad en el sector
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La revisin de la literatura en relacin a las variables del entorno tuvo como objetivo el obtener una escala que caracterizase la forma de competir dentro del mismo. Hemos comprobado que la mayora de las mediciones que se han desarrollado y aplicado se dividen en dos grandes grupos: unas tratan de definir el grado de dinamismo y hostilidad existente, y otras intentan explicar las fuerzas a las que se someten las empresas, para competir en el sector. Las primeras, utilizadas en numerosos trabajos (Lumpkin y Dess, 1995, pg. 1393; Zahra y Bogner, 1999, pg. 153; Covin et al. 2000, pg. 209; Ruiz, 2004, pg. 177) se basan en la escala multitem desarrollada por Miller (1983 y 1987) la de Miller y Friesen (1982). El segundo tipo de escala se basa en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980); esta tambin ha sido aplicada en otras muchas investigaciones (Kim et al., 1988, pg. 826; Spanos y Lioukas, 2001, pg. 932). Nosotros hemos decidido basar el estudio del entorno en el modelo de las cinco fuerzas que determinan la competencia (tabla 4.9.). Porter considera que la rentabilidad del sector (medida por la tasa de rentabilidad del capital invertido respecto a su coste de capital) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. Estas cinco fuentes incluyen tres fuerzas de competencia horizontal la procedente de los productos sustitutivos, la amenaza de nuevas empresas entrantes, y la empresas ya establecidas en el sector- y dos fuentes de competencia vertical, a saber, el poder de negociador de proveedores y compradores (Grant, 1996, pg. 88). La quinta fuerza, denominada rivalidad en el sector, se defini a partir de la medicin del nmero de empresas existentes, el grado de concentracin del negocio, la saturacin del mercado y la existencia de barreras de salida. La escala caracterizaba el entorno, a travs de cada una de las variables, en un intervalo de 1 a 5 (las puntuaciones extremas se contemplan en la tabla anterior). Las valoraciones centrales permitan la eleccin de posiciones intermedias entre los extremos.
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Resultados empresariales
La ltima escala hace referencia a las distintas variables de resultado utilizadas. La medicin se llev a cabo mediante la valoracin subjetiva por parte del encuestado, a partir de una escala Likert de cinco puntos, del grado de satisfaccin de tres medidas de resultado ( tabla 4.10.). Las medidas subjetivas de resultado han sido ampliamente utilizada en la investigacin relacionada con la estrategia (Dess y Davis, 1984, pg. 471; Venkatraman y Ramanujam, 1986, pg. 813; Robinson y Pearce, 1988, pg. 50; Venkatraman, 1989 a, pg. 955; Chandler y Hanks, 1994, pg. 83; Lumpkin y Dess, 1995, pg. 1394; Dess, et al., 1997, pg. 683; Gonzlez Moreno, 2001, pg. 9; Ruiz, 2004, pg. 181). Adems, en nuestro caso contbamos con la cifra de facturacin del ltimo ao de cada una de las empresas, por lo que pudimos establecer relaciones entre las medidas objetivas y subjetivas para cada una de las empresas. Como sabemos. existe un gran soporte terico respecto a los datos subjetivos. Lefebvre et al. (1997, pg. 861) definen como prisma de influencia las diferencias que pueden existir entre las percepciones que los gerentes tienen y la caractersticas de la realidad. Se suele argumentar, en este sentido, que dichas percepciones son ms crticas en la valoracin de la estrategia y en el resultado de la empresa que algunos indicadores objetivos (Chattopadhyay et al., 1999, pg. 782), aunque existen investigaciones que ponen objeciones a esta lnea de razonamiento (Lawless y Finch, 1989, pg. 358). Sin embargo, podemos argumentar que las percepciones directivas conforman la extensin del comportamiento estratgico de la empresa (Chattopadhyay et al. 1999, pg. 784), por lo que el uso de estas medidas puede quedar justificado.
141
Tabla 4.10 Variables de resultado empresarial RESULTADO CUANTITATIVO

18
VARIABLE 1. Facturacin de la empresa. 2. Grado satisfaccin con la facturacin
CUALITATIVO
3. Grado de satisfaccin con el beneficio neto 4. Grado de satisfaccin con la rentabilidad Fuente: Elaboracin propia
Para concluir este apartado sobre el diseo del contenido de la encuesta resumimos, en la siguiente tabla, el nmero de variables objeto de estudio- incluidas en el cuestionario, as como el nmero de temes que se incluye en cada una de ellas y la fuente de la que proceden.
18 El grado de satisfaccin con los resultados subjetivos se realiz a partir de una escala Likert de cinco puntos, en la que el valor 1 se defina como nada satisfecho y el 5 como totalmente satisfecho. Los valores 2, 3 y 4 proponan valoraciones intermedias a los extremos.
142
Tabla 4.11 Variables incluidas en la encuesta DIMENSIONES VARIABLES Propiedad/Control Definicin Empresa Familiar Implicacin en gestin Transferencia Generacional Actividad Variable de Control, Identificacin y Caracterizacin Tamao: Nmero de Empleados Edad de la empresa Cifra de Facturacin Autofinanciacin Caractersticas generales de las empresas Eficiencia Recursos Humanos Instrumentos de Control Entorno Sectorial Modelo de las cinco Fuerzas Competitivas de Porter (1980) Capacidades organizativas, de marketing y tcnicas Factores Competitivos de Dess y Davis (1984) Facturacin Resultados de la Empresa Cualitativos Beneficio Neto Rentabilidad Cuantitativos: Facturacin 1 3 Adaptado de Venkatraman (1989); Dess, Lumpkin y Covin (1997), y Chandler y Hanks (1994) N DE ITEMES 1 12 1 Adaptado de Astrachan, Klein y Smyurnios (2002) y Chua, Chrisman y Chang (2004) FUENTE
1 1 1 1 1 1 4 6 8 Coleman y Carsky (1999); Cabrera y G. Falcn (2001); King el al. (2001) ; McConaughy et al. (2001) Adaptado de Spanos y Lioukas (2001) Adaptado de Spanos y Lioukas (2001) Adaptado de Robinson y Pearse (1988) Blau y Schoenherr (1971); Dess et al. (1997) y Martnez y Prez (2003)
Capacidades
14
Estrategias Competitivas
29
NMERO TOTAL DE VARIABLES: 85 Fuente: Elaboracin propia
143
4.2.4. Realizacin de la encuesta
La encuesta en la que se basa este trabajo se enmarca entre los trabajos de investigacin realizados dentro del Plan Estratgico de Carpintera y Mobiliario, proyecto realizado por un equipo de investigacin de la Universidad de Vigo19. Previamente al proceso de encuestacin, y con la finalidad de determinar la idoneidad de los indicadores, se realiz un pretest entre empresarios y acadmicos. A los primeros se les envi un cuestionario preliminar en el que podan indicar el grado de comprensin de las preguntas, y opinar sobre si el contenido de dichas cuestiones era vlido para medir lo que se pretenda. Tanto con acadmicos como con expertos se mantuvieron profundos debates sobre el cuestionario diseado; en ellos se plantearon crticas y mejoras posibles. Con ambas medidas pretendimos subsanar posibles ambigedades, y asegurar la eleccin de la mejor escala de medida. El proceso de encuestacin se realiz durante los meses de enero y febrero de 2003 en toda la comunidad autnoma gallega. En l participaron quince entrevistadores, seleccionados especficamente para la realizacin de la encuesta. Tanto el proceso de seleccin de los encuestadores como el seguimiento de la realizacin de la encuesta fueron supervisados por un equipo de investigacin de la Universidad de Vigo. La seleccin de los encuestadores se realiz en funcin de varios criterios: el conocimiento de las actividades a estudiar (todos los encuestadores eran I.T. Forestales estaban en ltimo curso de carrera) el lugar de residencia (para minimizar las distancias de los desplazamientos) fueron los principales.
19 Gonzlez Gurriarn, J., y Figueroa Dorrego, P. (2004a)
144
Una vez seleccionados los encuestadores, se les asign una zona o sector determinado. El nmero de encuestas a realizar en cada uno se estableci en funcin de las empresas20 seleccionadas para la muestra en dicha localizacin geogrfica; en la medida de lo posible se trataron de aglutinar en torno a los principales ncleos.
Tabla 4.12 Nmero de encuestas por provincia PROVINCIA A Corua Lugo Orense Pontevedra TOTAL: 316 Fuente: Elaboracin propia N de ENCUESTAS 139 21 61 95
El objetivo, a nivel de nmero de encuestas a realizar, era de 316, tal y como se indica en la tabla 4.10. El personal de campo logr realizar 182 (ver tabla 5.11). Como resultado, los errores obtenidos para cada de las poblaciones, agrupadas en torno a la actividad principal, y suponiendo un nivel de confianza del 95,5% y errores mximos en las proporciones, se sitan en un 8,22% para las actividades de carpintera, y un 8,71% para las de mobiliario.
Tabla 4.13 Resultados proceso de seleccin y errores obtenidos DATOS FINALES CARPINTERIA MOBILIARIO TOTALES NMERO 93 89 182 PORCENTAJE 51,09% 48,91% 100% ERROR 8,22% 8,71% 4,74%
20 En el Anexo II se encuentra la relacin de las empresas encuestadas.
145
FORMACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS ENCUESTADORES
Previamente a la sesin de formacin, se les facilit a los futuros encuestadores una copia de la encuesta para su lectura. Se procedi a fechar la primera reunin para explicar el objetivo del trabajo, los trminos de contenido empresarial de la encuesta, y establecer las normas para el proceso de encuestacin. A lo largo de dicho proceso se fijaron reuniones de control para solventar las dudas que surgan. La documentacin entregada a los encuestadores fue la siguiente: Listado de empresas a encuestar. Se inclua el nombre de la persona encargada de cubrir la encuesta, con la cual habamos contactado previamente Acreditacin firmada por el subdirector del CIS-Madera (Centro de innovacin y servicios de la madera), en papel oficial Hoja de Rutas Encuestas a disposicin de los encuestadores para su reposicin
Una vez entregada la encuesta, el equipo tcnico realizaba la verificacin del contenido.
PROCESO DE ENCUESTACIN
El proceso seguido para la realizacin de la encuesta const de las siguientes fases: a) Lanzamiento de la encuesta. Se realiz por envo postal desde el CIS-Madera. Las encuestas iban acompaadas de una carta de presentacin firmada por el subdirector del CiS-Madera. b) Seguimiento de las encuestas. Para obtener el mayor nmero posible de encuestas vlidas se tomaron las siguientes medidas Empresas con direccin errnea: se averigu la nueva direccin y se reenvi la encuesta, bien por correo o bien personalmente por el encuestador
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Actualizacin de la base de datos de la empresas Empresas cerradas desaparecidas: se anul el seguimiento Encuestas recibidas: si la encuesta estaba bien cubierta se le daba el OK; en caso contrario, se completaba a travs del telfono hasta que reciba el OK
Realizacin de control aleatorio a los encuestadores: a travs de llamadas telefnicas al encuestado.
c) Informe de evolucin semanal. Cada semana se elabor un informe sobre la evolucin del proceso de encuestacin, por encuestador y por actividad, contabilizando las encuestas recibidas, las que se encontraban en fase de realizacin, y las fallidas d) Situacin final. Al final del proceso se obtuvieron, tal y como indicamos anteriormente, 182 encuestas. Como resumen del proceso de encuestacin explicado en las lneas anteriores, en la siguiente tabla se recoge la ficha tcnica de la investigacin.
Tabla 4.14. Ficha tcnica de la investigacin Empresas grandes de Carpintera y Mobiliario Comunidad Autnoma Gallega 521 empresas 316 empresas Estratificado 182 encuestas Encuesta postal telefnico 57,6% 4,74% 95,50% y seguimiento
Poblacin mbito geogrfico Poblacin total Tamao de la muestra Tipo de muestreo Nmero de encuestas realizadas Mtodo de obtencin de la informacin Tasa de respuesta Error en tablas (p=q) Nivel de confianza
Enero y febrero de 2003 Fechas trabajo de campo Fuente: Elaboracin propia
147
4.3.
METODOLOGA
ESTADSTICA:
TRATAMIENTO
DE
LA
INFORMACIN
Previamente al anlisis estadstico, se realiz un proceso de codificacin, introduccin y depuracin de los datos obtenidos en la realizacin de la encuesta. A continuacin vamos a explicar cada una de las fases de dicho proceso, as los anlisis y tcnicas estadsticas utilizadas sobre dichos datos.
4.3.1. Datos: codificacin, introduccin y depuracin
Para realizar el tratamiento estadstico de la informacin obtenida, se procedi a codificar la informacin, de acuerdo a los criterios clsicos para este tipo de encuestas, tal y como indicamos a continuacin: Variables ordinales eran codificada de 1 a 5 de 1 a 3, segn el nmero de respuestas posibles. Entendemos por variables ordinales todas aquellas que miden en cierta forma la graduacin o valoracin de actitudes. En muchos casos, estas variables pueden tratarse como si fueran un intervalo; no obstante, los estadstico aplicados eran fundamentalmente para variables ordinales. Variables de respuesta dicotmica. Estas fueron codificadas como 0/1, segn el tipo de respuesta. Esta misma codificacin se utiliz para las variables de respuesta mltiple, de forma que se divida en varias variables diferentes de respuesta dicotmica.
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Se dejaron sin codificar las respuestas abiertas (grupo de actividad, ao de inicio de actividad) y ampliamos la informacin que proporcionaron las encuestas, con la cifra de facturacin de la empresa que se obtuvo de la base de datos ARDAN. A partir de los datos obtenidos de las respuestas proporcionadas por las empresas de Carpintera y Mobiliario, se ha realizado una depuracin de los mismos con el objetivo de obtener unos resultados proporcionados y fieles a la realidad empresarial, as como evitar la aparicin de comportamientos anormales en las variables analizadas. Por consiguiente, una vez recibidas las encuestas de las empresas, se sigui un proceso de depuracin de la informacin e imputacin de valores ausentes (figura 4.4.). En primer lugar se obtuvieron las tablas de frecuencias de todas las variables, de forma que se poda observar la existencia de valores fuera de los lmites de definicin. Esos valores eran revisados en la encuesta, y se corregan de acuerdo a sta, se imputaban segn variables afines. Posteriormente se comprob el sentido de los valores ausentes; se intent imputar un valor cuando era posible, indicndolo, en su caso, con una breve nota.
Figura 4.4. Proceso de depuracin de datos PROBLEMA POTENCIAL Valores fuera de los lmites de definicin Imputacin de valores ausentes Incoherencias en variables relacionadas INSTRUMENTO DE ANLISIS Tablas de frecuencias de todas las variables Variables indicador con informacin cualitativa Tablas de frecuencias cruzadas
Finalmente se hicieron tablas de frecuencias cruzadas entre variables que deberan estar relacionadas y se analizaban las posibles incoherencias.
149
El segundo objetivo, en cuanto a la depuracin de datos se refiere, consisti en identificar aquellos valores que presentaban un comportamiento anmalo, an cuando este entraba en las posibilidades permitidas de respuesta. Para ello utilizamos los siguientes instrumentos: mediana, media aritmtica simple y media recortada al 5% (Webster, 2000, pg. 46; Pardo Merino et al., 2002, pg. 209). Las verificaciones que queremos realizar son dos: que la moda, es decir, el valor ms probable, no puede ser extrema con respecto a la media, y que la diferencia entre la media recortada al 5% (es decir, eliminando los valores extremos) y la media normal se mantenga dentro de unos lmites lgicos. El proceso de verificacin se formaliz mediante dos reglas: Cuando hay variables con diferencias mayores que 0,1 (mayores que 10 para los porcentajes) entre la media y la media recortada al 5%, los valores extremos se eliminan Cuando hay variables con diferencias entre la media y la media recortada al 5% mayores o iguales a 0,05, y menores que 0,1 (mayores o iguales a 5 y menores o iguales que 10 para los porcentajes), los valores extremos que son causados por este hecho se eliminan slo si son atpicos en otras variables. Una vez determinados los valores que incumplan estos dos principios, se analiz la situacin concreta de cada variable, optando por la solucin ptima en funcin del tipo de pregunta. Queremos constatar que la utilizacin de la media recortada se debe a que, en muchas ocasiones, dado que la media aritmtica se haba desplazado como consecuencia de valores extremos, era muy distinta a la moda. Para paliar este efecto se decidi utilizar medias recortadas al 5%, prescindiendo de los valores ms extremos y logrando, as, un comportamiento ms normal. Se ha utilizado en variables concretas, tales como las relacionadas con el entorno especfico: concentracin de negocio y barreras de salida, entre otras.
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Completada la depuracin de los datos brutos iniciales, realizamos el anlisis estadstico necesario para el contraste de hiptesis. En el apartado siguiente explicaremos cada una de las tcnicas utilizadas en la presente investigacin.
4.3.2. Metodologa estadstica
En el presente apartado desarrollaremos los anlisis21 y las tcnicas estadsticas utilizados para efectuar el contraste de hiptesis. Consideramos fundamental argumentar el uso de una tcnica estadstica en particular, por lo que hemos vinculado cada uno de los objetivos perseguidos con la tcnica utilizada (tabla 4.13.).
Tabla 4.15. Objetivos, tcnicas y anlisis estadsticos utilizados OBJETIVO PERSEGUIDO TCNICA Y ANLISIS ESTADSTICOS UTILIZADOS Procedimientos de frecuencias y descriptivos Tablas de contingencia Anlisis de fiabilidad: de Cronbach Anlisis factorial Pruebas no paramtricas: U de MannWhitney y H de Kruskal Wallis Anlisis de correlacin: Rho de Spearman Anlisis de regresin lineal mltiple
Caracterizacin de las variables Estudio posible asociacin entre variables categricas Medicin de la fiabilidad de las escalas Reduccin del nmero de variables Comparaciones de las medias de la muestra Estudio de posibles relaciones entre variables cuantitativas
Fuente: Elaboracin propia 21 Para el anlisis de datos se ha utilizado el programa SPSS 11.0 para Windows.
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Si bien a continuacin explicaremos, brevemente, cada uno de los anlisis utilizados, los resultados estadsticos obtenidos con la aplicacin de los mismos se muestran en el siguiente captulo.
ANLISIS DESCRIPTIVO: PROCEDIMIENTOS DE FRECUENCIAS Y DESCRIPTIVOS
Lo que pretendemos con este primer anlisis es obtener una idea, lo ms exacta posible, acerca de las caractersticas de las variables. Para ello, utilizamos el procedimiento de frecuencias (para las variables categricas) y el procedimiento descriptivos (para las variables cuantitativas) (Pardo et al., 2002, pg. 189 y 198 respectivamente): Frecuencias: sta informa sobre los valores concretos que adopta una variable y sobre el nmero (y porcentaje) de veces que se repite cada uno de esos valores. Descriptivos: diseado para variables cuantitativas continuas, posibilita la obtencin de puntuaciones tpicas.
ANLISIS
DE
VARIABLES
CATEGRICAS:
TABLAS
DE
CONTINGENCIA
Cuando trabajamos con variables categricas podemos obtener, nicamente, una medida de tipo nominal. Lo que pretendemos detectar, al aplicar las tablas de contingencia, son posibles pautas de asociacin entre este tipo de variables (Pardo et al., 2002, pg. 223). Consideramos oportuno obtener informacin sobre la posible relacin entre los diferentes tipos de empresas y las algunas de las variables objeto de estudio, a saber, el nmero de empleados, los resultados, la
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autofinanciacin de la empresa, los aspectos de recursos humanos, la existencia de instrumentos de control, o las variables de medicin del entorno sectorial.
ANLISIS DE CORRELACIN LINEAL: RHO DE SPEARMAN
Hemos aplicado este anlisis con el propsito de estudiar la relacin entre las variables cuantitativas. Cuando hablamos de relacin o correlacin, pretendemos estudiar el grado de parecido o variacin conjunta de dos o ms variables: esta relacin ser lineal y positiva cuando los valores de las dos variables se muevan de forma parecida (Pardo et al., 2002, pg. 341); y viceversa en el caso de que la relacin sea negativa. El coeficiente de correlacin rho de Spearman se utiliza cuando las variables son ordinales y se incumple el supuesto de normalidad. Este coeficiente lo hemos aplicado sobre las variables edad y nmero de empleados. El fin ltimo de dicho anlisis es averiguar si estas variables explican, por s solas, las caractersticas o el comportamiento de una empresa, independientemente de que la misma pueda ser clasificada como familiar o no. Sin embargo, debemos constatar que un coeficiente de correlacin alto no implica causalidad: dos variables pueden estar linealmente relacionadas (incluso muy relacionadas) sin que una sea causa de la otra.
ANLISIS DE VALIDEZ, FACTIBILIDAD Y FIABILIDAD DE LAS ESCALAS
El objetivo del anlisis de fiabilidad es valorar las propiedades mtricas de un instrumento de medida (Pardo et al., 2002, pg. 592); ste debe poseer tres propiedades: fiabilidad, validez y factibilidad.
153
Sostenemos que una escala es fiable cuando posee la capacidad para medir de forma consistente, precisa y sin error la caracterstica que se desea valorar. La validez es la capacidad de la escala para medir lo que dice medir y no otros aspectos distintos a los pretendidos. Por ltimo, la factibilidad se refiere a la facilidad que tiene la escala para ser aplicada en diversas situaciones y grupos de sujetos. Para que el cuestionario utilizado fuese vlido y factible consideramos fundamental medir su validez de contenido, es decir, identificar grupos de temes de medida utilizados para representar cada constructo (Hambrick 1981, en Ruz, 2004, pg. 186). Para ello, nuestra escala se realiz a partir de la revisin de la literatura acadmica, terica y emprica, con el objetivo tanto de incluir en l todos los factores que componen el modelo propuesto como de extraer cuestiones y escalas de medicin cuya fiabilidad ya ha sido probada. Para que los constructos cumpliese la propiedad de fiabilidad, utilizamos el modelo de consistencia interna de Cronbach (1951). Este modelo asume que la escala est compuesta por elementos homogneos que miden la misma caracterstica y que la consistencia interna de la escala puede evaluarse mediante la correlacin existente entre todos sus elementos (Pardo el al., 2002, pg. 596), siendo su coeficiente alpha una estimacin del lmite inferior de la fiabilidad poblacional. Su valor vara entre cero y uno: cuanto ms prximo a uno, mayor ser la consistencia interna de la escala. En nuestro caso particular, hemos realizado el anlisis de fiabilidad sobre las variables de capacidades, de estrategias competitivas y de resultados empresariales.
ANLISIS FACTORIAL
El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de la dimensionalidad de los datos que sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso.
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Estos grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de los otros (Ortega, 1998, pg. 437; Pardo et al., 2002, pg. 405). El fin ltimo, por lo tanto, consiste en buscar el nmero mnimo de dimensiones capaces de explicar el mximo de informacin contenida en los datos. A diferencia de lo que ocurre en otras tcnicas, en este anlisis no existe variable dependiente: todas las variables del anlisis tienen el mismo rango, es decir, todas ellas son independiente en el sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas variables sobre las otras. Hemos aplicado el anlisis factorial tanto sobre las variables que se refieren a las capacidades internas de la empresa como a las estrategias competitivas. En el anlisis de regresin lineal hemos trabajado con los factores extrados de forma que podamos determinar la influencia de los elementos del proceso estratgico entre s.
PRUEBAS NO PARAMTRICAS
Utilizamos dos procedimientos estadsticos para analizar las variables cuantitativas de la muestra, a saber, U de Mann-Whitney y H de KruskalWallis (Pardo et al., 2002, pg. 565 y 573 respectivamente). Estas pruebas se enmarcan dentro de las no paramtricas, pruebas estadsticas que son de aplicacin cuando no es posible utilizar los anlisis paramtricos clsicos (tales como la prueba T para contrastar hiptesis sobre medias o coeficientes de regresin, el estadstico F del anlisis de la varianza, etc), puesto que no se conoce la distribucin que siguen las variables de estudio. La prueba U de Mann-Whiney es una alternativa a la prueba t sobre diferencia de medias. Esta permite contrastar hiptesis referida a una media poblacional.
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Como suponemos que las muestras se extraen de dos poblaciones idnticas, cabe esperar que las sumas de los rangos asignados a cada una de las dos muestras sean aproximadamente iguales. Si por el contrario estas sumas son muy distintas existir cierta evidencia de que las muestras proceden de poblaciones distintas. Por lo tanto, la hiptesis nula de que ambos promedios poblacionales son iguales podra rechazarse. El procedimiento H de Kruskal-Wallis es similar al ANOVA de un factor completamente aleatorizado: J muestras son aleatoria e independientemente extradas de J poblaciones para averiguar si las J poblaciones son idnticas o si alguna de ellas presenta promedios mayores que la otra. Si las medias poblacionales son iguales, eso significa que los grupos no difieren en la variable dependiente y que, en consecuencia, la variable independiente o factor es independiente de la variable dependiente.
ANLISIS DE REGRESIN MLTIPLE
Hemos realizado un anlisis de regresin mltiple para estudiar si la influencia de unos elementos del proceso estratgico sobre otros es diferente en los tipos de organizaciones considerados(no familiar o familiar). Este anlisis se utiliza para estudiar y cuantificar la relacin entre ms de dos variables cuantitativas: una dependiente o criterio, y otras denominadas independientes o predictoras (Pardo et al., 2002, pg. 355; Hair et al., 2001, pg. 143; Van de Geer, 1988, pg. 17; Webster, 2000, pg. 376). Cada variable independiente es ponderada, de forma que se indica su contribucin relativa a la estimacin conjunta. Al calcular las ponderaciones, el procedimiento de anlisis de regresin asegura la mxima prediccin a partir del conjunto de variables independientes. Estas ponderaciones facilitan, adems, la interpretacin de la influencia de cada variable en la realizacin de la prediccin (Ruiz, 2004, pg. 189). Para concluir este captulo, en la figura 4.5 recogemos la aplicacin temporal de los diferentes anlisis estadsticos; su fin ltimo es la contrastacin de las hiptesis planteadas.
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Figura 4.5. Horizonte temporal de las tcnicas y anlisis estadsticos utilizados Caracterizacin de las variables PROCEDIMIENTO DE FRECUENCIAS Y DESCRIPTIVOS Estudio asociacin variables categricas TABLAS DE CONTINGENCIA
Estudio relacin entre variables cuantitativas ANLISIS DE CORRELACIN: rho de Sperman DETERMINACIN DE LOS COSTRUCTOS
CONSTRUCTO TIPO DE EMPRESA
VARIABLES DE RESULTADOS
VARIABLES DE ENTORNO ESPECFICO
VARIABLES DE CAPACIDADES
VARIABLES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Validez de constructo ANLISIS DE FIABILIDAD: de Cronbach Reduccin nmero de variables ANLISIS FACTORIAL VALIDEZ DE CONTENIDO
VALIDEZ DE CONTENIDO
Comparacin de las medias muestrales PRUEBAS NO PARAMTRICAS: U de Mann-Whitney / H de Kruskal Wallis
Estudio de los efectos de las variables independientes sobre las dependientes ANLISIS DE REGRESIN LINEAL MLTIPLE Fuente: Elaboracin propia
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TERCERA PARTE: ASPECTOS EMPRICOS
Captulo 5: LA CADENA DE LA MADERA DE GALICIA, LAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA Y MOBILIARIO, Y DESCRIPCIN GENERAL DE LA MUESTRA
Captulo 5: La cadena de la madera de Galicia, las actividades de carpintera y mobiliario, y descripcin general de la muestra
CAPTULO 5: LA CADENA DE LA MADERA DE GALICIA, LAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA Y MOBILIARIO, Y DESCRIPCIN GENERAL DE LA MUESTRA
5.1. INTRODUCCIN
En los captulos siguientes cuarta parte de la presente Tesis Doctoral- vamos a describir los resultados obtenidos, tras la aplicacin de las tcnicas y anlisis estadsticos pertinentes. En este captulo, y en primer lugar, realizaremos una breve descripcin de la Cadena de la Madera de Galicia: detallaremos cules son sus actividades empresariales y las cifras ms relevantes de la misma. A continuacin nos centraremos en las actividades de Carpintera y Mobiliario: son estas las que aaden ms valor dentro del proceso y, en ltimo trmino, sobre las que versar nuestro anlisis emprico. Por ltimo realizaremos una aproximacin descriptiva para el total de la muestra a travs de las tablas de frecuencias y contingencias. A partir de estas tcnicas, y tras la divisin de la muestra en diferentes grupos en funcin del carcter familiar o no de cada una de las empresasestudiaremos los aspectos relativos a la actividad principal, el tamao, la edad y la cifra de facturacin de las mismas. En el siguiente captulo, continuando con el anlisis emprico, estudiaremos las relaciones entre las variables estructurales que caracterizan el comportamiento general de las empresas objeto de estudio, a travs de los anlisis factorial y de regresin lineal mltiple.
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5.2. EL CLUSTER DE LA MADERA DE GALICIA Y LAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA Y MOBILIARIO
El marco de referencia de las actividades empresariales de carpintera y mobiliario es la Cadena Principal de la Madera de Galicia (figura 5.1.)
Figura 5.1. Cadena de la Madera de Galicia
Fuente: Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004, pg. 14.
En esencia, la cadena de actividades empresariales de la madera est formada por los siguientes ncleos de actividades:
164
Las Actividades Principales: engloban aquellas actividades que realizan una mayor o menor transformacin y comercializacin en torno a una materia prima, un producto o un servicio. Diferenciaremos a los Extractores de la Materia Prima (corta), los Transformadores Intermedios o de Fase (aserro, chapa, tablero y pasta de celulosa), los Creadores de Producto (envases y embalajes, carpintera y mobiliario, por un lado, y por otro fabricantes de papel, y elaboradores de papel y cartn) y los Comercializadores (en general la distribucin).
Las Actividades de Suministros Complementarios: proporcionan materiales (inputs) diferentes del principal, pero necesarios para la transformacin de ste (colas, resinas, espumas, plsticos, barnices, etc.).
Las Actividades de Equipamiento: aportan maquinaria, equipos, instalaciones y otros instrumentos necesarios para el desarrollo de la actividad principal (calderas, utillaje, maquinaria de corte y aserrado, maquinaria de acabado, etc.).
Las Actividades de Apoyo: favorecen el desarrollo eficiente de la cadena principal, a travs de Servicios a Empresas (econmicofinancieros, diseo, entre otros), Formacin e Investigacin (por ejemplo centros FP, Universidad), Transporte (carreteras, naval, areo y ferrocarril), Asociaciones (de profesionales, de empresa,) (Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004c, pg. 7).
A continuacin (figura 5.2.), y para conocer en profundidad esta cadena empresarial, se recogen las principales magnitudes relativas a las actividades de la misma, resaltando de esta manera la entidad que dichas actividades tienen en Galicia. A partir de ellas podemos afirmar lo relevante de estas actividades en la economa gallega. Debemos tener en cuenta, adems, la idiosincrasia de la propiedad del monte gallego. As pues, las actividades de la cadena dependen de la materia prima y, por ende, del propietario forestal, estando el 97% de la superficie forestal gallega en manos privadas, bien en manos de propietarios particulares o bien en manos de Comunidades de Montes Veciais en Man Comn (CMVMC), en unos porcentajes del 65% y el 35%, respectivamente.
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La situacin en Europa es bastante diferente, ya que la propiedad pblica del monte abarca en torno al 35% de la superficie total. As, en Galicia existen 1,4 millones de hectreas de monte arbolado repartidas en ms de 670.000 propiedades y se cuenta con ms de 2.700 Comunidades de Montes Veciais en Man Comn (CMVMC).
Figura 5.2. Principales cifras de la cadena de la madera de Galicia 2003-2004
Estructura de los datos: EMPRESAS (nmero) EMPLEADOS (nmero) FACTURACIN (millones de euros) Datos generales: 1.405.451 ha monte arbolado 672.618 propiedades 2.700 CMVMC
SUPERFICIE FORESTAL
Aprovechamientos y servicios forestales y viveros 1888 empresas 16380 empleados
469 3393 ASERRO 180
36 2430 CHAPA Y 82 TABLERO
1 PASTA DE 300 CELULOSA 125
1204 4925 MOBILIARIO 300 1187 4227 CARPINTERA 210
6 PAPEL Y 143 CARTON 120
45 473 120
DERIVADOS DE PAPEL Y CARTON
60 ENVASES Y 1142 EMBALAJES 30
N EMPRESAS 4896 N EMPLEADOS 33383 FACTURACIN* * No se incluyen los datos de los 1347* aprovechamientos y servicios forestales y viveros
Fuente: Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004c, pg. 15.
En trminos econmicos, en Galicia existen ms de 1888 empresas dedicadas a actividades de aprovechamiento y servicios forestales y viveros; estas dan empleo a ms de 16.300 trabajadores. Las actividades de primera y segunda transformacin suman ms de 3.000 empresas, empleando
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directamente a ms de 17.000 trabajadores, con una facturacin acumulada de 1.347 millones de euros. Todas estas cifras nos ayudan a comprender el elevado peso y la importancia estratgica que la cadena empresarial de la madera tiene en el conjunto del sistema productivo gallego con un total de 4.896 empresas y 33.383 empleados. La localizacin de empresas de las actividades relacionadas con la madera a lo largo de toda la geografa gallega da una idea de la importancia que a nivel local tienen estas actividades como generadoras de empleo y fijadoras de poblacin en reas rurales. Ante la importancia de dicha cadena, en 1999 se form el denominado Cluster22 de la Madera de Galicia a raz del convenio firmado entre la Fundacin para o Fomento da Calidades Industrial e Desenvolvemento Tecnolgico de Galicia/ CIS-Madera, dependiente de la Consellera de Industria e Comercio y un equipo de la Universidad de Vigo.
Figura 5.3. Efecto multiplicador de las sucesivas transformaciones de la Cadena
VALOR DE 1 UNIDAD DE PRODUCTO REFERIDO AL VALOR DE 3 1M DE MADERA EN PIE 120 100 80 60 40 20 0
112
1
Madera en pi 1
4,4
17
Tm. Pasta 17
20
27
30
Madera Tablero aserrada revestido 4,4 8
Perfil Tm. papel Madera laminado offset laminada 20 27 30
Mueble 112
Serie2
Fuente: Bermudez Alvite y Touza Vzquez (1997)
22 Por Cluster entendemos un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre s (Porter, 1998, pg. 199).
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Este Cluster se ha propuesto corregir las deficiencias existentes en la cadena de la madera, definiendo como actuacin clave la realizacin de un Plan Estratgico de las Actividades Empresariales de Carpintera y Mobiliario de Galicia, dado que estas actividades son las que generan ms valor aadido en la transformacin dentro de la cadena de la madera. En definitiva, el objetivo principal es el orientar las iniciativas empresariales y las polticas pblicas, para conseguir un mejor posicionamiento competitivo: se ha constatado que las ventajas competitivas de la empresa, basadas en sus recursos y capacidades, se ven reforzadas por ventajas provenientes de los recursos y capacidades que emergen del cluster (Vila et al., 2000, pg. 98). Nuestro trabajo se centrar en las empresas de Carpintera y Mobiliario dado que deseamos analizar las actividades de la Cadena de la Madera que aportan un mayor valor aadido (figura 5.3.). Como primera aproximacin a las mismas, expondremos los datos referidos al nmero de empresas existentes en Galicia respecto a otras Comunidades Autnomas, as como algunas cifras referidas a la rentabilidad de estas organizaciones.
Figura 5.4. Nmero de empresas por CC.AA. dedicadas a actividades de Carpintera
4.000
3424
3.000
2148 2058
2.000
1286 1089 1009
2002 1999
1.000
925 899
729 682
551 488 471
342 346 326 180

La Rioja
Pas Vasco
Com. Valenciana
Cast. la Mancha
Extremadura
Cast. y Len
Andaluca
Aragn
Murcia
Cantabria
En el grfico solamente se indican los datos del ao 2002
Fuente: Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004b, pg. 45.
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Ceuta y Melilla
Canarias
Baleares
Catalua
Asturias
Galicia
Madrid
Navarra
Respecto a las principales comunidades competidoras para la actividad de Carpintera (figura 5.4.), observamos que la comunidad en la que basamos nuestro estudio es la cuarta comunidad por nmero de empresas, slo superada por Catalua, Comunidad Valenciana y Andaluca. Adems, se constata una disminucin en el nmero de empresas en las cinco primeras comunidades, con la excepcin de Andaluca que increment en relacin al ao 1999 (Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004b, pg. 45). En cuanto a las actividades de Mobiliario (figura 5.5.) se observa que Galicia es la sexta comunidad por nmero de empresas, superada, como en el caso de Carpintera, por Catalua, Andaluca y Comunidad autnoma. Destaca el importante incremento en el nmero de empresas, con respecto al ao 1999, de Andaluca, si bien la Comunidad Valenciana, Castilla-La Mancha y Galicia tambin incrementan este nmero.
Figura 5.5. Nmero de empresas por CC.AA. dedicadas a actividades de Mobiliario

4.000
3.499 3.347 3.031 2.492
3.000
2002
2.000
1.263 1.200 1.148 1.114 1.010 659 638 536 443 380
Baleares (Islas) Extremadura Asturias
1999
1.000
235 228 170

La Rioja Cantabria Navarra
11
Cast. La Mancha
Pas Vasco
Com. Valenciana
Andaluca
Catalua
Aragn
Murcia
Castilla y Len
Canarias
Galicia
En el grfico solamente se indican los datos del ao 2002
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Ceuta y Melilla
Madrid
Sin embargo, si bien la importancia de estas actividades madereras en Galicia es incuestionable respecto al nmero de empresas se refiere, no podemos decir lo mismo de sus cifras de rentabilidad. Las empresas gallegas de Carpintera presentan, en general, peores ratios econmico-financieros que sus principales competidores en el mercado espaol. El conjunto de empresas de Carpintera de Galicia estn gestionando peor el nivel de explotacin que zonas como Catalua o Andaluca (rentabilidad econmica). Si bien, con respecto a una importante zona como Levante est al mismo nivel. Asimismo destaca la favorable posicin de las empresas gallegas con respecto a las empresas de Portugal tambin en el nivel de explotacin, adems de sealar el mejor posicionamiento con respecto a otras variables como rentabilidad financiera o el coste neto de la deuda.
Tabla 5.1. Comparativa datos del rbol de Rentabilidad en sistemas productivos competidores (2000). CARPINTERA
Galicia Rentabilidad Econmica Margen actividad Rotacin activos Rentabilidad Financiera Coeficiente de Endeudam. Coste neto deuda Tipo Impositivo Levante Catalua Andaluca N. Portugal Esp. Norte Esp. Centro
7,50% 5,29% 1,42 10,58% 2,30 3,46% 37,00%
7,49% 5,22% 1,44
9,62% 6,54% 1,47
8,58% 6,35% 1,35 12,61% 2,63 4,25% 36,94%
5,53% 5,67% 0,98 3,97% 2,24 5,40% 31,87%
6,16% 3,95% 1,56 9,42% 3,11 3,66% 32,50%
9,14% 6,63% 1,38 14,22% 2,26 3,11% 37,54%
12,51% 12,86% 2,66 3,66% 1,33 2,96%
29,33% 30,50%
170
Tabla 5.2. Comparativa datos del rbol de Rentabilidad en sistemas productivos competidores (2000). MOBILIARIO
Galicia Levante Catalua Andaluca Rentabilidad Econmica Margen actividad Rotacin activos Rentabilidad Financiera Coeficiente de Endeudam. Coste neto deuda N. Portugal Esp. Norte Esp. Centro
9,50% 6,06% 1,57
12,73% 14,74% 7,97% 1,60 8,85% 1,67
11,92% 7,79% 1,53 18,16% 2,06 4,00% 35,73%
5,97% 3,87% 1,54 7,87% 1,66 2,46% 33,36%
11,29% 6,39% 1,77 18,41% 2,12 4,79% 26,58%
13,12% 10,03% 1,31 15,79% 0,88 0,64% 34,34%
13,96% 15,81% 17,28% 2,28 4,07% 1,39 5,46% 1,09 5,04%
Tipo Impositivo 36,27% 30,79% 31,68%
Por lo que respecta a la comparativa de los principales ratios econmico-financieros de las actividades de Mobiliario (tabla 5.2), las empresas gallegas estn peor posicionadas en general que sus principales competidores, a excepcin de Portugal. Especialmente relevante son las diferencias en la rentabilidad econmica, margen de la actividad y rotacin de activos. Dichas cifras, parecen apuntar a cierto problema por parte de las empresas gallegas para alcanzar ptimos eficientes en el mercado global de Mobiliario. Si bien es importante el esfuerzo realizado al respecto, no est dando los frutos deseados, fundamentalmente en lo relativo al margen de la actividad. Esta situacin comparativa, supone un diferencial negativo para las empresas gallegas, con una problemtica asociada para, o bien tener una estructura de costes adecuada a los precios del mercado, o bien alcanzar niveles de precios suficientemente elevados para la estructura de costes actual (Gonzlez Gurriarn y Figueroa Dorrego, 2004b, pg. 52).
171
5.3. DESCRIPCIN GENERAL DE LA MUESTRA
A continuacin23 vamos a realizar una descripcin general de la muestra, a travs de las tablas de frecuencias y contingencia. En primer lugar analizaremos cmo se agrupan los diferentes tipos de empresas objeto de estudio. Despus describiremos sus caractersticas principales en cuanto a tamao, edad y cifra de facturacin se refiere. Dado que la muestra se ha realizado dentro de un mismo sector pero para empresas pertenecientes a actividades diferentes (carpintera y mobiliario) examinaremos su distribucin.
Tipos de empresas
Tal y como hemos convenido, hemos dividido inicialmente la muestra en tres tipos de empresas: empresas no familiares, empresas familiares de propietario controlador y empresas familiares en las que se ha realizado se va a realizar en breve alguna transferencia generacional. La muestra consta de un total de 137 empresas distribuidas en los siguientes grupos: 27 son empresas no familiares, 41 pertenecen a un nico propietario que asume a su vez las funciones de gerencia, y 69 organizaciones van a realizar o han realizado ya un proceso de transferencia generacional (tabla 5.3.).
23 En las tablas y figuras utilizaremos las abreviaturas siguientes: ENF: empresa no familiar; EFPC: empresa familiar de propietario controlador; EFTG: empresa familiar con transferencia generacional; EF 1 Gen., EF 2 Gen., y EF 3 Gen.: empresa familiar de 1, 2 y 3 generacin. Bajo las siglas EF se agruparn tanto las EFPC como las EFTG.
172
Queremos hacer constar que, si bien el nmero obtenido de empresas a partir de la muestra inicial fueron 182, tras la aplicacin de la variable de control tamao nmero de trabajadores, en nuestro caso- esta se redujo en 45 compaas dado que tenan 10 o menos de 10 trabajadores empleados.
Tabla 5.3. Distribucin de las empresas (I) Frecuencia Porcentaje ENF EFPC EFTG Total 27 41 69 19,7 29,9 50,4 Porcentaje acumulado 19,7 49,6 100,0
137 100,0 Fuente: Elaboracin propia
De estas 137 organizaciones finales, el nmero ms numeroso (50,4%) lo forman las empresas familiares de transferencia generacional, distribuidas (tabla 5.4.) de la siguiente forma: 32 empresas estn en primera generacin, es decir, el fundador de la misma an asume las funciones de gerencia, aunque ya hay hijos u otros familiares en puestos de responsabilidad dentro de las distintas reas funcionales otras 32 se agrupan dentro del grupo de segunda generacin: la gerencia o direccin general de la misma es asumida por un hijo del fundador de la empresa. En funcin de la edad de la empresa, normalmente hay otros familiares que asumen funciones de responsabilidad en el organigrama de la compaa hay 5 empresas pertenecientes a la tercera generacin. En estas son los nietos del emprendedor los que han asumido el mayor nivel de responsabilidad; la involucracin de otros miembros de la familia en la empresa es importante.
173
Consideramos conveniente constatar que la distribucin de las empresas en los diferentes grupos posibilita la realizacin de un estudio comparativo tanto entre las empresas familiares y las no familiares, como dentro del grupo de las empresas familiares de primera, segunda y tercera generacin, si bien el porcentaje de representacin de este ltimo grupo slo alcanza un 3,6% de la muestra total.
Tabla 5.4. Distribucin de las empresas (II) Frecuencia ENF EFPC EF 1 Gen. EF 2 Gen. EF 3 Gen. Total 27 41 32 32 5 Porcentaje Porcentaje acumulado 19,7 29,9 23,4 23,4 3,6 19,7 49,6 73,0 96,4 100,0
Actividad principal
La distribucin de las empresas de la muestra en funcin de la actividad principal que desarrollan es la siguiente: 74 son de carpintera y las 63 restantes realizan actividades relacionadas con la fabricacin de mobiliario.
Tabla 5.5. Actividad principal para el total de la muestra Frecuencia Carpintera Mobiliario Total 74 63 Porcentaje 54,0 46,0 Porcentaje acumulado 54,0 100,0
174
Tabla 5.6. Actividad principal de cada tipo de empresa ENF Carpintera Mobiliario Total 14 13 27 EFPC 23 18 EF 1 Gen. 14 18 EF 2 Gen. 20 12 EF 3 Gen. 3 2 5 Total 74 63 137
41 32 32 Fuente: Elaboracin propia
Si agrupamos los diferentes tipos de empresas en funcin de la actividad (tabla 5.6.), observamos que las cifras de compaas dentro de cada uno de las dos actividades es muy similar, incluso cuando diferenciamos entre las distintas generaciones dentro de la clasificacin de empresa familiar.
Tamao de las empresas
El tamao de las empresas, tal y como hemos indicado, lo estudiaremos a travs de la cifra de empleados. Podemos observar (tabla 5.7.) que la mayora de las empresas tienen entre 11 y 20 empleados: representan a ms de la mitad de la muestra (54%). Las compaas que pertenecen al siguiente rango (de 21 a 50 trabajadores) representan al 33,6% del total de la muestra. Afirmamos, por lo tanto, que la inmensa mayora de las empresas (87,6%) tienen un tamao pequeo.
Tabla 5.7. Tamao de las empresa: nmero de trabajadores (I) Porcentaje Frecuencia Porcentaje acumulado 74 54,0 54,0 De 11 a 20 46 33,6 87,6 De 21 a 50 12 8,8 96,4 De 51 a 100 5 3,6 Ms de 100 100,0 Total 137 100,0 Fuente: Elaboracin propia
175
Si analizamos los tamaos de los diversos tipos de empresas, observamos que, lgicamente, son las empresas de propietario controlador las ms numerosas en el grupo de las pequeas dado que la falta de transferencia generacional suele estar ntimamente relacionada a la edad de la compaa. Advertimos que las empresas familiares de primera generacin son las ms grandes (3 de las 5 empresas que hay con ms de 100 trabajadores pertenecen a este grupo).
Tabla 5.8. Tamao de las empresas: nmero de trabajadores (II) De 11 a 20 ENF EFPC EF 1 Gen. EF 2 Gen. EF 3 Gen. Total 11 27 15 18 3 74 De 21 a 50 De 51 a 100 Ms de 100 9 13 14 9 1 4 1 5 6 1 3 1 1 Total 27 41 32 32 5 137
46 12 Fuente: Elaboracin propia
Otra observacin importante hace referencia a que no existen empresas de tercera generacin en el grupo de las ms grandes, si bien el desarrollo del propio negocio podra, por regla general, haberlo posibilitado. No obstante, debemos sealar que el nmero de observaciones es reducido para poder concluir al respecto.
Edad de las empresas
Tal y como se muestra (tabla 5.9.), podemos afirmar que las empresas de la muestra son jvenes. Dos datos confirman la tesis anterior: la mayora de ellas (el 46,2%) tienen entre 10 y 24 aos, y el segundo grupo ms numeroso apunta a que las empresas tienen, como mximo, 39 aos.
176
A continuacin detallaremos la informacin obtenida tras dividir la muestra total en base a los tres grandes grupos considerados, esto es: empresas no familiares, familiares de propietario controlador y familiares con transferencia generacional prevista. En primer lugar, indicar que las empresas familiares llevan ms aos desarrollando la actividad que las no familiares: 21 empresas han sido fundadas antes de 1965. De estas, 9 empresas tienen ms de 53 aos, y 11 se han fundado entre los aos 1951 y 1964. Un dato que llama la atencin hace referencia a que existe una empresa, fundada antes del ao 1951, dirigida an por el propio fundador.
Tabla 5.9. Edad de las empresas de la muestra Recuento Fundacin antes de 1951 Entre 1951 y 1964 Entre 1965 y 1979 Entre 1980 y 1994 Fundada despus de 1994 10 11 37 61 13 % 7,6% 8,3% 28,0% 46,2% 9,8% 100,0%
Total 132 Fuente: Elaboracin propia
Tabla 5.10. Edad de las empresas por tipos de empresa ENF

Aos Fundacin antes de 1951 Entre 1951 y 1964 Entre 1965 y 1979 Entre 1980 y 1994 Fundada despus de 1994 %
EFPC
Aos %
EFTG
Aos %
1 5 15 6 19,2% 57,7% 23,1% 8 28 3
2,5% 20,0% 70,0% 7,5%
9 11 24 18 4 66
13,6% 16,7% 36,4% 27,3% 6,1% 100,0%
Total
26 100,0% 40 100,0% Fuente: Elaboracin propia
177
Tabla 5.11. Edad de las empresas familiares EF 1 Gen.

Recuento %
EF 2 Gen.
Recuento %
EF 3 Gen.
Recuento %
Fundacin antes de 1951 Entre 1951 y 1964 Entre 1965 y 1979 Entre 1980 y 1994 Fundada despus de 1994 Total
1 2 11 15 2
3,2% 6,5% 35,5% 48,4% 6,5%
4 9 13 3 2
12,9% 29,0% 41,9% 9,7% 6,5%
100,0%
31 100,0% 31 100,0% Fuente: Elaboracin propia
100,0%
Las empresas no familiares se han fundado, mayoritariamente, entre los aos 1980 y 1994 (57%); estas son considerablemente ms jvenes que las empresas familiares con transferencia generacional. Observamos, adems, que el nmero ms numeroso de empresas familiares dirigidas por el fundador se sita, lgicamente, en ese mismo rango de edades (70%). Si estudiamos el caso particular de las empresas familiares con transferencia generacional, podemos suponer que la transferencia generacional de 3 empresas de primera generacin est pendiente, as como de 4 compaas de segunda generacin. Adems, alrededor de 20 empresas (11 en primera generacin y 9 en segunda generacin) deberan estar desarrollando ya el proceso sucesorio (eleccin y preparacin del lder, reparto accionarial, etc.).
Cifra de facturacin
Por norma general, la cifra de facturacin de las empresas est ntimamente relacionada con su tamao. Como constatamos a travs de las siguientes tablas, gran mayora de las sociedades (el 78,1%) alcanza unas ventas no superiores a los 300 millones de euros.
178
Tabla 5.12. Facturacin de las empresas de la muestra Recuento < 50 M 51 < X < 300 M 301 < X < 500 M 501 < X < 1000 M > 1000 M 20 87 14 10 6 % 14,6% 63,5% 10,2% 7,3% 4,4%
Total 137 100,0% Fuente: Elaboracin propia
Si analizamos los datos anteriores agrupando en funcin del grado de vinculacin de los miembros de la familia con la gestin y propiedad de la compaa (tabla 5.13.), constatamos que son las empresas familiares con transferencia generacional las que poseen una cifra de facturacin ms elevada: 17 empresas tienen una cifra de facturacin superior a los 300 euros; es decir, ms de la mitad de las empresas con ventas ms altas son familiares.
Tabla 5.13. Facturacin de las empresas (I) ENF N < 50 M 51< X <300 M 301 < X <700 M > 1000 M Total 3 19 4 1 27 % 11,1% 70,4% 14,8% 3,7% N 9 24 6 2 EFPC % 22,0% 58,5% 14,6% 4,9% N 8 44 14 3 69 EFTG % 11,6% 63,8% 20,3% 4,3% 100,0%
100,0% 41 100,0% Fuente: Elaboracin propia
En cuanto a las empresas familiares controladas por el propietario, decir que, lgicamente, son las ms numerosas en el rango que agrupa a las compaas de menor facturacin: generalmente tienen menor edad, por lo que el desarrollo del negocio se est iniciando.
179
Tabla 5.14. Facturacin de las empresas (II)

< 50M
N %
51< X<300 M 301<X<500 M 501<X<1000M

N % N % N %
>1000M
N %
ENF EFPC EFTG Total
3 9 8
20
15,0% 45,0% 40,0%

100,0%
19 24 44
87
21,8% 27,6% 50,6%

100,0%
1 5 8
14
7,1% 35,7% 57,1%

100,0%
3 1 6
10
30,0% 10,0% 60,0%

100,0%
1 2 3
6
16,7% 33,3% 50,0%

100,0%
Decir, sin embargo, que dentro de las 6 empresas que facturan ms, existen 2 empresas dirigidas por el emprendedor, nmero superior a las cifras de las empresas no familiares. En la tabla 5.15. sealamos la facturacin de las diferentes generaciones de empresas familiares. Queremos destacar, en primer lugar, que ninguna de las cinco empresas de tercera generacin alcanza una cifra de facturacin superior a los 500 millones de euros. El dato anterior parece preocupante dado que podra esconder problemas de desarrollo del negocio. Debemos apuntar, adems que, por lo menos, cuatro de ellas se fundaron antes del ao 1951.
Tabla 5.15. Facturacin de las empresas (III)
< 50 M 51 < X < 300 M 301 <X< 500 M 501<X<1000 M > 1000 M
N ENF EFPC EF 1 Gen. EF 2 Gen. EF 3 Gen. Total

20
% 15,0% 45,0% 25,0% 15,0%
N 19 24 21 20 3
% 21,8% 27,6% 24,1% 23,0% 3,4%

100,0%
N 1 5 3 3 2
14
% 7,1% 35,7% 21,4% 21,4% 14,3%

100,0%
N 3 1 1 5
% 30,0% 10,0% 10,0% 50,0%
N 1 2 2 1
% 16,7 33,3% 33,3% 16,7
3 9 5 3
100,0%
87
10
100,0%
100,0%
180
Tanto las empresas de primera como las de segunda generacin se encuentran situadas mayoritariamente en el rango que agrupa a las compaas que facturan entre 51 y 300 millones de euros (21 y 20 empresas respectivamente). Los porcentajes de las cifras anteriores revelan que el 65% de las empresas de primera y el 62,5% de las empresas de segunda generacin se enmarcan dentro de este intervalo. Si aadimos las empresas de menor facturacin concluimos que el 81,2% de las empresas de primera generacin y el 71,9% de las empresas de segunda facturan menos de 300 millones de euros.
Como conclusin de la descripcin general de la muestra podemos indicar que:
Las empresas familiares tienen un tamao mayor que las empresas no familiares Las compaas familiares llevan ms aos desarrollando la actividad, y Las organizaciones familiares alcanzan cifras de facturacin superiores, respecto a las firmas no familiares.
181
Captulo 6: RELACIN ENTRE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL PROCESO ESTRATGICO
Captulo 6: Relacin entre las variables estructurales que definen el proceso estratgico
CAPTULO 6: RELACIN ENTRE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL PROCESO ESTRATGICO
6.1. INTRODUCCIN
Tras haber realizado una aproximacin general a las caractersticas de las empresa de la muestra, en el presente captulo estudiaremos las relaciones entre las variables estructurales que caracterizan el comportamiento estratgico de las empresas objeto de estudio. En primer lugar, por lo tanto, determinaremos cules son dichas variables estructurales, sirvindonos del anlisis factorial. A continuacin analizaremos las relaciones que tienen entre s las variables que componen el proceso estratgico, a travs del anlisis de regresin lineal. Consideramos oportuno constatar el alto grado de consistencia interna de las escalas de medicin utilizadas, medido a travs del estadstico alpha de Cronbach (1951).
Tabla 6.1. Valores del anlisis de fiabilidad
CONSTRUCTOS
24
N de temes
de Cronbach
CAPACIDADES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS RESULTADOS
14 29 4
0,8460 0,8972 0,7587
Fuente: Elaboracin propia 24 En el Anexo III se muestran los resultados completos del anlisis de fiabilidad
185
Dado que el valor de este estadstico puede variar entre 0 y 1 en funcin de la menor (valor 0) o mayor (valor 1) consistencia interna de los temes que componen la medicin-, podemos afirmar que las escalas utilizadas poseen un alto grado de fiabilidad: los valores del de Cronbach se sitan en todos los casos por encima de 0,7. En el siguiente captulo analizaremos las diferencias que existen tanto entre las organizaciones familiares y las no familiares, como entre las empresas familiares dirigidas por generaciones distintas. Confirmaremos, por lo tanto, el cumplimiento o no de las hiptesis referidas a los objetivos primero y segundo.
186
6.2. DETERMINACIN DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES

Antes de describir los resultados de los anlisis factoriales realizados, explicaremos cada concepto de dicha herramienta estadstica (figura 6.1.).
Figura 6.1. Tabla descriptiva soluciones anlisis factorial Coeficiente de fiabilidad cuando se elimina cada elemento. Mide la consistencia interna de la tabla. Proporcin de la varianza de la variable que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido La solucin factorial contiene las correlaciones entre las variables originales (o saturaciones) y cada uno de los factores obtenidos
Expresan la cantidad de la varianza total que est explicada por cada factor
Se obtienen dividiendo cada autovalor por la suma de los autovalores
Nombres de las variables
VARIABLES
CAPAREL SATIMAG SATPROD TRASCULT
ALPHA SIN ITEM

0,8293 0,8397 0,8437 0,8364
SOLUCIN FACTORIAL COMUNALIDADES FACTOR 1

0,787 0,447 0,787 0,447 4,824 23,532 1,244 14,350
FACTOR 2
0,654 0,365 0,243 0,604
Autovalores % Varianza explicada
% Total varianza explicada: 58,351 Prueba KMO: 0,823 Test de esfericidad de Bartlett: Chi cuadrado
gl:
Sig.:
KMO: ndice que compara la magnitud del coeficiente de correlacin observado con la magnitud de los coeficientes de correlacin parcial Bartlett: contrasta la hiptesis nula de que la matriz de correlaciones observada es, en realidad, una matriz identidad
Porcentaje de la varianza de los datos originales que consiguen explicar los factores
187
La aplicacin del anlisis factorial tiene por objeto, en nuestro estudio, determinar cules son las variables estructurales. Este mtodo consiste en reducir el nmero de variables utilizadas con la menor prdida de informacin posible; lo hemos aplicado sobre las variables de capacidades (Spanos y Lioukas, 2001) y de estrategias competitivas (Robinson y Pearce, 1988). El mtodo de extraccin utilizado en el anlisis factorial ha sido el de componentes principales, el cual asume que es posible explicar el 100% de la varianza observada. Adems, hemos aplicado el mtodo de rotacin ortogonal Equamax a la solucin factorial. Este mtodo es una combinacin del mtodo Varimax el cual minimiza el nmero de variables que tiene saturacin altas en cada factor- y del Quartimax este minimiza el nmero de factores necesarios para explicar cada variable- (Pardo y Ruiz, 2002, pg. 427). En las tablas del anlisis factorial, que detallamos a continuacin, se incluyen los valores del (anlisis de fiabilidad) de la escala completa si cada una de las variables utilizadas fuese excluida de la medicin. Queremos reforzar, de esta manera, la validez de las variables utilizadas.
VARIABLES DE CAPACIDADES
Hemos realizado el test de esfericidad de Bartlett y el test de KaiseMeyer-Olkin (KMO) a la escala, para evaluar la bondad de ajuste o adecuacin de los datos analizados a un modelo factorial. Si el modelo factorial es adecuado, KMO tomar un valor prximo a 1; por el contrario, si el valor de la mediana de adecuacin muestral es reducido (los valores por debajo de 0,6 se consideran mediocres) puede que no sea pertinente utilizar el anlisis factorial.
188
En cuanto a la prueba de esfericidad de Bartlett, si el nivel crtico (Sig.) es mayor que 0,05, no se podr rechazar la hiptesis nula de esfericidad, por lo que no se podr asegurar que el modelo factorial es el adecuado para explicar los datos. Los resultados del test de esfericidad de Barlett (tabla 6.3.) constatan que podemos rechazar la hiptesis de incorrelacin de las variables originales: el nivel de significacin es prcticamente nulo. Adems, el valor de la prueba KMO (0,823) es superior al nivel generalmente aceptado. Ambas pruebas demuestran la adecuacin de la utilizacin del anlisis factorial.
Tabla 6.2 Nombre de las variables de capacidades
CAPAREL IMPLICA CONOPYT MEJFORM PERCOOP SATATEN SATIMAG TRACULT INFORNT INCOMEJ TRAEQUI SATPROD CONCOMP MEDSATC
El personal tiene una gran capacidad para relacionarse El personal se siente implicado con la empresa El personal conoce el proyecto de empresa en todo momento El personal tiene una gran preocupacin por mejorar su formacin profesional El personal tiene una gran actitud para llegar a acuerdos de cooperacin con sus compaeros Satisfaccin con al atencin al cliente Satisfaccin con la imagen de la empresa Existe una cultura de transmitir las experiencias a los nuevos trabajadores Su empresa busca constantemente informacin sobre las nuevas tecnologas que puede aplicar Incorpora habitualmente mejoras en los productos, procesos y sistemas Se facilita el trabajo en equipo entre diferentes departamentos Satisfaccin con la productividad Se conocen las caractersticas de sus competidores Existen instrumentos para medir la satisfaccin del cliente y de los canales Fuente: Elaboracin propia
189
Para medir las capacidades de la empresa hemos utilizado una escala adaptada de Spanos y Lioukas (2001). Estos autores distinguen tres tipos de capacidades: organizativas, de marketing y tecnolgicas o de mejora continua. Los nombres asignados a cada una de las variables utilizadas se recoge en la tabla 6.2.
Tabla 6.3 Anlisis factorial de capacidades: matriz de componentes rotados ALPHA SIN ITEM 0,8293 0,8246 0,8367 0,8333 0,8333 0,8238 0,8397 0,8364 0,8436 0,8381 0,8338 0,8437 0,8450 0,8420 4,824 23,532 1,681 17,469 SOLUCIN FACTORIAL
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3
VARIABLES CAPAREL IMPLICA CONOPYT SATATEN MEJFORM PERCOOP SATIMAG TRASCULT INFORNT INCOMEJ TRAEQUI SATPROD CONCOMP MEDSATC Autovalores
COMUNALIDADES 0,654 0,637 0,497 0,531 0,482 0,670 0,365
0,787 0,684 0,677 0,659 0,646 0,603 0,447 0,724 0,724 0,597 0,561 0,392 0,804 0,791 1,244 14,350
0,604 0,703 0,608 0,436 0,243 0,655 0,665
% Varianza explicada
% Total varianza explicada: 55,351 Prueba KMO: 0,823 Test de esfericidad de Bartlett: Chi cuadrado: 554,993 gl: 91 Fuente: Elaboracin propia Sig.: 0,000
190
A partir del anlisis factorial realizado ( tabla 6.3.) hemos obtenido tres factores; estos explican el 55,351% de la varianza y son el origen de las variables estructurales del modelo. Observamos, adems, que todas las variables poseen marcadores superiores a 0,5, salvo en dos. En cuanto a los valores de las comunalidades, advertimos que la mayora de ellos se sitan por encima de 0,5, por lo que podemos afirmar que los tres factores obtenidos explican una proporcin elevada de la mayora de las variables. Las variables obtenidas han sido: capacidades organizativas capacidades tecnolgicas y de mejora continua, y capacidades de marketing.
A continuacin, interpretaremos cada una de las variables a partir del nivel de saturacin de las mismas con las variables originales, en la matriz de componentes rotados.
Factor 1: Capacidades organizativas
Este primer factor explica el 23,53 % de la varianza. En l todas las variables, excepto una, poseen saturaciones altas; destacamos la capacidad de relacin del personal (0,787), la implicacin del mismo con la empresa (0,684) y el conocimiento del proyecto de empresa (0,677). Otras variables con saturaciones destacables son la satisfaccin con la atencin al cliente (0,659), la preocupacin que muestra el personal por mejorar su formacin (0,646), y la actitud de cooperacin de los recursos humanos de la organizacin (0,603); el menor grado de saturacin lo posee la variable que mide la satisfaccin con la imagen de la empresa (0,447).
191
Factor 2: Capacidades tecnolgicas y de mejora continua
El segundo factor, que agrupa a cinco variables, explica el 17,47 de la varianza de la muestra. Las variables con mayor saturacin son transmisin de la cultura a las nuevas incorporaciones (0,724), y bsqueda constante de informacin para aplicar nuevas tecnologas en
% la la la
empresa (0,724). La siguiente variable con mayor puntuacin miden la incorporacin habitual de mejoras en productos, procesos y sistemas (0,597), y la facilidad para el trabajo en equipo entre departamentos distintos (0,561). La variable que posee un menor grado de saturacin es la satisfaccin con la productividad (0,392).
Factor 3: Capacidades de marketing
Bajo este factor se agrupan dos variables que explican el 14,35% de la variabilidad de la muestra. Ambas poseen saturaciones altas: el conocimiento de las caractersticas de los competidores alcanza una saturacin de 0,804, y la de variable relativa a la existencia de instrumentos para medir la satisfaccin de los clientes y de los canales es del 0,791. Como resumen del proceso de anlisis factorial sobre las variables de capacidades destacamos la reduccin obtenida (de catorce variables posamos a tres factores), y el porcentaje de varianza total alcanzado: un 55,351%.
192
VARIABLES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Para determinar las variables sobre las estrategias competitivas hemos adaptado la escala de Robinson y Pearce (1988). Las veinticuatro variables vinculadas al anlisis de la orientacin estratgica de la empresa (tabla 6.4.) han sido, al igual que en el caso de las capacidades, sometidas al test de esfericidad de Barlett y al test de KaiserMeyer-Olkin (KMO). Tanto el nivel de significacin (prcticamente nulo) como el valor del test KMO (0,701) determinan que consideremos idnea la aplicacin del anlisis factorial. Adems, queda probada la consistencia interna de la tabla por la escasa variacin del coeficiente alpha ante eliminaciones de cada variable respecto del alpha total de la escala completa (0,8972) (tabla 6.5.). Al igual que se hizo en el anlisis factorial sobre las capacidades, hemos aplicado una rotacin Equamax al mtodo de extraccin de componentes principales. La solucin factorial convino en siete factores, los cuales explican el 67,594% de la varianza. Destacamos que todas las variable adquieren saturaciones superiores a 0,5, salvo tres de ellas. Seguidamente analizaremos cules son las variables originales contenidas en cada factor. As pues, las variables referidas a las estrategias competitivas son: visin estratgica internacionalizacin cooperacin innovacin diferenciacin liderazgo en costes, y diversificacin.
193
Tabla 6.4. Nombre de las variables de estrategias competitivas INTERN COOPER ANAMDOS CALIDPS TDINFOR IDEAINO CONTAM SENRENT ANALTD REDCOST CULTURA CCOSTES CDIFER CTMPR CATENC CRNACIO CREXTER CRNNAC PDTONU PLANDG NUACTP NUACPM INNOVPP INNOVPM ACOPPC ACOID ACOTRO
La internacionalizacin forma parte de la estrategia bsica de la empresa La estrategia de la empresa est orientada a promover acuerdos de cooperacin con otras empresas e instituciones nacionales e internacionales Existe en la empresa algn sistema para observar de forma sistemtica los mercados nacionales e internacionales En todos los mbitos existe una preocupacin continua por la calidad del producto o servicio La informtica aporta la informacin adecuada para la toma de decisiones a nivel directivo Existen instrumentos para llevar a la prctica ideas innovadoras del personal en la empresa Existe una preocupacin continua por evitar la contaminacin y mejorar el medioambiente Se realizan de forma constante acciones orientadas a sensibilizar al personal sobre la rentabilidad Se somete a rigurosos anlisis todos los proyectos antes de decidir Se realizan habitualmente programas de reduccin de costes Existen unos valores, actitudes y comportamientos fomentados por parte de la empresa, que son compartidos por todo el personal Competir en costes Competir en diferenciacin en calidad Competir en diferenciacin en tiempo de respuesta Competir en diferenciacin en atencin al cliente Crecer en mercados actuales nacionales Crecer en mercados actuales exteriores Crecer en mercados nuevos nacionales
CRNEXTER Crecer en mercados nuevos exteriores

Crecer con productos nuevos Grado de planificacin de la direccin general Realizar nuevas actividades productivas Realizar nuevas actividades comerciales
INNOVTEC Realizar innovacin tecnolgica

Realizar innovacin en procesos productivos Realizar innovacin en proceso de marketing Realizar acuerdos de cooperacin comercial Realizar acuerdos de cooperacin en I+D Realizar otros acuerdos de cooperacin productiva
194
Tabla 6.5 Anlisis factorial de estrategias competitivas: matriz de componentes rotados

SOLUCIN FACTORIAL: FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 COMUNALIDADES VARIABLES ALPHA SIN ITEM
ANALTD CULTURA SENRENT CONTAM PLANDG CREXTER CRNEXTER INTERN ACOTRO ACOPPC ACOID COOPER INNOVPP INNOVTEC PDTONU INNOVPM CRNACIO CRNNAC CATENC CDIFER CTMPR CALIDPS IDEAINO TDINFOR CCOSTES REDCOST NUACTP NUACTC
0,8928 0,8955 0,8966 0,8921 0,8946 0,8928 0,8908 0,8941 0,8964 0,8943 0,8916 0,8950 0,8933 0,8936 0,8934 0,8899 0,8941 0,8911 0,8935 0,8961 0,8947 0,8966 0,8948 0,8918 0,8957 0,8913 0,8989 0,8954
0,792 0,769 0,639 0,634 0,549 0,912 0,856 0,747 0,866 0,762 0,693 0,660 0,736 0,711 0,627 0,518 0,504 0,451 0,778 0,751 0,609 0,415 0,521 0,737 0,695 0,538 0,477 0,481 0,834 0,821 0,441 7,885 3,428 2,243 11,458 10,816 10,147 1,754 9,709 1,680 9,258 1,357 8,266 0,446 1,256 7,939
0,747 0,713 0,657 0,612 0,400 0,891 0,877 0,760 0,764 0,690 0,674 0,589 0,679 0,749 0,566 0,781 0,619 0,671 0,736 0,741 0,553 0,459 0,627 0,717 0,673 0,662 0,733 0,728 0,537
0,8924 ANAMDOS Autovalores % Varianza explicada
% Total varianza explicada: 67,594% Prueba KMO: 0,701 Test de esfericidad de Bartlett: Chi cuadrado: 1362,689 gl: 406
Sig.: 0,000
195
Factor 1: Visin estratgica
Este primer factor explica el 11,458% de la varianza, y agrupa a variables relacionadas con una perspectiva a largo plazo de la empresa: qu ser y dnde estar la organizacin en el futuro. Las variables que han obtenido una mayor saturacin han sido: el anlisis riguroso de todos los proyectos antes de decidir (0,792), y la fortaleza cultural de la empresa (0,769). Los valores obtenidos por las dems variables han sido los siguientes: la realizacin de acciones orientadas a sensibilizar al personal sobre la rentabilidad, un 0,639; la preocupacin por la contaminacin y la mejora del medio ambiente, un 0,634; y el grado de planificacin de la direccin general, alcanz un 0,549. Ante la agrupacin y las saturaciones obtenidas por las variables, hemos definido este factor como la visin estratgica de la empresa. A partir de un anlisis estratgico previo surgen, en definitiva, el resto de las estrategias definidas.
Factor 2: Internacionalizacin
El siguiente factor explica el 10,816% de la varianza y presenta unas muy altas saturaciones en las tres variables que lo componen: el crecimiento en mercados actuales exteriores (0,912), el crecimiento en mercados nuevos exteriores (0,856) y la internacionalizacin forma parte de la estrategia bsica de la empresa (0,747) conforman la estrategia de internacionalizacin seguida por la empresa.
Factor 3: Cooperacin
Este tercer factor, que explica el 10,147% de la variabilidad de la muestra, est formado por las actividades relacionadas con una clara estrategia de cooperacin.
196
As lo demuestran las variables agrupadas en l y las saturaciones de las mismas: realizar acuerdos de cooperacin productiva (0,866), realizar acuerdos de cooperacin comercial (0,762), realizar acuerdos de cooperacin en I+D (0,693), y la estrategia de la empresa est orientada a promover acuerdos de cooperacin con otras empresas e instituciones nacionales e internacionales (0,660).
Factor 4: Innovacin
El cuarto factor obtenido, que explica el 9,709% de la varianza, agrupa a seis variables de la encuesta. Las puntuaciones ms elevadas en cuanto a saturacin se refieren corresponden a realizar nuevas actividades productivas (0,736), realizar innovacin tecnolgica (0,711) y crecer con productos nuevos (0,627). Las variables realizar innovacin en proceso de marketing (0,518) y crecer en mercados actuales nacionales (0,504) poseen saturaciones menores que el resto, si bien, como hemos indicado anteriormente es la variable de crecimiento en mercados nuevos nacionales la que posee el menor nivel de saturacin (0,451). Como observamos, la estrategia de innovacin que definen las empresas tiene por objetivo el crecimiento en los mercados nacionales a travs de nuevos productos, principalmente.
Factor 5: Diferenciacin
Las saturaciones de las variables contenidas en este quinto factor, el cual explica el 9,258% de la varianza, definen una de las formas de competir que tienen las empresas. Las de mayor saturacin son: competir en diferenciacin en atencin al cliente (0,778) y competir en diferenciacin en calidad (0,751). La competencia en diferenciacin en tiempo de respuesta (0,609) y la preocupacin continua por la calidad del producto o servicio (0,521) son tambin variables con puntuacin elevada.
197
Podemos constatar, por consiguiente, que dicha forma de competir es la clsica estrategia diferenciacin, de producto o servicio.
Factor 6: Liderazgo en costes
Este sexto factor explica el 8,266% de la variabilidad de la muestra. Est formado por cuatro variables: tres de ellas poseen elevados ndices de saturacin existen instrumentos para llevar a la prctica ideas innovadoras del personal de la empresa (0,737), la informtica aporta la informacin adecuada para la toma de decisiones a nivel directivo (0,695) y competir en costes (0,538)-, si bien la puntuacin de la ltima variable est por debajo de 0,5 (se realizan habitualmente programas de reduccin de costes satura en un 0,481). Las variables contenidas este tercer factor definen otra estrategia competitiva clsica: el liderazgo en costes.
Factor 7: Diversificacin
Por ltimo, el sexto factor explica el 7,939% de la varianza. Tanto las variables contenidas en el mismo como las saturaciones de cada una de ellas son las siguientes: realizar nuevas actividades productivas (0,834), realizar nuevas actividades comerciales (0,821), -ambas con un alto nivel de saturacin- y existe en la empresa algn sistema para observar los mercados nacionales e internacionales (0,446), con una menor saturacin. Las tres variables definen la estrategia de diversificacin que pretende implantar una empresa.
Tras analizar las variables obtenidas podemos constatar que poseen un elevado grado de consistencia dado que describen algunas de las estrategias ms importantes que una empresa puede desarrollar.
198
6.3. ANLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DEL PROCESO ESTRATGICO
En esta ltima parte del captulo analizaremos los resultados del anlisis efectuado sobre las variables del proceso estratgico para determinar cules son las relaciones entre las mismas, independientemente del tipo de organizacin que desarrolle dicho proceso. La tcnica estadstica que utilizaremos ser el anlisis de regresin25 lineal mltiple. Para la realizacin del mismo partimos de la ecuacin general del modelo de regresin lineal:
Y = 0 + 1 X1 + 2 X2 + ... + k Xk + , donde
Y: es la variable dependiente. Se interpreta como una combinacin lineal de un conjunto de K variables independientes Xk : variables independientes 0 : constante k : coeficientes de regresin para las variables independientes, y : componente aleatorio.
Inicialmente partimos de un modelo de regresin lineal clsico que recoge los efectos entre las variables que caracterizan nuestro modelo de anlisis. No obstante, para cada una de las relaciones (figura 6.2.), definimos una regresin lineal: convenimos en el anlisis a travs de cinco modelos diferentes.
25 Hemos optado por incluir en el Anexo los resultados del anlisis de regresin lineal mltiple que considera los diferentes tipos de organizaciones (captulo 8) por dos motivos: la mayora de las relaciones del presente anlisis se incluyen en l, y por ser una de las bases de anlisis de nuestro trabajo.
199
El modelo A examina si las capacidades mantienen algn efecto directo sobre los resultados de la empresa. El segundo modelo (B) plantea los efectos que pueden tener las capacidades que posee la organizacin sobre las estrategias competitivas. El modelo C estudia el efecto de las estrategias competitivas sobre los resultados. A continuacin, a travs del modelo D analizamos si el entorno sectorial influye sobre las estrategias competitivas definidas por la empresa. Por ltimo modelo E-, examinamos el efecto conjunto que pueden plantear el sector y las estrategias competitivas definidas por la empresa sobre los resultados de las mismas.
Figura 6.2. Modelos de regresin lineal
A
RESULTADOS
C B
CAPACIDADES
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
D
SECTOR
Para examinar los resultados del presente anlisis de regresin nos valdremos de un grfico. En l, mediante de flechas, representaremos las relaciones entre las variables, indicando tanto su sentido (las variables independientes influyen sobre las variables dependientes) como el valor del nivel crtico de cada una (Sig. en las tablas de regresin). No obstante, para facilitar la comprensin de las regresiones, vamos a explicar el significado de los principales coeficientes (figura 6.3.).
Tabla 6.3. Tabla descriptiva soluciones anlisis de regresin
200
Captulo 6: Relacin entre las variables estructurales que definen el proceso estratgico Coeficientes de regresin parcial que definen la ecuacin de regresin en puntuaciones directas. B de variable independiente: pendiente de la recta de regresin Permiten valorar la importancia relativa de cada variable independiente dentro de la ecuacin Prueba t para contrastar la hiptesis nula de que un coeficiente de regresin vale cero en la poblacin Sig.: valor del nivel crtico. Indica si existe relacin lineal significativa entre la variable dependiente y el conjunto de variables independientes Lmites entre los que cabe esperar que se encuentre el valor poblacional de cada coeficiente de regresin
Coeficientes no estandarizados Modelo A B 1 (Constante) 19875 V. Indep. 1.067 Error tp. 888,99 ,076
Coeficientes estandarizados Beta .788
Intervalo de confianza para B al 95% Sig. Lmite superior 44623 6453
Lmite inferior 2,179 ,031 15563 42,674,000 672
R2 corregido: 0.800
Error tpico de la estimacin: 7,978
Porcentaje de la varianza de la variable dependiente que es explicada por las variables independientes. (En este caso explicaran el 80%) Fuente: Elaboracin propia
Desviacin tpica de las distancias existentes entre las puntuaciones en la variable dependiente y los pronstico de la recta de regresin. (Cuanto mejor es el ajuste, ms pequeo es el error tpico)
201
As pues, para analizar las relaciones entre las variables que componen el proceso estratgico, proponemos el siguiente esquema (figura 6.4.). Atendiendo al modelo que propona analizar si las capacidades posedas por la organizacin podan influir directamente sobre los resultados (modelo A), podemos observar que la capacidad de marketing influye sobre la cifra de facturacin (Sig. = 0,012), y que la posesin de unas determinadas capacidades tecnolgicas o de mejora continua afecta al beneficio neto (Sig. = 0,048), aunque en menor medida. Respecto al estudio de la influencia de las capacidades sobre la definicin de estrategias competitivas (modelo B), vemos que la visin estratgica depende en gran medida tanto de la capacidad de marketing como de la tecnolgica y de mejora continua (Sig. = 0,002 y 0,000 respectivamente). Adems, la posesin de la capacidad de marketing tambin determina tanto la definicin de una estrategia basada en el liderazgo en costes (Sig. = 0,005), como la de diferenciacin (Sig. = 0,026). En cuanto a la posesin de capacidades organizativas, vemos que estas influyen en la definicin de una estrategia de diferenciacin por parte de la empresa (Sig. = 0,021). En cuanto a las observaciones sobre la influencia que la definicin de unas determinadas estrategias competitivas tienen sobre los resultados (modelo C), advertimos que es la estrategia de diversificacin la que tiene una influencia directa tanto sobre la percepcin del beneficio neto como sobre la rentabilidad (Sig. = 0,006 y 0,029 respectivamente). Es el liderazgo en costes otra estrategia competitiva que influye directamente sobre los resultados: lo hace sobre la cifra de facturacin con un nivel crtico de 0,009. Cuando investigamos si las fuerzas sectoriales influyen directamente sobre las estrategias competitivas que define la empresa, constatamos que s: el poder de negociacin que tienen los proveedores influye tanto en la visin estratgica que posee la empresa como en la definicin de una estrategia de liderazgo en costes (Sig. = 0,020 y 0,011 respectivamente); sobre estas mismas estrategias influye el grado de diferenciacin que posea el producto en el mercado (Sig. = 0,008 y 0,033 respectivamente).
202
Figura 6.3. Anlisis de la influencia entre las variables que componen el proceso estratgico
Poder de negociacin de proveedores
0,020 0,008 0,033 Grado de diferenciacin producto/ mercado
VISIN ESTRATGICA
0,011
0,002
LIDERAZGO EN COSTES 0,009
0,005 CAPACIDAD DE MARKETING 0,012 0,000
0,011
CIFRA DE FACTURACIN
CAPACIDAD TECNOLGICA Y DE MEJORA CONTNUA
0,040 Nmero de competidores directos COOPERACIN 0,020 Existencia de barreras de salida 0,026 0,049 0,006 0,018
BENEFICIO NETO (Satisfaccin)
0,048
0,035
DIFERENCIACIN
FACTURACIN (Satisfaccin)
0,035 Poder negociacin clientes 0,049
DIVERSIFICACIN
0,021
0,046
0,029 CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Concentracin vs. atomizacin negocio
RENTABILIDAD (Satisfaccin)
203
Adems, el nmero de competidores directos que tenga la empresa y la mayor o menor concentracin del negocio determinarn la definicin de una estrategia de diferenciacin (Sig. = 0,035 y 0,046 respectivamente), la existencia de barreras de salida influir en la cooperacin entre empresas (Sig. = 0,020), y por ltimo, el mayor o menor poder que posean los clientes est relacionado con la estrategia de diversificacin que pueda desarrollar la empresa (Sig. = 0,049). Finalmente, si estudiamos la influencia que tanto las estrategias competitivas como las fuerzas del entorno especfico pueden tener sobre los resultados, reparamos que la cifra de facturacin se ve influida tanto por el nmero de competidores directos que tiene la empresa como por la existencia de barreras de salida (Sig. = 0,011 y 0,040 respectivamente). Esta ltima fuerza sectorial afecta tambin a las cifras de beneficio neto y de facturacin (Sig. = 0,0018 y 0,049 respectivamente). Por ltimo, decir que tambin el poder de negociacin de los clientes influye en la facturacin de las empresas (Sig. = 0,035). Decir, que la definicin de las estrategias de internacionalizacin y de innovacin parecen no estar influenciadas ni por la posesin de una determinada capacidad por parte de la empresa, ni por la influencia que el sector pueda tener respecto al desarrollo de las estrategias competitivas. As, podemos sealar que algunas de las conclusiones de trabajos anteriores (Gonzlez Gurriarn, J. y Figueroa Dorrego, P., 2004a) que apuntaban hacia la necesidad tecnolgica para adecuar la madera a las exigencias de la construccin y/o promocin, al preciso desarrollo tecnolgico tanto en productos como en procesos, a la insuficiente inversin en I+D, y al escaso conocimiento de los mercados exteriores, se corroboran a travs del presente anlisis.
204
Captulo 7: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, Y DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE DISTINTAS GENERACIONES
Captulo 7: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares, y diferencias entre las empresas familiares de distintas generaciones
CAPTULO 7: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, Y DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE DISTINTAS GENERACIONES
7.1. INTRODUCCIN
En este captulo exponemos los resultados que se derivan de la contrastacin de los objetivos primero (analizar si las empresas familiares y las no familiares son diferentes) y objetivo segundo (analizar si las empresas familiares con diversas generaciones al frente de las mismas son diferentes) del presente trabajo de investigacin. As pues, tal y como lo plantea el modelo propuesto, analizaremos las posibles diferencias entre las organizaciones, a travs de caractersticas generales de las empresas y a partir de los elementos que conforman el proceso estratgico. Creemos oportuno examinar los resultados de ambos objetivos simultneamente pues la comparacin entre las resoluciones de uno y otro, entendemos mejorar su interpretacin. Para realizar dicho anlisis nos valdremos tanto de medidas de tendencia central y de dispersin de datos agrupados (media, mediana, desviaciones tpicas y varianza) como de pruebas no paramtricas. Los resultados obtenidos respecto a la contrastacin del objetivo tercero se expondrn en el siguiente captulo.
207
7.2. DIFERENCIAS EN LAS CARACTERSTICAS GENERALES
En primer lugar, analizaremos si las organizaciones familiares y no familiares, y si las empresas familiares dirigidas por distintas generaciones, se diferencian por la posesin de determinadas caractersticas generales. Estas hacen referencia a: el crecimiento organizativo: si est condicionado por las posibilidades de autofinanciacin la eficiencia interna (medida a travs del ratio cifra de facturacin/ nmero de empleados) la gestin de los recursos humanos: analizaremos si las compaas recurren a servicios externos de seleccin de personal, el mtodo que utilizan para reclutar al personal para los puestos directivos, si han implantado sistemas de retribucin variable y, por ltimo, si desarrollan actividades formativas la existencia de instrumentos de control en las distintas reas funcionales: administracin y finanzas, logstica y compras, produccin, marketing, recursos humanos e investigacin y desarrollo.
Los resultados los estudiaremos a travs de las medidas de tendencia central y dispersin. Adems consideraremos la informacin que se deriva de las pruebas no paramtricas.
208
AUTOFINANCIACIN
Como podemos observar26 (tabla 7.1.), las media muestral se sita en un 3,64. Tanto en las empresas familiares de propietario controlador como en las que la transferencia generacional se ha producido o se va a producir, la media se sita por encima (3,92 y 3,56 respectivamente). Adems, son las empresas no familiares las que poseen una media ms baja (3,38). En cuanto a la mediana, advertimos que en las empresas familiares tiene un valor de 4, mientras que en las no familiares su valor alcanza un 3. Podemos sealar que la dispersin mayor de las observaciones alrededor de su media se da en las empresas familiares de propietario controlador, y la menor dispersin la alcanzan las empresas no familiares.
Tabla 7.1. Autofinanciacin para el total de la muestra y en los diversos tipos de empresas N ENF EFPC EFTG Total 24 39 66 129 Media 3,38 3,92 3,56 3,64 Mediana Desv. Tp. Varianza 3,00 4,00 4,00 4,00 1,135 1,244 1,217 1,218 1,288 1,547 1,481 1,483
Si observamos los datos de las diversas generaciones de empresas familiares (tabla 7.2.), constatamos que la media disminuye a medida que se realiza una transferencia generacional.
26 Las puntuaciones de las variables que hacen referencia a las caractersticas generales corresponden a escalas Likert cinco puntos de la encuesta.
209
Tabla 7.2. Autofinanciacin en las diferentes generaciones de empresas familiares N EF 1 Gen. EF 2 Gen. EF 3 Gen. 30 31 5 Media 3,63 3,52 3,40 Mediana Desv. Tp. Varianza 4,00 4,00 4,00 1,159 1,288 1,342 1,344 1,658 1,800
Queremos sealar, as mismo, que los resultados de la prueba de Kruskal-Wallis constatan que a medida que aumenta la generacin al frente de las empresas familiares, decrece el uso de la autofinanciacin como medio para financiar el crecimiento.
Tabla 7.3 Pruebas no paramtricas para la variable autofinanciacin
U de Mann Whitney TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS Z Sig. Asinttica (bilateral) ,034
ENF EFPC ENF EFTG EFPC EFTG ENF EF 1 Gen. ENF EF 2 Gen. EFPC EF 1 Gen. EFPC EF 2 Gen. EF 1 Gen. EF 2 Gen.
-2,125 -,962 -1,791 -,977 -,815 -1,338 -1,587 -,190
,336
,073
,329 ,415 ,181 ,113 ,849
H de Kruskal Wallis TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS Sig. Asinttica 0,065
ENF EFPC EFTG ENF EFPC EF 1 Gen. EFPC EF 1 Gen. EF 2 Gen
0,084 0,220
210
Los datos obtenidos a travs de las medidas de tendencia central y de dispersin corroboran que la autofinanciacin es una caracterstica idiosincrsica de las empresas familiares.
Constatamos, por lo tanto, el cumplimiento de las hiptesis referidas a la autofinanciacin de las empresas familiares:
H1a: las empresas familiares se autofinancian en mayor medida que las empresas no familiares H2a: las empresas familiares de distintas generaciones poseen pautas diferentes de autofinanciacin.
EFICIENCIA
En cuanto al ratio de eficiencia27 para el total de la muestra, vemos que el porcentaje mayor posee una eficiencia media (39,4%), seguido de el nivel inmediatamente inferior (24,1%). Podemos caracterizar por lo tanto la eficiencia de las empresas del sector como media-baja. Advertimos, no obstante que las empresas familiares presentan una eficiencia mayor y casi igual entre ellas- que las empresa no familiares, si bien sus medidas de dispersin son algo mayores.
27 Recordamos que para medir la eficiencia hemos utilizado el ratio ventas /nmero de empleados (Gallo, 1997, pg. 14; McConaughy et al., 2001, pg. 40)
211
Tabla 7.4. Eficiencia: distribucin para el total de la muestra Recuento Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta Total 8 33 54 24 18 137 % 5,8% 24,1% 39,4% 17,5% 13,1% 100,0%
En cuanto a las diferentes generaciones de empresas familiares debemos sealar que la eficiencia de las empresas familiares de primera generacin se sita por debajo de la media (3,06), si bien esta cifra es mayor a la eficiencia de las empresas no familiares. Queremos apuntar, adems, que a medida que se incrementa el nmero de generaciones la eficiencia tambin lo hace, alcanzando una elevada cifra de 3,40 en las compaas dirigidas por la tercera generacin.
Tabla 7.5. Eficiencia en los diversos tipos de empresas N ENF EFPC EFTG Total EF 1 Gen. 2 Gen. 3 Gen. 27 41 69 137 32 32 5 Media 2,89 3,12 3,13 3,08 3,06 3,16 3,40 Mediana Desv. Tp. Varianza 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 ,974 1,122 1,110 1,085 1,014 1,221 1,140 ,949 1,260 1,233 1,177 1,028 1,491 1,300
212
Los resultados de las pruebas no paramtricas no arrojan diferencias significativas, si bien debemos sealar que, en todos los casos, la eficiencia de las empresas no familiares se sita por debajo del rango promedio que identifica a las sociedades familiares. Puntualizar, adems, que a medida que se incrementa el nmero de la generacin al frente de la empresa familiar la cifra de rangos promedios tambin aumenta, si bien la eficiencia entre las empresas de primera y segunda generacin es similar (Significacin asinttica bilateral =0,0963). Los datos anteriores apuntan la existencia de un mayor nivel de eficiencia en las empresas familiares que en las empresas no familiares. Adems, las empresas familiares de propietario controlador poseen niveles de eficiencia similares a las compaas en las que la transferencia generacional se ha efectuado.
La evidencia emprica constata, as pues, el cumplimiento de las hiptesis referidas a la eficiencia de las empresas familiares:
H1b: las empresas familiares son ms eficientes que las empresas no familiares H2b: las empresas familiares de distintas generaciones tienen diferentes ratios de eficiencia.
213
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
En este apartado analizaremos si existen diferencias en la gestin de los recursos humanos entre las empresas familiares y las no familiares en los siguientes aspectos: si contratan servicios de seleccin de personal, cmo reclutan interna o externamente- a los candidatos para cubrir los puestos directivos, si han implantado algn sistema de retribucin variable, y si realizan actividades de formacin. Los datos (tabla 7.6.), muestran que la implantacin de instrumentos de gestin de recursos humanos en las empresas del sector es mnima: el nico aspecto que destaca es el desarrollo de acciones formativas (3,23 de media). As, vemos que la retribucin variable no se utiliza (media: 0,44), que los puestos directivos se cubren con personal interno (media: 1,41), y que la mayora de las empresas no contratan servicios de seleccin de personal (1,87). Si realizamos un anlisis comparativo entre los diversos tipos de empresas, vemos que las no familiares poseen medias superiores a las organizaciones familiares consideradas, en todas las variables. Observamos, por lo tanto, que el grado de profesionalizacin de la gestin de recursos humanos en las empresas no familiares parece ser superior. Constatamos tambin la similitud de pautas de gestin y direccin entre los dos grandes tipos de empresas familiares consideradas: las medidas de tendencia central y de dispersin son parecidas entre s (las desviaciones tpicas son menores en el caso de ambos tipos de empresas familiares que en las no familiares), y diferentes a las que caracterizan a las empresas no familiares.
214
Tabla 7.6. Gestin de los recursos humanos en los diversos tipos de empresas ReclutamiSistemas de Desarrollo ento retribucin planes de puestos variable formacin directivos 26 1,50 1,00 ,949 ,900 41 1,27 1,00 ,708 ,501 66 1,45 1,00 ,915 ,836 133 1,41 1,00 ,862 ,743 24 ,54 1,00 ,509 ,259 40 ,40 ,00 ,496 ,246 69 ,43 ,00 ,499 ,249 133 ,44 ,00 ,499 ,249 26 3,54 4,00 1,476 2,178 41 3,22 3,00 1,557 2,426 68 3,12 3,00 1,322 1,747 135 3,23 3,00 1,424 2,029
Servicios de seleccin de personal N Media ENF Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EFPC Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EFTG Mediana Desv. Tp. Varianza N Media Total Mediana Desv. Tp. Varianza 25 2,24 1,00 1,665 2,773 41 1,95 1,00 1,548 2,398 68 1,69 1,00 1,213 1,470 134 1,87 1,00 1,416 2,006
En cuanto a los datos referentes a la gestin del personal en las empresas familiares de distintas generaciones (tabla 7.7.), concluimos lo siguiente:
215
las empresas de tercera generacin son las que menos contratan servicios de seleccin de personal, y las que en mayor medida han implantado planes de formacin y sistemas de retribucin variable
a medida que avanzamos en cuanto a generacin se refiere, se incrementa la contratacin de personal externo para ocupar puestos directivos.
Tabla 7.7. Gestin de los recursos humanos: diversas generaciones de empresa familiar Servicios de Reclutamien Sistemas de Desarrollo seleccin de to puestos retribucin planes de personal directivos variable formacin N Media EF 1 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EF 2 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EF 3 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza 32 1,72 1,00 1,420 2,015 31 1,74 1,00 1,064 1,131 5 1,20 1,00 ,447 ,200 32 1,34 1,00 ,745 ,555 30 1,53 1,00 1,008 1,016 4 1,75 1,00 1,500 2,250 32 ,47 ,00 ,507 ,257 32 ,37 ,00 ,492 ,242 5 ,60 1,00 ,548 ,300 31 2,97 3,00 1,449 2,099 32 3,16 3,00 1,221 1,491 5 3,80 3,00 1,095 1,200
216
Los
resultados
de
las
pruebas
no
paramtricas
no
son
estadsticamente significativos, si bien debemos sealar lo siguiente: la variable que mide el tipo de reclutamiento (interno o externo) de los puestos directivos, indica que son las sociedades no familiares las que acuden con mayor asiduidad al mercado laboral para cubrir estos puestos, y las organizaciones en las que an no se ha iniciado el proceso de transferencia generacional las que menos.
A raz del anlisis anterior no podemos concluir que las empresas no familiares gestionan de un modo diferente los recursos humanos que las empresas familiares. Confirmamos el rechazo de las hiptesis referida a dicha caracterstica: H1c: las empresas familiares poseen pautas diferentes en la gestin de los recursos humanos a las empresas no familiares, y H2c: las empresas familiares de distintas generaciones presentan diferencias en la gestin de los recursos humanos.
IMPLANTACIN DE INSTRUMENTOS DE CONTROL
En este apartado estudiaremos en grado en el que se han implantado sistemas de control en las reas funcionales de la empresa. Los datos que se refieren al total de la muestra indican que la implantacin de instrumentos de control est, en los seis departamentos considerados, por debajo de la media, siendo en departamento de investigacin y desarrollo en el que se han establecido menos sistemas de control, y los departamentos de produccin y finanzas en los que ms.
217
Tabla 7.8. Existencia de instrumentos de control en los diversos tipos de empresas

AdministraLogstica y Produc- Comercial y Recursos cin y Compras cin marketing humanos finanzas Investigacin y desarrollo
N
Media
21 2,71 3,00 ,463 ,214 27 2,59 3,00 ,572 ,328 54 2,56 3,00 ,664 ,440 102 2,60 3,00 ,601 ,362
20 2,80 3,00 ,410 ,168 26 2,58 3,00 ,504 ,254 55 2,42 3,00 ,658 ,433 101 2,53 3,00 ,593 ,351
22 2,86 3,00 ,351 ,123 28 2,61 3,00 ,567 ,321 53 2,64 3,00 ,591 ,350 103 2,68 3,00 ,546 ,298
20 2,65 3,00 ,671 ,450 24 2,04 2,00 ,806 ,650 50 2,18 2,00 ,748 ,559 94 2,24 2,00 ,772 ,595
17 2,47 3,00 ,624 ,390 25 2,00 2,00 ,764 ,583 48 2,15 2,00 ,772 ,595 90 2,17 2,00 ,753 ,567
17 2,59 3,00 ,712 ,507 23 1,78 2,00 ,795 ,632 45 1,67 1,00 ,769 ,591 85 1,88 2,00 ,837 ,700
ENF Mediana
Desv. Tp. Varianza N Media EFPC Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EFTG Mediana Desv. Tp. Varianza N Media Total Mediana Desv. Tp. Varianza
Observamos, as mismo, que los instrumentos de control estn ms presentes en las empresa no familiares: estas poseen medias ms altas que las empresas familiares en las seis variables objeto de medicin, y estn en todas por encima de la media del sector.
218
Se constata que el grado de formalizacin en los procesos es ms elevado en las empresas no familiares que en las familiares.
Tabla 7.9. Instrumentos de control: diversas generaciones de empresa familiar
AdministraLogstica y Produc- Comercial y Recursos cin y Compras cin marketing humanos finanzas Investigacin y desarrollo
N
Media EF 1 Mediana Gen. Desv. Tp. Varianza N Media EF 2 Mediana Gen. Desv. Tp. Varianza N Media EF 3 Mediana Gen. Desv. Tp. Varianza
22 2,50 3,00 ,740 ,548 27 2,59 3,00 ,636 ,405 5 2,60 3,00 ,548 ,300
23 2,39 2,00 ,656 ,431 27 2,41 3,00 ,694 ,481 5 2,60 3,00 ,548 ,300
21 2,57 3,00 ,676 ,457 27 2,63 3,00 ,565 ,319 5 3,00 3,00 ,000 ,000
18 2,17 2,00 ,786 ,618 27 2,22 2,00 ,751 ,564 5 2,00 2,00 ,707 ,500
18 2,22 2,00 ,808 ,654 25 2,16 2,00 ,746 ,557 5 1,80 2,00 ,837 ,700
16 1,69 1,50 ,793 ,629 24 1,79 2,00 ,779 ,607 5 1,00 1,00 ,000 ,000
Al igual que pasaba cuando analizamos los aspectos relativos a los recursos humanos, confirmamos la semejanza entre ambos tipos de empresas familiares consideradas, si bien los datos que proporcionan estas empresas presentan un nivel de dispersin mayor.
219
La explicacin a la observacin anterior puede deberse al alto grado de variabilidad de los datos de las empresas familiares de primera generacin (tabla 7.9.): la mayora de ellas estn en plena etapa de transicin; deben acometer profundos cambios estructurales y estratgicos. Destacamos tambin dos datos relativos a las organizaciones de tercera generacin. Estas, en las reas funcionales de administracin y finanzas (2,60), logstica y compras (2,60), y produccin (3,00), presentan puntuaciones medias ms altas que las empresas de primera y segunda generacin. Sin embargo, en los departamentos de recursos humanos (1,80) y de investigacin y desarrollo (1,00) la implantacin de sistemas de control es prcticamente nula, y diferente al resto de las empresas familiares. Estos datos parecen corroborar dificultades de dimensin.
A partir de la informacin reflejada anteriormente podemos confirmar el cumplimiento de las hiptesis relativas a la utilizacin de instrumentos de control que nos habamos planteado, a saber:
H1d: las empresas familiares se gestionan utilizando menos instrumentos de control que las empresas no familiares H2d: las empresas familiares de distintas generaciones implantan, en grado diferente, los instrumentos de control.
220
7.3.
DIFERENCIAS
EN
LOS
ELEMENTOS
DEL
PROCESO
ESTRATGICO
En el presente apartado consideraremos si las organizaciones familiares y no familiares, y si las empresas familiares dirigidas por distintas generaciones, presentan diferencias respecto a los elementos constitutivos del proceso estratgico. Estos son: las capacidades que posee la organizacin: organizativas, tecnolgicas y de mejora continua, y capacidades de marketing la estrategias competitivas que definen, a saber: visin estratgica, internacionalizacin, cooperacin, innovacin, diferenciacin, liderazgo en costes y diversificacin los resultados empresariales (cualitativos y cuantitativos) que alcanzan: cifra de facturacin y satisfaccin con los niveles de beneficio neto, rentabilidad y facturacin la percepcin que tienen sobre el nivel de competitividad del sector en el que desarrollan su actividad: el grado de diferenciacin de los productos, el poder de negociacin de los clientes y proveedores, el nmero de competidores directos, el ritmo de crecimiento del mercado y la existencia de barreras tanto de salida como de entrada al sector.
221
CAPACIDADES
Los resultados confirman que son las capacidades organizativas las que diferencian a las empresas; la posesin tanto de capacidades tecnolgicas como de marketing no permiten distinguir entre organizaciones familiares y no familiares. Las organizaciones que presentan ms diferencias son los dos grandes tipos de empresas familiares considerados (Sig.= 0,006); debemos mencionar que el rango promedio de las empresas de propietario controlador es mayor al de las empresas con transferencia generacional.
Tabla 7.10 Pruebas no paramtricas para las variables de capacidades U de Mann Whitney
C. ORGANIZATIVAS Z
Sig. Asinttica (bilateral)
C. TECNOLGICAS Z
TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS
C. DE MARKETING Z
-,291 -2,089 -2,736 -1,547 -2,106 -1,939 -2,629 -,352
,771
,037 ,006
-,711 -,568 -1,595 -1,038 -,174 -1,523 -1,211 -,879
,477 ,570 ,111 ,299 ,862 ,128 ,226 ,379
-,647 -,539 -1,212 -1,076 -,400 -1,464 -,317 -1,390
,518 ,590 ,226 ,282 ,689 ,143 ,752 ,164
,122
,035 ,052 ,009
,725
H de Kruskal Wallis
TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS
Sig. Asinttica
C. ORGANIZATIV. ,010 ,121

,024
C. TECNOLGICAS C. DE MARKETING ,285 ,454 ,266 ,222 ,286 ,256
222
La explicacin puede ser que las capacidades organizativas no sean diferentes entre las empresas no familiares y aquellas de propietario controlador porque la organizacin an no poseen capacidades organizativas propias. Las empresas familiares que han sufrido algn tipo de transferencia generacional se diferencian tanto de las empresas no familiares (Sig.= 0,035) como de las propias empresas familiares de propietario controlador (Sig. = 009). Podemos confirmar el cumplimiento de la hiptesis H1e, dado que las capacidades organizativas permiten diferenciar a las empresas familiares de las no familiares.
H1e : Las empresas familiares poseen capacidades diferentes a las empresas no familiares
Respecto a la hiptesis H2e, concluir que no se cumple dado que las diferencias entre las capacidades que poseen las empresas familiares no son estadsticamente significativas. Por lo tanto, se rechaza la hiptesis siguiente: H2e: Las empresas familiares de distintas generaciones poseen capacidades diferentes
223
De las siete estrategias competitivas consideradas, la nica que se desarrolla de diferente manera en funcin del tipo de empresa que consideremos es la estrategia de diversificacin. Los resultados constatan (Sig. = 0,034) que la diversificacin desarrollada por las empresas no familiares es mayor (Rango promedio = 22,22) que la definida por las empresas familiares de propietario controlador (Rango promedio = 14,78). Esta puede venir explicada por lo determinante de la edad de la compaa para el desarrollo del propio negocio.
Tabla 7.11. Pruebas no paramtricas para la estrategia competitiva de diversificacin U de Mann Whitney
TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
,034
,429 ,209 ,822 ,075 ,057 ,919 ,061
H de Kruskal Wallis
TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS Sig. Asinttica ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
,155 ,066 ,089
224
En los mismos trminos podemos sealar la diferencia entre las empresas familiares de propietario controlador (Rango promedio = 15,50) y de primera generacin (Rango promedio = 22,32), si bien esta diferencia no es estadsticamente significativa (Sig. = 0,057). Otro dato a tener en cuenta es la diferencia entre las empresas familiares de primera (Rango promedio = 23,53) y segunda (Rango promedio = 16,65) generacin, si bien la misma tampoco es estadsticamente significativa (Sig. = 0,061).
Por ltimo, consideramos conveniente destacar que las puntuaciones medias de la diversificacin de las empresas no familiares y las familiares de primera generacin son muy similares (Rango promedio = 31,28 y 31,74 respectivamente), cuando las comparamos conjuntamente con la empresa familiar de propietario controlador (Rango promedio = 20,78).
A raz del anlisis anterior podemos concluir que no se cumplen las hiptesis referidas a las diferencias respecto a la definicin de estrategias competitivas. Confirmamos el rechazo de las hiptesis referidas a dicho elemento del proceso estratgico:
H1f: Las empresas familiares definen estrategias competitivas diferentes a las empresas no familiares H2f :Las empresas familiares de distintas generaciones definen estrategias competitivas diferentes.
225
RESULTADOS EMPRESARIALES
En el presente epgrafe vamos a analizar la percepcin que los directores generales tienen sobre los resultados que obtienen las empresas. En una primera aproximacin, valindonos de las medidas de tendencia central y dispersin, observamos que en trminos generales las empresas estn satisfechas con sus resultados (las medias de la muestra se sita por encima de los 3 puntos).
Tabla 7.12. Resultados cualitativos en los diversos tipos de empresas La facturacin 26 3,35 3,00 ,977 ,955 40 3,82 4,00 ,874 ,763 68 3,34 3,00 1,180 1,391 134 3,49 4,00 1,074 1,154 El beneficio neto 26 2,85 3,00 1,008 1,015 40 3,42 3,50 ,874 ,763 69 2,88 3,00 1,022 1,045 135 3,04 3,00 1,003 1,006 La rentabilidad 26 2,96 3,00 ,871 ,758 40 3,28 3,00 1,062 1,128 67 2,91 3,00 1,055 1,113 133 3,03 3,00 1,029 1,060
ENF
N Media Mediana Desv. Tp. Varianza N Media Mediana Desv. Tp. Varianza N Media Mediana Desv. Tp. Varianza N Media Mediana Desv. Tp. Varianza
EFPC
EFTG
Total
226
Sin embargo, si comparamos las puntuaciones de los tres grandes grupos de empresas vemos que las empresas familiares de propietario controlador son ms optimistas que los otros dos grupos al calificar sus resultados. Adems, la concordancia de opiniones es alta, tal y como indican las cifras de desviacin tpica (0,874 la facturacin; 0,874 el beneficio neto; 1,062 la rentabilidad). Estos datos podran deberse a que los encuestados autoevalan su gestin, o al mayor optimismo derivado de por regla general- su reciente entrada. En cuanto a las puntuaciones que los gestores de las empresas no familiares dan a sus resultados, vemos que son estos los ms exigentes: los bajos niveles tanto en las media como en las desviaciones tpicas lo confirman.
Tabla 7.13. Resultados cualitativos: diversas generaciones de empresa familiar La facturacin El beneficio neto La rentabilidad
N
Media EF 1 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EF 2 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza N Media EF 3 Gen. Mediana Desv. Tp. Varianza
32 3,16 3,00 1,167 1,362 31 3,55 4,00 1,207 1,456 5 3,20 3,00 1,095 1,200
32 2,78 3,00 1,008 1,015 32 3,03 3,00 1,092 1,193 5 2,60 3,00 ,548 ,300
31 2,94 3,00 ,929 ,862 31 2,94 3,00 1,237 1,529 5 2,60 3,00 ,548 ,300
227
Respecto a las pautas de evaluacin de las distintas generaciones de empresas familiares, advertimos que estas son ms similares a las de las empresas no familiares que a las de las organizaciones dirigidas por el fundador. Si analizamos la tabla 7.13., vemos que son los nietos de los fundadores de las empresas los ms pesimistas, con diferencia: sus medias son menores en todas las medidas de resultado, tanto a las de la muestra en general como a la del resto de empresas consideradas. Adems, apenas existe disparidad en las valoraciones, tal y como atestiguan los datos relativos a las desviaciones tpicas.
Tabla 7.14. Pruebas no paramtricas para las variables de resultados empresariales U de Mann Whitney
Sig. Asinttica TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS ENF EFPC ENF EFTG EFPC EFTG ENF EF 1 Gen. ENF EF 2 Gen. EFPC EF 1 Gen. EFPC EF 2 Gen. EF 1 Gen. EF 2 Gen. Cifra de facturacin Facturacin (Satisfaccin) ,040 Beneficio neto (Satisfaccin) ,010 Rentabilidad (Satisfaccin)
,467 ,721 ,200 ,755 ,481 ,678 ,141 ,297
,090 ,614
,037
,833
,041
,878
,003
,665 ,316
,015
,803 ,473
,003
,694 ,813 ,067 ,171 ,971
,460 ,162
,088 ,325
Sig. Asinttica
H de Kruskal Wallis
TIPOS DE EMPRESAS COMPARADAS ENF EFPC EFTG ENF EFPC EF 1 Gen. EFPC EF 1 Gen. EF 2 Gen Cifra de facturacin Facturacin (Satisfaccin) Beneficio Rentabilidad neto (Satisfaccin) (Satisfaccin) ,005 ,004 ,014
,426 ,759 ,315
,067
,026 ,056
,078 ,104 ,168
228
El dato ms llamativo se refiere a la satisfaccin con la cifra de facturacin de las empresas de primera generacin (media: 3,00) dado que se sita por debajo del resto de empresas. En cuanto a las diferentes percepciones de los resultados que se obtienen a travs de la realizacin de pruebas no paramtricas, constatar que son estas variables las que permiten diferenciar en mayor medida el comportamiento de los tipos de empresas considerados. En primer lugar, debemos sealar que son los fundadores de las compaas los ms optimistas: sus rangos promedios se sitan, en todas las mediciones, por encima de las puntuaciones del resto de compaas. Decir tambin que las puntuaciones de las empresas familiares en general siempre se sitan por encima de la percepcin que sobre los resultados alcanzados tienen las organizaciones no familiares. Las diferencias que los propietarios controladores tienen respecto a la facturacin y el beneficio neto del resto de firmas, son estadsticamente significativas. Las mayores distancias se hallan cuando medimos el beneficio neto: la significacin es del 0,010 si las comparamos con las empresas no familiares y del 0,003 cuando las enfrentamos a las compaas familiares con transferencia generacional. Son importantes, as mismo, los datos de significacin respecto a la satisfaccin con la facturacin: 0,040 y 0,041 si comparamos las sociedades de propietario controlador con las no familiares y con las familiares de transferencia generacional (la significacin desciende hasta el 0,015 si slo consideramos las de primera generacin), respectivamente. En cuanto a la prueba de Kruskal-Wallis, sealar que las mayores diferencias las seguimos encontrando en la percepcin sobre el beneficio neto generado por las empresas (las cifras de significaciones se sitan entre el 0,005 y el 0,014), siendo igualmente importante las diferencias respecto a la satisfaccin con la facturacin.
229
Por ltimo, y respecto a las diferencias entre las empresas familiares consideradas, debemos puntualizar que los rangos promedios de las empresas familiares de propietario controlador son siempre ms altos que los del resto de compaas familiares con transferencia generacional. Decir tambin que, si bien las empresas familiares de segunda generacin presentan rangos promedios ms elevados, tanto en la facturacin como en el beneficio neto, que las de primera generacin, estas diferencias no son estadsticamente significativas, tal y como muestran los resultados de las pruebas no paramtricas.
Por lo tanto, podemos confirmar el cumplimiento de la hiptesis referidas a las diferencias de percepcin de los resultados entre las empresas familiares y no familiares:
H1g: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente los resultados empresariales.
Respecto a la hiptesis H2g, constatamos no se cumple dado que las diferencias no son estadsticamente significativas. Por lo tanto, se rechaza la hiptesis siguiente: H2g: Las empresas familiares de distintas generaciones perciben de forma diferente los resultados
230
RIVALIDAD DEL SECTOR
A continuacin vamos a realizar el anlisis sobre el nivel competitivo del sector en el que las empresas desarrollan su actividad. Estudiaremos, en definitiva, en qu medida estas perciben la rivalidad del entorno especfico.
Tabla 7.15. Anlisis del entorno sectorial
Pdto/Sv. Conce. Mercado Poder Poder Nmero Barreras Saturado Barreras Similar Vs Negoci. Negoci. Competid de vs. Atomiz. vs. de Salida Proveed. Clientes . Directos Entrada Diferente Negocio Crecim.
N Media Mediana ENF Desv. Tp. Varianza N Media Mediana EFPC Desv. Tp. Varianza N
26 2,50 2,00 1,208 1,460 39 2,56 2,00 1,429 2,042 69 2,52
26 2,38 3,00 1,134 1,286 40 2,68 3,00 1,118 1,251 69 2,93 3,00 ,960 ,921 135 2,75 3,00 1,056 1,115
26 2,62 3,00 1,169 1,366 39 2,62 3,00 1,115 1,243 69 2,48 2,00 1,066 1,136 134 2,54 3,00 1,094 1,197
25 3,20 3,00 1,291 1,667 36 3,22 3,50 1,098 1,206 69 3,03 3,00 1,150 1,323 130 3,12 3,00 1,159 1,343
26 3,27 4,00 1,538 2,365 40 3,17 3,00 1,500 2,251 69 3,13 3,00 1,464 2,145 135 3,17 3,00 1,479 2,187
26 2,88 3,00 1,107 1,226 40 2,90 3,00 1,215 1,477 69 2,65 3,00 1,258 1,583 135 2,77 3,00 1,215 1,477
25 3,96 4,00 1,274 1,623 40 3,28 3,00 1,414 1,999 67 3,84 4,00 1,136 1,291 132 3,69 4,00 1,273 1,620
26 2,42 2,00 1,137 1,294 40 2,32 2,00 1,439 2,071 69 2,42 2,00 1,193 1,424 135 2,39 2,00 1,252 1,569
Media Mediana 2,00 EFTG Desv. 1,119 Tp. Varianza 1,253 N Media Mediana Total Desv. Tp. Varianza 134 2,53 2,00 1,224 1,499
231
Los datos referidos a la muestra en general advierten sobre la similitud de los productos o servicios que ofrecen las empresas (media: 2,50) y sobre el relativo pero no fundamental- poder que tienen tanto los proveedores como los consumidores (medias: 2,75 y 2,54 respectivamente). Se refieren tambin a la atomizacin que existen en el sector (media de la concentracin vs. atomizacin: 3,17), a la saturacin del mercado (media: 2,77), y a la existencia de barreras de salida (media: 3,69) y a las menores barreras de entrada (2,39 de media) al sector.
Tabla 7.16. Anlisis del entorno sectorial
Pdto/Sv. Concen- Mercado Poder Poder Nmero Barreras Similar trac. vs. Saturado Barreras Negoci. Negoci. Compet. de vs. Atomiz. vs. de Salida Proveed. Clientes Directos Entrada Diferente Negocio Crecim.
32 2,63 2,50
32 3,03 3,00 ,782 ,612 32 2,84 3,00 1,139 1,297 5 2,80 3,00 ,837
32 2,75 3,00 1,047 1,097 32 2,31 2,50 1,061 1,125 5 1,80 2,00 ,837
32 3,16 3,00 1,273 1,620 32 2,97 3,00 1,062 1,128 5 2,60 2,00 ,894
32 3,25 4,00 1,566 2,452 32 3,13 3,00 1,408 1,984 5 2,40 2,00 1,140
32 2,78 3,00 1,408 1,983 32 2,50 3,00 1,164 1,355 5 2,80 3,00 ,837
31 3,77 4,00 1,257 1,581 31 3,87 4,00 1,024 1,049 5 4,00 4,00 1,225
32 2,34 2,00 1,382 1,910 32 2,53 2,50 1,047 1,096 5 2,20 2,00 ,837
EF 1 Gen.
Media Mediana
Desv. Tp. 1,264 Varianza N
1,597 32 2,50 2,50
EF 2 Gen.
Media Mediana
Desv. Tp. 1,016 Varianza N
1,032 5 2,00 2,00 ,707
EF 3 Gen.
Media Mediana Desv. Tp.
Podemos decir que el grado de rivalidad del sector es bastante elevado: las empresas ofrecen productos similares en un mercado que crece poco y al que pueden incorporarse nuevos competidores.
232
Adems, las posibilidades de cambiar de actividad son bajas, tal y como lo demuestra la existencia de bastantes barreras de salida. En cuanto a los datos ofrecidos por los diferente tipos de empresas, decir que son las empresa no familiares las que creen tener menos diferenciados sus productos del resto de competidores (media: 2,50). Esto puede explicar que consideren tener un nmero mayor de competidores directos que el resto de empresas (media: 3,20), que crean el mercado ms saturado (media: 2,88) y que supongan las barreras de salida mayores (media: 3,96). La percepcin sobre la existencia de barreras de entrada en el sector de los fundadores de las empresas (media: 3,28), puede deberse a su reciente llegada al sector. As mismo, el anlisis que sobre el sector realizan los gerentes de las distintas generaciones de empresas familiares con transferencia generacional no difiere mucho respecto al efectuado por los directivos de las organizaciones anteriores, si bien los primeros consideran que los cliente tienen ms poder de negociacin (media: 2,48). A travs de la tabla 7.16. podemos analizar las percepciones en las diferentes generaciones familiares sobre el nivel de competitividad del sector. As, observamos que a medida que avanzamos en el nivel de generacin al frente de la empresa se aprecia un incremento en cuanto a la percepcin de existencias de barreras de salida se refiere (medias: 3,77; 3,87; 4,00 para las empresas de primera, segunda y tercera generacin se refiere). Estas puntuaciones se invierten cuando se describe el grado de diferenciacin de los productos o servicios: las nuevas generaciones parecen ser ms exigentes respecto al grado de innovacin o al desarrollo de productos. Este dato puede estar relacionado con la percepcin sobre el poder de negociacin de los clientes: a medida que ascendemos por el nmero de generacin su poder parece incrementarse.
233
Concluimos, as pues, el cumplimiento de las siguiente hiptesis referidas a la percepcin sobre el nivel de competencia del sector:
H1h: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente la rivalidad del sector. H2h: Las empresas familiares de primera, segunda y tercera generacin perciben de forma diferente la rivalidad del sector.
Como resumen del anlisis de los resultados anteriores, en las siguientes tablas recogemos la aceptacin o el rechazo de las hiptesis referidas a los objetivos primero y segundo.
234
Tabla 7.17. Resumen aceptacin rechazo hiptesis relativas al objetivo primero
OBJETIVO PRIMERO: analizar si las empresas familiares y las no familiares son diferentes. H1: Las empresas familiares son diferentes de las empresas no familiares. HIPTESIS H1a: Las empresas familiares se autofinancian en mayor medida que las empresas no familiares. H1b: Las empresas familiares son ms eficientes que las empresas no familiares. H1c: Las empresas familiares poseen pautas diferentes en la gestin de los recursos humanos a las empresas no familiares. H1d: Las empresas familiares se gestionan utilizando menos instrumentos de control que las empresas no familiares. H1e: Las empresas familiares poseen capacidades diferentes a las empresas no familiares. H1f: Las empresas familiares definen estrategias competitivas diferentes a las empresas no familiares. H1g: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente los resultados empresariales. H1h: Las empresas familiares y las no familiares perciben de forma diferente la rivalidad del sector.
ACEPTACIN RECHAZO
235
Tabla 7.18. Resumen aceptacin rechazo hiptesis relativas al objetivo segundo
OBJETIVO SEGUNDO: analizar si las empresas familiares con diversas generaciones al frente de las mismas son diferentes. H2: Las empresas familiares de distintas generaciones son diferentes. HIPTESIS H2a: Las empresas familiares de distintas generaciones poseen pautas diferentes de autofinanciacin H2b: Las empresas familiares de distintas generaciones tienen diferentes ratios de eficiencia H2c: Las empresas familiares de distintas generaciones presentan diferencias en la gestin de los recursos humanos H2d: Las empresas familiares de distintas generaciones implantan en grado diferente los instrumentos de control H2e: Las empresas familiares de distintas generaciones poseen capacidades diferentes H2f: Las empresas familiares de distintas generaciones definen estrategias diferentes H2g: Las empresas familiares de distintas generaciones perciben de forma diferente los resultados empresariales H2h: Las empresas familiares de distintas generaciones perciben de forma diferente la rivalidad del sector.
ACEPTACIN RECHAZO
236
Captulo 8: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, EN LA INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO
Captulo 8: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia de los elementos del proceso estratgico
CAPTULO 8: DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES, EN LA INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ESTRATGICO
8.1. INTRODUCCIN
En este ltimo captulo de la cuarta parte aspectos empricos-, mostraremos los resultados del anlisis que nos permite comprobar si los componentes del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y no familiares. Esta afirmacin constituye, de hecho, el objetivo tercero de nuestro trabajo. Para ello, en primer lugar, mediremos el grado de asociacin lineal entre cada par de variables: si se detectan problemas de multicolinealidad no podremos estimas los coeficientes de la ecuacin de regresin lineal. Complementariamente, se analizar la relacin existente entre las diferentes variables a nivel global: ello incrementa la idea formada sobre la estructura de la empresa en su conjunto. A continuacin contrastaremos, mediante anlisis de regresin28 lineal mltiple, el cumplimiento de las cuatro hiptesis que se derivan del objetivo a estudiar (figura 8.1.), a saber: H3: La influencia que tienen las capacidades en la definicin de las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
28 Los resultados completos del anlisis de regresin lineal mltiple se adjuntan en el Anexo III.
239
H4: La influencia que tienen las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares29.
H5: La influencia del sector sobre las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H6: La influencia conjunta del sector y las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
Figura 8.1. Hiptesis derivadas del objetivo tercero
RESULTADOS
EF
H3
VS. CAPACIDADES
H4
H6
ENF
H5
SECTOR
29 Si bien en la hiptesis seis se analizan las posibles diferencias en la influencia de las estrategias competitivas sobre el resultado, conjuntamente con las fuerzas sectoriales, consideramos adecuado analizar dicha influencia por separado, dado que algunos de modelos tericos sobre la empresa familiar as lo hacen (ver en pgina 66, modelo de Habbershon y Williams - 1999, pg. 13-).
240
Para describir los resultados de cada uno de los anlisis de regresin lineal, hemos adoptado el siguiente esquema: Desarrollo del modelo terico de regresin lineal Realizacin de un grfico con las relaciones lineales significativas entre las variables dependientes e independientes, y Explicacin de los resultados, mediante: el modelo final resultante, una tabla explicativa del efecto de las dems variables sobre la variable dependiente, y la valoracin sobre el cumplimiento o no de las hiptesis objeto de estudio.
Con el desarrollo de los resultados respecto del contraste de las hiptesis anteriormente descritas, concluimos la tercera parte de la presente Tesis Doctoral.
241
8.2. ANLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES
Previamente a la exposicin de los resultados relativos al objetivo tercero, consideramos oportuno estudiar la relacin entre las variables estructurales mediante un anlisis de correlacin lineal.
Tabla 8.1 Matriz de correlaciones (I)
Edad Nmero empleados GENERAENF Vs. Cap. CIONES DE EF Organiz. EF Cap. Tecn. Cap. Y M.C. Marketing
Edad Empresa Nmero de empleados ENF Vs. EF GENERACIONES DE EF Cap. Organizativas Cap. Tecn. Y M.C. Cap. De Marketing Visin Estratgica Internacionalizacin. Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Cifra de FACTURAC La facturacin Satisfaccin Beneficio neto Satisfaccin Rentabilidad Satisfaccin
1,000 ,111 -,466** -,551** ,117 ,076 -,182 -,061 ,011 ,076 -,114 ,069 -,151 -,051 -,068 ,140 ,175* ,201* 1,000 -,030 -,044 -,154 -,018 ,290** ,090 ,119 ,107 ,060 ,026 ,165 ,080 ,623** ,035 -,035 ,058 1,000 ,944** -,255** -,101 ,082 -,077 ,096 ,021 -,105 -,053 -,042 -,094 ,068 -,055 -,095 -,102 1,000 -,249** -,066 ,057 -,004 ,059 ,019 -,105 -,057 ,016 -,185 ,102 -,024 -,075 -,106 1,000 ,004 -,023 ,116 -,086 ,211* -,141 ,152 ,137 ,058 -,080 ,075 ,077 ,094 1,000 ,067 ,589** ,015 ,085 ,137 ,107 ,212* -,140 -,020 ,150 ,171 ,145 1,000 ,311** ,152 ,026 ,203 ,246* ,346** ,116 ,200* ,084 -,035 ,052
242
Tabla 8.2. Matriz de correlaciones (II)

Visin Estrat Visin Estratgica Internacionalizacin. Cooperacin Innovacin Diferenciaci. Liderazgo en Costes Diversificacin Cifra de FACTURAC Facturacin Satisfaccin Beneficio neto Satisfaccin Rentabilidad Satisfaccin Internac Coop. Innov. Difere. Lideraz. Costes Diversi
1,000 ,027 ,066 -,018 -,029 ,062 ,021 ,092 ,110 ,119 ,069 1,000 -,009 -,085 -,028 -,020 ,006 ,102 -,037 ,024 ,051 1,000 ,034 ,005 -,055 ,060 ,081 ,022 -,114 -,109 1,000 ,017 -,008 -,014 ,153 ,006 ,002 ,067 1,000 -,075 ,023 -,024 ,008 -,021 ,035 1,000 ,036
,282*
1,000 ,134
-,210* -,335**
,022 -,066 -,058
-,193
Tabla 8.3. Matriz de correlaciones ( y III)

Cifra de FACTURAC Cifra de FACTURAC Facturacin Satisfaccin Beneficio neto Satisfaccin Rentabilidad Satisfaccin Facturacin Satisfaccin Beneficio neto Satisfaccin Rentabilidad Satisfaccin
1,000 ,089 ,049

,179*
1,000
,709** ,610**
1,000
,800**
1,000
Nota: ** p<0,005 * p<0,1

243
Por lo tanto, a travs del coeficiente de correlacin rho de Spearman mediremos el grado de asociacin lineal entre cada par de variables. El fin ltimo de este anlisis es detectar posible problemas de multicolinealidad30: en el caso de multicolinealidad perfecta, no ser posible estimar los coeficientes de la ecuacin de regresin. En las tablas se muestran los resultados del anlisis de correlacin entre las variables. Estas hacen referencia a: la edad de la empresa, el nmero de empleados, la diferencia entre empresa familiar y no familiar, la distincin entre empresas familiares de diversas generaciones, las capacidades y las estrategias competitivas, y las variables de resultados (tanto cuantitativos como cualitativos). Podemos constatar que no existen niveles elevados en el coeficiente de correlacin generalmente se asume que a partir de 0,9 existe una elevada correlacin-, lo que hace suponer que no existen problemas importantes de multicolinealidad. A continuacin, y a travs de la siguiente figura (8.2.), analizaremos grficamente, las relaciones entre las variables. Como podemos observar, surgen dos grupos diferenciados de variables relacionadas, unidos por la relacin existente entre la cifra de facturacin y la rentabilidad. Constatamos, as mismo, que las estrategias de internacionalizacin y de innovacin no se correlacionan con variable alguna. A travs del primer grupo podemos analizar la asociacin de las organizaciones consideradas (familiares vs. no familiares, y empresas familiares de diferentes generaciones) con otras variables del modelo. Estas estn relacionadas slo con un tipo de capacidades, las organizativas, capacidad que a su vez tienen vinculaciones con la definicin de una estrategia de cooperacin. Adems, existe una relacin lgica entre la edad de la empresa y los tipos de organizaciones consideradas: es el factor tiempo uno de los que determina, en definitiva, los diferentes tipos de empresa familiar.
30 La multicolinealidad supone la existencia de relacin lineal exacta entre alguna de las variables independientes.
244
Captulo 8: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia de los elementos del proceso estratgico Figura 8.2. Relaciones entre las variables estructurales
COOPERACIN 0,211 -0,255 CAPACIDADES ORGANIZATIVAS -0,249
EMPRESA FAMILIAR VS. NO FAMILIAR
0,944
EMPRESA FAMILIAR DE VARIAS GENERACIONES
-0,466 EDAD
-0,551
0,175 0,800 B NETO (Satisf.) -0,335 0,709 DIVERSIFICACIN -0,210 FACTURACIN (Satisfaccin)
0,201 RENTABILIDAD (Satisfaccin)
0,610
0,179
DIFERENCIACIN 0,246 0,311
VISIN ESTRATGICA 0,589 0,346 CAPACIDADES TECNOLGICAS 0,212 LIDERAZGO EN COSTES 0,282
CAPACIDADES DE MARKETING 0,290
N DE EMPLEADOS 0,200 0,623 CIFRA DE FACTURACIN
245
A su vez, en este grupo se observa la relacin que la edad de la empresa tienen con la satisfaccin de resultados obtenidos. Observamos as mismo que tanto el beneficio neto como la facturacin se asocian, negativamente, con la estrategia de diversificacin. El segundo grupo sugiere la relacin que la posesin de unas determinadas capacidades tecnolgicas y de marketing tiene con la visin estratgica y con la definicin de estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin. Advertimos, adems, la asociacin existente entre el tamao de la empresa (medido a travs del nmero de empleados), las capacidades de marketing, y la cifra de facturacin.
246
8.3. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DE LAS CAPACIDADES SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El estudio sobre si la influencia que tienen las capacidades en la definicin de las estrategias competitivas es la misma, en las sociedades familiares y en las no familiares, la hemos realizado a partir del siguiente modelo de regresin lineal:
ECj = 0 + 1j Capacidades + 2j EF/ENF + 3 C. Organizativas X EF/ENF + 4 C. Tecnolgicas X EF/ENF + 5 C. Marketing. X EF/ENF + , j= 1...7
, donde
ECj: con j= 1...7, indica la variable dependiente (Estrategias competitivas: visin estratgica, internacionalizacin, cooperacin, innovacin, diferenciacin, liderazgo en costes y diversificacin), segn subndice Capacidades: variable independiente tecnolgicas y de marketing) (Capacidades: organizativas,
EF/ENF: variable independiente (Empresa familiar, empresa no familiar) 0 : constante 1j: j= 1...3, coeficientes de regresin para las variables independientes solas 2j: j= 1...3, coeficientes de regresin para las variables independientes con el hecho de ser la empresa familiar o no familiar : componente aleatorio.
247
Consideramos esencial examinar el efecto multiplicativo de cada una de las capacidades respecto al tipo de empresa que las posee. Slo de esta forma podremos analizar si la influencia de las capacidades en la definicin estratgica es distinta en las organizaciones familiares y en las no familiares. Respecto a la existencia de relacin lineal entre las capacidades y las estrategias competitivas, en las empresas familiares y no familiares, constatamos (figura 8.3.) lo siguiente: La posesin por parte de la empresa de unas determinadas capacidades tecnolgicas y de marketing influyen sobre la visin estratgica que posee la empresa (Sig.= 0,000 y Sig. = 0,002, respectivamente). El hecho de que la empresa sea familiar o no parece no influir sobre dicha estrategia. La influencia que la capacidad tecnolgica tiene sobre la definicin y posterior desarrollo de la estrategia de innovacin es distinta en las empresas familiares que en las no familiares (Sig.= 0,039). La estrategia de diferenciacin se ve influida por las capacidades organizativas (Sig.= 0,021) de igual manera en las organizaciones familiares y no familiares. Sin embargo, la influencia que la posesin de capacidades en marketing tiene sobre la definicin de dicha estrategia es diferente (Sig.= 0,025) en ambos tipos de compaas. Las capacidades organizativas y de marketing que poseen las organizaciones familiares y las no familiares, influyen de distinta forma sobre la definicin de una estrategia de liderazgo en costes (Sig.= 0,021 y Sig. = 0,004, respectivamente). Por ltimo, decir que parece no existir una relacin lineal significativa entre las variables independientes y las estrategias de cooperacin, internacionalizacin y diversificacin.
248
Captulo 8: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia de los elementos del proceso estratgico Figura 8.3. Anlisis de la relacin lineal entre las estrategias competitivas y las capacidades, dentro de las empresas familiares y no familiares
0,002 CAPACIDAD DE MARKETING 0,000 CAPACIDAD TECNOLGICA Y DE MEJORA CONTNUA 0,039
CAPACIDAD TECNOLGICA y M.C. X EF/ENF
VISIN ESTRATGICA
INNOVACIN
0,021 DIFERENCIACIN
CAPACIDAD MARKETING X EF/ENF
0,025 0,004
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS X EF/ENF
LIDERAZGO EN COSTES 0,021
A continuacin se exponen los modelos finales31 que analizan si la influencia de las capacidades sobre la definicin de las estrategias es diferente en las empresas familiares que en las no familiares, as como el efecto del resto de variables sobre las variables dependientes32.
31 En los modelos finales se reflejan: - los coeficientes de regresin no estandarizados -definen la ecuacin de regresin en puntuaciones directas-, y - los valores (entre parntesis) de la prueba t -para contrastar la hiptesis nula de que un coeficiente de regresin vale cero en la poblacin-. 32 En las tablas se han utilizado las siguiente abreviaturas: C1: capacidad organizativa; C2: capacidad tecnolgica y de mejora continua; C3: capacidad de marketing; EF-ENF EFENF: empresa familiar vs. empresa no familiar.
249
VISIN ESTRATGICA
Como observamos en el modelo resultante, la influencia que las capacidades tienen sobre la visin estratgica que desarrollan las empresas es independiente de si estas son o no familiares.
Visin estratgica = 0,0137 + 0,623 capacidades tecnolgicas + 0,284 (-0,002) capacidades en marketing + error ( 6,227) (3,141)
Vemos (tabla 8.4.), por lo tanto, que los efectos de las variables que hacen referencia al tipo de empresa se excluyen como variables predictoras del modelo.
Tabla 8.4. H3: Efecto de las dems variables sobre la visin estratgica Beta dentro Cap. Organizativas EF ENF C1XEFENF C2XEFENF C3XEFENF ,102 t 1,144 Sig. ,256 Correlacin parcial ,135 Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,997 ,973 ,990 ,174 ,142
Modelo
,006 ,066 ,947 ,008 ,101 1,123 ,265 ,132 -,143 -,665 ,508 -,079 ,089 ,376 ,708 ,045 Fuente: Elaboracin propia
INNOVACIN
Respecto a la innovacin, observamos que esta estrategia est influida, de distinta forma, por la capacidad tecnolgica que posea la empresa familiar o no familiar.
Innovacin = 0,0823 + 0,278 capacidades tecnolgicas X EF/ENF + error (0,771) ( 2,105)
250
Si analizamos los efectos de las dems variables (tabla 8.5.), observamos que las capacidades tecnolgicas por s solas no parecen influir significativamente sobre esta estrategia, si no se considera qu tipo de organizacin posee dicha capacidad. Tambin constatamos que es esta la nica capacidad que determina la definicin y el desarrollo posterior de una estrategia de innovacin.
Tabla 8.5. H3: Efecto de las dems variables sobre la estrategia de innovacin Beta dentro Cap. Organizativas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. De Marketing EF ENF C1XEFENF C3XEFENF -,080 -,022 ,189 -,084 -,129 ,196 t -,705 -,081 1,679 -,735 -1,133 1,744 Sig. ,483 ,936 ,097 ,465 ,261 ,085 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia -,083 ,999 -,010 ,194 -,086 -,132 ,201 ,174 ,995 ,994 ,999 ,995
Modelo
DIFERENCIACIN
En cuanto a la diferenciacin, advertimos que la influencia de las capacidades en este caso de marketing- sobre esta estrategia es diferente si la compaa es familiar o no familiar. Igualmente, el hecho de que las capacidades organizativas influyan sobre la diferenciacin es independiente del tipo de organizacin.
Diferenciacin = -0,03223 + 0,304 capacidades organizativas + 0,275 (-0,298) ( 2,634) (2,292) capacidades de marketing X EF/ENF + error
251
Tabla 8.6. H3: Efecto de las dems variables sobre la diferenciacin Modelo Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. De Marketing EF ENF C1XEFENF C2XEFENF Beta dentro ,116 ,113 -,038 -,311 ,129 t 1,056 ,380 -,335 -1,252 1,179 Sig. ,295 ,705 ,739 ,215 ,242 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,124 ,045 -,040 -,147 ,139 ,993 ,137 ,960 ,193 ,994
LIDERAZGO EN COSTES
Si analizamos la estrategia de liderazgo en costes, observamos que las capacidades que posea la empresa no influyen por s solas sobre su definicin, si no consideramos el tipo de empresa que posee dichas capacidades.
Liderazgo en costes = 0,06154 + 0,390 capacidades marketing X EF/ENF + (0,567) (3,277) + 0,303 capacidades organizativas X EF/ENF + error (2,351)
As pues, la influencia de las capacidades de marketing y organizativas sobre esta estrategia de liderazgo en costes ser diferente, en funcin del tipo de empresa considerado.
252
Tabla 8.7. H3: Efecto de las dems variables sobre el liderazgo en costes Modelo Cap. Organizativas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. De Marketing EF ENF C2XEFENF Beta dentro -,315 ,131 ,115 -,115 ,061 t -1,297 1,217 ,403 -1,062 ,567 Sig. ,199 ,228 ,688 ,292 ,573 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia -,152 ,193 ,143 ,048 -,125 ,067 ,994 ,143 ,989 ,994
Mediante el anlisis anterior, podemos confirmar el cumplimiento de la hiptesis H3, dado que la influencia de las capacidades sobre las estrategias es diferente, en funcin del carcter familiar o no de la empresa.
H3: La influencia que tienen las capacidades en la definicin de las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
El cumplimiento de dicha hiptesis viene a reforzar el hecho de que las compaas familiares poseen capacidades distintas, idea ya sugerida mediante el trmino familiness (Habbershon y Williams, 1999, pg.11). Parece lgico suponer que si las capacidades son diferentes, su influencia sobre la definicin estratgica tambin ser distinta.
253
8.4. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SOBRE EL RESULTADO
Para analizar si existen diferencias, en la influencia que tienen las estrategias competitivas sobre el resultado, entre las compaas familiares y no familiares, hemos desarrollado el siguiente modelo de regresin lineal:
Rj = 0 + 1j Estrategias competitivas + 2j EF/ENF + 3 Visin estratgica X EF/ENF + 4 Internacionalizacin X EF/ENF + 5 Cooperacin X EF/ENF +...+ 9 Diversificacin X EF/ENF + , j= 1...4
, donde Rj: con j= 1...4, indicando la variable dependiente (Resultados: cifra de facturacin, satisfaccin con la facturacin, satisfaccin con el beneficio neto, y satisfaccin con la rentabilidad), segn subndice
Estrategias competitivas: variable independiente (Estrategias: visin estratgica, internacionalizacin, cooperacin, innovacin, diferenciacin, liderazgo en costes y diversificacin) EF/ENF: variable independiente (Empresa familiar, empresa no familiar) 0 : constante 1j: j= 1...7, coeficientes de regresin para las variables independientes solas 2j: j= 1...7, coeficientes de regresin para las variables independientes con el hecho de ser la empresa familiar o no familiar : componente aleatorio.
254
Figura 8.4. Anlisis de la relacin lineal entre las estrategias competitivas y el resultado empresarial, dentro de las empresas familiares y no familiares
LIDERAZGO EN COSTES X EF/ENF
0,005
CIFRA DE FACTURACIN
0,007
DIVERSIFICACIN
En cuanto a si la relacin lineal entre las estrategias competitivas que desarrollan las empresas (familiares y las no familiares) y los resultados es significativa, podemos concluir (figura 8.4): La influencia que una estrategia de liderazgo en costes tiene sobre la cifra de facturacin (Sig.= 0,005) es diferente si esta se desarrolla en una organizacin familiar que si se lleva a cabo en una empresa no familiar. Existe una relacin lineal significativa entre la definicin y desarrollo de la estrategia de diversificacin y la satisfaccin con el nivel de beneficio neto alcanzado (Sig.= 0,007) . El hecho de que la empresa sea familiar o no parece no influir sobre dicha estrategia. No se ha encontrado relacin lineal significativa entre las estrategias competitivas y la percepcin que sobre el nivel de facturacin y la rentabilidad tienen las empresas.
255
Continuando con el desarrollo de los resultados referidos a la aceptacin o rechazo de la hiptesis cuarta, exponemos los modelos finales obtenidos33.
CIFRA DE FACTURACIN
El siguiente modelo explica la diferencia que existe, entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia que la estrategia de liderazgo en costes tiene sobre la cifra de facturacin.
Cifra de facturacin = 2,293 + 0,310 liderazgo en costes X EF/ENF + error (22,735) ( 2,877)
En la siguiente tabla se muestran las variables que no han sido incluidas en el modelo. Podemos observar que las estrategias, por s mismas, no tienen influencia significativa sobre la cifra de facturacin. Adems constatamos que, excepto el liderazgo en costes, la relacin lineal entre las estrategias competitivas vinculadas al hecho de que la organizacin en la que se desarrollan sea familiar o no, carece de relevancia.
33 En las tablas que indican el efecto del resto de variables sobre la variable dependiente, se han utilizado las siguiente abreviaturas para estudiar el efecto multiplicativo de cada estrategia en funcin del tipo de empresa: VEXEFENF: visin estratgica; INXEFENF: internacionalizacin; COXEFENF: cooperacin; IVXEFENF: innovacin; DIXEFENF: diferenciacin; CSXEFENF: liderazgo en costes; DVXEFENF: diversificacin; EF-ENF: empresa familiar vs. empresa no familiar.
256
Tabla 8.8. H4: Efecto de las dems variables sobre la cifra de facturacin Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF DVXEFENF Beta dentro ,075 ,159 ,052 ,143 -,031 -,231 ,178 -,023 ,142 ,118 -,019 ,078 ,003 ,155 t ,693 1,487 ,478 1,330 -,285 -,710 1,669 -,213 1,323 1,101 -,173 ,719 ,030 1,447 Sig. ,490 ,141 ,634 ,187 ,776 ,480 ,099 ,832 ,190 ,274 ,863 ,474 ,976 ,152 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,079 ,998 ,167 1,000 ,054 ,999 ,150 1,000 -,032 ,999 -,081 ,187 -,024 ,149 ,125 -,020 ,082 ,003 ,163 ,111 1,000 ,999 ,996 1,000 ,999 1,000 ,999 1,000
El otro modelo que final que vincula estrategias con resultados hace referencia a la influencia que la diversificacin tiene sobre el beneficio neto, independiente de que esta estrategia se desarrolle en una empresa familiar o no familiar.
Beneficio Neto = 2,982 0,312 diversificacin + error (26,774) ( -2,774)
Es decir, la relacin entre la estrategia de diversificacin y la percepcin sobre el resultado alcanzado en cuanto al beneficio neto se refiere, es negativa.
257
Tabla 8.9. H4: Efecto de las dems variables sobre el beneficio neto Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF Beta dentro ,134 ,034 -,045 ,027 -,013 -,080 ,022 ,068 ,039 -,103 ,038 -,088 -,066 ,069 t 1,241 ,308 -,408 ,244 -,119 -,737 ,201 ,622 ,354 -,948 ,347 -,810 -,604 ,218 Sig. ,218 ,759 ,685 ,808 ,906 ,463 ,841 ,535 ,724 ,346 ,729 ,421 ,548 ,828 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,141 1,000 ,035 ,999 -,047 1,000 ,028 1,000 -,014 1,000 -,084 ,023 ,071 ,041 -,108 ,040 -,092 -,069 ,025 1,000 ,960 1,000 1,000 ,997 ,991 ,998 1,000 ,120
Tal y como observamos en la tabla, la variable predictora del modelo es la estrategia de diversificacin: la relacin lineal entre el beneficio neto y el resto de variables independientes no es significativa.
Por lo tanto, tratando de profundizar en las diferencias respecto a la determinacin de los resultados entre las empresas (Cabrera et al.,2001b, pg.37), y teniendo en cuenta la informacin obtenida sobre las diferencias en la influencia que una estrategia de liderazgo en costes tiene en la cifra de facturacin, podemos confirmar el cumplimiento de la hiptesis H4:
H4: La influencia que tienen las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
258
8.5. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA DEL SECTOR SOBRE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El modelo de regresin lineal que hace referencia a si la influencia que tienen las fuerzas competitivas del sector sobre la definicin y desarrollo de las estrategias es diferente en las empresas familiares y no familiares, es el siguiente:
ECj = 0 + 1j Fuerzas competitivas del sector + 2j EF/ENF + 3 Fuerza sector 1 X EF/ENF + 4 Fuerza sector 2 X EF/ENF + ... + 10 Fuerza sector 8 X EF/ENF + , j= 1...7
, donde ECj: con j= 1...7, indicando la variable dependiente (Estrategias competitivas: visin estratgica, internacionalizacin, cooperacin, innovacin, diferenciacin, liderazgo en costes y diversificacin) segn subndice Fuerzas competitivas del sector : variable independiente (Fuerzas sectoriales: diferenciacin del producto, poder de negociacin de clientes y de proveedores, nmero de competidores directos, grado de concentracin, crecimiento del mercado, y barreras de salida y de entrada) EF/ENF: variable independiente (Empresa familiar, empresa no familiar) 0 : constante 1j: j= 1...8, coeficientes de regresin para las variables independientes solas, y 2j: j= 1...8, coeficientes de regresin para las variables independientes con el hecho de ser la empresa familiar o no familiar : componente aleatorio.
259
El resultado del anlisis de la relacin lineal entre la rivalidad sectorial y la estrategias competitivas, revela que el hecho de que la empresa sea familiar influye en la mayora de las relaciones (figura 8.5.).
Figura 8.5. Anlisis de la relacin lineal entre las fuerzas competitivas sectoriales y las estrategias competitivas, dentro de las empresas familiares y no familiares
DIFERENCIACIN PRODUCTO EN EL MERCADO
0,008 VISIN ESTRATGICA
0,020 PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES
0,020 BARRERAS DE SALIDA 0,027

PODER NEGOCIACIN CLIENTES X EF/ENF
COOPERACIN
0,019 INNOVACIN
CONCENTRACIN VS. ATOMIZACIN MERCADO
0,046 0,035 DIFERENCIACIN
NMERO COMPETIDORES DIRECTOS
DIFERENCIACIN PRODUCTO X EF/ENF
0,001
LIDERAZGO EN COSTES
BARRERAS DE ENTRADA X EF/ENF
0,008 0,029 DIVERSIFICACIN
GRADO CONCENTRACIN NEGOCIO
260
As
pues,
del
grfico
anterior
destacamos
la
siguientes
observaciones: La influencia que las fuerzas sectoriales ejercen sobre la estrategia de diferenciacin y sobre la posesin de una determinada visin estratgica, no se ve modificada por el hecho de que la empresa sea familiar o no lo sea. La decisin de internacionalizacin no est influida por presin exterior alguna. La influencia que determinadas fuerzas sectoriales ejercen sobre las estrategias de cooperacin, innovacin, liderazgo en costes y diversificacin, es diferente en las compaas familiares que en las no familiares. As: El poder de negociacin de los clientes influye sobre las estrategias de cooperacin e innovacin (Sig.= 0,027 y Sig.= 0,019 respectivamente) de distinta forma en las organizaciones familiares y no familiares La percepcin de que la diferenciacin del producto influye sobre una estrategia de liderazgo en costes (Sig.= 0,001) no es igual en ambos tipos de organizaciones El hecho de que el desarrollo de una estrategia de diversificacin est influida por la existencia de barreras de entrada al sector (Sig.= 0,008) se percibe de forma diferente en las firmas no familiares que en las que s lo son.
A continuacin desarrollamos los modelo finales que relacionan cada una de las estrategias competitivas con las variables independientes incluidas en el presente anlisis.
261
VISIN ESTRATGICA
Tal y como detallamos al analizar la relacin lineal entre la visin estratgica y las variables independientes objeto de estudio, el comportamiento de esta variable se explica a travs de la diferenciacin que el producto o servicio tiene en el mercado, y en funcin del poder de negociacin que posean los proveedores.
Visin estratgica = -0,105 + 0,286 diferenciacin producto 0,230 poder (-0,295) negociacin proveedores (3,112) (-2,381)
As pues, los efectos que hacen referencia al tipo de empresa se excluyen como variables predictoras de ambos modelos34 (Tabla 8.10.). Podemos concluir, por lo tanto, que la percepcin que la empresa tiene sobre el nivel de competencia dentro del sector, y las repercusiones que se derivaran de este anlisis para el desarrollo de posibles estrategias competitivas en un futuro es el mismo en las sociedades familiares y en las no familiares. Dado que las empresas perciben de igual forma las amenazas y oportunidades del sector, a priori no tendra por qu haber diferencias en la definicin estratgica posterior.
34 En las tablas que indican el efecto del resto de variables sobre la variable dependiente, se han utilizado las siguiente abreviaturas: S1: diferenciacin del producto; S2: poder de negociacin de proveedores; S3: poder de negociacin de clientes; S4: nmero de competidores directos; S5: Grado concentracin del negocio; S6: crecimiento del mercado; S7: existencia de barreras de salida; S8: existencia de barreras de entrada; EF-ENF EFENF: empresa familiar vs. empresa no familiar.
262
Tabla 8.10. H5: Efecto de las dems variables sobre la visin estratgica Modelo Beta dentro t Sig. Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,027 -,022 -,117 -,095 -,055 ,041 -,018 -,063 -,045 ,028 -,063 -,158 -,076 -,097 ,028 ,992 ,976 ,977 ,928 ,967 ,970 ,919 ,523 ,460 ,909 ,897 ,939 ,909 ,923 ,968
Poder Negociacin ,025 ,228 ,820 Clientes Nmero Competidores -,020 -,185 ,854 Directos Concentracin vs. -,109 -1,009 ,316 Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. -,091 -,815 ,418 Crecimiento Barreras de Salida -,052 -,473 ,637 Barreras de Entrada ,038 ,350 ,727 EF ENF -,018 -,157 ,876 S1XEFENF -,081 -,543 ,589 S2XEFENF -,061 -,382 ,704 S3XEFENF ,027 ,237 ,813 S4XEFENF -,061 -,536 ,593 S5XEFENF -,150 -1,363 ,177 S6XEFENF -,074 -,654 ,515 S7XEFENF -,093 -,834 ,407 S8XEFENF ,026 ,240 ,811 Fuente: Elaboracin propia
COOPERACIN
En cuanto a la estrategia de cooperacin, observamos que esta se relaciona negativamente con la existencia de barreras de salida del sector. La influencia de esta fuerza competitiva se percibe de igual forma en ambos tipos de organizaciones.
Cooperacin = 1,196 0,231 barreras de salida 0,174 poder negociacin (3,007) clientes X EF/ENF (-2,508) (-2,260)
263
Sin embargo, la influencia negativa que el poder de negociacin de los clientes parece tener sobre el desarrollo de dicha estrategia no es percibida igual por las compaas familiares que por las no familiares. Esta observacin complementa el anlisis efectuado con anterioridad (captulo 6), sobre la influencia entre las variables del proceso estratgico: en l la nica fuerza sectorial ascendiente sobre la estrategia de cooperacin era la existencia de barreras de salida. Adems, el hecho de que el poder de negociacin de los clientes sea percibido como diferente por las organizaciones objeto de estudio enriquece la observacin.
Tabla 8.11. H5: Efecto de las dems variables sobre estrategia de cooperacin Modelo Beta dentro t Sig. Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia -,177 ,171 -,065 -,083 -,054 ,018 ,015 ,113 -,054 ,198 ,061 ,019 ,007 ,104 ,035 ,967 ,910 ,676 ,992 ,887 ,869 ,957 ,460 ,684 ,573 ,656 ,615 ,716 ,426 ,623
Pdto/Sv. Similar vs. -,168 -1,541 ,128 Diferente en Mercado Poder Negociacin ,168 1,487 ,141 Proveedores Poder Negociacin -,073 -,553 ,582 Clientes Nmero Competidores -,078 -,714 ,477 Directos Concentracin vs. -,054 -,463 ,645 Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. ,018 ,157 ,875 Crecimiento Barreras de Entrada ,014 ,126 ,900 EF ENF ,155 ,970 ,335 S1XEFENF -,061 -,465 ,643 S2XEFENF ,244 1,725 ,089 S4XEFENF ,070 ,521 ,604 S5XEFENF ,023 ,163 ,871 S6XEFENF ,007 ,056 ,956 S7XEFENF ,149 ,896 ,373 S8XEFENF ,042 ,302 ,763 Fuente: Elaboracin propia
264
INNOVACIN
Si analizamos la existencia de variables sectoriales predictoras del grado de innovacin, advertimos que ninguna fuerza sectorial por s misma explica el comportamiento de dicha estrategia.
Innovacin = 0,309 0,188 poder negociacin clientes X EF/ENF + error (1,687) (-2,388)
Es la diferente percepcin que poseen las empresas familiares y las no familiares respecto al poder de negociacin que tienen los clientes la nica capaz de explicar el comportamiento de esta estrategia.
Tabla 8.12. H5: Efecto de las dems variables sobre la estrategia de innovacin
Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF S1XEFENF S2XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Beta dentro ,098 ,015 -,087 -,063 ,037 ,143 -,110 ,117 ,106 ,167 ,100 ,028 ,163 ,218 ,000 ,160 t ,876 ,129 -,645 -,566 ,333 1,286 -,986 1,032 ,645 1,281 ,679 ,207 1,163 1,760 -,003 1,141 Sig. ,384 ,898 ,521 ,573 ,740 ,202 ,327 ,306 ,521 ,204 ,499 ,837 ,248 ,083 ,997 ,257 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,101 ,015 -,075 -,066 ,039 ,148 -,114 ,119 ,075 ,147 ,079 ,024 ,134 ,200 ,000 ,132 1,000 ,910 ,688 1,000 ,997 ,990 ,999 ,968 ,465 ,727 ,575 ,663 ,626 ,785 ,593 ,627
265
DIFERENCIACIN
En cuanto a la posible influencia de las variables del entorno especfico sobre la definicin y posterior desarrollo de la estrategia de diferenciacin, observamos que dos fuerzas competitivas el grado de concentracin del negocio y el nmero de competidores directos- explican el comportamiento de dicha variable.
Diferenciacin = 0,03133 0,242 grado concentracin del negocio + 0,227 (0,096) (-2,872) (2,150) nmero competidores directos + error
Tabla 8.13. H5: Efecto de las dems variables sobre la estrategia de diferenciacin
Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Beta dentro -,145 ,021 ,101 ,023 ,110 ,129 -,096 -,146 -,072 ,013 -,132 -,101 -,080 ,012 ,020 t -1,313 ,192 ,881 ,198 ,945 1,144 -,870 -1,332 -,644 ,120 -1,027 -,767 -,714 ,112 ,182 Sig. ,193 ,849 ,381 ,843 ,348 ,256 ,387 ,187 ,521 ,905 ,308 ,445 ,477 ,911 ,856 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia -,152 ,022 ,103 ,023 ,110 ,133 -,101 -,154 -,075 ,014 -,119 -,089 -,083 ,013 ,021 ,977 ,976 ,925 ,907 ,884 ,941 ,992 ,997 ,981 ,996 ,723 ,693 ,971 ,994 ,970
Esta relacin resuelve que la percepcin que tienen las empresas sobre cules son las fuerzas competitivas sectoriales que influyen sobre la estrategia de diferenciacin es la misma para ambos tipos de compaas.
266
LIDERAZGO EN COSTES
Como podemos constatar a travs del modelo final resultante del anlisis de regresin lineal, la influencia que la diferenciacin del producto tiene sobre una estrategia de liderazgo en costes es percibida de modo diferente en las organizaciones familiares y en las no familiares.
Liderazgo en costes = 0,416 0,230 diferenciacin del producto X EF/ENF + error (2,405) (-3,406)
As pues, cuando introducimos el factor tipo de empresa como variable independiente, el poder de negociacin de los proveedores deja de tener valor como variable predictora (captulo 6).
Tabla 8.14. H5: Efecto de las dems variables sobre la estrategia de liderazgo en costes
Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Beta dentro -,064 -,185 -,128 ,006 ,056 -,037 -,074 -,082 ,185 -,070 -,045 ,096 ,145 ,165 ,038 ,027 t -,455 -1,642 -1,193 ,055 ,521 -,336 -,670 -,757 1,188 -,478 -,357 ,702 1,084 1,137 ,302 ,224 Sig. ,650 ,105 ,237 ,956 ,604 ,738 ,505 ,451 ,239 ,634 ,722 ,485 ,282 ,259 ,763 ,824 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia -,053 -,187 -,137 ,006 ,060 -,039 -,078 -,088 ,137 -,055 -,041 ,081 ,125 ,131 ,035 ,026 ,584 ,885 ,996 ,997 ,998 ,972 ,950 1,000 ,472 ,543 ,727 ,622 ,644 ,549 ,736 ,778
267
DIVERSIFICACIN
Por ltimo, las fuerzas competitivas que influyen en la estrategia de diversificacin son: la existencia de barreras de entrada y el grado de concentracin del negocio. La influencia de esta primera variable sectorial, sin embargo, se percibe de diferente manera en las firmas familiares que en las no familiares.
Diversificacin = 0,916 0,228 barreras de entrada X EF/ENF 0,156 (3,095) concentracin del negocio (-3,113) (-2,222)
Tabla 8.15. H5: Efecto de las dems variables sobre estrategia de diversificacin
Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF Beta dentro ,080 ,194 -,145 -,058 -,016 ,064 -,030 ,046 ,133 ,202 -,115 -,033 ,032 ,036 ,084 T ,733 1,802 -1,299 -,467 -,148 ,561 -,197 ,306 1,084 1,595 -,831 -,251 ,200 ,290 ,628 Sig. ,466 ,076 ,198 ,642 ,883 ,577 ,844 ,761 ,282 ,115 ,409 ,803 ,842 ,772 ,532 Correla- Estadsticos de cin colinealidad parcial Tolerancia ,085 ,206 -,150 -,055 -,017 ,065 -,023 ,036 ,126 ,183 -,097 -,029 ,023 ,034 ,073 ,978 ,962 ,917 ,754 ,978 ,891 ,498 ,523 ,763 ,707 ,601 ,674 ,446 ,773 ,650
268
As pues, tras analizar las diferencias entre las organizaciones familiares y no familiares- en influencia que el sector tiene sobre las estrategias de cooperacin, innovacin, liderazgo en costes y diversificacin, podemos confirmar el cumplimiento de la hiptesis H5:
H5: La influencia del sector sobre las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
El cumplimiento de esta hiptesis refuerza la idea de que la diferente percepcin de las fuerzas sectoriales en ambos tipos de compaas tiene una gran influencia en la definicin estratgica de las mismas.
269
8.6. DIFERENCIAS EN LA INFLUENCIA CONJUNTA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y EL SECTOR, SOBRE EL RESULTADO
La ltima hiptesis referida al objetivo tercero hace referencia a si la influencia conjunta de las estrategias y las fuerzas competitivas del sector sobre el resultado, es diferente en las organizaciones familiares y en las no familiares. El modelo de regresin lineal desarrollado para su estudio es el siguiente:
Rj = 0 + 1j Estrategias competitivas + 2j Fuerzas competitivas del sector + 3j EF/ENF + 4 Visin estratgica X EF/ENF + 5 Internacionalizacin X EF/ENF + 6 Cooperacin X EF/ENF +...+11 Diversificacin X EF/ENF + 12 Fuerza sector1 X EF/ENF + 13 Fuerza sector2 X EF/ENF + ...+ 19 Fuerza sector8 X EF/ENF +
, donde Rj: con j= 1...4, indica la variable dependiente (Resultados: cifra de facturacin, satisfaccin con la facturacin, satisfaccin con el beneficio neto, y satisfaccin con la rentabilidad) segn subndice
Estrategias competitivas: variable independiente (Estrategias: visin estratgica, internacionalizacin, cooperacin, innovacin, diferenciacin, liderazgo en costes y diversificacin) Fuerzas competitivas del sector : variable independiente (Fuerzas sectoriales: diferenciacin del producto, poder de negociacin de clientes y de proveedores, nmero de competidores directos, grado de concentracin, crecimiento del mercado, barreras de salida y de entrada)
270
EF/ENF: variable independiente (Empresa familiar, empresa no familiar) 0 : constante 1j : j=1...7, coeficientes de regresin para las variables independientes referidas a las estrategias competitivas 2j : j=1...8, coeficientes de regresin para las variables independientes referidas a las fuerzas sectoriales 3j :j=1...56, coeficientes de regresin para las variables independientes con el hecho de ser la empresa familiar o no familiar, y : componente aleatorio.
Los datos sobre el valor del nivel crtico de los modelos resultantes, nos aportan la siguiente informacin (figura 8.6.): La influencia que ejerce la estrategia de liderazgo en costes sobre la cifra de facturacin (Sig.= 0,002) se percibe diferente en las compaas familiares y en las no familiares. El nmero de competidores directos que tiene la empresa tambin predice el comportamiento de la cifra de facturacin (Sig.= 0,012), si bien no existen diferencias, respecto a la influencia que ejerce la variable independiente, entre ambas organizaciones. En cuanto al nivel de satisfaccin alcanzado con la facturacin, los dos tipos de empresas entienden que son el poder de negociacin de los clientes y las barreras de salida del sector (Sig.= 0,035 y Sig.= 0,049, respectivamente) las variables que ms influyen sobre dicha medida de resultado. Respecto a la influencia que la estrategia de diversificacin y las barreras de salida del sector (Sig.= 0,006 y Sig.= 0,018, respectivamente) imprimen sobre la satisfaccin con la cifra de beneficio neto, tampoco se observan diferencias entre las compaas familiares y las que no poseen esta caracterstica.
271
Por ltimo, la variable predictora del nivel de rentabilidad alcanzado es la estrategia de diversificacin (Sig.= 0,026): su influencia se percibe diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
Figura 8.6. Anlisis de la relacin lineal entre las estrategias competitivas y el sector sobre el resultado empresarial, dentro de las empresas familiares y no familiares
LIDERAZGO EN COSTES X EF/ENF
0,002 0,012 CIFRA DE FACTURACIN
NMERO DE COMPETIDORES DIRECTOS
0,035
PODER NEGOCIACIN CLIENTES
FACTURACIN (Satisfaccin) 0,049
BARRERAS DE SALIDA
0,018 0,006 BENEFICIO NETO (Satisfaccin)
DIVERSIFICACIN
0,026
DIVERSIFICACIN X EF/ENF
Los modelos finales que explican la influencia que las estrategias competitivas y el sector, considerados conjuntamente, ejercen sobre los resultados empresariales son los siguientes:
272
CIFRA DE FACTURACIN
Tanto la estrategia de liderazgo en costes como la fuerza competitiva que hace referencia al nmero de competidores directos, intervienen sobre la cifra de facturacin alcanzada por las empresas. Dicha influencia slo es diferente en las empresas familiares y no familiares cuando relacionamos la estrategia de liderazgo en costes con el resultado.
Cifra de facturacin = 2,327+ 0,361 liderazgo en costes X EF/ENF 0,214 (10,684) nmero de competidores directos + error (3,196) (10,684)
En el anlisis que efectuamos en el captulo 6 sobre la influencia entre las variables que componen el proceso estratgico ya se observaban la influencia de ambas variables, aunque no se advertan diferencias entre las organizaciones familiares y no familiares. Vemos cmo en la tabla que resume los efectos de las dems variables sobre la cifra de facturacin (tabla 8.16) se incluyen tanto las estrategias competitivas y las fuerzas sectoriales por s solas como dicha variables independientes en funcin de los tipos de empresa que estamos estudiando.
273
Tabla 8.16. H6: Efecto de las dems variables de estrategias competitivas y sector sobre la cifra de facturacin
Beta dentro Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,072 ,167 ,028 ,164 ,009 -,197 ,136 -,082 ,080 -,041 -,080 -,129 -,016 ,177 -,004 ,134 ,122 -,016 ,110 ,036 ,119 -,007 ,009 -,027 ,001 -,054 -,106 ,023 ,046 Correla- Estadsticos de colinealidad cin parcial Tolerancia ,080 ,994 ,185 ,989 ,031 ,989 ,182 ,992 ,010 ,992 -,075 ,119 ,150 ,978 -,085 ,085 -,045 -,077 -,136 -,018 ,195 -,005 ,148 ,135 -,018 ,122 ,040 ,131 -,007 ,010 -,029 ,001 -,058 -,116 ,025 ,050 ,887 ,923 ,983 ,754 ,905 ,992 ,981 ,995 ,987 ,988 ,999 ,994 ,997 ,984 ,906 ,949 ,977 ,729 ,930 ,969 ,994 ,991
Modelo
t ,684 1,610 ,269 1,580 ,083 -,647 1,293 -,733 ,730 -,385 -,663 -1,176 -,153 1,696 -,039 1,276 1,166 -,151 1,054 ,343 1,130 -,061 ,081 -,251 ,007 -,497 -,999 ,215 ,432
Sig. ,496 ,112 ,789 ,118 ,934 ,520 ,200 ,466 ,468 ,701 ,510 ,244 ,879 ,094 ,969 ,206 ,248 ,881 ,296 ,732 ,262 ,951 ,935 ,802 ,994 ,621 ,321 ,830 ,667
274
Respecto a la influencia de las variables consideradas sobre la percepcin que la empresas tienen de su nivel de facturacin, no existen diferencias entre las firmas familiares y no familiares.
Facturacin = 3,592 + 0,276 poder negociacin clientes 0,212 barreras (7,367) de salida + error (2,371) (-2,006)
Tampoco existen diferencias entre las organizaciones familiares y las que no lo son respecto a la influencia que las variables independientes tienen sobre el beneficio neto, tal y como se muestra en el modelo final obtenido:
Beneficio Neto = 3,861 0,333 diversificacin 0,225 barreras de salida + (10,372) + error (-2,933) (-2,409)
Los resultados expuestos para ambas variables de resultado no difieren en absoluto respecto a los obtenidos anteriormente (captulo 6) cuando no estudibamos las posibles diferencias entre los tipos de empresas. En las tablas que a continuacin se presentan (tabla 8.17 y tabla 8.18.) observamos que la relacin lineal entre ambas variables de resultado -facturacin y beneficio neto- y el resto variables no es significativa.
275
Tabla 8.17. H6: Efecto de las dems variables de estrategias competitivas y sector sobre la facturacin
Beta dentro Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Nmero Competidores Directos Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Entrada EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,096 -,086 ,040 ,091 -,036 ,051 -,189 -,145 -,006 ,008 ,021 ,063 ,069 ,066 ,057 ,002 ,041 ,137 -,115 ,075 -,147 -,069 ,002 ,128 ,032 ,053 ,099 ,067 ,077 Correla- Estadsticos de colinealidad cin parcial Tolerancia ,101 ,989 -,090 ,993 ,040 ,895 ,094 ,950 -,038 1,000 ,054 ,989 -,195 ,949 -,151 -,006 ,009 ,020 ,063 ,072 ,069 ,059 ,002 ,041 ,141 -,121 ,079 -,152 -,071 ,002 ,111 ,034 ,056 ,100 ,065 ,081 ,966 ,991 ,991 ,840 ,882 ,971 ,987 ,954 ,999 ,895 ,949 ,991 ,984 ,954 ,948 ,994 ,681 ,987 ,989 ,912 ,844 ,985
Modelo
t ,865 -,774 ,346 ,803 -,324 ,463 -1,700 -1,303 -,052 ,075 ,170 ,537 ,619 ,595 ,508 ,019 ,352 1,218 -1,040 ,677 -1,312 -,607 ,016 ,958 ,287 ,475 ,857 ,554 ,695
Sig. ,390 ,442 ,730 ,424 ,747 ,645 ,093 ,197 ,958 ,940 ,865 ,593 ,538 ,554 ,613 ,985 ,726 ,227 ,302 ,501 ,194 ,546 ,987 ,341 ,775 ,636 ,394 ,581 ,489
276
Tabla 8.18. H6: Efecto de las dems variables de estrategias competitivas y sector sobre el beneficio neto
Beta dentro Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Entrada EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,108 ,036 -,120 ,025 -,004 -,047 -,022 -,049 ,127 -,023 ,070 ,100 -,013 ,006 ,014 ,035 -,172 ,044 -,060 -,034 ,090 -,040 -,075 ,098 -,027 -,010 ,048 -,018 -,009 Correla- Estadsticos de colinealidad cin parcial Tolerancia ,117 ,988 ,039 ,996 -,127 ,928 ,027 ,990 -,004 1,000 -,051 ,999 -,024 -,053 ,135 -,025 ,071 ,102 -,014 ,007 ,015 ,038 -,182 ,048 -,065 -,037 ,035 -,043 -,082 ,102 -,028 -,010 ,050 -,018 -,009 ,965 ,986 ,940 ,971 ,857 ,881 ,951 ,955 ,955 ,998 ,940 ,990 ,991 ,999 ,129 ,945 ,994 ,915 ,934 ,927 ,913 ,825 ,905
Modelo
t 1,010 ,335 -1,091 ,232 -,034 -,437 -,202 -,451 1,161 -,215 ,611 ,877 -,116 ,057 ,131 ,325 -1,582 ,410 -,558 -,318 ,302 -,367 -,701 ,880 -,243 -,087 ,426 -,154 -,076
Sig. ,316 ,738 ,279 ,817 ,973 ,663 ,840 ,653 ,250 ,830 ,543 ,383 ,908 ,955 ,896 ,746 ,118 ,683 ,578 ,752 ,764 ,715 ,485 ,382 ,809 ,931 ,671 ,878 ,939
277
Tabla 8.19. H6: Efecto de las dems variables de estrategias competitivas y sector sobre la rentabilidad
Beta dentro Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs. Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs. Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,072 ,071 -,117 ,143 ,041 -,018 -,099 -,029 -,152 ,120 -,022 -,040 ,142 -,136 ,079 -,011 ,037 ,098 -,212 ,172 -,030 -,017 -,021 -,144 ,091 -,001 -,034 ,057 -,074 ,010 Correla- Estadsticos de colinealidad cin parcial Tolerancia ,074 1,000 ,074 ,999 -,120 ,991 ,147 ,995 ,043 ,997 -,019 ,999 -,037 ,129 -,030 -,155 ,121 -,022 -,041 ,147 -,141 ,080 -,011 ,038 ,102 -,218 ,178 -,031 -,017 -,022 -,148 ,092 -,001 -,035 ,059 -,077 ,010 ,990 ,969 ,956 ,984 ,976 ,997 1,000 ,949 ,998 1,000 ,999 ,988 ,994 ,997 1,000 ,998 ,990 ,963 ,985 ,975 1,000 ,999 ,956
Modelo
t ,639 ,636 -1,042 1,278 ,368 -,164 -,317 -,257 -1,349 1,048 -,193 -,351 1,275 -1,224 ,690 -,096 ,329 ,878 -1,923 1,553 -,264 -,148 -,190 -1,285 ,795 -,011 -,298 ,506 -,664 ,083
Sig. ,525 ,526 ,301 ,205 ,714 ,870 ,752 ,798 ,181 ,298 ,847 ,727 ,206 ,225 ,492 ,924 ,743 ,383 ,058 ,125 ,792 ,883 ,850 ,203 ,429 ,991 ,767 ,614 ,509 ,934
278
Por ltimo, indicar que el nico modelo lineal que explica la influencia de las variables de entorno especfico y de estrategias competitivas sobre el nivel de rentabilidad obtenido, muestra que s existe diferencias entre ambos tipos de compaas considerados- en la influencia que la estrategia de diversificacin tiene sobre esta variable de resultado.
Rentabilidad = 2,980 0,289 diversificacin X EF/ENF + error (26,539) (-2,852)
Es decir, la influencia que ejerce la estrategia de diversificacin sobre la percepcin del nivel de rentabilidad alcanzado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
As pues, podemos concluir que la influencia que ejercen las estrategias competitivas y las fuerzas sectoriales sobre la cifra de facturacin y el nivel de rentabilidad, es diferente en las organizaciones familiares y en las no familiares. Confirmamos, por lo tanto el cumplimiento de la hiptesis H6:
H6: La influencia conjunta del sector y las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
279
Constatamos, adems, las diferencias que existen entre considerar la influencia de las estrategias competitivas sobre el resultado de manera aislada conjuntamente con las fuerzas sectoriales: el anlisis conjunto imprime una mayor fuerza explicativa a la diferente influencia que la estrategia de diversificacin tiene sobre la rentabilidad.
En la siguiente tabla recogemos el resumen de los resultados obtenidos respecto a las hiptesis que se derivan del objetivo tercero y ltimo:
Tabla 8.20. Resumen aceptacin rechazo hiptesis relativas al objetivo tercero
OBJETIVO TERCERO: Analizar si los componentes del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y en las no familiares. HIPTESIS H3: La influencia que tienen las capacidades en la definicin de las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H4: La influencia que tienen las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H5: : La influencia del sector sobre las estrategias competitivas es diferente en las empresas familiares y en las no familiares. H6: La influencia conjunta del sector y las estrategias competitivas sobre el resultado es diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
ACEPTACIN RECHAZO
280
Queremos reflejar grficamente los cambios que experimentan las relaciones entre los elementos del proceso estratgico, cuando tenemos en cuenta el tipo de empresa (familiar o no familiar) en el que se desarrolla el mismo (figura 8.7.) ntense las diferencias respecto a la no distincin entre compaas: captulo 6, pgina 199-. En primer lugar, indicar que si bien antes ya se destacaba la influencia que la capacidad de marketing ejerce sobre la estrategia de liderazgo en costes, la diferente naturaleza de la misma, si tenemos en cuenta el tipo de organizaciones consideradas, quedaba oculta. Igualmente, al distinguir entre empresas familiares y no familiares dentro del proceso estratgico, se ponen al descubierto la influencia que otras capacidades como las organizativas o las tecnolgicas tienen sobre las estrategias de liderazgo en costes e innovacin, respectivamente, influjos ignorados en el anlisis global. Destacar que la diferente influencia que las estrategias de diversificacin y liderazgo en costes tienen sobre los resultados satisfaccin con el nivel de rentabilidad y cifra de facturacin, respectivamente-, en la organizaciones familiares y en las que no lo son, se omitia de igual forma. Por ltimo, indicar que aparecen nuevas relaciones anteriormente veladas, como las diferencias en la influencia que la percepcin sobre la existencia de barreras de entrada al sector tienen sobre la definicin de una estrategia de diversificacin.
281
Captulo 8: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia de los elementos del proceso estratgico Figura 8.7. Anlisis de las diferencias entre las empresas familiares y no familiares, en la influencia entre las variables que componen el proceso estratgico
Poder de negociacin de proveedores
0,020
VISIN ESTRATGICA 0,008 0,002
GRADO DIFERENC. PRODUCTO X EF/ENF
Grado de diferenciacin producto/ mercado
0,001 0,021 LIDERAZGO EN COSTES 0,004

CAP.TEC. X EF/ENF LIDERAZGO COSTES X EF/ENF CAP.ORGAN. X EF/ENF
CAPACIDAD DE MARKETING 0,039 INNOVACIN
0,000
CAP.MARKETING X EF/ENF
0,002 0,025 CIFRA DE FACTURACIN 0,012 Nmero de competidores directos 0,035 DIFERENCIACIN 0,046 0,029 0,021 Concentracin vs. atomizacin negocio 0,035 Poder negociacin clientes
DIVERSIFICACIN X EF/ENF
CAPACIDAD TECNOLGICA Y DE MEJORA CONTNUA
COOPERACIN 0,048 0,020 Existencia de barreras de salida 0,049 0,006

0,018
DIVERSIFICACIN
0,008
BARRERAS ENTRADA X EF/ENF
0,026
282
CUARTA PARTE: CONCLUSIONES
Conclusiones
CAPTULO 9: CONCLUSIONES
Finalizamos la presente Tesis Doctoral con el desarrollo de las conclusiones obtenidas tras la realizacin de la misma.
Queremos iniciar este captulo destacando que han sido superadas algunas de las limitaciones ms importantes, tanto metodolgicas como de contenido, que presenta la investigacin sobre empresa familiar (Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Dyer y Snchez, 1998; Gimeno, 2001; Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui, 2002; Sharma, 2004), y que a continuacin se describen. En cuanto a las aportaciones metodolgicas del presente trabajo debemos sealar, en primer lugar, que se ha definido el concepto de empresa familiar utilizado en el trabajo, a partir de la descripcin de las categoras de definicin utilizadas. As mismo, se han determinado los criterios empleados en cada una de dichas categoras, y precisado los diversos tipos de empresas familiares considerados. En segundo lugar, se ha indicado cada una de las variables utilizadas, sealando su correspondencia con el nmero de temes en el cuestionario. Adems, se han detallado las escalas empleadas, puntualizando los trabajos de investigacin origen de las mismas. La ltima gran limitacin metodolgica, la cual hace referencia a la relacin de los mtodos estadsticos utilizados, ha sido superada mediante la descripcin de las tcnicas y anlisis estadsticos, el objetivo perseguido con la aplicacin de los mismos y su uso en el horizonte temporal del proceso de tratamiento de la informacin.
285
Conclusiones
Respecto a las indicaciones referidas al contenido de los estudios, planteadas por los investigadores en este campo, se ha intentado profundizar en las diferencias tanto entre las empresas familiares entre s, como entre estas organizaciones y las que no poseen este calificativo. Adems, se ha avanzado en la investigacin de la direccin en la organizacin familiar en dos sentidos : a nivel interno mediante el estudio de determinadas caractersticas organizativas, capacidades, estrategias competitivas y resultados-, y a nivel externo analizando su relacin con el entorno sectorial-.
Las tendencias de la investigacin en este campo tambin se han tenido presentes, tanto en la planificacin del trabajo como su propio desarrollo. Estas hacen referencia a: un incremento de la investigacin de carcter emprica, a la mayor utilizacin de mtodos estadsticos cuantitativos y de modelos multivariantes, y al aumento tanto del nmero de variables utilizadas como del tamao de las muestras (85 variables y 316 empresas, en este trabajo). Podemos afirmar, as mismo, que la elevada representatividad de la muestra permite generalizar los resultados al conjunto de la poblacin total objeto de estudio.
Si bien no es objeto fundamental de examen en este trabajo, consideramos adecuado referirnos a los datos que arroja la descripcin general de la muestra. Podemos sealar que el porcentaje de empresas familiares (80,3% del total) respecto a las que no lo son es similar al indicado en otros estudios que hacen referencia a los porcentajes tanto a nivel mundial como en Espaa (Gersick et al., 1997, pg. 2; Gallo, 1997, pg. 13, respectivamente). A la par, sealar que tanto el mayor tamao (medido a travs del nmero de empleados) como la cifra superior de facturacin de las organizaciones familiares, tambin son datos sealados en anteriores anlisis.
286
Conclusiones
Para facilitar la exposicin, plantearemos las conclusiones siguiendo el grupo de objetivos que nos habamos propuesto en este trabajo. En primer lugar, analizar si las empresas familiares y las no familiares son diferentes. A este respecto, se ha avanzado en el estudio de las diferencias entre las organizaciones familiares y no familiares mediante el planteamiento de distintas hiptesis. Estas se referan tanto a determinadas caractersticas generales (autofinanciacin, eficiencia, gestin de recursos humanos e implantacin de instrumentos de control) como a los propios elementos del proceso estratgico (capacidades, estrategias competitivas, resultados y fuerzas competitivas sectoriales). As, se ha procurado incrementar el conocimiento sobre una lnea de investigacin planteada por numerosos autores (Daily y Dollinger, 1993, Galve y Salas, 1995, Gestead et al. 1998 y 2001; McConaughy, 2000; Santana Martn y Cabrera Surez, 2001; Deninson, Lief y Ward, 2004 y Jorissen et al, 2005). El contraste de las hiptesis referidas a dicho objetivo primero se ha enriquecido al distinguir entre dos tipos de sociedades familiares: las denominadas de propietario controlador, y las empresas familiares con transferencia generacional; estos grupos obedecen a una categora de definicin amplia (broad) y restrictiva o estricta (narrow), respectivamente (Shanker y Astrachan, 1996, pg. 109). El fin ltimo de dicha diferenciacin ha sido el probar la necesaria determinacin de las categoras de definicin empleadas en cada trabajo de investigacin: las empresas familiares no son un grupo homogneo, por lo que existe una necesidad clara de diferenciacin. Para verificar la aceptacin o el rechazo de las hiptesis referidas al total de grupos analizados (empresas no familiares, empresas familiares de propietario controlador y empresas familiares con transferencia generacional) se aplicaron medidas de tendencia central y de dispersin de datos, as como pruebas no paramtricas. De esta forma se pudo determinar si las caractersticas generales consideradas eran posedas en distinto grado por las compaas, as como si los elementos del proceso estratgico no eran los mismos.
287
Conclusiones
Los resultados obtenidos demuestran que las empresas familiares y las no familiares son efectivamente diferentes. En primer lugar, tal y como indican las conclusiones de otros estudios, las compaas familiares autofinancian en mayor medida su crecimiento (Coleman y Carsky, 1999, pg. 82; Cabrera y G. Falcn, 2001a, pg. 22) , alcanzan ratios de eficiencia ms elevados (Cabrera y G. Falcn, 2001a, pg. 21) e implantan en menor grado instrumentos de control (Daily y Dollinger, 1992, pg. 133; McConaughy et al., 2001, pg. 31). Por el contrario, no se han encontrado diferencias significativas en la gestin de recursos humanos. En este punto, pues, el presente estudio muestra diferencias respecto a las conclusiones aportadas por King et al. (2001, pg. 10). En referencia a los elementos del proceso estratgico, podemos concluir que, entre los tres tipos de capacidades consideradas (organizativas, tecnolgicas y de marketing) slo existen diferencias en la posesin de capacidades organizativas. Comprobamos, por lo tanto, cmo las capacidades distintivas que puedan poseer las organizaciones familiares respecto a las que no poseen ese calificativo se establecen a nivel interno, tal y como recoge el propio el trmino familiness (Habbershon y Williams, 1999, pg. 11). Asimismo, existen diferencias entre las firmas familiares y las no familiares en la percepcin de resultados obtenidos (medidos a travs del nivel de satisfaccin con las cifras de facturacin, beneficio neto y rentabilidad, alcanzados). Por lo tanto, tal y como exponen Santana et al. (2001, pg. 20), an no encontrndose diferencias en el resultado econmico-financiero, s existen distinciones en la creacin de valor. Con respecto al grado de rivalidad del sector, las empresas familiares se muestran por lo general ms optimistas (en concreto, en las fuerzas competitivas referidas al poder de negociacin de los clientes, al nmero de competidores directos, a la concentracin del negocio, y a la existencia de barreras de salida del sector) que las no familiares.
288
Conclusiones
En relacin al ltimo elemento del proceso estratgico pendiente de contrastacin, no se han encontrado diferencias significativas entre las organizaciones familiares y las no familiares en la definicin de las estrategias competitivas, aspecto planteado en anteriores estudios (Gudmundson et al, 1999, pg. 35). As pues, ambos tipos de empresas compiten en el mercado a travs de la definicin y desarrollo de estrategias similares. Debemos decir, para terminar con las conclusiones relativas al objetivo primero, que tanto las empresas familiares de propietario controlador como las de transferencia generacional se muestran semejantes respecto al anlisis descriptivo anterior. Consideramos adecuada, as pues, la propuesta planteada por Chua et al. (2004, pg. 47) sobre la propia naturaleza de la empresa familiar. En este sentido queda abierta una linea de investigacin ya sugerida por Sharma, Chrisman y Chua (1997, pg. 17), la cual reclama un incremento en el anlisis de las diferencias entre las organizaciones familiares.
En el objetivo segundo nos habamos planteado analizar si las empresas familiares con diversas generaciones al frente de las mismas, son diferentes. Para la realizacin de dicho examen se distingui entre las compaas familiares dirigidas por la primera, segunda y tercera generaciones, y se analizaron utilizando medidas de tendencia central y de dispersin de datos, as como pruebas no paramtricas- las posibles distinciones respecto a las caractersticas generales y a los elementos del proceso estratgico, ya detallados con anterioridad. Los resultados de dicho anlisis muestran que las compaas familiares en las que se ha realizado algn tipo de transferencia generacional poseen caractersticas diferentes, referidas estas a: la poltica de autofinanciacin, el ratio de eficiencia, y la implantacin de instrumentos de control. Por el contrario, no existen pautas de gestin diferentes respecto a los recursos humanos.
289
Conclusiones
En cuanto a los elementos del proceso estratgico, slo se han encontrado diferencias significativas en la percepcin que estas compaas tienen respecto a la rivalidad sectorial concretamente en las fuerzas referidas al poder de negociacin de los clientes, al grado de concentracin del mercado y a la existencia de barreras de entrada al sector-. Se prueba, por lo tanto, que las empresas familiares con transferencia generacional son semejantes entre s en cuanto a las capacidades posedas (organizativas, tecnolgicas y de marketing), las estrategias definidas y la percepcin de los resultados obtenidos. As, siguiendo el esquema planteado por Sharma et al. (1997, pg.3), se sugiere que los objetivos familiares influyen en mayor medida en la ltima fase del proceso estratgico la evaluacin de los resultados empresariales-, que en las otras etapas del mismo. Adems, se puede afirmar que los elementos que presentan mayor fuerza diferenciadora, entre las empresas familiares y las no familiares, se refieren a la capacidades posedas por las compaas y a la percepcin de los resultados empresariales alcanzados.
Originado por las anteriores conclusiones, y siguiendo una lnea de investigacin abierta por Harris, Martnez y Ward (1994, pg. 170) y Sharma, Chrisman y Chua (1997, pg. 3), se consider adecuado profundizar en las diferencias relativas al proceso estratgico, entre las compaas familiares y no familiares. Los resultados anteriores indicaban que las empresas se diferencian en los elementos del proceso estratgico propiamente dichos, pero se ignoraba si las influencias entre los mismos tambin eran distintas.
As, se formul el tercer y ltimo objetivo: analizar si los componentes del proceso estratgico influyen de modo diferente en las empresas familiares y en las no familiares.
290
Conclusiones
Para ello, a travs del modelo planteado en el presente trabajo y en primer lugar, se examin mediante diversos anlisis de regresin mltiplela influencia entre los elementos del proceso estratgico para el total de empresas, con independencia del tipo de organizacin considerado. El objetivo final fue el determinar las relaciones existentes dentro del dicho proceso. A continuacin (y tras ser descartados posibles problemas de multicolinealidad, mediante un anlisis de correlacin lineal) se procedi a la realizacin de cuatro anlisis de regresin lineal. Cada uno de ellos obedece a una fase del proceso estratgico, y examina las relaciones entre los siguientes elementos: la influencia de las capacidades sobre la definicin de las estrategias competitivas, la influencia de las estrategias competitivas sobre los resultados empresariales, la influencia del grado de competitividad del sector sobre la definicin de las estrategias competitivas, y la influencia conjunta del sector y estrategias competitivas sobre los resultados. Los resultados obtenidos a travs de los anlisis de regresin anteriores son altamente esclarecedores, dado que revelan que la influencia de cada uno de los elementos del proceso estratgico es diferente en funcin del tipo de empresa familiar o no familiar- que se considere. As, se observ que las capacidades organizativas, las tecnolgicas y de mejora continua, y las de marketing posedas por las empresas, influyen de diferente manera sobre las estrategias de liderazgo en costes, diferenciacin e innovacin, en funcin del carcter familiar o no de la compaa. Adems, se advirti que el desarrollo de las estrategias de liderazgo en costes o de diversificacin influyen de distinta forma, y respectivamente, sobre la cifra de facturacin y sobre la satisfaccin con el nivel de rentabilidad alcanzado.
291
Conclusiones
Por ltimo, se constata que la percepcin, tanto del grado de diferenciacin del producto en el sector, como de la existencia de barreras de entrada al mismo, influyen sobre la definicin y posterior desarrollo de las estrategias de liderazgo en costes y de diversificacin respectivamente y de distinta manera en las sociedades familiares y en las que no lo son-. Confirmamos, as pues, que las empresas familiares no slo se diferencia a nivel descriptivo- a travs algunos de los elementos del proceso, sino que tambin muestran diferencias en la influencia de dichos componentes, dentro del desarrollo del proceso estratgico.
A partir de los resultados de la investigacin realizada, podemos destacar las siguientes conclusiones generales: Es fundamental definir a las empresas familiares a travs de las categoras empleadas en cada trabajo de investigacin, dado que en funcin de ello se analizarn distintos tipos de empresas familiares con caractersticas propias y, por lo tanto, comportamientos diferentes. Este requisito se hace an ms necesario en los trabajos que analizan a la par estas compaas con las no familiares, dado que el riesgo de incluir en este grupo a compaas de naturaleza familiar podra repercutir negativamente sobre los resultados del anlisis. El inters de la presente Tesis Doctoral se justifica por las diferencias halladas en la influencia que los elementos del proceso estratgico ejercen entre s. Es decir, adems de las diferencias a nivel descriptivo, entre las empresas familiares y no familiares, ya apuntadas en otros estudios, se demuestra que cada uno de los elementos del proceso estratgico se determina de manera diferente.
292
Conclusiones
Las diferencias ms notables entre las organizaciones familiares y las no familiares obedecen a aspectos internos de las mismas. As, si bien el contenido estratgico es similar entre ambos tipos de sociedades, consideramos que el proceso de planificacin est influido tanto por el contexto cultural como por el poltico (Ussman et al., 2001). Se refuerza de esta forma el planteamiento que sugiere que la estrategia en la empresa es el resultado de un proceso tanto intencional como emergente.
Se debe sealar que, a nivel descriptivo, es la posesin de unas determinadas capacidades organizativas lo que en mayor medida diferencia las sociedades familiares de las no familiares. En el presente trabajo de investigacin, las capacidades se definen a partir de la conjuncin de tres ejes que pueden definir una empresa: las personas que lo integran (trabajo en equipo), los consumidores del producto o servicio (atencin al cliente), y la organizacin en s (el proyecto de empresa).
A nivel dinmico, se debe resaltar que los tres tipos de capacidades considerados en el anlisis (organizativas, tecnolgicas y de mejora continua, y de marketing) influyen en la definicin de las estrategias competitivas. As pues se considera plausible, tal y como proponen Dallilla y Dollinger (1993) y Gudmundson et al. (1999), el haber ahondado en el anlisis de la relacin entre la estructura de propiedad y la estrategia, ante la demostrada complejidad de la misma.
Se debe indicar cmo las medidas de resultado utilizadas en este trabajo (tanto cuantitativas como cualitativas), inciden sobre el poder explicativo de los factores, referidos estos estrategias competitivas y a fuerzas sectoriales. Es conveniente, por lo tanto, extender los anlisis de regresin a diferentes medidas de resultados, dado que permiten profundizar en los elementos que inciden en cada una de ellas por separado, tal y como indica Ruiz Ortega (2004, pg. 281).
293
Conclusiones
Como sntesis, debemos sealar que a travs de la realizacin de esta Tesis Doctoral se ha profundizado en determinados aspectos del proceso estratgico en las empresas familiares, los cuales enfatizan su naturaleza distintiva. Adems, se han superado algunas de las limitaciones metodolgicas ms importantes planteadas en estudios previos. Los resultados obtenidos en el anlisis emprico han permitido demostrar que el proceso estratgico en las organizaciones familiares es diferente no slo a nivel descriptivo o esttico, sino tambin a nivel dinmico, comprobada la influencia de los componentes en las diversas fases del proceso.
Para una correcta comprensin de los resultados obtenidos en el presente estudio, debemos reparar en que ste posee dos limitaciones destacables: Algunos de los anlisis de tendencia central y de dispersin de datos, referidos a las caractersticas generales que diferencian a las empresas familiares y a las que no lo son, poseen un reducido poder explicativo. No obstante, consideramos que dichas tcnicas ofrecen resultados suficientemente vlidos para la comparacin. El estudio posee un carcter transversal y no longitudinal, si bien consideramos dicho enfoque suficiente para dar respuesta a los objetivos planteados.
Por ltimo, y respecto a las lneas de investigacin que podran tomar futuras investigaciones, consideramos conveniente ampliar el anlisis del proceso estratgico a otros sectores de actividad, para poder realizar un anlisis comparativo entre los resultados obtenidos en distintos sectores. Seria deseable, de igual forma, plantear un modelo de proceso estratgico en el que se incluyan otro tipo de estrategias competitivas, as como diferentes medidas de resultado. De esta forma sera posible examinar las variaciones en la influencia de los elementos, en funcin del componente del proceso considerado.
294
Conclusiones
Consideramos importante, adems, analizar si la influencia de los elementos del proceso estratgico entre s es distinta en los diversos tipos de empresas familiares existentes. Creemos importante profundizar en las indicaciones de Sharma et al. (1997, pg. 17) respecto a la heterogeneidad de las organizaciones familiares. Finalmente, y en relacin con la anterior consideracin, entendemos ineludible profundizar en la tipologa de sociedad familiar denominada en el presente trabajo- empresa familiar de propietario controlador. Creemos que a partir de esta lnea de investigacin propuesta por Chua et al. (2004, pg. 47) se podran esclarecer diversos aspectos relativos a la propia naturaleza de este tipo de organizaciones. Por ltimo, consideramos adecuado advertir sobre la conveniencia de adaptarse, en una posible intervencin de carcter estratgico, a la propia idiosincrasia organizativa de las empresas familiares, probada la diferente naturaleza de los elementos del proceso estratgico en este tipo de organizaciones.
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338
ANEXOS
Anexo I: Cuestionario
ANEXOS
ANEXO I: CUESTIONARIO
1. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
1.1. Indique aquella agrupacin en la que desarrolla su principal actividad.
FABRICACIN INDUSTRIAL DE:
1.2. Seale aproximadamente el porcentaje que compone el capital social de su empresa, indicando su origen.
ORIGEN DE LA INVERSIN Familiares Empresas Otras TOTAL
Porcentaje
100%
1.3. Indique el ao de inicio de la actividad y nmero de generaciones transcurridas desde entonces.
AO Inicio de la actividad
N DE GENERACIONES TRANSCURRIDAS
CCCXLI
2. CULTURA EMPRESARIAL Y SISTEMA DE DIRECCIN Y GESTIN
2.1. Indique la presencia o no de las siguientes caractersticas en su empresa.
CARACTERSTICAS
La internacionalizacin forma parte de la estrategia bsica de la empresa La estrategia de la empresa est orientada a promover acuerdos de cooperacin con otras empresas e instituciones nacionales e internacionales Existe en la empresa algn sistema para observar de forma sistemtica los mercados nacionales e internacionales En todos los mbitos existe una preocupacin continua por la calidad del producto o servicio Existen indicadores e instrumentos para medir la satisfaccin del cliente Se conocen las caractersticas de sus competidores Incorpora habitualmente mejoras en los productos, procesos y sistemas Su empresa busca constantemente informacin sobre las nuevas tecnologas que puede aplicar La informtica aporta la informacin adecuada para la toma de decisiones a nivel directivo Existen instrumentos para llevar a la prctica las ideas innovadoras del personal en la empresa Existe una preocupacin continua por evitar la contaminacin y mejorar el medioambiente Se facilita el trabajo en equipo entre diferentes departamentos Se realizan de forma constante acciones orientadas a sensibilizar al personal sobre la rentabilidad Existe una cultura de transmitir las experiencias a los nuevos trabajadores Existen unos valores, actitudes y comportamientos fomentados por parte de la empresa, que son compartidos por todo el personal Se someten a rigurosos anlisis todos los proyectos de inversin antes de decidir Se condiciona el crecimiento a las posibilidades de autofinanciacin Se realizan habitualmente programas de reduccin de costes
Nada de acuerdo
Totalmente de acuerdo
CCCXLII
2.2. Indique el grado de importancia que tienen los aspectos siguientes como base para las grandes lneas estratgicas de su empresa.
ASPECTOS Competir en diferenciacin en calidad Competir en costes Competir en diferenciacin en tiempo de respuesta Competir en diferenciacin en atencin al cliente Crecer en mercados actuales nacionales Crecer en mercados actuales exteriores Crecer en mercados nuevos nacionales Crecer en mercados nuevos exteriores Crecer con productos nuevos Realizar nuevas actividades productivas Realizar nuevas actividades comerciales Realizar innovacin tecnolgica Realizar innovacin en procesos productivos Realizar innovacin en procesos de marketing y publicidad Realizar otros acuerdos de cooperacin productiva Realizar acuerdos de cooperacin comercial Realizar acuerdos de cooperacin en I+D Otros (indicar)
No es importante
Es lo ms prioritario
CCCXLIII
2.3. Seale la presencia de la planificacin de forma escrita y si existen instrumentos de control de los resultados respecto a lo planificado, en los departamentos que se indican a continuacin.
DEPARTAMENTOS
No se planifica ninguna actividad
Se planifican todas las actividades
Existen instrumentos de control en las tareas
En casi ninguna
En algunas
En la mayora
Direccin general Administracin y financias Logstica y Compras Produccin Comercial y marketing Recursos humanos Investigacin y desarrollo
2.4. Indique si existe en su empresa alguna de las tecnologas que se enuncian a continuacin, y en caso afirmativo Cmo calificara su grado de actualizacin?.
TECNOLOGAS
GRADO DE ACTUALIZACIN
Obsoleto Sistemas de informacin Tecnologas de la comunicacin externa Tecnologas de la comunicacin interna Tecnologas de automatizacin de la produccin Tecnologas de diseo asistido Sistemas integrados de contabilidad Sistemas automatizados de facturacin, nminas y seguridad social Sistemas automatizados de gestin de inventarios Sistemas de conexin automtica con proveedores y clientes Tecnologas de marketing (comercio electrnico, pgina Web, catlogo de productos, etc.)
Innovador
CCCXLIV
3. RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
3.1. Seale el intervalo en el que se encuentra su empresa en nmero de empleados. EMPLEO Menos de 10 personas De 11 a 20 personas De 21 a 50 personas De 51 a 100 personas Ms de 100 personas 3.2. Su empresa recurre a servicios de seleccin de personal?
Nunca Habitualmente
Marque con una X
3.3. En su empresa los puestos directivos:

Se cubren con personal interno Se recurre a personal externo
3.4. Existen sistemas de retribucin variable en funcin del trabajo desarrollado?

NO SI
3.5. Existen actividades de formacin en su empresa que se actualizan de acuerdo a las necesidades del mercado?
No, ninguna De modo habitual
3.6. Evale las siguientes caractersticas del personal de su empresa.

CARACTERSTICAS DEL PERSONAL
Nada de acuerdo
Totalmente de acuerdo
El personal conoce el proyecto de empresa en todo momento El personal tiene una actitud de llegar a acuerdos de cooperacin con sus compaeros El personal se siente implicado con la empresa El personal tiene una gran capacidad de relacionarse El personal tiene una preocupacin por mejorar su formacin profesional
CCCXLV
3.7. Seale el nmero de familiares que trabajan en la empresa en cada nivel profesional, y la generacin a la que pertenecen suponiendo que la primera generacin es la del fundador.
NIVEL PROFESIONAL Director general / Gerente Cuadros intermedios Otros puestos
1 Generacin
NMERO 2 3 Generacin Generacin
Otras Generac.
4. RESULTADOS
4.1. Indique en funcin de sus objetivos iniciales el grado de satisfaccin con la evolucin de los resultados siguientes de su empresa en los ltimos 2 aos y que expectativas tiene para los prximos 2 aos.
GRADO DE SATISFACCIN
EXPECTATIVAS
Nada satisfecho
La facturacin El beneficio neto La rentabilidad La solvencia La productividad Atencin al cliente Imagen de la empresa
Totalmente satisfecho
Disminuir
Mantener
Aumentar
CCCXLVI
5. ENTORNO ESPECFICO Evale la situacin del conjunto de empresas de su actividad. 5.1. En el mercado en el que opera:
El producto / servicio ofrecido por los distintos competidores es similar
' ' ' ' '
Por el contrario, es muy diferente
5.2. Los proveedores:

Tienen gran poder de negociacin
' ' ' ' '
Tienen escaso poder de negociacin
5.3. Los clientes:

Tienen gran poder de negociacin
' ' ' ' '
Tienen escaso poder de negociacin
5.4. El nmero de empresas que compiten directamente con la suya, es:

12 ' 3 5 ' 6 10 ' 11-30 ' Ms de 30 '
5.5. El negocio en su actividad:

Est concentrado en unas pocas empresas El negocio est muy repartido entre las empresas existentes
'
'
'
'
'
5.6. El mercado en el que ofrece sus productos / servicios:

Se encuentra saturado
' ' ' ' '
El mercado experimenta un fuerte crecimiento
5.7. Las empresas de su actividad:

No encontraran dificultades a la hora de abandonar y/o cambiar de actividad Las empresas se encuentran con muchos problemas a la hora de abandonar su actividad (costes elevados, activos especializados, etc.)
'
'
'
'
'
5.8. Barreras de entrada en su actividad:

Hay posibilidad de que entren nuevos competidores en la actividad
' ' ' ' '
Es improbable que entren nuevos competidores en la actividad
Muchas gracias por su tiempo y colaboracin
CCCXLVII
Anexo II: Relacin de empresas encuestadas
ANEXO II: RELACIN DE EMPRESAS ENCUESTADAS
FABRICACIN DE ELEMENTOS LAMINADOS DE MADERA Y OTROS 12 ELEMENTOS ESTRUCTURALES ADERA Tornera de Maderas CARAMS SEOANE A CORUA CARPINTERA PARADELA INTABAR, S.L. LUGO LAMINADOS VILLAPOL OURENSE LAMINOR CARPINTERA DE MOREIRA, S.A. CARPINTERA LAS CINCO JOTAS DE GALICIA, S.L. CARPINTERA PREZ OUBIA, S.L. PONTEVEDRA CARPINTERA RODRGUEZ Y VZQUEZ, S.L. HIPERMARCO, S.L. MANUFACTURAS MADERERAS XEVE, S.L.
FABRICACIN DE ENVASES Y EMBALAJES AVELINO Y MANUEL RENDO CASTRO INDUSTRIAS FIGUEIRA, S.L. A CORUA MADERAS AMEL, S.A. MADERAS BAFI MADERAS ORNANDA LUGO INCA BAMIPAL, S.L. PONTEVEDRA HIJOS DE JOS GROBA LAMAS, S.L. SERRERAS CARRERA RAMREZ, S.L.
FABRICACIN DE PAVIMENTOS Y RECUBRIMIENTOS Y OTROS ELEMENTOS DECORATIVOS ARES CARPINTERA DE MADERA, S.L. CARFRISA, S.L. CARPINTERA HERMANOS PAN, S.L. DANS RODRGUEZ Y CA FRAIZ, S.A. GALIPART, S.L. A CORUA GALIPERFIL, S.L. GALPARQUET, S.A. INDUSTRIAS DE LA MADERA CUBEIRO, S.L. INDUSTRIAS GENEROSOS SANTALLA, S.L. MOLDURAS DE NOROESTE, S.A. RAMN FRAGA, S.L.U.
16
CCCXLVIII
( Continuacin Fabricacin de pavimentos y recubrimientos) LPEZ PIGUEIRAS, S.A. LUGO PARQUETS LORENZO, S.A. OURENSE MADERAS SAN MARTN PONTEVEDRA MADERAS JOSE ANGEL NOVO BARROS
FABRICACIN PUERTAS Y VENTANAS

ANGEL RIOBOO RAMOS CARPILAR, S.L. CARPINTERA CUATRO CAMINOS, S.L. CARPINTERA LENS, S.L. CARPINTERA MONTERO, S.L. CARPINTERA RAMN TAMA, S.L. CARPINTERA RODRGUEZ E HIJO, S.L. COMERCIAL PUERTAS Y MARCOS MUIO, S.L. DECO CUADRO INDUSTRIAS CASAL, S.L. JOS ANTONIO MOURO FERNNDEZ JOS NOGUEIRA RODRGUEZ NUAN NEZ RICO MADERAS MUVAR, S.L. MUEBLES DITERCA, S.L. NORTI, S.L. O REGUEIRO, S.L. PANELTRON, S.A. PORTAS GULDRS PUESTAS NOROETE, S.A. SARMAN, S.A. VALES CORUA, S.A. VALIO, S.L. VENTURA LVAREZ GENDRA HORACIO LPEZ FELPETO JEPA PAHIO, S.L. LA MARQUISETA, S.L. PUERTAS INSUAS CARPINTERA GALLEGO QUEIZAS, S.L. CARPINTERA VILA PREZ, S.L. FRANCISCO SOTO GONZLEZ HERFEQUI JOSE MANUEL CASALTA FERNNDEZ JOS MOURE CORIAS MANUEL VZQUEZ E HIJOS CHININ, S.A. PUERTAS ROYMAR, S.L. ALONSO PREZ E HIJOS, S.L. ARGENTINO PONO VIDAL C.F.A. FABRICACIN Y MONTAJES, S.L. CARPINTERA ALBERTO, S.L. CARPINTERA CASCALLAR, S.L. CARPINTERA COMESAA, S.L.
58
A CORUA
LUGO
OURENSE
PONTEVEDRA
CCCXLIX
( Continuacin Fabricacin de puertas y ventanas) CARPINTERA DE MADERA CARMAD CARPINTERA JAMA, S.L. CARPINTERA LALN DEZA, S.L. CARPINTERA MANUEL FUENTES MNDEZ, S.L. COMERCIAL ABOMAR, S.L. HERMANOS MARIO CORES INDEPORT, S.L. J.R. PORTAS, S.L. PONTEVEDRA P Y P MADERAS, S.L. POMARCO, S.L. PUERTAS PUMADE, S.A. PUERTAS VIGO, S.L. PUERTAS Y MOLDURAS ALBA, S.L. RAMN FIGUEROA COMESAA RIOB Y VZQUEZ, S.L. VICTORIANO VALLADARES PAZ
OTRAS ACTIVIDADES DE CARPINTERA GENERAL ADOLFO ALN MALLO ALEJANDRO SUREZ CONDE CARPINTERA ALFONSO GARCA SEOANE BALDOMERO LORENZO CEDEIRO CAMUYDE, S.L. CARPINTERA ALLEGUE, S.L. CARPINTERA CANDAME, S.L. CARPINTERA CNDIDO, S.L. CARPINTERA CERQUEIRO CARPINTERA COUCEIRO, S.L. CARPINTERA EBANISTERA DONSION, S.L. CARPINTERA FERRO, S.L. A CORUA CARPINTERA GERMANOS VARELA, S.L. CARPINTERA JOS LUS GMEZ BARBEITO, S.L. DEINTER, S.L. ELDEMA, S.L. ELISARDO LOUREIRO LOIS GONZALO SUREZ CEDEIRA HERMANOS FRAGA, S.L. INDUSTRIAS PONEY, S.L. JOS FUENTES GARCA, S.L. JOS LUS PEREZ VARELA MACIEIRA, S.L. NOGAREDA, S.L.
55
CCCL
( Continuacin otras actividades de carpintera en general) LUGO CARPINTERA EBANISTERA CIENFUEGO INSTALACIONES CARPINTERA SEIVANE Y BOO JOS CARLOS FERNDEZ COYA JOS MOUCE S.L. OURENSE BEIROMUEBLE, S.L. CADERMA, S.L. CAFEDMA CARPINTERA DELMIRO FERNNDEZ, S.L DORINDO IGLESIAS VZQUEZ HORACIO Y MANUEL PAZ PREZ, S.L. INDUSTRIAS ABAD Y PREZ, S.L MUEBLES KIKO, S.L. VIAL CARPINTERA CARPINTERA ARMANDO, S.L. CARPINTERA CODI CARPINTERA CORBELLE, S.L. CARPINTERA GALSI, S.L. CARPINTERA HERMANOS VILAS CARPINTERA J.M. VALVERDE, S.L. CARPINTERA LPEZ CARPINTERA MARNEZ PAZ, S.L. CARPINTERA NAVAL NIETO, S.L. CARPINTERA PORTELA, S.L. CARPINTERA RICO Y COMPAA, S.L. CARPINTERA VALINAS Y BUELA, S.L. FOGAR CARPINTERA, S.L. JAR. EBANISTAS, S.L. JOS FERRADANS NEIRA JOSMA LALN, C.B. MADERAS URUPE VAERLA MAC, S. COOP
PONTEVEDRA
A CORUA LUGO PONTEVEDRA
FABRICACIN DE ATADES POMBO VZQUEZ E HIJOS, S.L. ATADES LAMAS ATADES MARA ROSA POMBO PAZOS
16
CCCLI
( Continuacin fabricacin de atades) ATABEFA ATADES ARENTERIRO, S.L. ATADES CHAO ESCUDERO, S.A. ATADES CRESPO, S.L. ATADES GALICIA, S. COOP. ATADES JOS GALLEGO GONZLEZ OURENSE ATADES MANUEL JANEIRO Y CA, S.A. ATADES OTERO FAREIXA, S.L. COOPERATIVA RIBEIRO AVIA DE ATADES HIJOS DE LUS CHAO SOBRINO, S.A. JOS LUS GONZLEZ RODRGUEZ MANUEL FERNNDEZ FARIAS ROBERTO POUSA
FABRICACIN DE MOBILIARIO DE COCINA Y BAO 59 BERNARDO OLMEDO NSUA CARLOS PREZ BALADO CARPINTERA ALYMA, S.L. CARPINTERA FAJN, S.L. CARPINTERA J. MACEIRA, S.L. COCIAS COUCE CARPINTERA DELFN GONZLEZ MALLO ESTILINIA COCINAS GALICOCIAS, S.L. ILLOBRA, S.L. J.A. CAAMAO, S.L. JOS NAVIERO MNDEZ SUAN CARRILLO SOUTO A CORUA JULIO FERNNDEZ RIOB LUS SIERRA CARRAL, S.L. MADER, S.A. MAGAPA MANUEL CREGO BUELA MOBELPORT MONTES MOBILIARIO DE COCINA Y BAO MUEBLES DE COCINA J.M. MUEBLES DE COCINA VICENTE DE LA FUENTE, S.L. MUEBLES DE COCINA Y CARPINTERA SENEN, S.L. MUMEDA, S.L. RAIMUNGO TABOADA GONZLEZ SANTOS COCINA Y BANO, S.L.
CCCLII
( Continuacin fabricacin mobiliario de cocina y bao) CARPINTERA VZQUEZ FRANCISCO FOLGUEIRA, CB. GOYANES, CB. LUGO MUEBLES EL PORTAZGO, S.L. MUEBLES RAMOS ALFOZ, S.L. TECALO, S.L. AS BURGAS, S.L. ALFREDO MUEBLE /MUEBLES DE COCINA Y BAO, S.L. ANTONIO GMEZ OTERO C.A.C. MUEBLES, S.L. CARPINTERA MUEBLES DE COCINA, S.L. FORNEIRO HERMANOS CARRAL, S.L. MMAI MUEBLES DE COCINA / COYFOR, S.A. MUEBLES JOS GARCA, S.L. OSCAR MUEBLES DE COCINA R.O.L.F. REFORMAS DE COCINA Y BAO SERVICEL VILELO, S.L. XUNTOIRA, S.C.L. CAMPOS COTO, S.L. CARPINTERA HIJOS SERAFN COMESAA, S.L. COCINAS XARO GILCA INDUSTRIAS RIVAS, S.L. MAVECAR, S.L. MOBLEGAL, S.L. MUEBLES GOCAR, S.L. MUEBLES SALGONZLEZ, S.L. PREZ LEIRS, S.A. POSTMOBEL, S.L. REGALADE, S.L.
OURENSE
PONTEVEDRA
LUGO
FABRICACIN DE MOBILIARIO DE HOGAR EN GENERAL ALGREDO PREZ CARTOY ANTONIO GONZLEZ GARCA JAVIER VZQUEZ DAZ MAGOLA MUEBLES FLORENTINO, S.COOP. MUEBLES HERMIDA MUEBLES LIER, S.L. MUEBLES LPEZ FERPETO
80
CCCLIII
FABRICACIN DE MOBILIARIO DE HOGAR EN GENERAL 80 ALFONSO GARCA GONZLEZ ASOCIACIN CARPINTERIROS O PETO, S.L. BLASCO, S.L. CARPINTERA ACTUAL OMB CARPINTERA BEAR CARPINTERA GESTAL, S.L. CARPINTERA GESTOSO, S.L. CARPINTERA Y MUEBLES TROITIO, S.L. CARPINTERA-EBANISTERA OLIVEIRA, S.L. CASTRO Y CARRO, S.L. COUCEIRO EBANISTERA, S.L. DEMETRIO CARPINTERA, S.L. DISEO Y SILLERA PICOS, S.L. DISMODULO, S.L. DISTECAR, S.L. EBANISTERA BARREIRA, S.L. EBANISTERA ROAL, S.L. GALEGA DE MANTENEMENTO E XESTIN, S.L. GONPA TAPIZADOS, S.L. A CORUA INDUSTRIAS CNDIDO HERMIDA, S.L. IRENEO SANTIAGO REGUEIRE Y OTROS, S.C. JOS MANUEL LVAREZ GONZLEZ, S.C. JOS MANUEL RUMBO MOSQUERA JOS MARA SUREZ REY LUAN CARPINTERA Y EBANISTERA MANUFACTURAS COMPOSTELANAS, S.A. MUEBLES CASTIEIRA, S.L. MUEBLES JULIO SUREZ, S.L. MUEBLES SANSE, S.L. MUEBLES SUREZ Y PLAZA NEZ EBANISTAS, S.L. PICOS Y VILLADONIGA, S.L. TALLERES CATABOIS, S.L. TALLERES M. MOURE, S.L. TAPIZ HOGAR, S.L. MUEBLES LPEZ GALLEGO. S.L. OBRADOIRO CAR, S.L. RAMIRO SIERRA, S.L. SOCIEDAD COOPERATIVA CONDE SANTO
CCCLIV
( Continuacin mobiliario del hogar en general) CARPINTERA VILARCHAO, S.COOP. COSMAN MUEBLES, S.L. MUEBLES RODRGUEZ JUSTO Y JARDN, S.L. FBRICA DE MUEBLES RIVERO Y FERNNDEZ FASIGALL, S.L. OURENSE IMAFEHER, S.A. INDUSTRIAS DE LA MADERA CID, S.L. J.R. FRANCO, S.L. MUEBLES BULLACAS, S.L. MUEBLES CORDEIRO, S.A. VALGO, S. COOP. ANTONIO GARRIDO SANMARTN AURELIO NEZ GIL CARPINTERA PUGA CARPINTERA SECUNDINO CORRAL Y COUTO, S.L. EBANISTERA FEIJOO, S.L. EBANISTERA GALEGA EGAL, S. COOP. FBRICA DE MUEBLES HNOS. IGLESIAS, S.L. FERNNDO FERNNDEZ BASTOS, S.L. GONSUSA HERFICA PONTEVEDRA HERMANOS VILA COMESAA, S.L. IGLESIAS NEIRO, S.L. LOUGAR, S.L. MARA MARTNEZ OTERO, S.A. MUEBLES COYVA, S.L. MUEBLES EMILIO GOLDAR, S.L. MUEBLES FECAMA, S.L. MUEBLES LA F OFIVI, S.A. ROSENDE MARTNEZ, S.L. UNIN CAMPUZANO, S.L.
CCCLV
Anexo III: Resultados de los anlisis estadsticos
ANEXO III: RESULTADOS DE LOS ANLISIS ESTADSTICOS
1. ANLISIS DE FIABILIDAD DEL CONSTRUCTO DE CAPACIDADES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. V224 V225 V226 V228 V232 V234 V313 V314 V315 V316 V318 V431 V435 V438 Existen indicadores e instrumentos para Se conocen las caractersticas de sus co Incorpora habitualmente mejoras en los p Su empresa busca constantemente informac Se facilita el trabajo en equipo entre d Existe una cultura de transmitir las exp El personal conoce el proyecto de empres El personal tiene una actitud de llegar El personal se siente implicado con la e El personal tiene una gran capacidad de El personal tiene una preocupacin por m La productividad Satisfaccin Atencin al cliente Satisfaccin Imagen de la empresa Satisfaccin
N of Cases = Item Means
119,0 Mean Minimum Maximum Range 3,7491 3,1933 4,2017 1,0084 Maximum 1,3863 Range ,8510 Max/Min Variance 1,3158 ,0745 Max/Min Variance 2,5899 ,0699
Item Variances Mean Minimum ,9587 ,5353 Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted V224 V225 V226 V228 V232 V234 V313 V314 V315 V316 V318 V431 V435 V438 49,0252 48,6975 48,2857 48,5546 48,4622 48,6807 48,9328 48,8739 48,8655 48,8235 49,2941 48,9076 48,4370 48,4958 Scale Variance if Item Deleted 54,0248 56,7721 56,9346 57,0627 53,8269 54,4056 53,4022 50,8569 52,2869 52,9601 52,7009 57,3388 55,2990 56,8453
Corrected ItemTotal Correlation ,4158 ,3376 ,4654 ,3535 ,5222 ,4816 ,4828 ,6621 ,6725 ,5924 ,5309 ,3485 ,5511 ,4265
Squared Multiple Correlation ,4170 ,3501 ,4032 ,4027 ,3422 ,3588 ,3822 ,5611 ,5666 ,5782 ,4489 ,2816 ,4688 ,3226
Alpha if Item Deleted ,8420 ,8450 ,8381 ,8436 ,8338 ,8364 ,8367 ,8238 ,8246 ,8293 ,8333 ,8437 ,8333 ,8397
Reliability Coefficients 14 items Alpha = ,8460 Standardized item alpha = ,8471
CCCLVII
2. ANLISIS DE FIABILIDAD DEL CONSTRUCTO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. V221 V222 V223 V227 V230 V231 V237 V239 V233 V236 V244 V245 V246 V247 V249 V250 V251 V252 V254 V259 V260 V261 V262 V263 V265 V266 V267 V268 V229 La internacionalizacin forma parte de l La estrategia de la empresa est orienta Existe en la empresa algn sistema para En todos los mbitos existe una preocupa Existen instrumentos para llevar a la pr Existe una preocupacin continua por evi Se someten a rigurosos anlisis todos lo Se realizan habitualmente programas de r Se realizan de forma constante acciones Existen unos valores, actitudes y compor Competir en costes Competir en diferenciacin en calidad Competir en diferenciacin en tiempo de Competir en diferenciacin en atencin a Crecer en mercados actuales nacionales Crecer en mercados actuales exteriores Crecer en mercados nuevos nacionales Crecer en mercados nuevos exteriores Crecer con productos nuevos Realizar nuevas actividades productivas Realizar nuevas actividades comerciales Realizar innovacin tecnolgica Realizar innovacin en procesos producti Realizar innovacin en procesos de marke Realizar otros acuerdos de cooperacin p Realizar acuerdos de cooperacin comerci Realizar acuerdos de cooperacin en I+D Direccin general Planificacin La informtica aporta la informacin ade
Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted V221 V222 V223 V227 V230 V231 V237 V239 V233 V236 V244 V245 V246 V247 V249 V250 V251 V252 95,6000 95,5625 95,6750 93,4250 94,7000 94,0875 94,1125 94,4500 94,5750 94,4500 94,1625 93,4000 93,7875 93,6000 94,2750 95,0625 94,7250 95,2250 Scale Variance if Item Deleted 274,6228 275,9454 272,5766 289,9184 279,0987 277,2707 274,6581 271,7949 283,8677 280,3266 281,6315 288,5975 282,2454 280,8000 277,7209 270,5150 269,5690 268,3032 Corrected ItemTotal Correlation ,4525 ,4132 ,5278 ,2900 ,4095 ,5836 ,5121 ,5842 ,3065 ,3750 ,3583 ,3422 ,4158 ,5064 ,4496 ,5130 ,5873 ,5984
Alpha if Item Deleted ,8941 ,8950 ,8924 ,8966 ,8948 ,8921 ,8928 ,8913 ,8966 ,8955 ,8957 ,8961 ,8947 ,8935 ,8941 ,8928 ,8911 ,8908
CCCLVIII
V254 V259 V260 V261 V262 V263 V265 V266 V267 V268 V229
94,1750 94,8875 94,8500 94,1125 94,0250 94,8750 95,1625 95,2750 95,3750 94,4500 94,5375
278,1715 285,5441 276,9139 278,9112 278,5057 269,8576 279,9606 275,7209 270,3639 276,7316 271,6695
,4920 ,2157 ,3939 ,4798 ,4966 ,6631 ,3419 ,4392 ,5641 ,4256 ,5567
,8934 ,8989 ,8954 ,8936 ,8933 ,8899 ,8964 ,8943 ,8916 ,8946 ,8918
Reliability Coefficients
N of Cases = Alpha = ,8972 80,0 N of Items = 29
3. ANLISIS DE FIABILIDAD DEL CONSTRUCTO RESULTADOS
1. 2. 3. 4.
FACT_COD FACTURAC B_NETO RENTAB
FACTURACION DE LAS EMPRESAS La facturacin Satisfaccin El beneficio neto Satisfaccin La rentabilidad Satisfaccin
Item-total Statistics
Scale Mean if Item Deleted FACT_COD FACTURAC B_NETO RENTAB 9,5789 8,2857 8,7444 8,7594
Scale Corrected Variance Itemif Item Total Deleted Correlation 7,7002 5,1753 4,9796 4,8356 ,1491 ,6333 ,7621 ,7596
Alpha if Item Deleted ,8848 ,6575 ,5844 ,5810
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = 133,0 N of Items = 4
,7587
CCCLIX
4. ANLISIS DE REGRESIN LINEAL MLTIPLE: Diferencias entre las empresas familiares y no familiares en la influencia de los elementos del proceso estratgico
Anlisis A: Diferencias en la influencia de las capacidades sobre las estrategias competitivas
Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 2 Variables introducidas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. de Marketing Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Visin Estratgica Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,589(a) ,652(b) R cuadrado ,347 ,426 R cuadrado corregida ,338 ,410 Error tp. de la estimacin ,80427629 ,75948468
a Variables predictoras: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua b Variables predictoras: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua, Cap. de Marketing ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 25,085 47,221 72,306 30,775 41,531 72,306 1 73 74 2 72 74 15,388 ,577 26,677 ,000(b) 25,085 ,647 F Sig.
38,780 ,000(a)
a Variables predictoras: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua b Variables predictoras: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua, Cap. de Marketing c Variable dependiente: Visin Estratgica Coeficientes(a) Coeficientes t estandarizados Beta ,002 ,589 ,999 ,589 ,589 ,589
Modelo
Coeficientes no estandarizados B Error tp. ,093 ,104 ,088 ,099 ,091
Sig.
Correlaciones Orden Parcial Semiparcial cero
(Constante) Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua
1,683E-04 ,650 -1,374E-02 ,623 ,284
6,227 ,000 -,156 ,876
(Constante) Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. de Marketing
,564 ,282
6,290 ,000 3,141 ,002
,589 ,332
,596 ,347
,562 ,281
a Variable dependiente: Visin Estratgica
CCCLX
Variables excluidas(c) Estadsticos de colinealidad Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Tolerancia Cap. Organizativas Cap. de Marketing 1 EF - ENF C1XEFENF C2XEFENF C3XEFENF Cap. Organizativas EF - ENF 2 C1XEFENF C2XEFENF C3XEFENF ,098(a) ,282(a) -,001(a) ,073(a) -,162(a) ,273(a) ,102(b) ,006(b) ,101(b) -,143(b) ,089(b) 1,036 ,304 3,141 ,002 -,009 ,993 ,768 ,445 ,121 ,347 -,001 ,090 -,084 ,337 ,135 ,008 ,132 -,079 ,045 ,997 ,992 ,973 ,999 ,174 ,996 ,997 ,973 ,990 ,174 ,142
-,713 ,478 3,039 ,003 1,144 ,256 ,066 ,947
1,123 ,265 -,665 ,508 ,376 ,708
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua, Cap. de Marketing c Variable dependiente: Visin Estratgica Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: Internacionalizacin Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: Cooperacin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Variables eliminadas Mtodo
C2XEFENF
Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Innovacin Resumen del modelo Modelo 1 R ,239(a) R cuadrado ,057 R cuadrado corregida ,044 Error tp. de la estimacin ,91625427
a Variables predictoras: (Constante), C2XEFENF ANOVA(b) Modelo Regresin 1 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 3,719 61,285 65,004 1 73 74 3,719 ,840 F Sig.
4,430 ,039(a)
a Variables predictoras: (Constante), C2XEFENF b Variable dependiente: Innovacin
CCCLXI
Modelo
Coeficientes(a) Coeficientes no estandarizados B (Constante) 8,233E-02 ,278 Error tp. ,107 ,132
Coeficientes estandarizados Beta
Correlaciones t Sig. Orden cero Parcial Semiparcial
,771 ,239
,443 ,239 ,239 ,239
1 C2XEFENF 2,105 ,039 a Variable dependiente: Innovacin Variables excluidas(b) Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1 Cap. Organizativas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. de Marketing EF - ENF C1XEFENF C3XEFENF -,080(a) -,022(a) ,189(a) -,084(a) -,129(a) ,196(a) -,705 -,081 1,679 -,735 -1,133 1,744 ,483 ,936 ,097 ,465 ,261 ,085 -,083 -,010 ,194 -,086 -,132 ,201 ,999 ,174 ,995 ,994 ,999 ,995
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), C2XEFENF b Variable dependiente: Innovacin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
Cap. Organizativas
C3XEFENF
a Variable dependiente: Diferenciacin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,266(a) ,366(b) R cuadrado ,071 ,134 R cuadrado corregida ,058 ,110 Error tp. de la estimacin ,95958857 ,93279175
a Variables predictoras: (Constante), Cap. Organizativas b Variables predictoras: (Constante), Cap. Organizativas, C3XEFENF ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados 5,133 67,219 72,352 9,705 62,647 72,352 gl 1 73 74 2 72 74 4,853 ,870 5,577 ,006(b) Media cuadrtica 5,133 ,921 F 5,575 Sig. ,021(a)
a Variables predictoras: (Constante), Cap. Organizativas b Variables predictoras: (Constante), Cap. Organizativas, C3XEFENF c Variable dependiente: Diferenciacin
CCCLXII
Modelo B (Constante) 1 2 Cap. Organizativas (Constante) Cap. Organizativas C3XEFENF
Coeficientes no estandarizados Error tp. ,111 ,118 ,108 ,115 ,120
Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados t Beta
Correlaciones Sig. Orden cero Parcial Semiparcial
-3,011E-02 ,279 -3,223E-02 ,304 ,275
-,270 ,788 ,266 2,361 ,021 -,298 ,767 ,290 ,252 2,634 ,010 2,292 ,025 ,266 ,225 ,296 ,261 ,289 ,251 ,266 ,266 ,266
a Variable dependiente: Diferenciacin Variables excluidas(c) Modelo Beta dentro Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. de Marketing 1 EF - ENF C1XEFENF C2XEFENF C3XEFENF Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua Cap. de Marketing 2 EF - ENF C1XEFENF C2XEFENF t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,997 1,000 ,960 ,193 ,999 ,991 ,993 ,137 ,960 ,193 ,994
,133(a) ,249(a) -,040(a) -,337(a) ,147(a) ,252(a) ,116(b) ,113(b) -,038(b) -,311(b) ,129(b)
1,177 ,243 2,270 ,026 -,345 ,731 ,191 1,321 1,310 ,194 2,292 ,025 1,056 ,295 ,380 -,335 ,705 ,739
,137 ,258 -,041 -,154 ,153 ,261 ,124 ,045 -,040 -,147 ,139
,215 1,252 1,179 ,242
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Cap. Organizativas b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Cap. Organizativas, C3XEFENF c Variable dependiente: Diferenciacin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas C3XEFENF Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
C1XEFENF
a Variable dependiente: Liderazgo en Costes Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,327(a) ,413(b) R cuadrado ,107 ,171 R cuadrado corregida ,095 ,148 Error tp. de la estimacin ,95147016 ,92327849
a Variables predictoras: (Constante), C3XEFENF b Variables predictoras: (Constante), C3XEFENF, C1XEFENF
CCCLXIII
ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 7,919 66,087 74,005 12,629 61,376 74,005 1 73 74 2 72 74 6,315 ,852 7,408 ,001(b) 7,919 ,905 F Sig.
8,747 ,004(a)
a Variables predictoras: (Constante), C3XEFENF b Variables predictoras: (Constante), C3XEFENF, C1XEFENF c Variable dependiente: Liderazgo en Costes Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados Beta ,134 ,327 ,894 ,327 ,327 ,327
Modelo
Coeficientes no estandarizados B (Constante) 1,467E-02 ,361 6,154E-02 ,390 ,303 Error tp. ,110 ,122 ,108 ,119 ,129
1 C3XEFENF 2 (Constante) C3XEFENF C1XEFENF 2,958 ,004 ,567 ,354 ,254 ,572 ,327 ,217 ,360 ,267 ,352 ,252
3,277 ,002 2,351 ,021
a Variable dependiente: Liderazgo en Costes Variables excluidas(c) Modelo Beta dentro Cap. Organizativas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua 1 Cap. de Marketing EF - ENF C1XEFENF C2XEFENF Cap. Organizativas Cap. Tecnolgicas y de Mejora Continua 2 Cap. de Marketing ,115(b) ,403 ,688 ,048 -,125 ,067 ,143 ,989 ,994 EF - ENF -,115(b) ,292 1,062 C2XEFENF ,061(b) ,567 ,573 a Variables predictoras en el modelo: (Constante), C3XEFENF b Variables predictoras en el modelo: (Constante), C3XEFENF, C1XEFENF c Variable dependiente: Liderazgo en Costes Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: Diversificacin ,166(a) ,141(a) ,124(a) -,140(a) ,254(a) ,070(a) -,315(b) ,131(b) t Sig. Correlacin parcial ,175 ,149 ,050 -,148 ,267 ,074 -,152 ,143 Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,991 ,996 ,143 1,000 ,989 ,995 ,193 ,994
1,507 ,136 1,275 ,206 ,421 ,675 ,208 1,269 2,351 ,021 ,629 ,531 ,199 1,297 1,217 ,228
CCCLXIV
Anlisis B: Diferencias en la influencia de las estrategias competitivas sobre el resultado

Variables introducidas/eliminadas(a) Variables Modelo introducidas Variables eliminadas Mtodo
CSXEFENF
a Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Resumen del modelo Modelo 1 R ,310(a) R cuadrado ,096 R cuadrado corregida ,084 Error tp. de la estimacin ,900
a Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF ANOVA(b) Modelo Regresin 1 Residual Total Suma de cuadrados 6,709 63,241 69,950 gl 1 78 79 Media cuadrtica 6,709 ,811 F 8,275 Sig. ,005(a)
a Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF b Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados Beta 22,735 ,000 ,310 2,877 ,005 ,310 ,310 ,310
Modelo
Coeficientes no estandarizados B (Constante) 2,293 ,310 Error tp. ,101 ,108
1 CSXEFENF
a Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Variables excluidas(b) Estadsticos de colinealidad Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Tolerancia Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin 1 Liderazgo en Costes Diversificacin EF - ENF VEXEFENF INXEFENF -,231(a) ,178(a) -,023(a) ,142(a) ,118(a) -,710 ,480 1,669 ,099 -,213 ,832 1,323 ,190 1,101 ,274 -,081 ,187 -,024 ,149 ,125 ,111 1,000 ,999 ,996 1,000 ,075(a) ,159(a) ,052(a) ,143(a) -,031(a) ,693 ,490 ,079 ,167 ,054 ,150 -,032 ,998 1,000 ,999 1,000 ,999
1,487 ,141 ,478 ,634
1,330 ,187 -,285 ,776
CCCLXV
(Continuacin tabla variables excluidas)

COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF DVXEFENF -,019(a) ,078(a) ,003(a) ,155(a) -,173 ,719 ,030 1,447 ,863 ,474 ,976 ,152 -,020 ,082 ,003 ,163 ,999 1,000 ,999 1,000
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), CSXEFENF b Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: La facturacin Satisfaccin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Diversificacin Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Resumen del modelo Modelo 1 R ,301(a) R cuadrado ,091 R cuadrado corregida ,079 Error tp. de la estimacin ,990
a Variables predictoras: (Constante), Diversificacin ANOVA(b) Modelo Regresin 1 Residual Total Suma de cuadrados 7,539 75,448 82,987 gl 1 77 78 Media cuadrtica 7,539 ,980 F 7,694 Sig. ,007(a)
a Variables predictoras: (Constante), Diversificacin b Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Coeficientes(a) Coeficientes no estandarizados Modelo 1 (Constante) Diversificacin -,312 ,113 -,301 -2,774 ,007 -,301 -,301 -,301 a Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Variables excluidas(b) Estadsticos de colinealidad Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin 1 Cooperacin Innovacin ,034(a) ,308 ,759 ,035 -,047 ,028 ,999 1,000 1,000 Beta dentro t Sig. Correlacin parcial ,141 Tolerancia 1,000 B 2,982 Error tp. ,111 Coeficientes estandarizados Beta t Sig. Orden cero Correlaciones Parcial Semiparcial
26,774 ,000
,134(a) 1,241 ,218
-,045(a) -,408 ,685 ,027(a) ,244 ,808
CCCLXVI

Diferenciacin Liderazgo en Costes EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF -,013(a) -,080(a) ,022(a) ,068(a) ,039(a) -,103(a) ,038(a) -,088(a) -,066(a) ,069(a) -,119 -,737 ,201 ,622 ,354 -,948 ,347 -,810 -,604 ,218 ,906 ,463 ,841 ,535 ,724 ,346 ,729 ,421 ,548 ,828 -,014 -,084 ,023 ,071 ,041 -,108 ,040 -,092 -,069 ,025 1,000 1,000 ,960 1,000 1,000 ,997 ,991 ,998 1,000 ,120
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Diversificacin b Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: La rentabilidad Satisfaccin
Anlisis C: Diferencias en la influencia del sector sobre las estrategias competitivas

Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Visin Estratgica Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,299(a) ,392(b) R cuadrado ,089 ,154 R cuadrado corregida ,077 ,131 Error tp. de la estimacin ,97297912 ,94403109
a Variables predictoras: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado b Variables predictoras: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado, Poder Negociacin Proveedores ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 6,954 71,002 77,956 12,007 65,948 77,956 1 75 76 2 74 76 6,004 ,891 6,737 ,002(b) 6,954 ,947 F Sig.
7,346 ,008(a)
a Variables predictoras: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado
CCCLXVII
b Variables predictoras: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado, Poder Negociacin Proveedores c Variable dependiente: Visin Estratgica Coeficientes(a) Coeficientes no Coeficientes Correlaciones estandarizados estandarizados Modelo t Sig. Orden B Error tp. Beta Parcial Semiparcial cero (Constante) -,679 ,271 ,014 2,506 1 Pdto/Sv. Similar vs. ,254 ,094 ,299 2,710 ,008 ,299 ,299 ,299 Diferente en Mercado 2 (Constante) Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores -,105 ,286 -,230 ,356 ,092 ,097 ,336 -,257 -,295 ,769 3,112 ,003 ,020 2,381 ,299 -,208 ,340 -,267 ,333 -,255
a Variable dependiente: Visin Estratgica Variables excluidas(c) Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1 Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF 2 S8XEFENF Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF -,257(a) ,002(a) -,057(a) -,117(a) -,101(a) -,053(a) ,011(a) -,088(a) -,180(a) -,216(a) -,052(a) -,135(a) -,197(a) -,123(a) -,153(a) -,020(a) ,025(b) -,020(b) -,109(b) -,091(b) -,052(b) ,038(b) -,018(b) -,081(b) -,061(b) ,027(b) -,061(b) -,150(b) -,074(b) -,093(b) ,026(b) -2,381 ,020 -,518 -1,055 -,885 -,473 ,095 -,797 -1,252 -1,973 -,472 -1,223 -1,799 -1,089 -1,394 -,181 ,228 -,185 -1,009 -,815 -,473 ,350 -,157 -,543 -,382 ,237 -,536 -1,363 -,654 -,834 ,240 ,020 ,984 ,606 ,295 ,379 ,638 ,924 ,428 ,215 ,052 ,638 ,225 ,076 ,280 ,167 ,857 ,820 ,854 ,316 ,418 ,637 ,727 ,876 ,589 ,704 ,813 ,593 ,177 ,515 ,407 ,811 -,267 ,002 -,060 -,122 -,102 -,055 ,011 -,092 -,144 -,224 -,055 -,141 -,205 -,126 -,160 -,021 ,027 -,022 -,117 -,095 -,055 ,041 -,018 -,063 -,045 ,028 -,063 -,158 -,076 -,097 ,028 ,979 1,000 ,998 ,978 ,930 ,967 ,981 ,999 ,584 ,977 1,000 ,994 ,983 ,948 ,991 1,000 ,992 ,976 ,977 ,928 ,967 ,970 ,919 ,523 ,460 ,909 ,897 ,939 ,909 ,923 ,968
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado
CCCLXVIII
b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado, Poder Negociacin Proveedores c Variable dependiente: Visin Estratgica Variables introducidas/eliminadas(a) a Variable dependiente: Internacionalizacin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Barreras de Salida S3XEFENF Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
1 2
a Variable dependiente: Cooperacin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,264(a) ,360(b) R cuadrado ,070 ,130 R cuadrado corregida ,057 ,106 Error tp. de la estimacin ,97369636 ,94808716
a Variables predictoras: (Constante), Barreras de Salida b Variables predictoras: (Constante), Barreras de Salida, S3XEFENF ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados 5,331 71,106 76,438 9,921 66,516 76,438 gl 1 75 76 2 74 76 4,961 ,899 5,519 ,006(b) Media cuadrtica 5,331 ,948 F 5,623 Sig. ,020(a)
a Variables predictoras: (Constante), Barreras de Salida b Variables predictoras: (Constante), Barreras de Salida, S3XEFENF c Variable dependiente: Cooperacin Coeficientes(a) Coeficientes no Coeficientes Modelo t estandarizados estandarizados B 1 (Constante) Barreras de Salida 2 (Constante) Barreras de Salida S3XEFENF ,847 -,224 1,196 -,231 -,174 Error tp. ,376 ,095 ,398 ,092 ,077 -,272 -,245 -,264 Beta 2,249 -2,371 3,007 -2,508 -2,260
Sig. Orden cero ,027 ,020 ,004 ,014 ,027 -,264 -,236 -,264
Correlaciones Parcial Semiparcial
-,264
-,264
-,280 -,254
-,272 -,245
a Variable dependiente: Cooperacin
CCCLXIX
Variables excluidas(c) Modelo Beta dentro Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento 1 Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento 2 Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,014(b) ,155(b) -,061(b) ,244(b) ,070(b) ,023(b) ,007(b) ,149(b) ,042(b) ,126 ,970 -,465 ,521 ,163 ,056 ,896 ,302 ,900 ,335 ,643 ,604 ,871 ,956 ,373 ,763 ,015 ,113 -,054 ,198 ,061 ,019 ,007 ,104 ,035 ,957 ,460 ,684 ,573 ,656 ,615 ,716 ,426 ,623 t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,967 1,000 ,991 ,992 ,891 ,882 ,988 ,992 ,950 ,995 ,999 ,990 ,992 ,923 ,849 ,994 ,967 ,910 ,676 ,992 ,887 ,869
-,171(a) ,079(a) -,189(a) -,078(a) -,072(a) ,050(a) -,030(a) -,108(a) -,177(a) -,020(a) -,245(a) -,097(a) -,138(a) -,115(a) -,113(a) -,124(a) -,168(b) ,168(b) -,073(b) -,078(b) -,054(b) ,018(b)
,132 1,521 ,709 ,481
-,174 ,082 -,195 -,081 -,070 ,048 -,031 -,112 -,179 -,020 -,254 -,100 -,142 -,115 -,108 -,128 -,177 ,171 -,065 -,083 -,054 ,018
,092 1,709 -,699 ,487 -,604 ,417 -,265 -,966 1,565 -,175 2,260 -,861 1,236 -,994 ,548 ,678 ,791 ,337 ,122 ,862 ,027 ,392 ,221 ,324
-,934 ,353 ,270 1,111 ,128 1,541 1,487 ,141 -,553 -,714 -,463 ,157 ,582 ,477 ,645 ,875
1,725 ,089
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Barreras de Salida b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Barreras de Salida, S3XEFENF c Variable dependiente: Cooperacin
CCCLXX
Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 Variables introducidas S3XEFENF Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Innovacin Resumen del modelo Modelo 1 R ,266(a) R cuadrado ,071 R cuadrado corregida ,058 Error tp. de la estimacin ,96846597
a Variables predictoras: (Constante), S3XEFENF ANOVA(b) Modelo Regresin 1 Residual Total Suma de cuadrados 5,348 70,344 75,693 gl 1 75 76 Media cuadrtica 5,348 ,938 F 5,702 Sig. ,019(a)
a Variables predictoras: (Constante), S3XEFENF b Variable dependiente: Innovacin Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados t Sig. Beta 1,687 -,266 -2,388 ,096 ,019 -,266 -,266 -,266
Modelo
Coeficientes no estandarizados B (Constante) ,309 -,188 Error tp. ,183 ,079
Correlaciones Orden cero Parcial Semiparcial
1 S3XEFENF a Variable dependiente: Innovacin Variables excluidas(b) Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial ,101 ,015 -,075 -,066 ,039 ,148 -,114 ,119 ,075 ,147 ,079 ,024 ,134 ,200 ,000 ,132 Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1,000 ,910 ,688 1,000 ,997 ,990 ,999 ,968 ,465 ,727 ,575 ,663 ,626 ,785 ,593 ,627
Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF
,098(a) ,015(a) -,087(a) -,063(a) ,037(a) ,143(a) -,110(a) ,117(a) ,106(a) ,167(a) ,100(a) ,028(a) ,163(a) ,218(a) ,000(a) ,160(a)
,876 ,129 -,645 -,566 ,333 1,286 -,986 1,032 ,645 1,281 ,679 ,207 1,163 1,760 -,003 1,141
,384 ,898 ,521 ,573 ,740 ,202 ,327 ,306 ,521 ,204 ,499 ,837 ,248 ,083 ,997 ,257
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), S3XEFENF b Variable dependiente: Innovacin
CCCLXXI
Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 2 Variables introducidas Concentracin vs Atomizacin Negocio Nmero Competidores Directos Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Diferenciacin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,228(a) ,328(b) R cuadrado ,052 ,108 R cuadrado corregida ,040 ,084 Error tp. de la estimacin ,98908637 ,96602413
a Variables predictoras: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio b Variables predictoras: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio, Nmero Competidores Directos ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 4,037 73,372 77,409 8,352 69,057 77,409 1 75 76 2 74 76 4,176 ,933 4,475 ,015(b) 4,037 ,978 F Sig.
4,126 ,046(a)
a Variables predictoras: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio b Variables predictoras: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio, Nmero Competidores Directos c Variable dependiente: Diferenciacin Coeficientes(a) Coeficientes no Coeficientes Correlaciones estandarizados estandarizados Modelo t Sig. Error Orden B Beta Parcial Semiparcial tp. cero (Constante) 1 2 Concentracin vs Atomizacin Negocio (Constante) Concentracin vs Atomizacin Negocio Nmero Competidores Directos ,465 -,153 3,133E-02 -,242 ,227 ,264 ,075 ,328 ,084 ,106 -,363 ,272 -,228 1,760 ,082 ,046 2,031 ,096 ,924 ,005 2,872 2,150 ,035 -,228 -,228 -,228
-,228 ,092
-,317 ,243
-,315 ,236
a Variable dependiente: Diferenciacin Variables excluidas(c) Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,978 ,997 ,935 ,755
Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado 1 Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos
-,153(a) ,055(a) ,074(a) ,272(a)
-1,355 ,489 ,638 2,150
,180 ,626 ,526 ,035
-,156 ,057 ,074 ,243
CCCLXXII

Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF 2 S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF -,045(a) ,087(a) ,126(a) -,085(a) -,137(a) -,040(a) ,005(a) ,022(a) -,106(a) -,103(a) -,002(a) ,028(a) -,145(b) ,021(b) ,101(b) ,023(b) ,110(b) ,129(b) -,096(b) -,146(b) -,072(b) ,013(b) -,132(b) -,101(b) -,080(b) ,012(b) ,020(b) -,397 ,725 1,089 -,754 -1,220 -,350 ,048 ,195 -,783 -,904 -,015 ,248 -1,313 ,192 ,881 ,198 ,945 1,144 -,870 -1,332 -,644 ,120 -1,027 -,767 -,714 ,112 ,182 ,692 ,471 ,280 ,453 ,226 ,728 ,962 ,846 ,436 ,369 ,988 ,805 ,193 ,849 ,381 ,843 ,348 ,256 ,387 ,187 ,521 ,905 ,308 ,445 ,477 ,911 ,856 -,046 ,084 ,126 -,087 -,140 -,041 ,006 ,023 -,091 -,105 -,002 ,029 -,152 ,022 ,103 ,023 ,110 ,133 -,101 -,154 -,075 ,014 -,119 -,089 -,083 ,013 ,021 ,984 ,891 ,942 ,994 ,998 ,998 ,997 ,971 ,693 ,980 ,997 ,971 ,977 ,976 ,925 ,907 ,884 ,941 ,992 ,997 ,981 ,996 ,723 ,693 ,971 ,994 ,970
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Concentracin vs Atomizacin Negocio, Nmero Competidores Directos c Variable dependiente: Diferenciacin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 Variables introducidas S1XEFENF Variables eliminadas , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Liderazgo en Costes Resumen del modelo Modelo 1 R ,366(a) R cuadrado ,134 R cuadrado corregida ,122 Error tp. de la estimacin ,91869467
a Variables predictoras: (Constante), S1XEFENF ANOVA(b) Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 9,789 63,300 73,089 1 75 76 9,789 ,844 F 11,598 Sig. ,001(a)
a Variables predictoras: (Constante), S1XEFENF b Variable dependiente: Liderazgo en Costes
CCCLXXIII
Modelo
Coeficientes no estandarizados B (Constante) ,416 -,230 Error tp. ,173 ,068
Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados Beta
2,405 ,019 -,366 ,001 3,406 -,366 -,366 -,366
1 S1XEFENF a Variable dependiente: Liderazgo en Costes
Variables excluidas(b) Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento 1 Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Estadsticos de colinealidad Tolerancia -,064(a) -,185(a) -,128(a) ,006(a) ,056(a) -,037(a) -,074(a) -,082(a) ,185(a) -,070(a) -,045(a) ,096(a) ,145(a) ,165(a) ,038(a) ,027(a) -,455 -1,642 -1,193 ,055 ,521 -,336 -,670 -,757 1,188 -,478 -,357 ,702 1,084 1,137 ,302 ,224 ,650 ,105 ,237 ,956 ,604 ,738 ,505 ,451 ,239 ,634 ,722 ,485 ,282 ,259 ,763 ,824 -,053 -,187 -,137 ,006 ,060 -,039 -,078 -,088 ,137 -,055 -,041 ,081 ,125 ,131 ,035 ,026 ,584 ,885 ,996 ,997 ,998 ,972 ,950 1,000 ,472 ,543 ,727 ,622 ,644 ,549 ,736 ,778
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), S1XEFENF b Variable dependiente: Liderazgo en Costes Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 2 Variables introducidas S8XEFENF Concentracin vs Atomizacin Negocio Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: Diversificacin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,298(a) ,382(b) R cuadrado ,089 ,146 R cuadrado corregida ,077 ,123 Error tp. de la estimacin ,93333999 ,90975751
a Variables predictoras: (Constante), S8XEFENF b Variables predictoras: (Constante), S8XEFENF, Concentracin vs Atomizacin Negocio
CCCLXXIV
ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 6,380 65,334 71,715 10,468 61,247 71,715 1 75 76 2 74 76 5,234 ,828 6,324 ,003(b) 6,380 ,871 F Sig.
7,324 ,008(a)
a Variables predictoras: (Constante), S8XEFENF b Variables predictoras: (Constante), S8XEFENF, Concentracin vs Atomizacin Negocio c Variable dependiente: Diversificacin Coeficientes(a) Coeficientes no Coeficientes estandarizados estandarizados Modelo t Sig. B Error tp. Beta (Constante) 1 S8XEFENF 2 (Constante) S8XEFENF -,201 ,916 -,228 ,074 ,296 ,073 ,070 -,339 -,242 -,298 ,371 ,170 2,183 2,706 3,095 3,113 2,222 ,032 ,008 ,003 ,003 ,029
Correlaciones Orden Parcial Semiparcial cero
-,298
-,298
-,298
-,298 -,185
-,340 -,250
-,334 -,239
Concentracin vs -,156 Atomizacin Negocio a Variable dependiente: Diversificacin
Variables excluidas(c) Modelo Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida 1 Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF Beta dentro ,043(a) ,172(a) -,200(a) -,162(a) -,242(a) ,017(a) -,020(a) ,029(a) ,027(a) ,093(a) ,184(a) -,172(a) -,114(a) -,161(a) ,054(a) ,027(a) t ,389 Sig. ,698 Correlacin parcial ,045 ,178 -,209 -,169 -,250 ,018 -,021 ,022 ,020 ,086 ,162 -,143 -,102 -,155 ,050 ,023 Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1,000 ,970 ,992 ,997 ,971 ,997 ,994 ,514 ,524 ,778 ,710 ,627 ,741 ,843 ,777 ,673
1,553 ,125 ,070 1,837 ,143 1,479 ,029 2,222 ,156 -,177 ,188 ,175 ,740 ,877 ,860 ,851 ,862 ,461
1,413 ,162 ,219 1,241 -,886 ,379 ,181 1,351 ,432 ,198 ,667 ,844
CCCLXXV

Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida 2 Barreras de Entrada EF - ENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF ,080(b) ,194(b) -,145(b) -,058(b) -,016(b) ,064(b) -,030(b) ,046(b) ,133(b) ,202(b) -,115(b) -,033(b) ,032(b) ,036(b) ,084(b) ,733 ,466 ,085 ,206 -,150 -,055 -,017 ,065 -,023 ,036 ,126 ,183 -,097 -,029 ,023 ,034 ,073 ,978 ,962 ,917 ,754 ,978 ,891 ,498 ,523 ,763 ,707 ,601 ,674 ,446 ,773 ,650
1,802 ,076 ,198 1,299 -,467 -,148 ,561 -,197 ,306 ,642 ,883 ,577 ,844 ,761
1,084 ,282 1,595 ,115 -,831 -,251 ,200 ,290 ,628 ,409 ,803 ,842 ,772 ,532
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), S8XEFENF b Variables predictoras en el modelo: (Constante), S8XEFENF, Concentracin vs Atomizacin Negocio c Variable dependiente: Diversificacin
Anlisis D: Diferencias en la influencia conjunta de las estrategias competitivas y el sector sobre el resultado
Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 2 Variables introducidas CSXEFENF Nmero Competidores Directos Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,344(a) ,437(b) R cuadrado ,118 ,191 R cuadrado corregida ,107 ,169 Error tp. de la estimacin ,905 ,873
a Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF b Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF, Nmero Competidores Directos ANOVA(c) Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 8,246 ,820 6,650 ,762 F 10,061 Sig. ,002(a) Regresin 8,246 1 1 Residual 61,468 75 Total 69,714 76 Regresin 13,299 2 Residual 56,415 74 2 Total 69,714 76 a Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF b Variables predictoras: (Constante), CSXEFENF, Nmero Competidores Directos c Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS
8,722
,000(b)
CCCLXXVI
Coeficientes(a) Modelo Coeficientes no estandarizados B 1 (Constante) 2,327 Error tp. ,104 Coeficientes estandarizados Beta 22,378 ,000 3,172 ,002 10,684 ,000 3,196 ,002 -2,574 ,012 ,344 ,344 -,281 ,344 ,348 -,287 ,344 ,334 -,269 Correlaciones t Sig. Orden Parcial Semiparcial cero
CSXEFENF ,361 ,114 ,344 2 (Constante) 3,003 ,281 CSXEFENF ,351 ,110 ,334 Nmero Competidores -,214 ,083 -,269 Directos a Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Variables excluidas(c) Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento 1 Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF -,040(a) ,209(a) -,004(a) ,155(a) ,097(a) -,015(a) ,119(a) ,021(a) ,151(a) -,019(a) -,015(a) -,025(a) -,139(a) -,121(a) -,061(a) ,030(a) ,061(a) -,364 ,717 Beta dentro ,084(a) ,142(a) ,055(a) ,181(a) -,016(a) -,241(a) ,172(a) -,091(a) ,037(a) -,050(a) -,269(a) -,194(a) -,034(a) t ,775 Sig. ,441
Correlacin parcial ,090 ,151 ,059 ,193 -,017 -,089 ,183 -,091 ,038 -,053 -,287 -,206 -,037 -,042 ,223 -,004 ,165 ,103 -,016 ,126 ,022 ,161 -,019 -,016 -,026 -,147 -,129 -,064 ,032 ,065
Estadsticos de colinealidad Tolerancia ,996 ,997 ,999 ,996 1,000 ,119 ,999 ,888 ,944 ,984 ,999 1,000 ,999 1,000 ,998 ,995 ,994 ,996 ,999 ,995 1,000 1,000 ,907 ,956 ,977 ,994 ,998 ,994 ,995 ,994
1,315 ,193 ,506 ,614
1,688 ,096 -,147 -,766 ,884 ,446
1,603 ,113 -,789 ,327 ,432 ,744
-,459 ,647 ,012 2,574 ,074 1,815 -,316 ,753
1,966 ,053 -,034 ,973
1,437 ,155 ,890 -,138 ,377 ,891
1,096 ,276 ,192 ,849
1,401 ,166 -,167 -,139 -,226 1,280 1,115 -,555 ,275 ,559 ,868 ,890 ,822 ,205 ,268 ,580 ,784 ,578
CCCLXXVII

Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida 2 Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,072(b) ,167(b) ,028(b) ,164(b) ,009(b) -,197(b) ,136(b) -,082(b) ,080(b) -,041(b) -,080(b) -,129(b) -,016(b) ,177(b) -,004(b) ,134(b) ,122(b) -,016(b) ,110(b) ,036(b) ,119(b) -,007(b) ,009(b) -,027(b) ,001(b) -,054(b) -,106(b) ,023(b) ,046(b) ,684 ,496 ,080 ,185 ,031 ,182 ,010 -,075 ,150 -,085 ,085 -,045 -,077 -,136 -,018 ,195 -,005 ,148 ,135 -,018 ,122 ,040 ,131 -,007 ,010 -,029 ,001 -,058 -,116 ,025 ,050 ,994 ,989 ,989 ,992 ,992 ,119 ,978 ,887 ,923 ,983 ,754 ,905 ,992 ,981 ,995 ,987 ,988 ,999 ,994 ,997 ,984 ,906 ,949 ,977 ,729 ,930 ,969 ,994 ,991 1,610 ,112 ,269 ,789
1,580 ,118 ,083 -,647 ,934 ,520
1,293 ,200 -,733 ,730 -,385 ,466 ,468 ,701
-,663 ,510 ,244 1,176 -,153 ,879
1,696 ,094 -,039 ,969
1,276 ,206 1,166 ,248 -,151 ,881
1,054 ,296 ,343 ,732
1,130 ,262 -,061 ,081 -,251 ,007 -,497 -,999 ,215 ,432 ,951 ,935 ,802 ,994 ,621 ,321 ,830 ,667
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), CSXEFENF b Variables predictoras en el modelo: (Constante), CSXEFENF, Nmero Competidores Directos c Variable dependiente: FACTURACION DE LAS EMPRESAS Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo 1 2 Variables introducidas Poder Negociacin Clientes Barreras de Salida Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
a Variable dependiente: La facturacin Satisfaccin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,241(a) ,327(b) R cuadrado ,058 ,107 R cuadrado corregida ,045 ,082 Error tp. de la estimacin 1,105 1,083
a Variables predictoras: (Constante), Poder Negociacin Clientes b Variables predictoras: (Constante), Poder Negociacin Clientes, Barreras de Salida
CCCLXXVIII
ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados 5,638 91,531 97,169 10,359 86,810 97,169 gl 1 75 76 2 74 76 5,179 1,173 4,415 ,015(b) Media cuadrtica 5,638 1,220 F 4,620 Sig. ,035(a)
a Variables predictoras: (Constante), Poder Negociacin Clientes b Variables predictoras: (Constante), Poder Negociacin Clientes, Barreras de Salida c Variable dependiente: La facturacin Satisfaccin Coeficientes(a) Modelo Coeficientes no estandarizados B (Constante) 1 2 Poder Negociacin Clientes (Constante) Poder Negociacin Clientes Barreras de Salida 2,840 ,254 3,592 ,276 -,212 Error tp. ,318 ,118 ,488 ,117 ,106 ,262 -,221 ,241 Coeficientes estandarizados Beta 8,932 ,000 2,149 ,035 7,367 ,000 2,371 ,020 ,049 2,006 ,241 -,197 ,266 -,227 ,260 -,220 ,241 ,241 ,241 Correlaciones t Sig. Orden Parcial Semiparcial cero
a Variable dependiente: La facturacin Satisfaccin Variables excluidas(c) Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin 1 Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF Beta dentro ,118(a) -,094(a) ,094(a) ,109(a) -,036(a) ,047(a) -,195(a) -,100(a) ,001(a) -,010(a) -,054(a) ,131(a) -,221(a) ,096(a) ,084(a) ,102(a) -,005(a) t Sig. Correlacin parcial ,122 -,096 ,095 ,110 -,037 ,048 -,196 -,103 ,001 -,011 -,054 ,135 -,227 ,098 ,087 ,105 -,005 Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1,000 ,994 ,955 ,957 1,000 ,989 ,949 1,000 ,992 ,998 ,935 ,998 ,991 ,986 ,994 1,000 1,000
1,055 ,295 -,834 ,822 ,951 -,320 ,411 ,407 ,414 ,345 ,750 ,682
,090 1,718 -,887 ,007 -,092 -,463 ,378 ,995 ,927 ,645
1,171 ,245 ,049 2,006 ,845 ,749 ,908 -,047 ,401 ,456 ,367 ,963
CCCLXXIX

COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado 2 Poder Negociacin Proveedores Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF -,006(b) ,008(b) ,021(b) ,063(b) ,069(b) ,066(b) ,057(b) ,002(b) ,041(b) ,137(b) -,115(b) ,075(b) -,147(b) -,069(b) ,002(b) ,128(b) ,032(b) ,053(b) ,099(b) ,067(b) ,077(b) -,052 ,075 ,170 ,537 ,619 ,595 ,508 ,019 ,352 1,218 1,040 ,677 1,312 -,607 ,016 ,958 ,287 ,475 ,857 ,554 ,695 ,958 ,940 ,865 ,593 ,538 ,554 ,613 ,985 ,726 ,227 ,302 ,501 ,194 ,546 ,987 ,341 ,775 ,636 ,394 ,581 ,489 -,006 ,009 ,020 ,063 ,072 ,069 ,059 ,002 ,041 ,141 -,121 ,079 -,152 -,071 ,002 ,111 ,034 ,056 ,100 ,065 ,081 ,991 ,991 ,840 ,882 ,971 ,987 ,954 ,999 ,895 ,949 ,991 ,984 ,954 ,948 ,994 ,681 ,987 ,989 ,912 ,844 ,985 ,087(a) ,149(a) -,130(a) ,075(a) -,156(a) -,017(a) ,018(a) ,154(a) ,053(a) ,034(a) ,151(a) -,031(a) ,096(a) ,096(b) -,086(b) ,040(b) ,091(b) -,036(b) ,051(b) -,189(b) -,145(b) ,749 1,306 1,161 ,660 1,365 -,150 ,158 ,456 ,196 ,249 ,511 ,176 ,881 ,875 ,087 ,150 -,134 ,077 -,157 -,017 ,018 ,131 ,055 ,035 ,155 -,031 ,098 ,101 -,090 ,040 ,094 -,038 ,054 -,195 -,151 ,936 ,952 ,996 ,984 ,956 ,996 ,999 ,688 ,996 ,996 ,984 ,999 ,992 ,989 ,993 ,895 ,950 1,000 ,989 ,949 ,966
1,140 ,258 ,470 ,302 ,639 ,764
1,347 ,182 -,271 ,851 ,865 -,774 ,346 ,803 -,324 ,787 ,398 ,390 ,442 ,730 ,424 ,747
,463 ,645 ,093 1,700 ,197 1,303
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Poder Negociacin Clientes b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Poder Negociacin Clientes, Barreras de Salida c Variable dependiente: La facturacin Satisfaccin
CCCLXXX
Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Diversificacin Barreras de Salida Variables eliminadas , , Mtodo Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100).
1 2
Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= ,050, Prob. de F para salir >= ,100). a Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Resumen del modelo Modelo 1 2 R ,313(a) ,404(b) R cuadrado ,098 ,163 R cuadrado corregida ,086 ,141 Error tp. de la estimacin ,993 ,963
a Variables predictoras: (Constante), Diversificacin b Variables predictoras: (Constante), Diversificacin, Barreras de Salida ANOVA(c) Modelo Regresin 1 Residual Total Regresin 2 Residual Total Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 8,021 73,979 82,000 13,402 68,598 82,000 1 75 76 2 74 76 6,701 ,927 7,229 ,001(b) 8,021 ,986 F Sig.
8,131 ,006(a)
a Variables predictoras: (Constante), Diversificacin b Variables predictoras: (Constante), Diversificacin, Barreras de Salida c Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados Beta 26,539 ,000 -,313 -,312 -,256 -2,852 ,006 10,372 ,000 -2,933 ,004 -2,409 ,018 -,313 -,313 -,257 -,313 -,323 -,270 -,313 -,312 -,256
Modelo
Coeficientes no estandarizados B Error tp. ,113
(Constante)
3,004
Diversificacin -,334 ,117 2 (Constante) 3,861 ,372 Diversificacin -,333 ,114 Barreras de -,225 ,093 Salida a Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin
Variables excluidas(c) Modelo Visin Estratgica Internacionalizacin 1 Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Beta dentro ,134(a) ,024(a) -,044(a) ,051(a) -,004(a) -,050(a) t Sig. Correlacin parcial ,141 ,026 -,046 ,053 -,004 -,052 Estadsticos de colinealidad Tolerancia 1,225 ,225 ,220 ,826 ,999 ,998 ,998 1,000 1,000 ,999
-,399 ,691 ,459 ,648
-,037 ,971 -,451 ,654
CCCLXXXI

Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF Visin Estratgica Internacionalizacin Cooperacin Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores 2 Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF ,025(a) -,043(a) ,100(a) -,046(a) -,025(a) ,176(a) -,256(a) ,017(a) ,030(a) ,068(a) ,027(a) -,105(a) ,063(a) -,079(a) -,031(a) ,058(a) ,019(a) -,057(a) ,107(a) ,001(a) -,034(a) ,116(a) -,117(a) ,013(a) ,108(b) ,036(b) -,120(b) ,025(b) -,004(b) -,047(b) -,022(b) -,049(b) ,127(b) -,023(b) ,070(b) ,100(b) -,013(b) ,006(b) ,014(b) ,035(b) -,172(b) ,044(b) -,060(b) ,231 -,387 ,889 -,416 -,224 1,620 -2,409 ,149 ,270 ,615 ,241 -,951 ,572 -,722 -,284 ,190 ,175 -,515 ,930 ,008 -,300 1,051 -1,058 ,113 1,010 ,335 -1,091 ,232 -,034 -,437 -,202 -,451 1,161 -,215 ,611 ,877 -,116 ,057 ,131 ,325 -1,582 ,410 -,558 ,818 ,700 ,377 ,679 ,824 ,110 ,018 ,882 ,788 ,540 ,810 ,345 ,569 ,473 ,777 ,850 ,862 ,608 ,355 ,994 ,765 ,297 ,294 ,910 ,316 ,738 ,279 ,817 ,973 ,663 ,840 ,653 ,250 ,830 ,543 ,383 ,908 ,955 ,896 ,746 ,118 ,683 ,578 ,027 -,045 ,103 -,048 -,026 ,185 -,270 ,017 ,031 ,071 ,028 -,110 ,066 -,084 -,033 ,022 ,020 -,060 ,108 ,001 -,035 ,121 -,122 ,013 ,117 ,039 -,127 ,027 -,004 -,051 -,024 -,053 ,135 -,025 ,071 ,102 -,014 ,007 ,015 ,038 -,182 ,048 -,065 ,998 ,987 ,949 ,979 ,966 ,999 1,000 ,963 ,963 1,000 ,999 ,991 ,996 ,997 ,999 ,129 ,995 ,999 ,916 ,944 ,935 ,990 ,977 ,911 ,988 ,996 ,928 ,990 1,000 ,999 ,965 ,986 ,940 ,971 ,857 ,881 ,951 ,955 ,955 ,998 ,940 ,990 ,991
CCCLXXXII

CSXEFENF DVXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF -,034(b) ,090(b) -,040(b) -,075(b) ,098(b) -,027(b) -,010(b) ,048(b) -,018(b) -,009(b) -,318 ,302 -,367 -,701 ,880 -,243 -,087 ,426 -,154 -,076 ,752 ,764 ,715 ,485 ,382 ,809 ,931 ,671 ,878 ,939 -,037 ,035 -,043 -,082 ,102 -,028 -,010 ,050 -,018 -,009 ,999 ,129 ,945 ,994 ,915 ,934 ,927 ,913 ,825 ,905
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), Diversificacin b Variables predictoras en el modelo: (Constante), Diversificacin, Barreras de Salida c Variable dependiente: El beneficio neto Satisfaccin Variables introducidas/eliminadas(a) Modelo Variables introducidas Variables eliminadas Mtodo
DVXEFENF
a Variable dependiente: La rentabilidad Satisfaccin Resumen del modelo Modelo 1 R ,254(a) R cuadrado ,064 R cuadrado corregida ,052 Error tp. de la estimacin ,999
a Variables predictoras: (Constante), DVXEFENF ANOVA(b) Modelo Regresin 1 Residual Total Suma de cuadrados 5,150 74,850 80,000 gl 1 75 76 Media cuadrtica 5,150 ,998 F 5,161 Sig. ,026(a)
a Variables predictoras: (Constante), DVXEFENF b Variable dependiente: La rentabilidad Satisfaccin Coeficientes(a) Coeficientes estandarizados t Beta 26,098 -,254 -2,272
Modelo
Coeficientes no estandarizados B Error tp. ,114
Sig. Orden cero ,000 ,026 -,254
Correlaciones Parcial Semiparcial
(Constante)
2,980
DVXEFENF -,289 ,127 a Variable dependiente: La rentabilidad Satisfaccin
-,254
-,254
Variables excluidas(b) Estadsticos de colinealidad Modelo Beta dentro t Sig. Correlacin parcial Tolerancia Visin Estratgica 1 Internacionalizacin Cooperacin ,072(a) ,071(a) -,117(a) ,639 ,636 ,525 ,526 ,074 ,074 -,120 1,000 ,999 ,991
-1,042 ,301
CCCLXXXIII

Innovacin Diferenciacin Liderazgo en Costes Diversificacin Pdto/Sv. Similar vs. Diferente en Mercado Poder Negociacin Proveedores Poder Negociacin Clientes Nmero Competidores Directos Concentracin vs Atomizacin Negocio Mercado Saturado vs.Crecimiento Barreras de Salida Barreras de Entrada EF - ENF VEXEFENF INXEFENF COXEFENF IVXEFENF DIXEFENF CSXEFENF S1XEFENF S2XEFENF S3XEFENF S4XEFENF S5XEFENF S6XEFENF S7XEFENF S8XEFENF ,143(a) ,041(a) -,018(a) -,099(a) -,029(a) -,152(a) ,120(a) -,022(a) -,040(a) ,142(a) -,136(a) ,079(a) -,011(a) ,037(a) ,098(a) -,212(a) ,172(a) -,030(a) -,017(a) -,021(a) -,144(a) ,091(a) -,001(a) -,034(a) ,057(a) -,074(a) ,010(a) 1,278 ,368 -,164 -,317 -,257 -1,349 1,048 -,193 -,351 1,275 -1,224 ,690 -,096 ,329 ,878 -1,923 1,553 -,264 -,148 -,190 -1,285 ,795 -,011 -,298 ,506 -,664 ,083 ,205 ,714 ,870 ,752 ,798 ,181 ,298 ,847 ,727 ,206 ,225 ,492 ,924 ,743 ,383 ,058 ,125 ,792 ,883 ,850 ,203 ,429 ,991 ,767 ,614 ,509 ,934 ,147 ,043 -,019 -,037 -,030 -,155 ,121 -,022 -,041 ,147 -,141 ,080 -,011 ,038 ,102 -,218 ,178 -,031 -,017 -,022 -,148 ,092 -,001 -,035 ,059 -,077 ,010 ,995 ,997 ,999 ,129 ,990 ,969 ,956 ,984 ,976 ,997 1,000 ,949 ,998 1,000 ,999 ,988 ,994 ,997 1,000 ,998 ,990 ,963 ,985 ,975 1,000 ,999 ,956
a Variables predictoras en el modelo: (Constante), DVXEFENF b Variable dependiente: La rentabilidad Satisfaccin
CCCLXXXIV

2007 BD Pereiraotero 2

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Empresas Familiares vs.

Departamento de Organizacin de Empresas y Marketing Universidad de Vigo

...There is nothing so practical as a good theory... Kurt Lewin, 1945

CAPTULO 2: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR. INVESTIGACIN Y MODELOS TERICOS................ 35

CAPTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO. OBJETIVOS E HIPTESIS................................................................... 85

SEGUNDA PARTE: ASPECTOS METODOLGICOS CAPTULO 4: METODOLOGA ......................................................... 119

CUARTA PARTE: CONCLUSIONES CAPTULO 9: CONCLUSIONES ........................................................ 285

BIBLIOGRAFA .............................................................................. 299 ANEXOS...... ............................................................................ CCCXLI

I. JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

NIVELES DE ANLISIS EN LA INVESTIGACIN SOBRE EMPRESA FAMILIAR

NIVEL GRUPAL INTERPERSONAL NIVEL ORGANIZACIONAL NIVEL SOCIAL AMBIENTAL

Control y evaluacin de la estrategia

Fuente: Elaboracin propia

Figura 0.2. Propuesta general del modelo

Autofinanciacin Eficiencia Gestin de recursos humanos Instrumentos de control

ESTRATEGIAS COMPETITIVA SECTOR

Fuente: Elaboracin propia

II. PLAN DE TRABAJO

Figura 0.3. Plan de trabajo

REVISIN DE LA LITERATURA: recopilacin y estudio

Tratamiento de los conceptos tericos

PROPUESTA DEL MODELO

PLANTEAMIENTO DE LAS HIPTESIS

RESULTADOS: ANLISIS Y DISCUSIN

- Diferencias entre las empresas familiares y las no familiares

CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS

Fuente: Elaboracin propia

PRIMERA PARTE: ASPECTOS TERICOS

Captulo 1: APROXIMACIN GENERAL A LA EMPRESA FAMILIAR

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

CAPTULO 1: APROXIMACIN GENERAL A LA EMPRESA FAMILIAR

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Tabla 1.3. Importancia de la empresa familiar en el mundo

Fuente: Adaptado de IFERA, 2003b, pg. 237

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

1.3. ALGUNOS ASPECTOS CARACTERSTICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

1.3.1. La problemtica de la definicin de empresa familiar

DIMENSIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR

Fuente: Elaboracin propia

TIPOLOGA DE EMPRESA FAMILIAR

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Implicacin familiar / subsistemas

- Beckhard y Dyer (1983, p.6)

Churchill y Hatten (1987, p.45)

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Continuacin Tabla 1.5. DIMENSIONES AUTORES EJEMPLO DE DEFINICIN

Transferencia generacional Implicacin familiar / subsistemas interdependientes - Donelly (1964, p.94)

Propiedad/ direccin familiar Implicacin familiar / subsistemas interdependientes Transferencia generacional

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Figura 1.2. El problema del solapamiento institucional

Fuente: Lansberg, 1983, pg. 44.

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Captulo 1: Aproximacin general a la empresa familiar

Categoras de definiciones y tipologa de empresa familiar