CENTRO UNIVERSITRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSO CURSO DE PS-GRADUAO MBA - GESTO ESTRATEGICA DE NEGCIOS

A LIDERANA NA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA COMO UM DESAFIO NA ATUAL GESTO DE PESSOAS

Aluno: Geraldo Expedito Duque de Paiva Giudice Professor Orientador: Paula Costa de Souza

Belo Horizonte 2009/2 Semestre

RESU MO

Este artigo apresenta a administrao participativa como um novo modelo de liderana visto como desafio na atual gesto de pessoas. Discorre sobre os novos desafios da gesto de pessoas; relaciona o modelo centralizado e o descentralizado em suas lideranas que fornecem o estabelecimento de condies de trabalho, bem como os aspectos do comportamento organizacional (estrutura, cultura e clima organizacional) que se aplicam no

envolvimento/autonomia/participao dos recursos humanos. De acordo com a pesquisa bilbiogrfica, a administrao participativa torna-se primordial na gesto dos negcios, pois mudar uma estrutura rgida (liderana centralizada), em termos da importncia da participao dos recursos humanos para as organizaes na atualidade, torna-se um alerta para que a participao seja vista como um meio de levar o grupo de trabalho a uma ao coletiva.

Palavras chave: Gesto de pessoas. Liderana. Administrao participativa.

INTRODUO

A literatura atual sobre recursos humanos unnime em dizer que as pessoas so os ativos mais importantes das organizaes. Com tal pensamento, cria-se um ponto de partida para reflexes sobre a Administrao de Recursos Humanos (ARH) ou Gesto de Pessoas (GP)1, principalmente por se considerar as pessoas diferentes em suas atitudes, motivaes, valores, capacidades e conhecimentos.

Nas recentes discusses sobre a realidade organizacional, o tema administrao participativa ou gesto participativa parte de reas de conhecimento dentro da administrao e das cincias sociais aplicadas. Conhecimentos derivados da Psicologia, Pedagogia, Antropologia,

Neste estudo as duas expresses: Administrao de Recursos Humanos (ARH) e Gesto de Pessoas (GP) sero consideradas como sinnimas, apesar das distines feitas na literatura cientfica. Segundo Goulart, recentemente a primeira expresso (ARH) foi substituda por Gesto de Pessoas (GP). Considerada um ramo da cincia da Administrao, visa auxiliar o gerente a garantir a produtividade e o lucro mediante integrao do trabalhador no contexto da organizao, A expresso GP veio para designar um conjunto organizado de polticas, prticas, processos de gesto caractersticos de organizaes que funcionam a partir da dcada de noventa onde a nfase do capital financeiro deslocou-se para o capital intelectual na chamada Era do conhecimento Embora administrao e gesto sejam usadas como sinnimos, gesto indica uma ao para a qual h menor previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido (GOULART, 2002).

entre outras cincias, contriburam teoricamente para caracterizar o novo ambiente de negcios.

Neste estudo, escolheu-se aprofundar o conhecimento sobre a administrao participativa, modelo no qual as pessoas compartilham suas idias em diferentes interfaces e no apenas nas relaes como funcionrios, em novos aspectos de liderana. O tema pode ser considerado como uma promissora ferramenta que, possivelmente tem algo para contribuir com os profissionais da administrao de empresas.

Logo, a pergunta problema deste estudo pode ser assim contextualizada: A administrao participativa poder ser realmente considerada como um novo modelo de liderana que desafia a atual gesto de pessoas?

Sabe-se que o problema complexo, pois analisar participao requer um esforo constante de qualquer pesquisador para analisar seus diversos componentes; autonomia, mobilizao subjetiva, poder de deciso, conhecimento dos processos organizacionais.

No entanto, o tema pode ser justificado diante das consideraes do autor Chiavenato (1994) que ressalta que para a empresa tornar-se competitiva e sobreviver, os gerentes de recursos humanos deve atuar como educadores da sua equipe; sugerir novas formas de administrar o pessoal; manter-se informado sobre assuntos de Gesto de Pessoas e trazer esses conhecimentos para dentro da organizao.

Como objetivo geral, o estudo pretende apresentar a administrao participativa como um novo modelo de liderana visto como desafio na atual gesto de pessoas.

E especificamente: discorrer sobre os novos desafios da gesto de pessoas; relacionar o modelo centralizado e o descentralizado em suas lideranas que fornecem o estabelecimento de condies de trabalho; entender como os aspectos do comportamento organizacional (estrutura, cultura, clima organizacional) se aplicam no envolvimento/autonomia/participao dos recursos humanos.

Para satisfazer aos objetivos acima descritos, realizou-se uma reviso bibliogrfica (pesquisa bibliogrfica) que caracteriza este estudo como descritivo. O levantamento dos dados atravs de livros relacionados aos temas aqui propostos teve com principais autores: Cattani, 1997; Robbins, 1999: Chiavenato, 1994, 2004 e 2005; Maximiano, 2002; Vergara, 2005; e Gil (2006).

REFERENCIAL TERICO

2.1 Novos desafios da gesto de pessoas e os principais modelos de gesto nas concepes de liderana

A literatura apresenta funes da administrao de recursos humanos oferecendo uma viso de conjunto dos tipos de atividades e programas (Quadro 1) que formam o campo da administrao de recursos humanos.
Planejamento Administrao salarial Anlise Planejamento e administrao de benefcios Recrutamento Disciplina/Aconselhamento Seleo Demisso Contratao Relaes com os empregados Colocao Diversidade dos dirigentes Orientao Reteno Treinamento Sistemas de informao Leis Trabalhistas Desenvolvimento Melhoria dos ambientes de trabalho Formao de equipes Avaliao de desempenho Melhoria de desempenho Quadro 1 Funes da administrao de recursos humanos Fonte: Elaborado pela autora a partir de CHIAVENATO, 1994 e GIL, 2006.

Essas funes podem ser vistas como polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas dentro das organizaes e tm se caracterizado atravs da histria da administrao como processos que freqentemente sofrem mudanas por causa de influncias da vida econmica, social, poltica e empresarial.

Os motivos que levaram aos grandes desafios para a Gesto de Pessoas (GP) podem ser enumerados, na atualidade, a partir dos autores Vergara (2005) e Gil (2006), que apontam o avano tecnolgico para gerar novas formas de trabalho, a grande diferenciao de produtos e servios para os consumidores; a competitividade que obriga uma empresa a ter uma orientao empresarial para um mercado global com enfoque tico e a realizao de parcerias,

alianas, aquisies e fuses empresariais; a exigncia dos clientes obriga aos gestores a fazerem um planejamento estratgico em todos os setores de atividades; o enfoque na responsabilidade social como uma presso da sociedade em geral e a grande quantidade de informaes que levou a estruturas organizacionais mais flexveis, administrao multicultural, orientao para o aprendizado, etc.

Diante desse conceito a flexibilidade dos recursos humanos requer em um primeiro momento o levantamento de certas questes tais como: De quantas pessoas uma empresa precisa? Qual so os tipos de pessoas, aptides e habilidades necessrias para trabalharem na empresa? Onde a empresa pode encontrar esses tipos de pessoas? De que maneira a empresas reter essas pessoas, evitando que elas migrem para outras empresas? E, principalmente, como liderar pessoas? (CHIAVENATO, 1994, 2005; VERGARA, 2005; GIL, 2006).

Pode- se entender que a gesto de recursos humanos requer das empresas profissionais com muito preparo e competncia do mais alto nvel, pois, ao desenvolverem o aumento da capacitao interna atravs de seus funcionrios estaro investindo no aumento da competitividade.

Assim, a gesto de pessoas deixa de ter um enfoque metdico, sistemtico ou mecanicista, indo ao novo paradigma de participao e transmisso de conhecimento entre as pessoas envolvidas dentro de uma empresa. Com a expresso capital humano, a gesto de pessoas passa a ser um resgate do papel do ser humano na organizao em suas atividades e inter relacionamento humano, incluindo a responsabilidade individual e social.

A literatura determina dois modelos de gesto: a centralizada e a descentralizada. Num modelo de administrao centralizada h, portanto, uma reserva sistemtica e consistente de autoridade nos pontos centrais da organizao. Esse modelo denomina-se ainda autocrtico onde apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina qual tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. Ele dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro (MAXIMIANO, 2002; CHIAVENATO, 2005).

Como exemplo citado por Maximiano (2002) tem-se a empresa Mc Donalds que o usa o modelo de linha de montagem em suas lojas, ou seja, seus funcionrios no so cozinheiros e sim operrios especializados. Esse modelo como previa Ford e Taylor bem sucedido porque produz o mximo de eficincia. Mas existe criticas quanto a esse modelo de administrao diretivo: a diviso do trabalho desperdia o potencial humano; essa mesma diviso deixa a produo da empresa fragilizada e os funcionrios desmotivados entre outros.

J o modelo de descentralizao ou democrtico o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder. Quando necessrio, o lder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios (MAXIMIANO, 2002; CHIAVENATO, 2004).

Quanto liderana, existem trs tipos: a liberal, sem a interferncia de um lder, ou seja, cada membro do grupo decide a sua ao; a liderana democrtica, quando as decises so tomadas aps discusses grupais com o lder e a liderana autocrtica ou autoritria, quando todo procedimento determinado por um lder.

A Liderana pode ser definida sob quatro ngulos, segundo o Chiavenato (1994, p. 88). Em primeiro lugar, pode ser considerada como um fenmeno de influncia interpessoal, uma transao interpessoal onde uma pessoa age para modificar os traos de outra e onde h um controle quando a tentativa de influncia for bem sucedida.

Em segundo lugar pode ser um processo de reduo da incerteza de um grupo, onde o lder encaminha uma pessoa ou grupo a uma determinada meta. Em terceiro lugar, pode ser uma relao funcional entre lder e subordinado, quando a figura do lder dentro da relao humana alivia tenses e satisfaz necessidades do liderado. E, em quarto lugar, liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao, quando conjugado as caractersticas pessoais do lder junto aos subordinados e da situao que os envolve. (CHIAVENATO, 1994, p. 88-89).

Vergara (2005) faz uma reflexo sobre os papis sociais exercidos com liderana na atual gesto de pessoas: a mentoria. O Mentor ou pessoa aquela que inspira, estimula, cria ou orienta (idias, aes, projetos, realizaes etc.) diz que um mentor natural aquele com o qual voc gosta de estar junto, compartilhando o mesmo territrio fsico, axiolgico (de valores), ideolgico (de idias) e o territrio espiritual (p. 113). Este tipo de liderana diferente do instrutor ou aquele que instrui, que ensina, que adestra; do professor ou aquele que d aulas sobre algum assunto; do tutor ou aquele que ampara, protege, defende (guardio) ou ainda do guru ou mestre influente (mentor respeitado, guia, pessoa que orienta ou aconselha).

Dentro das empresas as possibilidades de desenvolver a mentoria so intencionais, ou seja, aparece a figura do mentor intencional que o mesmo que coaching, o que leva a objetivos claros para a idia de dar poder para que algum transforme idias em aes que tragam resultados desejveis para as empresas (VERGARA, 2005, p. 117).

2.2 Comportamento organizacional e a administrao participativa

De acordo com Vergara (2005) uma relao de prticas que normalmente esto sendo adotadas pelas empresas so polticas e programas de administrao para a captao de talentos internos e externos; a gesto do clima organizacional; a gesto de mudana onde a gesto por competncias leva liderana e aconselhamento em consultorias internas, com o desenvolvimento de facilitadores no cargo gerencial e Mentoring.

Diante dessas prticas h ainda a importncia de um bom clima organizacional visto pela literatura como a qualidade ou propriedade do ambiente dentro das empresas ser percebido, experimentado pelos membros da organizao de forma que influencie elementos importantes tais como satisfao das necessidades, elevao do moral, tambm transforma positivamente a cultura organizacional (CHIAVENATO, 2004 e GIL, 2006).

Uma cultura organizacional ou corporativa tambm se esclarece por valores e atitudes. Segundo Chiavenato (2004):

Cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartida em grande extenso por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. (CHIAVENATO, 2004, 121).

Robbins (1999,) ensina que para se ler a cultura de uma organizao so necessrias as seguintes observaes:

[...] ambiente fsico, aparncia das pessoas, quem faz o atendimento dentro da empresa, qual o estilo das pessoas (formal, esportivo, srio, jovial), regras e regulamentos formais e impressos num manual de polticas de pessoal, as respostas semelhantes das pessoas da organizao sobre um mesmo assunto; formao dos fundadores, formao dos gerentes, especialidades funcionais, como a empresa emprega novos funcionrios, se existem treinamentos, qual a postura da chefia em relao a conflitos, ineficincia, entre outros (ROBBINS, 1999, P. 377)

E o autor acrescenta que o papel da cultura organizacional ao influenciar o comportamento do empregado est sendo muito importante a partir dos anos 90, porque as
[...] organizaes ampliaram os limites de controle, achataram as estruturas, introduziram equipes, reduziram a formalizao e delegaram poder aos empregados, o sentido partilhado fornecido pela cultura forte assegura que todos esto voltados para a mesma direo (ROBBINS, 1999, P. 377).

Essas orientaes ainda podem ser completadas com a mudana de poder nas organizaes. Vergara (2005) apresenta um quadro explicativo sobre as novas formas de poder e suas conseqncias dentro das organizaes (Quadro 2):
PODER Autoconhecimento Desenvolvimento Mente flexvel Comunicao interpessoal Compromisso, engajamento Incerteza Inovao, experimentao, melhoria contnua, risco conseqente Aglutinao de foras Reconhecimento de opes Intuio Senso coletivo de destino CONSEQUNCIAS Mudana do conceito de poder, valorizao do poder compartilhado Maestria pessoal Solues variadas Boas indagaes, boas respostas, solues criativas, cooperao, agregao Motivao, riqueza de processos e de resultados Inovao, experimentao, melhoria contnua, risco conseqente Facilitao na realizao de processos e na obteno de resultados Resultados criativos, renovao Expanso da conscincia, integrao do conhecimento Compreenso da teia da vida, prtica da autocrtica e da crtica, busca de qualidade de vida, vivncia do amor

Quadro 2 - Reinventando o poder Fonte: VERGARA, 2005, p. 136

Assim, hoje a GP procura estar alinhada com os objetivos, a misso e a estratgia mais ampla da empresa. Administradores que lidam com gesto de pessoas incorporam papis de parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e um agente de mudana na realidade que inclui a reduo de custos, gerenciamento de competncias, a criao de valor para a empresa e para os funcionrios atravs de um bom clima organizacional. (VERGARA, 2005).

O que foi exposto acima se relaciona com as bases e caractersticas da Administrao participativa. Chiavenato (2005) determina as bases da administrao participativa em 5 requisitos: 1. viso do negcio como requisito para a determinao da direo futura da empresa; 2. trabalho em equipe como requisito de uma participao grupal produtiva para toda a empresa; 3. desenho do trabalho como os cargos desenhados de maneira ampla para permitir a contribuio pessoal e grupal mais abrangente possvel; 4 informao operacional como o acesso a todas as informaes operacionais do negcio, para saber claramente como as coisas esto indo e qual o grau de contribuio para a melhoria do negcio e sistema de recompensas como incentivo aos funcionrios pelos resultados alcanado.

As caractersticas da participao dentro das organizaes esto nas estruturas flexveis, que nem sempre podem sofrer diviso de trabalho e fragmentao bem definidas (estruturas temporrias, grupos-tarefas); relativo processo de descentralizao da tomada de decises, com disperso e integrao (existncia de delegao acentuada e amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle); cargos generalistas (continuamente redefinidos por interao com outros indivduos participantes da tarefa); predomnio da interao horizontal sobre a vertical (confiana e crenas recprocas); amplitude de controle do supervisor mais ampla (maior confiana nas comunicaes); nfase nos relacionamentos entre os e dentro dos grupos; participao e responsabilidade multigrupal luz dos conhecimentos dos indivduos sobre as tarefas da empresa como um todo; fatores motivadores e mobilizadores; atividades inovadoras/no-estveis; pouca normatizao (normas genricas e detalhes normatizados pelos prprios nveis operacionais) (CATTANI, 1997; MAXIMIANO, 2002; VERGARA, 2005 e GIL, 2006).

Assim, administrao ou gesto participativa uma ferramenta da administrao que envolve, entre outros conceitos, a questo da deciso comum a todas as pessoas envolvidas com a empresa. O sentido est no do verbo participar. Essa participao extensiva aos clientes ou

usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao. Veja-se, no QUADRO 3: PARTICIPANTES (parceiros)
EMPREGADOS

CONTRIBUIES (investimentos pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicao, esforo pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade, reconhecimento.

INCENTIVOS (retorno esperado)

INVESTIDORES

Motivados por salrio, benefcios, prmios, gratificaes, oportunidades de crescimento e carreira, reconhecimento, elogios, segurana no trabalho. Contribuem com dinheiro, na forma Motivados por rentabilidade, de aes, crditos, investimentos lucratividade, liquidez, dividendos, financeiros, emprstimos etc. retorno do investimento. Contribuem com materiais, matrias- Motivados por preo, condies de primas, tecnologia, servios pagamento, faturamento, volume de especializados. produo, garantia de trabalho etc. Contribuem com dinheiro, pela aquisio dos produtos/servios e sua colocao no mercado de clientes ou consumidores. Contribuem com dinheiro, pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao. Motivados por retorno do investimento, bons negcios, lucratividade, sobrevivncia e crescimento. Motivados pelo preo, qualidade, condies de pagamento e satisfao de necessidades.

FORNECEDORES

DISTRIBUIDORES

CLIENTES

Quadro 3 Os parceiros do negcio Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 60.

Chiavenato (1999) diz que a caracterstica comum a todos os programas de administrao participativa o uso da tomada de deciso comum. O autor considera esse tipo de administrao nem sempre adequada e, para que ela funcione deve haver um tempo adequado para a participao, os assuntos tratados pelos funcionrios devem ser relevantes aos seus prprios interesses e os funcionrios devem ter capacidade de inteligncia, conhecimentos tcnicos e habilidades de comunicao. Alm disso, a cultura da empresa precisa ser altamente democrtica.

Chiavenato (1999) esclarece que a participao aponta para aquelas pessoas que sabem como contribuir mais para a empresa, tendo como resultado a obteno de melhores decises. Tambm so muito importante as consultas intensivas (equipes, comisses ou reunies grupais) entre si e outros departamentos ou unidades de trabalho. O aumento do compromisso com as decises desde a proposta at os resultados tambm uma necessidade deste tipo de administrao. Como este estilo tem sido usado como um remdio para a baixa produtividade ou baixo moral de funcionrios, isto no quer dizer que no traga benefcios para a empresa.

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Para Maximiano (2002, p. 461), a administrao participativa uma das idias mais antigas da administrao, nascida na Grcia, h mais de 2000 anos, com a democracia. Mas, apesar disso considerada uma idia moderna e inovadora porque oferece desafios. Segundo o autor, a administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes (MAXIMIANO, 2002).

A orientao de Maximiano (2002) a de que uma organizao pode implementar a administrao participativa em todas as suas interfaces, apesar de no ser natural. Nos modelos tradicionais, os trabalhados so alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao. Isto desperdia o potencial intelectual das pessoas, e, quando h participao, alm de motivar os funcionrios, a qualidade e a competitividade aumentam dentro da empresa (MAXIMIANO, 2002). O autor ainda compara sistemas diretivos e participativos, conforme QUADRO 4: SISTEMA 1 SISTEMA 2
Subordinado sem liberdade para discutir Processo de liderana envolve confiana entre problemas com superiores superiores e subordinados. Atitudes desfavorveis em relao empresa. Motivao tem por base a participao das pessoas. Informao de cima para baixo, distorcida e Informao correndo livremente em todos os imprecisa. sentidos. Processo de interao limitado Processo de interao livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos. Definio de metas feita apenas no topo da Definio participativa de metas. organizao/ sem participao dos nveis inferiores Controle centralizado. Controle disperso, baseado no autocontrole. Pessoas no se comprometem com as metas de Metas elevadas de desempenho, aceitas por desempenho. todos.

Quadro 4 - Comparao entre os Sistemas l (diretivo) e 2 (participativo), segundo Likert. Fonte: MAXIMIANO, 2002, p. 467. Diante dessa comparao as principais estratgias para a participao seria informao, deciso e resultados. Na informao observada a comunicao com os clientes, com os funcionrios levando reduo da distncia social. Na deciso toda equipe participa e nos resultados, a participao nas vendas e no incremento da receita, nos ganhos de produtividade e prmios por sugestes. (MAXINIANO, 2002).

Robbins (2002) afirma que na gesto administrao participativa: subordinados realmente compartilham um grau significativo de poder na tomada de deciso com seus superiores

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imediatos (p. 188). Para Robbins a utilizao da gesto participativa chamado de Processo decisrio coletivo. J Chiavenato (1999) afirma que a idia de administrao participativa pode ser uma panacia para a moral e a produtividade. Maximiano (2002), afirma, quando se refere administrao participativa como um modelo que pode ser implantando em qualquer situao.

Por tudo que foi dito, na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces e no apenas nas relaes com os funcionrios. Clientes so consultados em determinadas decises sobre produtos e servios enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organizao procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento de sua administrao.

CONCLUSO

Diante da pesquisa abordada e dos resultados obtidos, conclui-se que a administrao participativa como um novo modelo de liderana visto como desafio na atual gesto de pessoas uma verdade.

Mudar uma estrutura rgida (liderana centralizada) em termos da importncia da participao dos recursos humanos para as organizaes na atualidade torna-se um alerta para que a participao seja vista como um meio de levar o grupo de trabalho a uma ao coletiva. Tambm pode ser denominada de democracia organizacional. Embora a administrao participativa no tenha sua aplicao restrita ao trabalho executado em equipes, a competncia no gerenciamento do trabalho de equipes bastante enfatizada quando se pretende alcanar um clima organizacional participativo.

Est na hora de promover mudanas nas organizaes visto que empreendimentos precisam de gestores com uma viso sistmica, o que implica na adoo da participao de todos. Isso implica o negcio visto internamente e externamente, alm da presena de flexibilidade para dar oportunidade equipe de pessoas envolvidas nos processos de trabalho de: competncia interpessoal; habilidade de comunicao; habilidade de negociao; alta competncia tcnica;

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equilbrio; postura e posicionamento profissional; competncia poltica; compreenso de dinmicas comportamentais; transparncia; disciplina; formao acadmica e bom humor.

REFERNCIAS

CATTANI, Antnio David. Gesto participativa. IN: CATTANI, Antonio David et. al (ORG). Trabalho e Tecnologia: dicionrio crtico. Petrpolis: Vozes, 1997, p. 107-113.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo: Pioneira, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com a equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2002.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall . 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005.