Économie de la stratégie

Travail de groupe

BIENFAIT Jeremy DURAKU Bari JACQUIJ Dimitri ROUSSEAU Fabian

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Année scolaire 2019 -2020

13UGE11-A Économie de la stratégie
Enseignant : Carine Vankeerberghen
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Table des matières.
I. Introduction .................................................................................................................................... 3
I. Carte d’identité de Skipr ................................................................................................................. 3
II. Analyse SCP ..................................................................................................................................... 4
1. Structure ..................................................................................................................................... 4
2. Comportement............................................................................................................................ 4
3. Performance ............................................................................................................................... 5
III. Forces de Porter .......................................................................................................................... 5
1. Le pouvoir de négociation des clients......................................................................................... 5
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ............................................................................... 5
3. La menace des produits ou services de substitution .................................................................. 6
4. La menace de nouveaux entrants potentiels sur le marché ....................................................... 6
5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents ........................................................................... 6
IV. Confrontation théorie et stratégie de l’entreprise ..................................................................... 7
V. Conclusion et recommandations .................................................................................................... 8
VI. Bibliographie ............................................................................................................................... 9

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 I. Introduction

À travers ce travail, nous avons décidé de nous pencher sur l’entreprise Skipr. Et plus précisément
d’analyser et de mettre en exergue sa stratégie interne ainsi que celle adoptée pour faire face à la
concurrence. Notre choix s’est porté sur cette entreprise, car nous avons été séduits par son projet
visant à faciliter les déplacements ainsi qu’à réduire l’impact environnemental, et ce en réduisant
l’empreinte carbone des citoyens.

D’après les informations recueillies sur le site de Skipr (2019), le projet mis en place permet à une
personne de se déplacer d’un point A à un point B et ce à travers différents moyens de transport. Nous
citerons les transports publics (Stib, De lijn, SNCB), les différents transports non motorisés, voire
électriques (pour prendre certains exemples, Villo, Dott [trottinettes électroniques]), mais également,
et ce en dernier recours, les déplacements en voiture.

Dès lors, selon le site internet du SPF Mobilité et Transports (2015), Skipr s’inscrit dans le nouveau
concept à la mode, à savoir MaaS, Mobility as a Service. Ce concept a comme objectif d’offrir un
service sur mesure pour tous ses usagers, et plus spécifiquement dans les facilités de ces derniers à se
mouvoir.

À l’aide de Skipr, vous pouvez désormais planifier, réserver et payer votre déplacement directement
depuis une et une seule application. Ce concept vise à faciliter les déplacements et donc de centraliser
l’ensemble des alternatives.

Selon Everaert (2019), le projet s’orientait autant vers le B2C que le B2B. Aujourd’hui, ils ont pris la
décision de se concentrer principalement sur le B2B. Dans cette stratégie, Skipr a comme cheval de
bataille de faciliter le calcul des déplacements professionnels pour centraliser tous les coûts liés aux
déplacements sur une seule plateforme.

I. Carte d’identité de Skipr

Ci-dessous vous trouverez les informations les plus pertinentes de la société sous forme d’une
carte d’identité.

Nom statutaire SKIPR

Forme juridique S.A.

Date de constitution 24 octobre 2018

Capital social en 2019 3.494.003, 00 euros

Secteur Logiciel internet et webdesign

Code Nacebel (63.120) Portails Internet

Adresse Rue du Mail 50, 1050 Ixelles

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 Active en B2B & B2C

N° de TVA BE 0T12.537.551

Site internet https://www.skipr.co

Sources :

Banque-Carrefour des entreprises. (2020). SKIPR. Récupéré le 05 avril 2020 de

https://kbopub.economie.fgov.be/kbopub/zoeknummerform.html?nummer=0712537551&actionLu=Recherche

Trendstop. (2020). SKIPR. Récupéré le 05 avril 2020 de https://trendstop.levif.be/fr/detail/712537551/skipr.aspx

Le Moniteur belge (2020). SKIPR . Récupéré le 05 avril 2020 de

http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_tsv/tsv_rech.pl?language=fr&btw=0712537551&liste=Liste

II. Analyse SCP

1. Structure
L’optimisation de la concurrence étant l’un des points majeurs de la politique de l’Union européenne
(Arena & Dutraive, 2016), celle-ci a un impact important sur les prestataires de services. En effet,
Robert Van Appledoorn (2019) met en avant un inconvénient dénoté par Olympus Mobility, celui de
l’intégration des fournisseurs de vélos et trottinettes. L’instabilité de certains opérateurs peut avoir
des conséquences néfastes sur leurs partenaires, pouvant mener à la chute de collaborateurs.
L’environnement externe concurrentiel peut donc avoir un impact sur la structure de Skipr.

La centralisation de la facturation est facilitée par l’intégration des moyens de paiement utilisés par
les fournisseurs, ce qui requiert « la dématérialisation des transactions » (Van Apeldoorn, 2019, p.39).
La plateforme offre la possibilité de payer toutes les transactions affairant au voyage, ce qui permet
de les regrouper sur une seule et même application. Grâce à cela, Skipr se démarque face à la
concurrence. Citons la Stib pour lequel, il reste indispensable de se munir d’une carte de transport.

À noter, le gouvernement sortant a fait voter une loi en ce sens, en 2019, visant à avantager
fiscalement les entreprises offrant un Budget Mobilité à leurs employés, mesure qui est plus
amplement décrite sur le site Lebudgetmobilité.be (2020). L’entreprise étant exemptée de cotisations
sociales sur ce budget si celui-ci n’est pas payé en argent comptant. Avantage qui devrait faire le
bonheur du secteur !

2. Comportement
Le Budget Mobilité attire de nouveaux entrants sur le marché ce qui contraint Skipr à intensifier sa
présence médiatique et éventuellement envisager de nouveaux partenariats avec d’autres
entreprises, comme la STIB a pu le faire avec Villo.

En réaction à la concurrence d’Olympus, Reachnow ou encore Sharenow, Skipr a décidé de changer

sa stratégie pour s’orienter vers le B2B en ciblant tout particulièrement les grandes entreprises. En
outre, Skipr a choisi de se différencier en simplifiant l’utilisation de sa plateforme dont celle-ci offre
des alternatives très larges de différents itinéraires. L’environnement concurrentiel a aussi amené
cette entreprise à offrir gratuitement l’application. Les sources de revenus sont donc issues d’une part,
des abonnements SaaS dont les entreprises sont facturées mensuellement par employé (licence) et

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d’autre part, des commissions payées par les opérateurs privés et publics pour chaque trajet via
l’application Skipr.

3. Performance
En matière de croissance, à la suite de la focalisation sur de grandes entreprises, Skipr signe des
contrats pilotes avec des compagnies comme Securex ou Accenture et a récemment remporté un
appel d’offres du secteur public. À l’heure actuelle, l’entreprise compte dans son portefeuille pas
moins de 30 firmes, ce qui représente environ 28.000 employés.

Point de vue du progrès technique, Skipr a intégré au mieux les différents fournisseurs et modes de
paiements. Cependant, le réel avantage de Skipr réside dans la centralisation des factures pour les
entreprises.

Parallèlement à la facturation mensuelle, l’application facilite la prise en charge des frais pour
l’entreprise cliente et permet un décompte de la TVA. Ceci aura comme conséquence d’améliorer
l’efficacité de la gestion des frais liés à la mobilité.

III. Forces de Porter

1. Le pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir de négociation du client est grand, car il y a de nombreux produits de substitution.

Le marché des MaaS est un marché assez récent, pourtant il y a déjà pas mal d’acteurs présents. On
peut même considérer ce marché comme un peu excédentaire tant les synergies et les actions
développées sont abondantes, voire parfois identiques. Prenons pour exemple Uber, Poppy, Villo ou
encore les indénombrables fournisseurs de trottinettes électriques.

Les clients finaux ont vu des solutions arriver au compte-goutte, sans doute les ont-ils déjà testées
séparément.

Des produits de substitution, tels que Modalizy (B2B), existent déjà et offrent aux entreprises une
solution de cartes de paiements telle une carte bancaire de la mobilité. Celle-ci permet une meilleure
gestion du Budget Mobilité de l’entreprise. Modalizy, par exemple, propose une plateforme
permettant de voir les transports partagés et d’y acheter certains tickets (Modalizy, 2020).

De plus, selon le rapport du CERRE (Centre on Regulation in Europe, 2019), la numérisation (MaaS) a
pour principal résultat une réduction des coûts de transactions du transport pour les navetteurs.

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation est, selon nous, assez fort, et ce principalement pour deux raisons :

⎯ En dépit d’une belle offre B2C, tenant compte de tous les segments (voiture, vélo,
trottinette, bus, etc.), il n’existe qu’une quantité assez limitée d’entreprises et de
matériels roulants mis à disposition. De surcroit, ces entreprises bénéficient déjà elles-
mêmes d’une renommée importante.

5
 ⎯ La plupart des fournisseurs ont déjà un accès direct aux utilisateurs finaux grâce à leur
application propre (Bruxelles Mobilité, 2020.)

3. La menace des produits ou services de substitution

C’est ici que la menace semble être la plus grande pour Skipr. Il y a beaucoup de services de
substitution déjà installés qui ont une force et une renommée plus grande que Skipr. Prenons
l’exemple de Mobility Edenred qui est la carte mobilité calquée sur leur propre modèle de carte de
chèque repas. Cette entreprise a déjà conclu des accords avec des applications tels que Whim ou
Mobiflow (Mobility Edenred, 2020).

Whim est une application proposant, à Anvers et dans d’autres villes européennes, des solutions de
transports partagés ne facturant pas que l’utilisation unique, mais facturant également via des
abonnements (Whim, 2020).

Edenred a développé un grand réseau de lieux dans lesquels la carte peut être utilisée. Il offre donc
plus de fonctionnalités et de solutions avantageuses, pouvant contenter plus de stakeholders (clients
et utilisateurs finaux).

4. La menace de nouveaux entrants potentiels sur le marché

Comme nous l’avons énoncé dans l’analyse SCP (cf. Supra), les nouvelles mesures dans le cadre du
Budget Mobilité vont indéniablement attirer plus d’acteurs dans le marché du MaaS. De plus, selon
l’article d’Audric de Bevere (2019), la directive 2010/40/ue du parlement européen et du conseil du
7 juillet 2010 prône l’échange d’information au sujet des transports intelligents et l’ouverture des
canaux de vente, ce qui favorise donc la disponibilité de l’information nécessaire pour les applications.
De ce fait, les signaux légaux sont bons pour l’établissement de nouveaux concurrents.

5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents

Selon la page web de la STIB consacrée au MaaS (2020), la STIB développe une nouvelle application,
une plateforme de recherche d’itinéraires intermodaux (transport public, trottinettes, vélos et
voitures partagées) offrant le paiement direct de certains de ces services. Cela pourrait être une
menace, car bien que cette application semble être dans un premier temps une solution B2C pour
Bruxelles, elle pourrait aussi viser le B2B. La STIB a déjà développé des accords avec les 3 autres
opérateurs de transports publics. Elle a consolidé un réseau intermodal grâce à certains abonnements
(MTB par exemple). Parallèlement, la synergie créée par ces 4 acteurs a donné naissance à la carte
MoBIB. Celle-ci regroupe leurs titres de transport, mais aussi des partenariats avec d’autres parties
prenantes de la mobilité partagée (Interparking, Blue Bike, etc.) (MoBIB 2019).

Avec cet exemple et celui de Mobility Edenred (Cf supra.), on remarque qu’une concurrence est déjà
présente et forte. La liste des concurrents directs ou des services proches ne s’arrête pas à ces deux
entreprises. Il y a entre autres : Whim, XXImo , Olympus Mobility, Easyway , Moovit, Jelbi , Urbi, Uber,
ReachNow, Citymapper (De Lophem, 2020, 27 février).

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IV. Confrontation théorie et stratégie de l’entreprise
L’entreprise Skipr apporte une harmonie au chaos de la mobilité pour les déplacements professionnels
et privés en regroupant tous les opérateurs de mobilité publics, partagés et détenus dans une seule
application. Le service offert par Skipr est étroitement lié à l’un des nouveaux business modèles sur le
marché, qui est, l’économie de fonctionnalité.

Selon Bourg et Papaux (2015), l’économie de fonctionnalité consiste en la substitution de l’accès à

l’usage d’un bien à l’appropriation privative du bien lui-même. Ce concept s’opérationnalise
essentiellement au travers de modèles économiques d’entreprise dans lesquels la proposition de
valeur s’articule autour d’une fonction, au lieu de s’appuyer sur un produit. On satisfait les besoins
des consommateurs en leur vendant « de la mobilité plutôt qu’un véhicule, des services de nettoyage
au lieu de lessives, des films et non des vidéocassettes » (Mont, 2002, p. 238).

Parallèlement, nous observons l’intérêt des entreprises à internaliser les externalités négatives et
positives, matérielles et immatérielles de leurs activités. Celles-ci sont évaluées au niveau des
territoires à travers différentes régulations et spécificités respectives au sens de « patrimoine collectif
immatériel » (Du Tertre, 2008). De plus, selon Vaileanu-Paun et Boutillier (2012), on constate ainsi que
les activités des entreprises du bâtiment ou du transport, deux secteurs à forte empreinte écologique,
ne sont pas évaluées de la même façon en Asie ou en Europe par rapport à leur impact
environnemental et sociétal. Dans les pays industrialisés, les entreprises tendent à se réapproprier
leur responsabilité pour le développement du territoire à travers des logiques fonctionnelles issues
des crises écologiques et de la pression des opinions publiques : les projets des villes durables, les éco
quartiers, la mobilité dans les villes, etc.

Quelles sont les comparaisons des hypothèses du modèle et de la réalité ?

L’entreprise Skipr, par sa proposition de valeur innovatrice, tend à se rapprocher du concept de la

« servicisation ». En effet, selon les propos de Roman Phillipe (2020), expert dans le domaine de
l’économie de fonctionnalité, la servicisation tend à « dématérialiser » la production pour alléger les
pressions environnementales. De plus, les technologies de l’information et de la communication (TIC)
rendent possibles de nouveaux types de services.

C’est d’ailleurs dans cette optique que Skipr fonctionne, en utilisant un SaaS. Selon le site internet
Lebigdata (2020), la gestion en mode SaaS (Software as a Service) ou logiciel en tant que service est
un concept reposant sur le cloud. Il s’agit tout simplement de s’abonner à des logiciels sous forme de
services délivrés via internet plutôt que de les installer sur les serveurs de l’entreprise.

De plus, Skipr permet de résoudre un bon nombre de problématiques liées à l’environnement.

Prenons l’exemple d’un gestionnaire d’une grande flotte en entreprise qui a des objectifs de mobilité
et de durabilité strictes ainsi qu’une main d’œuvre exigeante. L’un des principaux problèmes auxquels
le gestionnaire de flotte est confronté est que les employés ont du mal à se rendre à leur bureau en
raison des embouteillages. Cela a un impact sur ses activités quotidiennes. Ses employés réclament
de nouveaux moyens pour se rendre au travail à l’heure et sans stress, tout en minimisant leur impact
sur l’environnement.

En outre, il doit également réduire son impact global sur le CO2 de x %, dû à son importante flotte de
voitures de société. C’est là que Skipr intervient, en proposant des solutions de mobilité attrayantes

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via les TIC, tout en aidant ce gestionnaire de flotte à atteindre ses objectifs en CO2 et de réduire ainsi
l’impact sur l’environnement.

V. Conclusion et recommandations

L’entreprise Skipr s’est lancée dans le bain de la mobilité douce et partagée. Leur concept solide et
averti leur a permis d’être à flot. Pour sortir de l’estuaire et garder le cap à côté de l’armada de
concurrents présents, grands et petits, nous pensons que Skipr doit continuer de naviguer vers de
nouveaux horizons. Pour cela, sur base de notre analyse, nous lui recommandons :

• D’augmenter la valeur de la plateforme SaaS avec de nouvelles fonctionnalités adaptées au marché

ainsi que l’intégration d’applications commerciales tierces (comptabilité, dépenses, etc.). Cette
action aurait pour but de renforcer les équipes dédiées au développement technique, à l’assurance
qualité, aux produits eux-mêmes et aux affaires.

• D’axer leur développement au niveau européen. Nous parlerions d’une croissance par l’expansion
européenne, en commençant par 3 nouveaux marchés en 2020. De développer de nouveaux
produits et services leaders sur le marché, tels que : un passeport Skipr et un assistant co-pilote.
Le passeport Skipr, une carte d’identité ouverte pour la mobilité permettant à chaque utilisateur
de valider ses documents et son identité auprès de tout fournisseur de mobilité. Si vous êtes en
voyage à Milan et que vous voulez déverrouiller le scooter qui se trouve devant vous, il n’y a aucun
problème avec la carte d’identité Skipr. Cette dernière permettrait l’échange de données au niveau
européen. Parallèlement, il y aurait l’assistant co-pilote de chez Skipr, un algorithme qui
permettrait de connaître les habitudes des voyageurs. L’algorithme intègrerait des facteurs
externes tels que la météo liée à l’agenda des utilisateurs pour fournir des résultats de voyage
hypercontextuels et ainsi augmenter la satisfaction du client.

• De clarifier la proposition de valeur de l’entreprise sur son site internet. En effet, l’information sur
son produit y reste relativement floue, voire évasive.

• Skipr devrait essayer de proposer au gouvernement et grandes entreprises, une solution de

tarification à l’usage. En effet, durant le confinement de la crise du Coronavirus, même si l’employé
ne se déplaçait plus, l’abonnement des navetteurs a été payé par l’employeur. L’offre proposée
par les transports publics est généralement une solution basée sur une utilisation périodique
(mensuelle ou annuelle). Comme le suggère David Clarinval pour la fonction publique dans son
interview du 22/04/2020 à la Libre, il y aura sans doute une augmentation du télétravail après le
déconfinement. Cela signifie que lorsque le fonctionnaire travaille depuis sa maison, l’État paie
inutilement le trajet du domicile au lieu de travail. De plus, une prime spécifique est octroyée pour
ces jours-là (fedweb, 2020). Ces deux dépenses sont donc antagonistes et devraient être évitées.
Skipr pourrait avoir un rôle à jouer en négociant, avec la SNCB par exemple, des prix pour de gros
volumes d’utilisation. Il est évident qu’au plus l’entreprise aura de clients importants, au plus sa
capacité de négociation avec le fournisseur sera grande.

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VI. Bibliographie

Arena, R. & Dutraive, V. (2016). La théorie des jeux peut-elle aider à comprendre l’évolution des
politiques de la concurrence et des politiques industrielles depuis la fin des années 1970 ?. Revue
économique, vol. 67 (HS1), 9-24. doi:10.3917/reco.hs01.0009.

Bourg, D. et Papaux, A. (2015). Economie de la fonctionnalité. Dictionnaire de la pensée écologique.

Paris : Puf.

Breka, J. & Kpossa, M. (2019). Les obstacles à la mise en place de l’économie de fonctionnalité : le cas
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MoBIB. (2019). La Carte MoBIB : l’accès à l’intermodalité. Récupéré le 31 mars 2020 de
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