TEORA Teora de rasgos

REPRESENTANTE(S) Ralph Stogdill Edwing Ghiselli

Teora de estilos conductuales

Kurt Lewin (Universidad de Iowa) Rensis Likert (Universidad de Michigan) Ralph Stogdill

PRINCIPALES POSTULADOS Identificacin de caractersticas especficas fsicas y mentales de personalidad asociadas con el xito del liderazgo. Conocido como un liderazgo efectivo. Sus caractersticas son: Inteligencia: Juicio Carcter decisivo Conocimiento Elocuencia Personalidad: Adaptacin Viveza Creatividad Integridad personal Confianza en s mismo Equilibrio y control emocional (Inteligencia emocional) Independencia (Inconformidad) Capacidades: Capacidades supervisoras. Capacidades para conseguir cooperacin. Carcter cooperativo. Popularidad y prestigio. Sociabilidad (habilidades interpersonales) Participacin Tacto, diplomacia. Kurt Lewin. Distingue dos estilos bsicos de liderazgo: Estilo de liderazgo autocrtico: toma decisiones, indica a los empleados qu hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico: alienta la participacin en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores. Rensis Likert. Comportamiento centrado en el trabajo y en el empleado.

(Universidad Estatal de Ohio) Robert Blake y Jane Mouton (Universidad de Texas)

Estilo de liderazgo centrado en el trabajo: nfasis en las metas, facilitacin del trabajo, responsabilidad para efectuar las tareas del puesto y direccin cerca de los subordinados con el auxilio de funciones y metas claras. Estilo de liderazgo centrado en los empleados: liderazgo de apoyo y facilitacin de la interaccin, grado en el que el lder se enfoca en satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones, sensibilidad a los subordinados y comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras se hace cargo de su bienestar. Ralph Stogdill. Estructura de inicio y comportamiento de consideracin. Modelo de liderazgo de dos dimensiones y cuatro estilos de liderazgo. 1. Dimensin. Comportamiento de estructura de inicio: se enfoca en ejecutar tareas. 2. Dimensin. Comportamiento de consideracin: se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones. Un lder puede mostrar un alto o bajo grado en estructura de inicio o en consideracin. Cuatro estilos: 1. Baja estructura y alta consideracin. 2. Baja estructura y baja consideracin. 3. Alta estructura y baja consideracin. 4. Alta estructura y alta consideracin. (ptimo) Roberto Blake y Jane Mouton. El Grid de liderazgo. Modelo de dos dimensiones y cinco estilos de liderazgo. Dimensiones del liderazgo: inters por la produccin e inters por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con una escala del 1 a 9, por lo que posee 81 posibles combinaciones de intereses de por la produccin y por las personas. Los estilos de liderazgo son: Lder empobrecido (1,1): bajo inters por la produccin y las personas. Efecta el mnimo requerido por permanecer empleado en el puesto. Lder de autoridad y cumplimiento (9,1): gran preocupacin por la produccin y poco inters por las personas. Se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos. Lder de club campestre (1,9): gran preocupacin por las personas y un bajo inters por la produccin. Se esfuerza por mantener una atmsfera amigable sin consideracin por la

produccin. Lder de medio camino (5,5): preocupacin equilibrada por la produccin y las personas. Se ocupa por mantener un desempeo y una moral satisfactorios. Lder de equipo (9,9): un gran inters por la produccin y por las personas. Pugna por un desempeo y satisfaccin mximo de los empleados. (ptimo)

Teoras de contingencias: a. Modelo situacional

Kenneth Blanchard Paul Hersey.

Modelo de liderazgo que afirma que los lideres entienden su propio comportamiento y deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacin en la que se encuentren. Permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin, tiene en cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de trabajo y su compromiso con las tareas. Principios: Conducta de tarea. Comunicacin descendiente, del qu, cmo, cundo, dnde, con qu hacer una determinada tarea, supervisin y control, cuidado cumplimento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y objetivos. Conducta de relacin. Comunicacin bidireccional, apoyo socioemocional, reconocimiento en el trabajo, implicacin en la toma de decisiones, polticas de puertas abiertas, buenas relaciones humanas, buen clima empresarial. Factores situacionales: Fuerzas que afectan al lder: Su sistema de valores personales, el grado de confianza, inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter. Fuerzas que afectan al colaborador: Necesidad de independencia, disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo. Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin. Nivel de Madurez:

Madurez Profesional: Aptitudes, formacin, competencias, experiencia, capacidad de solucin de problemas, cumplimiento de plazos y compromisos. Madurez Psicolgica: Voluntad para asumir responsabilidades, autonoma., confianza en s mismo, inters., constancia, motivacin de logro. Estilos de liderazgo: - Dar rdenes: Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo), supervisar estrechamente, controlar, fiscalizar (a veces), manteniendo las distancias, comunicacin unidireccional, Teledirigir. - Persuadir: Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin, fijar objetivos, escuchando al colaborador, supervisar, controlar, responsabilizar, convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer, comunicacin bilateral. Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento, animar, Caricias psicolgicas, apoyar socioemocionalmente, instruir, adiestrar, formar, orientar, prestar ayuda para el logro de objetivos. - Hacer participar: Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea, dirigir por objetivos, elaborados participativamente, anlisis de problemas en grupo, toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador, implicar, cogestionar, animar, elogiar, apoyar, dar facilidades para que el colaborador tenga xito, comunicacin bidireccional. - Delegar: Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea, delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo, conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerrquico, permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma, premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados, controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos, motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional o en las caricias psicolgicas, dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede apuntarse el xito.

b.

Modelo de Fiedler

Fred E. Fiedler

Se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo de una persona est orientado a las tareas o las relaciones y si la situacin (relacin entre el lder y el miembro, la estructura de la tarea y el poder por posicin) concuerda con el estilo del lder para maximizar el desempeo. Identificacin del estilo dominante propio, para determinar la favorabilidad situacional que es el grado en la cual una situacin permite al lder ejercer influencia sobre los seguidores. - Relaciones lder miembros. - Estructura de la tarea. - Poder por posicin. Las ponderaciones relativas de estos tres factores juntos crean un continuo de favorabilidad situacional de lder. Por lo que desarrollo ocho niveles de 1 (muy favorable) a 8 (muy desfavorable). Se basan en dos factores: - Las decisiones individuales o de grupo. - Las decisiones impulsadas por el tiempo o por el desarrollo. El modelo de liderazgo normativo: Tiene un rbol de decisin impulsado por el tiempo e impulsado por el desarrollo, el cual permite al usuario elegir uno de cinco estilos de liderazgo (decidir, consultar en forma individual, consultar en grupo, facilitar y delegar) apropiados para la situacin (siete preguntas / variables) a fin de maximizar las decisiones. Seguidores (Impulsado por el desarrollo Modelo de decisin): 2. Importancia del compromiso. 4. Probabilidad del compromiso. 5. Apoyo del grupo a los objetivo. 6. Experiencia del grupo. 7. Competencia del equipo. Lder: 3. Expertise del lder. Estilos de liderazgo: Decidir. Consultar en forma. Individual. Consultar en grupo. Facilitar. Delegar.

c.

Vroom-Jago

Victor Vroom y Arthur Jago.

Situacin (Impulsado por el tiempo Modelo de decisin): 1. Significado de la decisin.

d.

Enfoque de camino-meta

Robert House

Se utiliza para elegir el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado a los logros) apropiado a la situacin (subordinado y entorno) para maximizar tanto el desempeo como la satisfaccin laborales. Basada en las teoras de motivacin del establecimiento de metas y de la teora de las expectativas. El lder es responsable de incentivar la motivacin de los seguidores para alcanzar las metas personales y organizacionales. La motivacin aumenta: Al aclarar la trayectoria de los seguidores para alcanzar las recompensas que estn disponibles. Incrementar las recompensas que el seguidor valora y desea. La aclaracin de la trayectoria significa que el lder trabaja con los seguidores para ayudarles a identificar y aprender las conductas que llevarn al logro de una tarea exitosa y a las recompensas organizacionales. Factores situacionales (determinar): Subordinado (seguidor) Autoritarismo Locus de control. Capacidad. Entorno Estructura de la tarea. Autoridad formal. Grupo de trabajo. Estilos de liderazgo (afectar): Directivo. De apoyo. Participativo. Orientado al logro. Cumplimento de metas:

Desempeo. Satisfaccin.

Coaching

Ken Blanchard.

Empowerment

MacGregor

Es el proceso de brindar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo. Se basa en la retroalimentacin y las comunicaciones: abarca dar retroalimentacin, la cual requiere comunicacin. Est diseado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para mejorar el desempeo, las organizaciones capacitan a sus gerentes para ser coaches y esta tendencia impulsa el desempeo. Lineamientos del coaching: Desarrollar una relacin laboral de respaldo. Elogiar y reconocer. Evitar la culpa y la vergenza. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona. Hacer que los empleados evalen su propio desempeo. Dar retroalimentacin especfica y descriptiva. Proporcionar retroalimentacin de coaching. Brindar modelado y capacitacin. Hacer que la retroalimentacin sea oportuna pero flexible. Evitar criticar. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Es un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; este modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de Liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de Liderazgo nter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin. Cuando se aplica con efectividad, se moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos hacia la

excelencia. Caractersticas: Organizacin Plana Y Flexible. Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin. Cultura Participativa. Inspirada, creativa, sensible. Liderazgo Para El Empowerment Responsabilidad descentralizada Participacin del poder.