Problématique Lean management

TOUATI
HAMED
ESSGHAIER

Problématique : en quoi le lean management est-il efficace dans le

système particulier de la grande distribution, quels sont les enjeux
sur le long terme ?

Qu’est-ce que le LEAN Management ?

Le LEAN qualifie une méthode de gestion sans gaspillage et au plus juste, optimisant au
maximum l’exploitation des ressources pour gagner en efficacité. Autrement dit, faire mieux
et plus avec les mêmes ressources, voire moins ! Cette notion trouve sa source dans le
système de production Toyota au Japon, mis en place par Taïchi Ohno à la fin des années
40, pour répondre aux contraintes de l’après guerre. Aujourd’hui, l’approche LEAN s’est
étendue à d’autres secteurs que l’industrie. Ainsi, le LEAN Management consiste à
supprimer ce qui ne génère pas de valeur (déplacements inutiles, services inadaptés, …), ce
qui engendre une surcharge de travail en raison de processus inadaptés (personnel,
capacité des installations, stocks), et l’irrégularité (opérateurs, fournisseurs, machines …).
La méthode s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue qui implique l’ensemble du
personnel de l’entreprise.

L’approche Lean Management dans la distribution

Le gaspillage, cible principale de la lutte menée par la méthode LEAN, prend la forme de
temps mal utilisé, conséquence d’une mauvaise organisation de celui-ci pour répartir et
gérer l’activité des équipes dans les points de vente. Il s’agit de supprimer les obstacles
rencontrés par les collaborateurs, avec pour objectif la satisfaction totale du client, imposant
alors une organisation amont de l’activité, plus légère, flexible et ultra optimisée. Et
justement, la gestion et l’organisation amont sont passées du statut « nice to have » à celui
de « must to have » en vue de sécuriser les résultats qui pouvaient auparavant être
simplement soutenus par une croissance naturelle. Age d’or révolu, la recherche
d’optimisation est une réalité de tous les jours, pour tous les managers du secteur. Anticiper,
préparer, analyser les problèmes, dysfonctionnements, situations, indicateurs, est devenu le
pain quotidien de ces « commerçants » : des méthodes qui illustrent à la perfection les
fondamentaux du LEAN. Cependant, le LEAN suppose que l’entreprise et ses collaborateurs
se positionnent en tant qu’apprenants, afin de changer leurs mentalités et leurs habitudes
désormais inadaptées au contexte actuel. Les notions de productivité, d’industrialisation et
de standardisation des processus ne sont pas toujours bien accueillies par la génération
d’opérationnels, nourris depuis des années avec des postures et un savoir-faire basés
essentiellement sur les pratiques du commerce et de la mise en avant des marchandises,
qui aujourd’hui ne suffisent plus ! Pour cette raison, l’intégration de certains leviers du Lean
Management dans les chantiers composant le plan de transformation des grands groupes
alimentaires prend plusieurs années. Mais la distribution dans son ensemble a-t-elle encore
le temps ? Et pour autant, si tout le monde sait, dans le métier, que préparer à l’avance son
commerce, impliquer dans la démarche ses équipes, caler son organisation, constituent les
principaux facteurs de réussite, cela suppose de détenir la faculté de pouvoir prendre les
bonnes décisions et de formaliser son organisation. Et c’est bien dans une démarche de
LEAN que l’on y parvient le plus efficacement possible à travers le « problem solving », la
gestion des pertes de temps, la recherche de solutions opérationnelles par des groupes de
travail incluant les métiers et les collaborateurs, le suivi des indicateurs de performance, et
bien sûr, l’amélioration continue. Preuve en est : tous les points de vente qui ont depuis
quelques années appliqué dans leur démarche, la résolution de problème en concertation
avec leurs équipes, et qui ont mis en place
les processus leur permettant de diminuer les pertes de temps (jusqu’à 30% pour certains),
ont rapidement gagné en efficacité voire en efficience !

Quels champs d’application du Lean Management dans la distribution ?

Pour formaliser son organisation, il faut tout d’abord bien connaître les processus qui
composent l’activité, ainsi que les flux qui l’influencent, afin de pouvoir mettre en évidence
les points d’amélioration, analyser les problèmes soulevés … et les résoudre rapidement en
activant la chaîne de décision. Voici quelques champs d’application en distribution, illustrant
l’utilisation de la méthode LEAN :

Les stocks

Un surstock avec de faibles rotations, entraîne des allers retours, de la sur manutention, des
comptages pour correction de commandes et donc à l’arrivée, une surcharge de travail
générée en réserve, sans valeur ajoutée pour l’entreprise. Mieux anticiper les commandes en
fonction des flux saisonniers, événementiels, ou de facteurs extérieurs, permet de consacrer
le temps récupéré à des tâches produisant de la valeur, comme par exemple la tenue du
rayon ou le conseil.

Les processus opérationnels

Si un collaborateur doit effectuer 3 à 4 mises en rayon de son stock dans la journée sur un
produit, il est évident que le temps passé entre les réserves et la surface de vente, réduit la
valeur ajoutée de cette opération. Dans ce cas, l’approche LEAN consiste à comprendre le
pourquoi de la répétition de ce processus, et à mettre en place les correctifs adaptés à la
situation, comme envisager une augmentation de la profondeur du linéaire, afin de
rationaliser les mouvements, les déplacements et optimiser le remplissage du rayon. Selon
les principes du LEAN Management, le nouveau processus devient la référence, évitant la
multiplication des actions correctives au quotidien et sans valeur ajoutée : on corrige de
manière pérenne, tout en conservant l’approche d’amélioration continue !
Les ruptures

Raison principale de perte de chiffre d’affaires – plus de la moitié des clients renoncent à
leur achat en cas de rupture – elles doivent être anticipées, sous peine de sanction de
manque à gagner immédiat. Cette anticipation passe par une gestion des stocks rigoureuse
: il est essentiel de suivre les flux réels et prévisionnels, pour optimiser la présence des
produits en linéaire, et l’allocation du personnel à la sécurisation de ce processus, s’inscrit
dans la pensée LEAN.
La caisse

L’attente en caisse constitue un irritant de taille pour le client : une meilleure répartition des
équipes selon les heures de charge, avec recours à la polyvalence, pour fluidifier par
exemple la sortie de caisse des clients, entre totalement dans une démarche d’amélioration
continue. De même l’analyse des codes inconnus en caisse, déléguée aux « équipes rayon
», permet de les responsabiliser et de parvenir à réduire le taux d’erreur plus rapidement.
Autonomie et collaboration sont également au cœur des fondements du LEAN Management !

Ressources intellectuelles du personnel

Il appartient également à chaque collaborateur de travailler, en collaboration avec son

manager, à l’amélioration de son propre poste en comprenant les obstacles rencontrés et en
testant des solutions jusqu’à obtenir un résultat optimum, permettant la rédaction de
standards relatifs à ses tâches.
L’implication du collaborateur à l’amélioration de la qualité de son périmètre, lui permet de
monter en compétences, s’inscrivant également dans une approche LEAN.

Exemples de champs d’application dans la distribution

Les anglo-saxons tels que Tesco sur l’Europe et l’Asie, et Walmart sur le continent
américain, ont, avant les enseignes françaises, lancé leurs programmes d’organisation.
L’objectif : rendre le plus efficace possible la partie amont des point de ventes (achats,
approvisionnement et logistique) afin de réduire au maximum les coûts mais aussi les
pertes de temps en mutualisant un maximum les effets pour minimiser les impacts sur les
surface de vente. Ils ont ainsi formalisé dès les années 1990/2000 tous les process
permettant d’éviter les temps morts et garantissant l’application des bonnes pratiques.

Le Hard discounter Dia était organisé selon ces principes avant d’être vendu par le groupe
Carrefour. En perdant les bases de cette organisation, l’enseigne a accéléré ses contre
performances liées à un positionnement perfectible de son offre et de sa politique prix.

La succes story de l’enseigne Atacadao au Brésil renforce l’idée que l’application d’un
modèle du type LEAN, formalisé, impliquant équipes et managers et renforçant la
collaboration, (les bureaux sont sur la surface de vente), avec la volonté de faire appliquer
au quotidien les process validés dans un esprit d’amélioration continue, a toujours été
créateur de valeur et de résultats pour l’enseigne. Ce qui semble vrai pour la distribution
alimentaire constitue également et de plus en plus, une réalité pour
le monde de la distribution spécialisée, si l’on s’en réfère au modèle mis en place par
l’enseigne Décathlon, proche de celui d’Atacadao : proximité des managers avec leurs
équipes accrue, implication des collaborateurs dans le processus d’achat/vente des articles,
et autonomie de ces derniers pour résoudre les problèmes rencontrés.

Savez-vous pourquoi Taïchi Ohno, l’inventeur du LEAN, a eu l’idée de développer cette

démarche dans les usines ? Tout simplement parce qu’il avait observé le travail des
réapprovisionneurs de linéaires dans les grands magasins américains. Finalement, rien de
plus naturel que le LEAN soit repris au sein du commerce de détail et de la distribution, afin
d’optimiser leurs résultats et garantir aux clients, la meilleure expérience au sein du point de
vente !
L’outil Time Skipper, plateforme SaaS de pilotage de l’activité quotidienne des équipes
permet au manager d’améliorer les performances de son point de vente en captant et
réallouant les temps mal utilisés dans la qualité de l’expérience client. S’inscrivant dans une
approche LEAN, Time Skipper permet d’identifier les dysfonctionnements liés au temps
perdu et de trouver rapidement les solutions adaptées en impliquant l’ensemble des
collaborateurs.