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ϲ
 Chapitre VIII : L’impact des caractéristiques de récepteur sur le transfert
de connaissances dans les alliances stratégiques asymétriques :
cas des PME marocaines

SEGHYAR Nabil
Docteur en sciences de gestion à ENCG
Université Ibn TofailKénitra
Seghyar.nabil@gmail.com

EL HAMMOUMI Ahmed
Doctorant en science de gestion à la Faculté fsjes,
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Fès
ahmed.elhammoumi1@usmba.ac.ma

Introduction :
Le secteur privé national n’est pas très développé ; il n’a pas une capacité financière
suffisante pour le développement interne de ses compétences ; il doit se réorganiser et se
mettre en cause. Les enterprises marocaines doivent nouer des partenariats avec des
enterprises étrangères, elles ont besoin d’un véritable transfert de technologies et
d’apprentissage organisationnel. Ainsi, les alliances stratégiques apparaissent comme un
modèle de collaboration interentreprises (Todeva et Konoe 2005, Ferreira et al. 2004)
permettant aux entreprises de créer de la valeur grâce à un partage d’un éventail de ressources
possible (Anand et Khanna, 2000), de viser le contrôle du marché (Kosa et Lewin, 1998), ou
encore l’accession aux nouveaux marchés (Harzing, 2002).
Des études récentes montrent que les PME ne tablent pas sur les alliances stratégiques
pour améliorer leurs capacités concurrentielles (Hoffman & Schlosser, 2001, Haagedorn &
Schakenraad, 1994), leur propension à nouer des alliances est moins que celle des grandes
entreprises (Hoffman & Schlosser, 2001), ce que présente un problème particulier pour le
Maroc où les PME et PMI représentent 95% du tissu économique (selon les statistiques de
HCP en 2018).
En effet, les alliances stratégiques des entreprises marocaines avec des entreprises des
pays industrialisés sont des alliances asymétriques. Elles concernent essentiellement des
entreprises des pays développés, d’un côté, avec des entreprises d’un pays en voie de
développement (le Maroc), de l’autre côté, avec des objectifs à savoir : le transfert de
technologie et conquête des marchés (Mouline, 2005).

ϭϳϮ
 Ces entreprises ayant des positions stratégiques non similaires qui visent à atteindre la
maitrise technologique, des compétences et connaissances industrielles, techniques, des
capacités financières et commerciales (Cherbib et Assenc, 2008).
C’est dans ce contexte que notre recherche fixe comme objectif, la détermination de
degré de contribution des caractéristiques de récepteur au transfert de connaissances aux PME
marocaines impliquées dans des alliances stratégiques asymétriques.
Notre objectif consiste à expliquer la relation positive entre les caractéristiques de
récepteur dans un contexte des alliances stratégiques asymétriques et le transfert de
connaissances à travers qui représente un élément clé dans la compréhension et l’explication
de cette relation. Cette relation explicative est sur un échantillon de 108 alliances stratégiques
conclues par des PME. Les données collectées sont analysées à l’aide du logiciel SPSS,
version 24.0 qui permet de confronter notre modèle de recherche théorique à la réalité
économique. Nous avons vérifié la validité et la fiabilité des variables de notr emodèle de
recherche à l’aide d’une analyse en composantes principales (ACP) en fonction des groupes
des items pris encompte dans le processus de transfert de connaissances. Ensuite, nous avons
présenté une méthode d’analyse multi variable pour tester les liens causals entre la ou les
variables dépendantes et les variables indépendantes.
Section 1 : Le cadre théorique de notre travail
Les travaux sur le transfert de connaissance inter-organisationnel vont nous permettre
d’appréhender ce processus dans le cadre des alliances asymétriques entre les sociétés des
pays développés et les PME des pays envoie de développement. Le transfert de connaissance
apparait comme un motif majeur pour le développement des alliances stratégiques
asymétriques, vue l’importance croissante de l’apprentissage organisationnel dans la
compétitivité et la performance des organisations. En effet le transfert de connaissance a pour
objectif la diffusion des meilleures pratiques au sein de l’organisation dans le but de
maximisation de productivité d’une part (transfert intra-organisationnel), et vise le transfert
des connaissances à d’autres entités dans le but de faciliter et de rationaliser le management
des relations inter-organisationnelles, d’autres part, (transfert inter organisationnel). Szulanski
(1999) a défini le transfertcomme « l’échange de connaissances organisationnelles consiste en
une réplication exacte ou partielle d’un réseau de relation de coordination reliant les
ressources spécifiques de telle manière qu’un ensemble de ressources différentes, mais peu
près de même nature soit coordonné par un réseau de relation identique ». En effet Szulanski a
synthétisé la conception globale de transfert de connaissance, comme étant un processus

ϭϳϯ
dyadique d’échange de connaissance organisationnelles entres deux entités, et que l’efficacité
de ce processus dépondent des facteurs suivants : capacité d’émission de l’émetteur, capacité
d’absorption du récepteur, caractéristiques de la connaissance et caractéristiques du contexte.
Dans le but d’obtenir une compréhension globale sur l’impact de caractéristiques de
récepteur sur le transfert de connaissances aux PME impliquées dans des alliances
stratégiques avec des partenaires étrangers, nous proposons un modèle qui intègre trois
caractéristiques principales de récepteur. La figure N°1 illustre le modèle théorique qui repose
sur l’engagement, la capacité d’absorption, et l’intention d’apprendre comme variables
indépendantes, et le transfert de connaissances comme variable de résultat.
Figure N°1 : Modèle théorique des caractéristiques de récepteur, impactant le transfert
de connaissances aux PME.

Variables indépendantes variable dépendante

L’engagement de H1
Récepteur

Transfert de Connaissances
H2
Capacité d’absorption
De récepteur

L’intention d’apprendre H3

Source: auteurs
I- Les facteurs liés aux caractéristiques du récepteur
conditionnant le succès de transfert de connaissances aux PME
Le récepteur est l’un des acteurs de transfert de connaissances dans les relations inter-
organisationnelles, c’est l’entreprise qui reçoit les connaissances transmises (Szulanski,
2000). La réussite du processus de transfert de connaissances dépend, à la fois, de
l’engagement de récepteur mesuré par le temps et le personnel consacré à cet effet (Simonin,
2004), et de sa capacité d’adaptation a son contexte organisationnel en fonction de la
connaissance transférée mesuré par la capacité d’absorption (Inkpen & Dinur, 1998 ; Baum &
Ingram, 1998 ; Szulanski, 2000).

ϭϳϰ
 1- L’engagement de récepteur
L’engagement ne se traduit pas par la signature de contrat qui n’aperçoit qu’une partie
des interactions sociales, mais par la volonté de chaque partenaire à mettre à disposition de la
communauté les mécanismes nécessaires à la réussite de transfert des connaissances.
L’engagement s’explique alors par la bonne volonté envers les partenaires et l’obligation
morale qui rendent possible la pérennité de la relation, et reflète le désir de maintien la
relation pendant longtemps, en permettant l’instauration d’un climat de confiance facilitant le
transfert des connaissances. Dans ce cadre, Inkpen (1996) a montré que l’engagement joue un
rôle de facilitateur de partage de connaissances. Haffmen (2000) l’a considéré comme étant
une source de la durabilité de l’avantage concurrentiel. Mohr & Spekman (1996), affirment
que l’engagement offre aux partenaires un contexte favorable afin d’atteindre leurs objectifs
individuels et collectifs sans l’émergence du spectre des comportements opportunistes.
Cependent, l’engagement de récepteur dans le transfert de connaissances est mesuré par la
quantité de temps et du personnel consacré à cet effet, et son acceptation d’adapter son
contexte organisationnel en fonction des connaissances transférées. De notre part, en nous
basant sur cette littérature, nous formulons, l’hypothèse suivante :
H1 : L’engagement de récepteur favorisera -t-il le transfert des connaissances aux PME
marocaines en situation d’alliances stratégiques.
2- La capacité d’absorption
La capacité d’absorption est considérée comme un facteur déterminant de transfert des
connaissances. Plusieurs auteurs (Lyles & Salk, 1996 ; Lane & Lubatkin, 1998 ; Gupta&
Govindarajan, 2000) ontsouligné que la capacité d’absorption influence le transfert de
connaissances vu son importance dans la maîtrise de la gestion de l’informel de la
connaissance afin de favoriser le transfert des connaissances aux entités réceptrices. Elle
conduit à une plus grande innovation de l’entreprise et détermine son avantage concurrentiel,
ainsi des nombreuses études ont montré le lien entre la capacité d’absorption et l’amélioration
de la performance de l’organisation (Levinson et Asahi, 1995, Mowery et al, 1996, Mukherjee
et al, 2000, Cohen et Levinthal, 1990).
Cependent, Lame, Koka et Pathak (2002) ont affirmé que l’émergence de la notion de
capacité d’absorption a coïncide avec le développement de la théorie fondée sur les ressources
(ressources based théory), ainsi la création de richesse par les entreprises est déterminée par
les ressources et les capacités qui sont uniques, rares et inimitables (Penrose, 1959, Berney,
1991). Certains auteurs ont considéré que les interactions et connexions de l’entreprises avec

ϭϳϱ
les organisations extérieures renforceraient la capacité d’absorption, et amélioraient la
performance de transfert (Hamel et Pralahad, 1989, Hamel, 1991, Levinson et Asahi, 1995).
Une nouvelle conceptualisation de la capacité d’absorption a été proposée par Zahra et
George (2002) en se basant sur les trois étapes évoquées par Cohen et Levinthal (1990) et en
proposant une 4ème nécessaire à l’application des connaissances, à savoir la transformation,
ces étapes sont l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation.
Dans la littérature sur les capacités d’absorption on a constaté de nouvelles
conceptualisations intégrant les aptitudes du personnel et leur motivation (Minbeava &
Michailova, 2004) ainsi que les connaissances préalables (Lane, Salk & Lyles, 2001), la
pertinence de la connaissance, la ressemblance des structures organisationnelles et les
communautés de recherches partagées (Lane & Lubatkin, 1998).
Eneffet, pour unecapacitéd’absorptionefficace, les individusdoiventavoir les capacités et la
volontéd’absorber les connaissancestransférées, dans cesens la motivation des
employésresteune condition obligatoire dans le déploiement des compétences, à la réalisation
et la concrétisation de leurs capacités. Sur la base de cettelittérature, nous
formulonsl’hypothèsesuivante :
H2 : La capacité d’absorption favorisera-t-elle le transfert de connaissances aux PME
marocainesen alliances stratégiques.
3- L’intention d’apprendre
Un facteur important pour la réussite du processus de transfert des connaissances
(Inkpen, 2000 ; Tsong, 2002 ; Mazloomi & Jolly, 2013), il est défini par Tsong (2002) comme
le niveau de désir, de la volonté et de l’engagement réel du récepteur par rapport à
l’apprentissage de connaissances transférées par l’émetteur. En effet, selon (Easterby-Smith
et al. 2008 ; Perez-Nordtvedt et al. 2008), le récepteur sera mieux préparé psychologiquement
à apprendre et à assimiler les connaissances requises, lorsqu’il a l’intention d’apprendre et
d’acquérir des connaissances transmises par le partenaire étranger.
Dans le mêmeconstat, Quigley et al. (2007) affirment que lorsque les individus dans
l’entité réceptrice fixent des objectifs d’apprentissage élevés, l’efficacité du transfert de
connaissances augmente. De même pour Narteh (2008), qui suggère que l’intention d’un
apprentissage clair et forte de la part de bénéficière est un facteur clé pour améliorer le
transfert, et la qualité des connaissances transférées.
H3 : l’intention d’apprendre influencera -t-elle le transfert de connaissances aux PME
marocaines en situation d’alliances stratégiques.

ϭϳϲ
 II- Le transfert de connaissances
La connaissance est la source la plus importante et stratégique pour une entreprise
(Nonaka, 1994). Le concept de transfert de connaissances est particulièrement important car il
constitue l’élément central de la définition d’entreprise. En effet, selon Zander& Kogut (1995,
p : 76) les entreprises sont définies comme « des communautés sociales qui utilisent leur
structure relationnelle et leurs schémas de codage partagés afin d’améliorer le transfert et la
communication des nouvelles compétences et capacités ». Le transfer tpermet l’intégration et
la coordination de connaissances spécifiques (Grant, 1996), il permet la diffusion interne des
connaissances et de savoir-faire (Zander & Kogut, 1995), il est aussi considéré comme une
condition de création de nouvelles connaissances. Cependant, certaines études ont exploré la
valeur du partage de connaissances inter-organisationnel, en affirmant que l’entreprise qui sait
gérer et organiser des partenariats avec des entreprises des PD est plus performante au niveau
d’apprentissage, elle doit développer des savoir-faire de coopérationen concluant des alliances
stratégiques. Dans le contexte des PME impliquées dans des alliances stratégiques, le succès
de transfert de connaissances dépend de leur niveau d’acquisition, qui est particulièrement
crucial pour leur succès, vue l’important écart de connaissances entre les PME des PVD et les
entreprises des PD. Dans le présent chapitre, sur la base des résultats de ces recherches, nous
étudions le transfert de connaissances aux PME marocaines impliquées dans des alliances
stratégiques en déterminant ces facteurs clés de succès. Ce transfert doit être évalué sur la
base des travaux de Sako (2004) et Kotabe et al. (2003), et en les adaptant au récepteur, pour
développer une échelle à quatre items évaluant le degré d’acquisition des connaissances par
l’entité réceptrice, le degré de résolution des problèmes techniques, l’amélioration des
connaissances existantes, le développement de nouvelles connaissances, et l’utilisation des
connaissances transférées dans d’autres projets.
Section 2 : Cadre empirique
Après avoir dégagé notre modèle conceptuel, nous allons essayer de le confronter à la
réalité de notre terrain d’investigation empirique qui reste une étape nécessaire pour répondre
à notre question principale posée initialement.
I- Recueil des données
Après avoir élaboré le questionnaire pour aborder le terrain de notre recherche, nous
avons entrepris la deuxième étape pour tester ce questionnaire sur un échantillon limité.
Validant ce questionnaire en nous assurant de la cohérence de ces questions, nous nous
sommes lancés à la collecte de données primaires.

ϭϳϳ
 Dans le cadre de notre recherche, les PME marocaines en situation d’alliance stratégique
avec des partenaires étrangers constituent la cible de notre investigation.
Nous précisons que le questionnaire sera administré auprès des dirigeants, des
responsables marketing, des responsables de production, et des managers des PME
marocainesen situation d’alliance stratégique, qui ont des informations sur les alliances
stratégiques.
Dans notre recherche, nous avons décidé de nous adresser à des PME œuvrant dans des
secteurs d’activité industrielle différents et dispersés géographiquement afin de nous assurer
que notre modèle n’est pas influencé par d’autres variables omises dans la littérature.
A notre connaissance, il n’existe aucune base de données où sont référenciées des PME
impliquées dans des alliances stratégiques, ce manque rend l’étape de la recherche difficile à
réaliser. Pour surmonter cette barrière, nous nous sommes orientés vers les sources des
données suivantes :
-les sites : kompasse, kirex.net
-www.Maroc.pme.ma
-réseaux des bureaux comptables et bureaux d’études.
-contacts directs avec certains responsables à travers notre réseau relationnel.
-CGEM.
A travers ces sources, nous avons contacté 3152 entreprises de différents secteurs
d’activités industrielles au Maroc, par appel téléphonique, pour constituer une base de
données des PME impliquées dans des alliances stratégiques avec des partenaires étrangers.
Nous avons posé deux questions aux répondants :
-le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise dépasse 75 millions DH ?
-votre entreprise est impliquée dans une alliance stratégique avec un partenaire étranger ?
On a trouvé 1166 alliances stratégiques conclues par des PME avec des partenaires
étrangers durant la période de référence 2010-2018, réparties sur les différents secteurs
d’activités industrielles.
Compte tenu de la période d’enquête qui coïncide avec la période de confinement et de
l’état d’urgence sanitaire instauré dans le pays à cause de la pandémie de la covid-19, ainsi
que la dispersion géographique des PME, nous avons décidé de contacter les répondants via
Google Forms en leu renvoyant une lettre par message électroniqueen pièce jointe (e-mail,
courriel). Chaque courriel contenait une lettre d’accompagnement des informations
recueillies et le lien vers le questionnaire.

ϭϳϴ
 Nos interlocuteurs étaient des dirigeants, de sous-dirigeants et parfois des managers, des
responsables marketing et des responsables de production et autres, qui ont des informations
sur les alliances stratégiques, soit à travers le poste qu’ils occupent, soit à travers les
formations qui ont suivi pour s’assurer du transfert et de l’encastrement des connaissances et
de savoir-faire provenant du partenaire étranger.
Le premier envoi du questionnaire a étéeffectué pendant le mois de juillet 2020, auprès
de 1166 PME cibles. A l’issue du premier envoi, nous avons obtenu seulement 11 réponses
dont 08 exploitables.
Nous avons renvoyé le questionnaire une deuxième fois, du premier septembre 2020 au
15 octobre, mais cette fois après une relance téléphonique et contact direct avec certains
responsables à travers notre réseau relationnel, nous avons récolté 41 réponses
supplémentaires dont 32 sont exploitables.
Devant ce taux de réponse très limitée, nous avons procédé par enquête en face à face en
contactant directement les PME à travers notre réseau relationnel, nous avons collecté 76
questionnaires dont 66 sont exploitables.
A la fin du processus, nous avons obtenu 108 réponses exploitables, ce qui constitue un
échantillon acceptable pour réaliser notre recherche et donner des résultats acceptables.
Nous avons procédé par enquête en face à face en contactant directement les PME à
travers notre réseau relationnel, nous avons distribué environ 420 questionnaires et nous
avons reçu 142 réponses, soit un taux de réponse de 33,8%. Après vérification nous avons
gardé 108 questionnaires exploitables, ce qui constitue un échantillon acceptable pour réaliser
notre recherche et donner des résultats acceptables.
II- Traitement des données et résultat de la recherche
Nous avons d’abord vérifié la validité et la fiabilité des variables de notre modèle de
recherche à l’aide d’une analyse en composantes principales (ACP) en fonctions des groupes
des items pris encompte dans le processus de transfert de connaissances.
Nous avons présenté, ensuite une méthode d’analyse multivariable pour tester les liens
causals entre la variable dépendante et les variables indépendantes.
1- Le modèle de mesure
A l’aide de l’ACP, nous avons vérifié la validité et la fiabilité des échelles de mesure de
notre modèle théorique, afin de simplifier l’ensemble des données. L’ACP permet de redéfinir
les variables du modèle selon les quatre étapes suivantes (Evrard et al. 2003) :

ϭϳϵ
-la vérification de la faisabilité de l’analyse factorielle à travers le test de sphéricité de Bartlett
qui repose sur l’hypothèse nulle de corrélation entre les variables, et le test de Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) qui indiquesi les corrélations entre les différentes variables utilisées pour l’ACP
sont assez élevées pour permettre de déterminer des composantes principales.
Lorsque le KMO est supérieur à 0,8, cela signifie que la structure factorielle est intelligible et
stable et que la factorabilité est bonne. Si le 0,5<KMO<0,8 on peut conclure que la factor
abilité est acceptable, alors que la structure factorielle est difficile à interpréter et que la
factorabilité est mauvaise si le KMO est inférieure à 0,5.
- la détermination du nombre de facteurs à retenir à partir de l’ensemble des variables
initiales. Nous éliminons pas à pas les items ayantune contribution faible (inférieure ou égale
à 0,500) sur la ou les composantes principales identifiées (Evrard et al. 2003). Chaque ACP
fait l’objet d’une rotation orthogonale Varimax, ce qui permet d’augmenter artificiellement la
valeur des coefficients de corrélation des variables les plus corrélées et de diminuer celle des
variables les moins corrélées.
- la vérification de la fiabilité des facteurs de chaque ACP par l’évaluation de la cohérence
entre les items, censés mesurer un même concept (Igalens et Roussel, 1998 ; Pittenger, 2003).
Selon Evrard et al. (2003) et Pittenger (2003), une échelle fiable produit les mêmes résultats
lors des mesures répétées, quel que soit le contexte où le test est effectué. Nous utilisons le
coefficient alpha de Cronbach dans le cadre de notre recherche, parcequ’il permet de mesurer
la fiabilité des différentes questions censées mesurer un même phénomène (Evrard et al.
2000). Un alpha supérieur à 0,6 est acceptable dans le cadre des études exploratoires (Evrard
et al. 2003).
- la renommée de chaque composante et la redéfinition des hypothèses de recherche pour
obtenir un modèle de recherche épuré à l’issue de l’analyse factorielle. Le tableau N°1
présente la synthèse des résultats de l’analyse en composante principale des variables
explicatives et à expliquer, ainsi que la valeur de l’Alpha de Cronbach et le pourcentage de la
variance expliquée de l’ensemble des composantes.

ϭϴϬ
Tableau N°1 : Les résultats de la validité et de la fiabilité des échelles de mesure
composantes Alpha de items % de la variance Nombred’
Cronbach expliquée items

Engagement de 0,75 -Degré d’implication dans le partenariat. 80% 3

récepteur
-Volonté de maintenir la relation.

-L’importance de partenariat.

Capacité 0,737 -L’investissementen R&D. 74,56 7

d’absorption de
-Le degréd’intensité en R&D.
récepteur
-Niveau d’éducation des employés.

-Niveau de formation des employés.

-Les compétences des employés.

-La compensation des employés.

-La promotion des employés.

L’intention 0,750 -Le niveau de désir 60,778 3

d’apprendre
-La volonté d’apprendre

-L’engagement réel d’apprendre

0,794 -Degré d’apprentissage de technologie, de 76,542 5

connaissances et de savoir-faire.
Transfert de
connaissances -L’acquisition de connaissances et de
savoir-faire pour résoudre des problèmes
techniques.

- L’acquisition de connaissances et de
savoir-faire pour améliorer la technologie,
les connaissances et le savoir-faire.

- L’acquisition de connaissances et de
savoir-faire pour développer des nouvelles
technologies, connaissances et savoir-faire.

-L’amélioration de la qualité des produits.

Source : Auteurs
Après la purification des échelles de mesure, nous avons passé au test des hypothèses de notre
modèle de recherche.

2- Test d’hypothèse par l’analyse de régression

La méthode explicative utilisée pour tester les hypothèses de notre modèle est la
régression linéaire multiple. Cette méthode nous offre la possibilité de tester notre modèle de

ϭϴϭ
recherche dans sa globalité et de déterminer l’importance et la signification de chaque
variable explicative à la variation de transfert de connaissances aux PME marocaines en
alliances stratégiques avec des partenaires étrangers. Elle permet de traduire notre modèle
conceptuel sous l’équation suivante :
Le transfert de connaissances aux PME marocaines en alliances stratégiques=β1
l’engagement de récepteur + β2 la capacitéd’absorption de récepteur + β3 l’intensité
d’apprendre de récepteur + ϵ.
L’appréciation de la significativité globale du modèle se fait avec la statistique de
Fischer, qui indique si les variables explicatives ont une influence sur la variable à
expliquer.
L’arbitrage se fait par la comparaison de la valeur de la F-statistique estimée à celle
tabulée par Fischer. Le logiciel SPSS 25 fournit automatiquement la probabilité associée à la
F-statistique calculée, ce qui facilite grandement l’analyse. Il suffira donc de comparer la
probabilité associée à la F-statistique au seuil de 5% retenu. Dans le cas où la probabilité
associée à F-statistique calculée est inférieure à 5%, alors l’hypothèse H0 sera rejetée au profil
de l’hypothèse alternative selon laquelle la régression est globalement significative.
Dans notre cas, la statistique de Fischer calculée par le logiciel SPSS25 est F= 15,845 et
la probabilité associée est inférieure à 5% (0,00<0,05), donc l’hypothèse nulle est rejetée et le
modèle est globalement significatif (tableau N°2).
Ce résultat est conforme à la valeur de la statistique R2 ajusté (0,454) qui renseignent
aussi sur la qualité du modèle économétrique, et indique que les caractéristiques de récepteur
expliquent 45,4% de la variance de transfert de connaissances aux PME marocaines en
situation d’alliance stratégique. (Tableau N°3)
Tableau N°2 : Indice de régression du modèle ANOVA
ANOVAa
Somme des
Modèle carrés ddl Carrémoyen F Sig.
1 Régression 14,907 3 2,485 15,845 ,000b
de Student 15,837 103 ,157
Total 30,744 106
Source : logiciel SPSS
a. Variable dépendante : transfert de connaissances

ϭϴϮ
b. Prédicateurs : (Constante), l’engagement de récepteur, capacitéd’absorption de récepteur,
l’intensitéd’apprendre de récepteur.

Tableau N°3 : Coefficients de la significativité du modèle.

Récapitulatif des modèlesb
Erreur Modifier les statistiques
standard
de Sig.
Modèl R-deux l'estimati Variation Variation Variati Durbin-
e R R-deux ajusté on de R-deux de F ddl1 ddl2 on de F Watson
a
1 ,696 ,485 ,454 ,39598 ,485 15,845 3 103 ,000 1,653

Source: logiciel SPSS

a. Prédicteurs : (Constante), engagement de récepteur, capacitéd’absorption de récepteur, l’intensitéd’apprendre
GHrécepteur.
b. Variable dépendante : transfert de connaissances.

Tableau N°4 : coefficients de la significativité individuelle des variables du modèle

Coefficientsa
Coefficie
nts Statistiques de
Coefficients non standardi colinéarité
standardisés sés Sig.
Erreur
standar
Modèle B d Bêta t Tolérance VIF
1 (Constante) -,023 ,510 -,045 ,964
Engagement de récepteur ,314 ,129 ,239 2,42 ,017 ,530 1,887
6
Capacitéd’absorption de ,267 ,124 ,345 2,65 ,009 ,786 1,676
récepteur 7
L’intensitéd’apprendre de ,048 ,139 ,026 ,350 ,027 ,925 1,081
récepteur

a. Variable dépendante : transfert de connaissances

Source: logiciel SPSS
III- Interprétation de résultats
Après une analyse de régression, trois caractéristiques de récepteur sont jugées
déterminants de transfert de connaissances aux PME marocaines en situation d’alliances

ϭϴϯ
stratégiques. En première lieu, nous constatons la contribution positive et déterminante de
l’engagement de récepteur sur le transfert de connaissances aux PME en situation d’alliance
(β=0,239, p=0,017<0,05). Chose qui confirme notre troisième hypothèse (H1). En effet,
l’application du concept de l’engagement à un système de gestion favorise le transfert et
facilite son processus. Cet engagement porte sur l’implication dans la relation, la volonté de
responsable à maintenir la relation ainsi que l’importance de partenariat.
En deuxième lieu, nous constatons l’impact positif et significatif de la capacité
d’absorption de récepteur sur le transfert de connaissances aux PME marocaines en situation
d’alliances stratégiques avec des partenaires étrangers (β=0,345, p=0,009<0,01). Chose qui
confirme notre quatrième hypothèse (H2). En effet, la capacité d’absorption de récepteur
permet d’acquérir, d’assimiler, de transformer et d’exploiter les différents types de
connaissances transférées telle que les connaissances tacites qui sont ambiguës et
difficilement transférables.
En troisième lieu, nous enregistrons l’effet positif et significatif de l’intention d’apprendre de
récepteur dans le processus de transfert de connaissances aux PME marocainesen alliances
stratégiques (β=0,026, p=0,027<0,05). Ce qui est conforme avec notre troisième hypothèse
(H3) et la littérature escomptée.
IV- Discussion de resultants relatifs aux hypothèses de recherche
L’objet de notre recherche est d’aborder la relation causale entre les alliances
stratégiques conclues par des PME marocaines et le transfert de connaissances en mettant
l’accent sur les caractéristiques de récepteur qui peuvent favoriser ou entraver le processus de
transfert.
Sur la base d’une revue de littérature, nous avons développé un modèle conceptuel
mettant en évidence les caractéristiques de récepteur qui peuvent influencer le transfert de
connaissances aux PME marocaines impliquées dans des alliances stratégiques. En effet, le
test de ce modèle sur le terrain, à l’aide d’une analyse de régression multiple, nous a permis
de valider les trois hypothèses exprimant les facteurs pouvant influencer significativement le
transfert de connaissances aux PME en situation d’alliance. Il s’agit des caractéristiques de
l’intention d’apprendre, de l’engagement de récepteur et de la capacit éd’absorption de
récepteur. Sur la base des résultats des études descriptives et explicatives, dégagés par
l’utilisation du logiciel SPSS version 25, nous discutons notre modèle théorique.

ϭϴϰ
 1- L’engagement de récepteur favorise le transfert de connaissances
aux PME en situation d’alliances stratégiques
L’engagement de récepteur a été l’un des principaux facteurs soulignés par la littérature
comme étant hautement indispensable pour favoriser le transfert de connaissances aux PME
en alliances stratégiques, il est considéré pour Mohr & Spekman (1994) comme un facteur
clés des stratégies partenariales. Cette littérature suggère un ensemble de caractéristiques
permettant de faciliter le processus de transfert de connaissances et de savoir-faire. Ainsi
l’entité réceptrice peut faciliter le transfert de connaissances par son engagement avec son
partenaire étranger, à travers l’implication dans la relation, le maintien et l’importance du
partenariat. En effet, l’engagement de récepteur permet de motiver l’émetteur à partager des
connaissances et de savoir-faire avec son allié.
Dans cette recherche, nous avons également montré que l’engagement de récepteur
influence positivement et significativement le transfert de connaissances aux PME marocaines
en alliances stratégiques. (β=0,324 et p=0,028<0,05). Ce résultat va dans le même sens des
travaux antérieurs. Notre étude illustre le rôle central de l’engagement de récepteur dans le
processus de transfert de connaissances, et notamment sa volonté d’acquérir, d’exploiter, de
transformer et d’utiliser les connaissances transférées dans le but recherché.
2- La capacité d’absorption favorise le transfert de connaissances aux
PME marocainesen alliances stratégiques
La capacité d’absorption est l’un des principaux facteurs soulignés par la littérature qui
ont un effet positif sur le processus de transfert de connaissances et de savoir-faire aux entités
réceptrices. Elle permet l’acquisition, l’exploitation, la transformation et l’utilisation de
connaissances et compétences transférées, par le degré d’intensité de R&D, par la compétence
des employés et leur motivation. En effet, un récepteur compétent est celui qui possède un
personnel bien formé, avec une portée plus large de connaissances et de l’expérience
technique et managériale lui permettant d’absorber les connaissances transférées et les
encastrer, afin de les utiliser dans le but recherché. Ainsi, la capacité d’absorption favorise le
transfert de connaissances et son exploitation dans l’objectif souhaité.
Dans cette recherche, nous avons également montré que la capacité d’absorption de
récepteur influence positivement et significativement le transfert de connaissances aux PME
marocaines en alliances stratégiques (β=0,287 et p=0,007<0,01). Ce résultat va dans le même
sens des travaux antérieurs.

ϭϴϱ
 3- L’intention d’apprendre favorise le transfert de connaissances aux
PME marocaines en alliances stratégiques
Il existe une relation positive entre l’intention d’apprendre et la réussite de transfert de
connaissances, les individus travaillent plus fort pour essayer d’apprendre des nouvelles
connaissances, lorsqu’ils sont la volonté et le désir par rapport à l’apprentissage de
connaissances transférées par le récepteur.
Dans notre recherche, nous avons montré que l’intention d’apprendre de récepteur,
mesuré par le désir, la volonté et l’engagement réel par rapport à l’acquisition de
connaissances transférées par le récepteur, favorise le transfert de connaissances aux PME
marocaines impliquées dans des alliances stratégiques avec des partenaires étrangers (β=0,287
et p=0,007<0,01). Ce résultat confirme les resultats obtenus dans les recherches antérieures.

ϭϴϲ
 Conclusion
Les resultats obtenus nous ont permis de valider les trois hypothèses indiquant les
caractéristiques de récepteur qui influencent le transfert des connaissances aux PME
marocaines. Les hypothèses validées sont l’engagement de récepteur (H1), la capacité
d’absorption du récepteur (H2) et l’intention d’apprendre (H3). Ces résultats complètent ou
confirment les recherches existantes de manière générale. De plus, ils apportent un éclairage
nouveau sur les facteurs de succès de transfert de connaissances aux PME marocaines en
alliances stratégiques avec des partenaires étrangers notamment les caractéristiques de
récepteur. Par ailleurs, ils proposent un modèle des facteurs déterminants de transfert des
connaissances aux PME impliquées dans des alliances stratégiques.

ϭϴϳ
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