El Plan de Negocios*

*Artículo publicado en, Revista Enfoques de Contabilidad y Administración, Editorial La Ley, septiembre
2006.

Lic. MBA. Gisela Bongiorni

La idea de negocio

Todo proyecto empresarial nace en torno a una idea que debe recordarse como “la original” porque es
posible que luego tenga “versiones”. En las reuniones sucesivas hará falta, probablemente, referirse al
origen. Esta idea, en un principio, tiene la función de ser disparadora, no tiene porque ser específica, pero
sí debe iluminar sobre las diferencias. Original por ser primera, pero también por la novedad, la diferencia.

En este trabajo voy a indagar acerca de las fuentes de ideas para nuevos negocios, y posteriormente
brindaré una metodología para el desarrollo de un Plan de Empresa o Business Plan, de modo de
contribuir al análisis de viabilidad y eficacia de la idea elegida.

¿Dónde buscar ideas de negocio?: La materialización de la idea

La idea de negocio es la actividad sobre la cual la empresa va a basar su trabajo.

Esta idea puede suponer:

a) Un nuevo producto

b) Un nuevo servicio

c) Una innovación sobre productos o servicios ya existentes en el mercado,

d) Una reproducción de ideas que ya han tenido éxito, con las adaptaciones del caso.

La idea puede surgir desde diferentes lugares: Fuentes de captación

El entorno inmediato del emprendedor, y su propia experiencia, el propio trabajo, las personas y
empresas con las que se relaciona, pueden constituír sólidas fuentes para la generación de ideas.

Los viajes por países más desarrollados que el propio, pueden permitir descubrir nuevas posibilidades,
aunque el transplante del concepto no debe ser acrítico.

La lectura de proyectos que se están poniendo en marcha en periódicos, y revistas especializadas

constituye una manera también de captar ideas.

Idear una forma de mejorar los procesos de comercialización y/o de producción que se están utilizando en
un sector, puede ser el origen de un nuevo emprendimiento.

Es relevante en este sentido desarrollar la capacidad sistemática de observación de los cambios sociales
y de la evolución de las necesidades que se producen en la sociedad.

El estudio de estos cambios, que pueden tener lugar en la multiplicidad de entornos, léase, el
tecnológico, social, económico, laboral, demográfico, etc, pueden ser indicadores de oportunidades de
negocios a partir del análisis de las nuevas necesidades que estos cambios ocasionan.

Oportunidades de negocio

Una mirada atenta al mercado puede permitir entonces detectar oportunidades de negocio. M. Ludevid y
M. Ollé señalan la importancia de considerar los cambios en diferentes esferas, a saber:

¾ Cambios en los ingresos personales: Por ejemplo, un aumento de los ingresos del conjunto de la
población, puede generar nuevas necesidades relacionadas con el cuidado personal,
restaurantes, búsqueda de mayor confort en las viviendas, segundas residencias, etc.

¾ Cambios en la participación de la mujer en el mercado laboral: El aumento significativo del

porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar genera necesidades del tipo de guarderías,

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 productos alimenticios de fácil preparación como precocinados, congelados, etc, portales para la
mujer, nuevos electrodomésticos, servicio doméstico, etc.

¾ Cambios en el nivel educativo: Si el nivel cultural de la población tiende a aumentar habrá

seguramente una mayor necesidad de formación, cursos de perfeccionamiento, idiomas,
bibliotecas, nuevas modalidades de educación, como la educación a distancia, formación
informática para niños, etc.

¾ Cambios demográficos: Los cambios que operan en el tamaño de la población, la edad de los
ciudadanos, por ejemplo, el envejecimiento de la población, puede implicar una oportunidad para
establecer residencias para ancianos, la creación de la infraestructura especialmente diseñada
para la tercera edad, turismo para este grupo, cuidado de enfermos a domicilio, etc.

¾ Cambios en la composición del hogar: El porcentaje de personas que viven solas se encuentra
en aumento constante. Esta situación puede generar por ejemplo una oportunidad para un portal
para mujeres separadas, agencias matrimoniales y de contactos, organización de eventos para
personas solas, clubes, etc.

¾ Cambios vinculados a una mayor conciencia ecológica: Empresas especializadas en nuevos

procesos de reciclaje, agroturismo, productos ecológicos, etc.

El estudio preliminar y la selección de una idea

A partir de la búsqueda de diferentes ideas que pueden haber surgido de las fuentes especificadas en el
apartado anterior, es conveniente chequearlas en diferentes ámbitos, preguntando a amigos, personas
pertenecientes a ese negocio, revistas especializadas, bibliotecas, etc. No basta con estar enamorado de
la idea.

Es crítico formularse preguntas sobre esas ideas que den cuenta de la coherencia de las mismas en su
conjunto, de modo de desechar aquellas que resultan irrealizables, y elegir así, la idea que
aparentemente sea más factible de llevar adelante, y pueda estudiarse su viabilidad en profundidad y
desde diferentes perspectivas en un “Plan de Empresa”.

Las posibles preguntas a responder en esta etapa son:

ƒ ¿Qué producto o servicio voy a vender?

ƒ ¿Qué necesidad satisface?
ƒ ¿Quiénes son los clientes?
ƒ ¿Estarían dispuestos a pagar por mi producto?
ƒ ¿Quiénes son mis competidores?, ¿Cómo lo hacen?, ¿Podría hacer yo algo diferente?
ƒ ¿Qué recursos necesitaría?
ƒ ¿Por qué la idea tendría éxito?

Conversión de ideas en un “Plan de Empresa”

Ya hemos imaginado una idea de un negocio futuro. Ahora vamos a especificar cuál es el camino para
llegar a ese futuro negocio que hemos proyectado en nuestra imaginación.

Es decir, una vez que la idea ha pasado por el proceso descripto en los apartados anteriores debe
plasmarse en papel, de manera que quede claro a dónde se va y cómo se llegará.

¿Qué en un Plan de Empresa o Business Plan?

Un plan de empresa es un documento de trabajo, de carácter dinámico, en el que se desarrolla la idea de

negocio que se quiere llevar adelante, y sus posibilidades de desarrollo.

Constituye un mapa orientativo en el desafío de emprender un negocio. De modo que previamente a la

creación de la empresa, permite un estudio profundo del negocio y su mercado, ponderándose los
riesgos y posibilidades de éxito que el mismo entraña.

En el Plan de Empresa se analiza la factibilidad de la idea desde las diversas perspectivas (Finanzas,
Ventas, Markenting, RRHH, etc.) a considerar en la puesta en marcha de una empresa, observando las
interrelaciones entre los diferentes elementos.

¿Cuáles son las funciones de un Plan de Empresa?

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El ejercicio de preparación y redacción del plan de empresa es un aprendizaje en sí mismo, permitiendo
un conocimiento profundo del negocio en el cual se pretende instalar, facilitando asimismo la
sistematización y orden de las ideas.

Poner por escrito cómo llevar a cabo el negocio, permite simular el comportamiento de las variables que
incidirán en la puesta en marcha del negocio en la realidad a partir de la elaboración de diversas
hipótesis.

Por ejemplo se armará el plan de ventas, considerando un escenario que podría darse si en primera
instancia todo funciona de acuerdo a lo esperado, y el producto/servicio tiene gran aceptación. Aunque
también se armarán otros planes considerando unas ventas más probables, y un plan considerando que
las condiciones no resulten de acuerdo a lo razonablemente esperado.

Consecuentemente es una instancia que permite equivocarse en el “papel”. Procura antes de crear la
empresa el pormenorizado y riguroso desarrollo de la idea, y en consecuencia detectar errores
previamente a su constitución. Procurando de este modo que el impacto de lo inesperado sea menor.

Esto permitirá conocer de antemano cuáles podrán ser nuestros puntos débiles, y estar atentos a ellos,
de manera que el factor sorpresa en este caso se verá considerablemente minimizado, y en forma
concomitante, se disminuirá el riesgo que conlleva siempre un nuevo emprendimiento.

Asimismo es un útil instrumento de presentación, especialmente para potenciales financiadores,

tanto prestamistas como inversores. Aunque también puede ser leído por personas que tengan algún
interés particular en la compañía, como proveedores, distribuidores, asesores, e incluso para contactar
nuevos socios.

También puede constituír el marco de referencia con el cual evaluar posteriormente la gestión y
comprobar la veracidad de las hipótesis de partida.

Por todo lo expuesto, y siguiendo a E. Sieguel, y otros (1994) un plan empresarial, cumple las siguientes
funciones:

A. Es un documento de Planificación
B. Es un marco de Referencia
C. En un instrumento Financiero

¿Cómo se estructura un Plan de Empresa?

Existen múltiples modelos para la estructuración de un Plan de Empresa. La forma de organización y los
principales aspectos que he propuesto en este trabajo para desarrollar un plan de empresa son los
siguientes:

Me propongo a continuación describir los principales elementos incluidos en los puntos anteriores.
Desarrollaré con mayor detalle el punto Plan de Marketing (3), porque considero que uno de los factores
claves del éxito y -dada la alta tasa de mortalidad de los nuevos emprendimientos-, es entender porqué
pensamos que tenemos mercado para nuestro producto/servicio.

Este primer análisis del concepto de negocio nos permite identificar cuáles son los rasgos de la idea de
negocio que nos hace pensar en su viabilidad, porque muchos negocios nacen con un producto, pero
mueren sin un mercado. (J. Hallowen).

1) Indice

Es conveniente incluir un índice en el plan de empresa. Comporta la misma función que el índice de un
libro.

2) Presentación del Proyecto

Objetivo del proyecto

Los promotores del proyecto, deben presentar en este punto el objetivo del mismo, exponiendo la
descripción de la actividad principal a desarrollar, la naturaleza de la misma, y el concepto en el cual
está basado el negocio. Se precisa también la fase de desarrollo en que se halla el proyecto actualmente.

Algunas de las preguntas que nos pueden guiar para la elaboración de este punto, son las siguientes:

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 ƒ ¿Cuál es el producto o servicio que se quiere ofrecer?. ¿Es la empresa un fabricante, minorista,
o es de servicios?
ƒ ¿Cuál es la fase o grado de desarrollo de la actividad?
ƒ ¿Cuáles son los objetivos?
ƒ ¿A qué clientes se dirige? ¿Qué necesidades quiere satisfacer?
ƒ ¿Dónde estará posiblemente ubicada?, ¿Dónde operará?
ƒ ¿Cuál es/son el factores claves diferenciadores del proyecto?

Antecedentes del Proyecto

Este apartado pretende responder a la identificación de las motivaciones que nos han impulsado a llevar
adelante la idea de negocio. Se trata de especificar cómo ha sido el proceso de maduración de la idea,
cuáles son los obstáculos que se han encontrado, si se han introducido cambios o ha habido nuevos
planteamientos de la idea original.

Razones que justifican el proyecto

Se trata de mencionar cuáles son los argumentos que sostienen lo adecuado del proyecto en su conjunto,
su consistencia, y confirman el grado de viabilidad del mismo.

Se recomienda escribir los aspectos positivos del proyecto, y las razones que den cuenta de que el
proyecto es coherente en su conjunto.

3) Estudio de Marketing

El Producto
Corresponde aquí listar y describir de forma clara y precisa cada producto o línea de producto, incluyendo
sus principales características. Es conveniente que la descripción no sea demasiado técnica. Se puede,
por ejemplo, incluir una sección técnica, más detallada como parte de los anexos (punto 9) del plan de
empresa. Asimismo, es útil incorporar fotos, gráficos, etc., como parte de la descripción física del
producto.

Ventajas diferenciales de nuestro producto

Se trata de identificar la ventaja que se va a aportar al mercado, describiendo los elementos claves de la
misma. La idea es generar una novedad con el nuevo emprendimiento, y servir al mercado mejor de lo
que está servido actualmente.

Este valor añadido puede implicar:

1) Incrementar los beneficios del producto (por ejemplo utilidad, calidad, garantía, diseño, etc.)

2) Disminuir sus costos (por ejemplo precio, distancia, disminución del peso, gastos/tramitación,
etc.)

También pueden incluirse gráficos mostrando la superioridad del nuevo producto, en algunos de los ítems
señalados anteriormente, con respecto a los existentes en el mercado.

La identificación de esta ventaja, nos va a permitir reconocer el nicho de mercado que está demandando
esta ventaja diferencial, de manera de poder definir nuestro mercado objetivo, como veremos en el punto
siguiente.

El Mercado

Los clientes
Si hemos llegado a la instancia de armar el plan de empresa, es porque pensamos que hay personas que
están dispuestas a pagar por nuestro producto. Pero ¿podemos reconocer quiénes son, dónde están,
más aún, cuántas son estas personas?

Enfatizamos aquí la idea de cantidad, porque vender velas puede no ser complicado, pero si puede ser
muy difícil, vender las suficientes, como para poder obtener beneficios.

Antes de crear una empresa es necesario asegurarse, de que existe un mercado sufientemente
significativo para nuestro producto, J. Hallowen señala al respecto “El éxito se produce cuando se ofrece
un buen producto a un mercado que tiene los clientes suficientes como para obtener una ganancia”.

La decisión, por ejemplo, de ampliar una planta de producción debe pasar el “filtro” de un análisis atento
del mercado. La respuesta que en este caso, se espera de las ventas que esta nueva capacidad permita,
debe ser de tal magnitud que justifique el costo económico y financiero de esta iniciativa.

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Cuando hablamos de clientes, nos referimos a aquellas personas y/u organizaciones, que tienen
necesidades que nuestro producto puede satisfacer, y disponen de los medios para hacerlo. Sabemos
que hay personas que quieren comprar nuestro producto, pero ¿Cuántas?. Esto último nos va a
determinar el tamaño del mercado, como veremos a continuación.

Mercado Real y Mercado potencial

El tamaño del mercado implica dos conceptos importantes: el mercado real, y el mercado potencial. El
mercado real, abarca la cuantificación del número de productos que se venden al año, y el importe global
al que asciende el conjunto de ventas del mercado (valorización de las unidades vendidas).

Una vez que hemos conocido el tamaño real, debemos pensar cuántos son los clientes y el volumen de
ventas que teóricamente podríamos alcanzar: esta es la noción de mercado potencial. Para esto resulta
de utilidad por ejemplo, considerar variables demográficas, M. Ludevid y M. y Ollé explican “Si estamos
proyectando la creación de una empresa que produzca mochilas para libros para estudiantes que usan
motos, debemos cruzar la variable demográfica del número de estudiantes en edad de tener licencia de
conducción de motos, con la variable del número de poseedores de motos, y con la variable de
determinado nivel de ingresos en que es pensable surja la necesidad de esta compra”. Podemos obtener
así un esquema aproximado del volumen potencial de ventas en este mercado.

Tendencias del mercado

Se considera aquí evaluar si se trata de un mercado en crecimiento o en decrecimiento. Para ello
podemos tomar los indicadores que obtuvimos en el punto anterior, como el tamaño del mercado real, y lo
analizamos históricamente. Asimismo, lo relacionamos con el guarismo calculado posteriormente, el
mercado potencial, lo que nos dará una perspectiva tendencial de este mercado.

Para calcular por ejemplo la tasa de crecimiento del mercado de muebles podemos hacer:

Ventas de muebles año 2005- Ventas de muebles año 2004

Ventas de muebles año 2004

Aunque se puede presentar el caso, que las evidencias, nos muestren que es un mercado en
decrecimiento, debido a fallas en los servicios o productos, que precisamente nuestra empresa
pretenderá subsanar.

Mercado objetivo: Segmentación y perfil de mi clientes

Se trata de identificar el grupo de clientes a los que voy a venderle mi producto o servicio. La idea aquí
clave es entender el mercado, dividirlo (segmentar), y seleccionar aquella “parte” (segmento) que por
un lado sea significativa en cuanto a la dimensión del segmento, y por otro lado, que el mismo sea de fácil
acceso para la empresa.

La segmentación es dividir al mercado en grupos homogéneos, de acuerdo a determinados criterios. En

una empresa de consumo masivo, por ejemplo es posible segmentar por características del consumidor
(geográficas, demográficas, psicográficas, socio-económicas, etc). También podemos segmentar por
respuestas del consumidor al producto (beneficios buscados, ocasiones de uso, lealtad, actitudes, etc.).

Luego de elegir el segmento, describiremos a qué características responden los clientes (perfil de mi
cliente) que hemos seleccionado para hacer foco. Esta descripción la materializaremos en términos de los
atributos demográficos, geográficos, etc. que coincidirán con aquellas características que hemos elegido
para la segmentación. Recordemos que el principio rector, para la elección de este/s segmento/s, es que
represente a aquel grupo de personas, que están demandando en el mercado la ventaja competitiva
que nuestro producto va a ofrecer.

Ahora bien, para poder conocer quiénes son nuestros clientes, cuántos son y dónde están, necesitamos
información. Las fuentes de información se clasifican en dos tipos: secundarias y primarias. Las fuentes
secundarias ya se encuentran “publicadas” como por ejemplo en cámaras de comercio, Internet,
organismos de ayuda a las empresas, etc. Son datos obtenidos por iniciativa de una empresa
especializada. Este tipo de fuente resulta de menor costo, y puede ser obtenida en un tiempo menor, pero
también será menor la calidad de información.

Las fuentes primarias son aquellas que las tengo que elaborar “a medida” para mi emprendimiento, con
lo cual el costo es mayor, y probablemente me tome más tiempo, porque implica diseñar una
investigación. Pero por otro lado, será mejor la calidad de la información.

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La elección entre unas fuentes y otras, dependerá entonces de qué tipo de información necesito, si existe
o no información relevante (suficiente y de calidad) disponible para nuestro proyecto, y finalmente el
costo de recurrir a fuentes externas primarias versus el riesgo de no recurrir a ellas.

La Competencia
Corresponderá identificar tanto los competidores directos, como los indirectos. Los competidores directos
son aquellos que venden el mismo producto o servicio en el mismo mercado que nosotros (los clientes
son los mismos, y satisfacen las mismas necesidades). Por otro lado, los competidores indirectos son los
que venden productos o servicios similares al nuestro.

Las preguntas a contestar en este punto (W. Sahlman, Harvard Business Review) son:
¿Quiénes son mis principales competidores?; ¿Cómo actúan?.
¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fuerzas y sus debilidades?
¿Cómo van a reaccionar a nuestra decisión de entrar a ese negocio?
¿Cómo podemos responder a las reacciones de los competidores?
¿Quién más puede focalizarse y explotar la misma oportunidad?
¿Existe la posibilidad de establecer alizanzas con los competidores?

Se puede apelar a muchos recursos, por ejemplo, si se quiere abrir un restaurant, se puede marcar sobre
un plano la situación de todos los competidores directos, medir el tiempo que se tarda en ir de un
competidor a otro, y es factible, descubrir de esta forma, un lugar en que falte este servicio.
Resulta de utilidad armar un cuadro comparativo entre nuestra empresa, y los competidores
considerando diferentes dimensiones (prestigio, atractivo de la localización, tráfico de clientes,
dimensión, estructura, productos, aspecto, etc), y evaluar para cada uno de ellos si nos encontramos en
un punto de fortaleza o debilidad.

La Comunicación
En este punto se especificará qué es lo que se va a comunicar, a qué público, y a través de qué medios.
Es conveniente detallar cuáles son los criterios para la asignación de estas inversiones publicitarias.

El Precio
Es importante mencionar aquí cuál será la estrategia para la fijación del precio, la comparación con los
precios de los competidores, y explicar las diferencias de precios resultantes.

Es importante mencionar las funciones críticas del precio (J. Halloran):

• Tiene que cubrir el costo de los productos, recepción y envío

• Tiene que cubrir los gastos generales del negocio
• Debe pagar al dueño del negocio un salario justo
• Debe pagar a los dueños el dinero invertido en el negocio, en un cierto período de tiempo
• Debe proporcionar un margen de beneficios suficientes para asegurar la estabilidad a largo plazo
de la empresa

La Distribución
Se describirá los circuitos de distribución elegidos, y el volumen previsible de distribución de cada canal.
La empresa deberá focalizar su estrategia de canal, hacia aquellos más frecuentados por los clientes que
se han definido como mercado objetivo.

Previsiones de ventas
Se deberá indicar las cifras de ventas que se han previsto alcanzar en unidades y en importe. Un detalle
crítico en este punto es especificar los criterios considerados para realizar estas previsiones. Las cifras
pueden presentarse con horizontes temporales diferentes (en general se muestran a tres años), y también
con diferente grado de periodicidad (mensual, anual, estacional, etc.)

4) Plan de Producción

La producción
El Plan de Producción es decir cuánto, cómo y cuándo producir el producto/servicio. Se describirá aquí
el proceso de elaboración de los productos o servicios, con sus diferentes fases y los tiempos
estimados para cada una. Es importante que la descripción no sea demasiado técnica, sino más bien
conceptual. Se puede incluir mayor detalle en los anexos.

Costos
Se deberá detallar cuáles son los costos fijos y cuáles variables y además se deberá comentar qué
criterios se utilizarán para calcular el costo de un producto o servicio.

Proveedores

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Se deberá indicar qué materias primas se utilizarán, cuáles serán los proveedores, qué condiciones nos
ofrecen, y plazos de entrega.

Gestión de stocks
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Es útil explicar el stock de seguridad que se decida mantener, y la política de aprovisionamiento y
almacenaje, tanto de materias primas como de productos terminados.

La Calidad
Consideramos para los efectos del plan de empresa, dos concepciones sobre la calidad, una externa y
otra interna. La externa estará relacionada con el servicio a los clientes. Se deberá mencionar cuál será
el nivel de servicio para los mismos, los modelos de atención y las políticas de relacionamiento con ellos.

Una concepción interna de la calidad como menciona A. Borello (2000) está ligada a la calidad intrínseca
de los materiales y a la tecnología de fabricación, con lo cual, se deberá indicar que sistema de control de
calidad se utilizará, y cuál es el sistema de mejoras que se prevé desarrollar.

Infraestructura y equipos
En este punto se deberá detallar el equipamiento y la infraestructura necesaria, especificando su costo.
Asimismo, será necesario también incluir las instalaciones requeridas para desarrollar la actividad, los
criterios para la elección de la localización, la decisión de alquilar o comprar, y si se necesitarán medios
de transporte.

Prevención de riesgos laborales

Explicar qué tipo de medidas son necesarias adoptar respecto a la prevención de riesgos laborales, para
el desarrollo de la actividad de nuestra empresa.

Gestión Medio ambiental

Explicar si se han considerado medidas preventivas en materia de medio ambiente, y si existe una
normativa obligatoria específica al tipo de actividad que se desarrollará.

5) Plan de RRHH

Organización funcional
Especificar las funciones necesarias para el desarrollo de la empresa, e identificar los perfiles necesarios
para desempeñarlas. Detallar el organigrama de la empresa, y las políticas de reclutamiento y selección,
que se preve adoptar.

Plan de Formación
Detallar las acciones que se llevarán a cabo para la formación continua del personal, y las acciones
vinculadas que se desarrollarán para la gestión del conocimiento.

Retribuciones
Consignar los sueldos estimados, y la forma de distribución de los beneficios obtenidos

6) Estudio Jurídico-Fiscal

Elección de la forma jurídica

Explicar la forma jurídica elegida, haciendo referencia al motivo de la elección. Es importante describir los
trámites, gastos de constitución y el calendario de legalización

Tipos de vinculaciones laborales

Mencionar los tipos de contratación que se utilizarán y las características de los mismos.

Obligaciones fiscales propias de la actividad

Detallar los aspectos fiscales que inciden específicamente en la actividad elegida, y determinar su costo.

Patentes y marcas
Consignar si es necesario proteger marcas y patentes

Permisos, licencias

1
El stock mínimo de seguridad es el número de “días de venta” (volumen de venta diario promedio) que hay que tener
almacenado para poder hacer frente a los pedidos

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Especificar los permisos y licencias necesarios para iniciar la actividad

Seguros
Explicar los seguros obligatorios a contratar, y otros que se consideren necesarios, aunque no sean
obligatorios.

7) Estudio Económico-Financiero

Plan de Inversiones Iniciales

Cantidad de dinero necesaria para iniciar la actividad.

Plan de financiación
Fuentes económicas de donde se obtendrá el dinero para financiar el plan de inversiones.

Sistema de cobro a clientes

Detallar los plazos de cobro a utilizar con los clientes, y los descuentos a aplicar.

Sistema de pago a proveedores

Detallar los plazos de pago acordados con los proveedores y los descuentos a obtener.

Cuenta de Resultados
Realizar la estimación de beneficios que se obtendrán en un año.
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Cálculo del Punto de Equilibrio
Calcular la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empezará a obtener beneficios. El punto de
equilibrio se puede expresar también como la cifra de ventas que se deberá alcanzar en un horizonte
temporal determinado, para no perder ni tampoco ganar dinero. Para calcularlo se deberá dividir el total
de costos fijos por el margen de contribución unitario.

Cash-flow
Realizar la previsión de los cobros y pagos que se harán en un año.

Balance
Realizar la previsión de la situación patrimonial de la empresa al final del primer año.

Ratios
Obtener los principales indicadores financieros y de rentabilidad a partir de los datos arrojados en el
balance.

8) Gestión del Proyecto

Plan de Trabajo
Armar el listado de tareas a realizar para la puesta en marcha del proyecto, estableciendo su secuencia,
tiempos y responsables.

9) Anexos

Currículum de los socios

Se incluirá el cv de las personas promotoras del proyecto, destacando en el mismo aquellos aspectos que
puedan ser relevantes para el proyecto que se pretende desarrollar.

Plano de las instalaciones y otros elementos

Se deberá incorporar el plano de las instalaciones y aquellos elementos que puedan aportar a la
comprensión del proyecto en su totalidad, y que pueden resultar interesantes.

Este artículo me ha permitido orientar al lector sobre la importancia de la planificación, como cálculo que
precede y preside a la acción (C. Matus) ante un nuevo emprendimiento. A partir de ello he señalado
cuáles pueden ser los pasos posibles a seguir para armar un Plan de Empresa o Business Plan.

Resulta crítico para realizar un Plan de empresa sólido, realizar una lectura de conjunto o integral del
Plan en lo que podríamos llamar la visión de la congruencia. Asimismo he remarcado la necesidad de

2
Punto de Equilibrio= Total Costos fijos/ (Precio venta unitario-Costo variable unitario)

8
verificar los supuestos considerados (por ejemplo para las Previsiones de Ventas) mediante cruces con
la realidad (encuestas, muestreos, etc.) Porque hay datos que son “nucleares” y si “caen” arrastran a todo
el proyecto.

En la reseña bibliográfica que acompaño al trabajo, detallo los textos que he tomado como referencia, y
que pueden ser útiles para conocer con mayor profundidad, cada uno de los elementos mencionados en
la estructura del Plan de Empresa.

Reseñas Bibliográficas

• “El Plan de Negocios”, A. Borello, Mc Graw Hill, Colombia 2000

• “Guión del Plan de Empresa”, Barcelona Activa, Ayuntamiento de Barcelona, 2005.
• “How to write a Great Business Plan”, W. Sahlman, Harvard Business Review, 1997
• Curso Mc Graw-Hill de Creación de Empresas en 36 horas, J. Halloran, Mc Graw Hill, Madrid,
1996
• “Como crear su propia empresa. Factores claves de gestión”, M. Ludevid y M. Ollé, Marcombo,
Barcelona, 1994
• El Plan Empresarial, La Guía de Ernst & Young, E. Siegel, L. Schultz, B. Ford, D. Carney, Diaz
de Santos, Madrid, 1987
• “Recreación de las corporaciones. Un diseño organizacional para el siglo XXI” R. Ackoff, Oxford,
Mexico DF, 2000
• Enfoque del Marco Lógico I (EML) Manual para la planificación orientada por objetivos/INAP