Capitulo 1

ISEG - MBA
1. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
(MODELO DE MICHAEL PORTER)
Prof. Dr. Eduardo Catroga

ISEG - MBA 1. 2
1. 2
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS
Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas

produtoras de bens ou serviços que são substitutos
aproximados entre si.
Concorrência Taxa de rentabilidade do

Capital Investido
Te ra a
pa
nd
e
Taxa
BASE DE RENTABILIDADE
em concorrência perfeita
ISEG - MBA 1. 3
1. 3
FACTORES MEIO
ECONÓMICOS AMBIENTE
INDÚSTRIA
(SECTOR)
FACTORES
SOCIAIS
ISEG - MBA 1. 4
1. 4
Forças externas à indústria são importantes, mas em

termos relativos, porque afectam todas as empresas na
indústria/sector,
A estrutura da indústria é determinante para a fixação das

regras competitivas do “jogo” e, consequentemente, para
a identificação das estratégias disponíveis para as
empresas,
O grau de competitividade/concorrência numa

indústria/sector depende de cinco forças competitivas
básicas (gráfico seguinte)
ISEG - MBA 1. 5
1. 5

ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
CONCORRENTES NA
Poder de negociação INDÚSTRIA Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
SUBSTITUTOS
ISEG - MBA 1. 6
1. 6
O potencial de lucro de uma indústria, medido através do
cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital
investido, é o resultado da interacção destas cinco forças.

ISEG - MBA 1. 7
1. 7
Vamos procurar identificar as características estruturais
básicas das indústrias que determinam/condicionam o
conjunto das cinco forças competitivas e, em
consequência, a sua rentabilidade a prazo.

ISEG - MBA 1. 8
1. 8
O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro
do sector que melhor lhe permita defender contra as 5
forças competitivas e influenciá-las a seu favor

ISEG - MBA 1. 9
1. 9

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
1. Ameaça de Entrada
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes

Existentes
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores
5. Poder de Negociação dos Fornecedores

ISEG - MBA 1. 10
1. 10

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

ISEG - MBA 1. 11
1. 11
DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA
Novas Entradas
• Novas Capacidades
= • Desejo de Adquirir quota de mercado
• Entrada recursos substanciais
• Queda dos preços
• Aumento dos custos das empresas existentes

(ex: promoções, publicidade, etc.)
ISEG - MBA 1. 12
1. 12
1.1. Barreiras à Entrada
1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes

ISEG - MBA 1. 13
1. 13
AMEAÇA DE ENTRADA
1.1. Barreiras à Entrada
• Economias de Escala
• Diferenciação do Produto
• Necessidade de Capital
• Custos de Mudança
• Acesso aos canais de distribuição
• Desvantagens de Custo Independentes da Escala

ISEG - MBA 1. 14
1. 14
BARREIRAS À ENTRADA
Economias de Escala
• Definição de Economias de Escala: redução dos
custos unitários de um produto (ou operação ou

função que entra na produção de um produto) em
consequência do aumento do volume absoluto de
produção por período.
ISEG - MBA 1. 15
1. 15
Economias de Escala
Como constituem as economias de escala

barreiras à entrada?
• Obrigam a empresa entrante a entrar em larga
escala -> forte investimento e forte reacção dos
concorrentes existentes
ou
• Obrigam a empresa entrante a optar por uma
pequena escala suportando por isso uma
desvantagem em custo
ISEG - MBA 1. 16
1. 16
Economias de Escala
Economia de Vantagem de
Escala sempre Custo
Empresa que produz

em maior escala
Empresa que possa

repartir custos
Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem

as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes.
ISEG - MBA 1. 17
1. 17
Economias de Escala/Exemplos
Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de

escala com outros negócios da empresa
Fabricantes de • secadores de cabelos

Motores Eléctricos
de Pequena • ventiladores
Dimensão • sistemas de refrigeração
• equipamento electrónico
Há economias de escala na produção do componente

MOTOR ELÉCTRICO.
ISEG - MBA 1. 18
1. 18
• Compras
Distribuição Moderna
• Lógistica
NESTLÉ Congelados
• Distribuição
Sumos
Gelados • Força de Vendas
Nestes casos as economias de escala podem abranger a

totalidade de uma função
ISEG - MBA 1. 19
1. 19
Fabricação de TV’s • Economias de escala significativas

no fabrico das válvulas/ecrãns;
menos importantes na montagem
(mais mão-de-obra intensiva)
Neste caso as economias de escala não se verificam de forma

igual em toda a extensão da função produção.
É importante examinar isoladamente cada componente dos
custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE
PRODUÇÃO
ISEG - MBA 1. 20
1. 20
PARTILHA de custos intangíveis
Uma marca: YSL

• vestuário
• perfumes
• canetas
• relógios
• carteiras de senhoras
ISEG - MBA 1. 21
1. 21
REGRA A OBSERVAR
Só constituem barreira á entrada se a função ou operação

partilhada estiver sujeita a economias de escala que
ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado.
Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de

capacidade instalada que são normalmente transitórios.
ISEG - MBA 1. 22
1. 22
LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:
ESCALA vs. Diferenciação do produto

vs. Imagem/qualidade
vs. Capacidade de desenvolver
novas tecnologias
patenteadas
vs. Flexibilidade de produção
vs. Novas maneiras de competir
”TRADE OFFS”
ISEG - MBA 1. 23
1. 23
Necessidades de Capital
• Criação e constituição Marca
• Investigação e Desenvolvimento
• Instalações
• Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…)
∆ RISCO
∆ CUSTO DO CAPITAL
ISEG - MBA 1. 24
1. 24
Diferenciação do Produto
Empresas Existentes
• Marca já consolidada
• Fidelidade dos clientes
• Esforço acumulado de publicidade
• Produto identificado pelo consumidor
“New comers”
• Grande investimento para captar clientes
• Marca desconhecida
• Longo período de tempo para ganhar maturidade
Exs: Comida para bebés; cerveja; refrigerantes à base de cola, etc

ISEG - MBA 1. 25
1. 25
Custos de Mudança
Custos suportados pelo comprador quando muda de

um fornecedor para outro:
Formação
• Equipamento auxiliar
• Período de teste
• Assistência Técnica
ISEG - MBA 1. 26
1. 26
Desvantagens de Custo Independentes da Escala
Em consequência de:
• Tecnologia/Produto com patente
• Acesso a matérias primas em condições favoráveis
• Localizações favoráveis já tomadas
• Subsídios oficiais já utilizados pelas empresas existentes

ISEG - MBA 1. 27
1. 27
Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)
• Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em

empresas de mão-de-obra intensiva)
•exs: melhor layout, maior eficiência em algumas
operações de fabrico/montagem, etc….
Economias de experiência ≠ Economias de Escala
• Política governamental (licenças, normas de regulamentação,
ambientais, de qualidade dos produtos, etc….)
ISEG - MBA 1. 28
1. 28
Acesso aos Canais de Distribuição
Quanto mais limitados forem os canais de distribuição

(grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por
empresas concorrentes já existentes, maiores são as
barreiras à entrada.
• ∆ custos de promoções (espaço de prateleira)
• ∆ descontos/margens para distribuidores
• Necessidade de criação de novos canais
•∆ custos de publicidade
ISEG - MBA 1. 29
1. 29
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Curva da
Barreira à Entrada
Experiência
Patente
• Evitar cópia
• Contratação de pessoal do concorrente
• Aquisição Know-how do concorrente
• etc.
Barreira à Entrada
ISEG - MBA 1. 30
1. 30
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Limites à curva de experiência como barreira de

entrada:
• Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva
de experiência
• “Trade offs” entre experiência a baixo custo vs.
diferenciação por imagem ou tecnologia
• Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as
outras é enorme
• Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado
em outras áreas
ISEG - MBA 1. 31
1. 31
Características das Barreiras à Entrada
Evoluem, não são estáticas:

• Expira o período de reserva da patente
• Diferenciação do produto
• Evolução das indústrias no sentido da integração

vertical (ex: indústria automóvel)
• Decisões das empresas e associações empresariais
• Existência de recursos e competências que permitam

ás empresas entrantes suportar baixos custos de
entrada
ISEG - MBA 1. 32
1. 32
AMEAÇA DE ENTRADA
1.2. Reacções dos Concorrentes Existentes
• Retaliação Esperada
• Preço de entrada Dissuasivo

ISEG - MBA 1. 33
1. 33
REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES
Retaliação Esperada
Factores que indicam uma probabilidade de reacção forte:
• História de reacções violentas a novas entradas
• Concorrentes existentes com vastos recursos:
• disponibilidades
• capacidade de endividamento não utilizada
• excesso de capacidade de produção instalada
• relações duráveis/fortes com clientes e canais de

distribuição
• Concorrentes existentes fortemente dependentes da
indústria em causa, com elevado investimento em activos
com pouca liquidez (ex: indústria de cimento)
ISEG - MBA 1. 34
1. 34
Preço de Entrada Dissuasivo
É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de
preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar
as barreiras de entrada e de retaliação.

ISEG - MBA 1. 35
1. 35
Preço Corrente > Preço Dissuasivo
A ameaça de entrada existe
Preço Corrente < Preço Dissuasivo
Elimina-se a ameaça de entrada

ISEG - MBA 1. 36
1. 36
Preço
Preço Corrente
Lucros> média -> Ameaça de entrada

Preço de
Custos Entrada dissuasão
(Barreiras + Lucros < média -> Não existe ameaça
Retaliação)
+ Preço Corrente
Margem
+
Custo Produção
Tempo
ISEG - MBA 1. 37
1. 37

ISEG - MBA 1. 38
1. 38
A rivalidade numa indústria é consequência da

interacção de vários factores estruturais:
• Concorrentes numerosos ou equilibrados
• Crescimento lento da indústria
• Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos

fixos/valor acrescentado)
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança
• Aumento de capacidade marginal de grande dimensão

ISEG - MBA 1. 39
1. 39
(cont.)
• Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais,
grau de integração, posicionamento na matriz de portofolio
de negócios…)
• Grandes interesses estratégicos (ex: expansão)
• Barreiras de saída elevadas (fontes):
• Activos especializados (actividade/localização)
• Custos fixos de saída
• Inter-relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições de ordem política e social

ISEG - MBA 1. 40
1. 40
Intensidade da Rivalidade entre

Concorrentes Existentes
Barreiras de
saída elevadas
Manutenção de
capacidades
Tácticas desesperadas
das empresas perdedoras
Rentabilidade da
indústria reduzida
Rivalidade mais intensa
Menor
atractividade da
indústria
ISEG - MBA 1. 41
1. 41
Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes
Existentes
Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na
Indústria
Barreias de Saída
Baixas Altas
Rendimentos Rendimentos
Baixas estáveis baixos baixos
Barreiras Risco elevado
de entrada Rendimentos Rendimentos
Altas estáveis altos arriscados altos
ISEG - MBA 1. 42
1. 42


ISEG - MBA 1. 43
1. 43
Deve-se ter especial atenção a:

• Possíveis substitutos com constante melhoria da relação
preço/performance
• Produtos substitutos produzidos por indústrias muito
lucrativas
INVESTIGAÇÃO
Que produtos desempenham ou podem desempenhar a

mesma função que o nosso?
Conceito de concorrência alargada (Marketing Miopia)
ISEG - MBA 1. 44
1. 44


ISEG - MBA 1. 45
1. 45
Comprador é poderoso se:

• Adquire grandes volumes relativamente ao volume de
vendas do vendedor
• Está fortemente concentrado
• Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no

seu volume de compras
• Os produtos que adquire na indústria são “standardizados”
(∆ nº de alternativas)
ISEG - MBA 1. 46
1. 46
4. Poder de Negociação dos Compradores (cont.)
• Enfrenta poucos custos de mudança
• Opera com lucros baixos
• Constitui uma ameaça de integração a montante
• O produto da indústria não é determinante para a qualidade

do produto que vende
• Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos,
preços,…)
Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO

ISEG - MBA 1. 47
1. 47


ISEG - MBA 1. 48
1. 48
Como se exerce?
• Aumento de preços
• Reduzindo qualidade
• Reduzindo serviços (≠ produto aumentado)
REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS

INDÚSTRIAS COMPRADORAS
ISEG - MBA
1. 49
INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA 1. 49

Condições que tornam os mercados fornecedores
poderosos:
•Maior concentração de empresas que nos mercados
compradores
•Inexistência de produtos substitutos
•A indústria compradora não ser cliente importante da

fornecedora
•O produto dos fornecedores ser importante para o negócio
do comprador (quantidade/qualidade)
•A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou
conseguiu desenvolver custos de mudança
•Serem uma ameaça concreta de integração a jusante
ISEG - MBA 1. 50
1. 50
Poder de fornecedores especiais:
Mão-de-Obra • Escassez/ Possibilidade

de expansão
• Grau de organização
ISEG - MBA 1. 51
1. 51
O poder político como força influenciadora do
nível de concorrência de uma indústria
• Impacto nas barreiras de entrada

(ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao
sector das telecomunicações)
• Comprador/Fornecedor
(ex: negócios “cativos”/regularizar mercados)
• Influenciador do comportamento das empresas como
compradoras e vendedoras
(ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)
ISEG - MBA 1. 52
1. 52

O poder político como força influenciadora do nível
de concorrência de uma indústria (cont.)
• Estimular o aparecimento de substitutos

(ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias
emergentes: energia solar)
• Influência sobre a estrutura de custos
(ex: normas de segurança/anti-poluição)
• Influência sobre o crescimento das indústrias
(ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)
ISEG - MBA 1. 53
1. 53
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
1. Diagnóstico das forças que afectam a intensidade

concorrencial numa indústria e das suas causas
básicas.
2. Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da
empresa em relação à indústria.
3. Posicionamento da empresa quanto às causas
básicas de cada força competitiva.
ISEG - MBA 1. 54
1. 54
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva
A empresa no processo de definição de uma

estratégia competitiva tem que procurar uma posição
sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças
competitivas.
Para isso no seu posicionamento estratégico tem que
optar por uma de três abordagens:
• Ajustamento
• Influenciar o Equilíbrio Existente
• Antecipar a mudança
ISEG - MBA 1. 55
1. 55
Ajustamento:
A empresa:
• Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido
• Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura
• Constrói defesas contra as forças competitivas
• Procura posições na indústria onde as forças
competitivas tenham menor impacto
ISEG - MBA 1. 56
1. 56
Influenciar o Equilíbrio Existente
A empresa:
Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças
competitivas alterando as suas causas:
• Reforço da identificação da marca: Aumento do
esforço de Marketing/Comunicação
• Diferenciação do produto ou dos serviços
• Grande investimento de aumento de capacidade
Aumentar as Barreiras de Entrada

ISEG - MBA 1. 57
1. 57
Antecipar a Mudança
A empresa procura:
• Antecipar a mudança nas causas básicas das forças
competitivas e promover a mudança através da
escolha de uma estratégia que permita o
aproveitamento das oportunidades antes dos
concorrentes (ex: BCP, na 1ª fase)
ISEG - MBA 1. 58
1. 58
Novos Desenvolvimentos ao Modelo de Porter
Para além dos clientes e fornecedores, existem outros “players”

designados “complementaradores” (“complementar”) à falta de
melhor expressão
“Complementares” não parceiros cuja existência é determinante

na actividade de muitas industrias. exs.: parceiros de “software”
relativamente às empresas de “hardware”; entidades
financiadoras da aquisição de veículos para as empresas da
industria automóvel, etc.
Clientes, fornecedores e “complementadores” podem ser, em

certas situações, parceiros cuja cooperação pode ser
mutuamente lucrativa
ISEG - MBA 1. 59
1. 59
“The Value Net”

Clientes
Concorrentes Empresa Complementadores
Fornecedores
ISEG - MBA 1. 60
1. 60

“The Value Net” (cont)
Uma empresa desempenha o papel de

“complementador” se os novos clientes valorizarem
mais o nosso produto quando também dispõem do
produto dessa empresa.
Uma empresa é concorrente quando os nossos
clientes atribuem, menor valor ao nosso produto,
quando dispõem do produto concorrente
isoladamente.
Exs: Coca-cola/pepsi-Cola
Às vezes muitas empresas são simultaneamente
concorrentes e complementadoras

Capitulo 1

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ISEG - MBA

1. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

(MODELO DE MICHAEL PORTER)

Prof. Dr. Eduardo Catroga

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

 Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas

Concorrência Taxa de rentabilidade do

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

 Forças externas à indústria são importantes, mas em

 A estrutura da indústria é determinante para a fixação das

 O grau de competitividade/concorrência numa

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

 O potencial de lucro de uma indústria, medido através do

cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital

investido, é o resultado da interacção destas cinco forças.

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

 Vamos procurar identificar as características estruturais

básicas das indústrias que determinam/condicionam o

conjunto das cinco forças competitivas e, em

consequência, a sua rentabilidade a prazo.

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

 O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro

do sector que melhor lhe permita defender contra as 5

forças competitivas e influenciá-las a seu favor

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes

3. Pressão dos Produtos Substitutos

4. Poder de Negociação dos Compradores

5. Poder de Negociação dos Fornecedores

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3. Pressão dos Produtos Substitutos

4. Poder de Negociação dos Compradores

5. Poder de Negociação dos Fornecedores

= • Desejo de Adquirir quota de mercado

• Entrada recursos substanciais

• Queda dos preços

• Aumento dos custos das empresas existentes

1.1. Barreiras à Entrada

1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes

1.1. Barreiras à Entrada

• Acesso aos canais de distribuição

• Desvantagens de Custo Independentes da Escala

• Definição de Economias de Escala: redução dos

custos unitários de um produto (ou operação ou

Como constituem as economias de escala

Empresa que produz

Empresa que possa

Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem

Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de

Fabricantes de • secadores de cabelos

Há economias de escala na produção do componente

Nestes casos as economias de escala podem abranger a

Fabricação de TV’s • Economias de escala significativas

Neste caso as economias de escala não se verificam de forma

PARTILHA de custos intangíveis

Uma marca: YSL

Só constituem barreira á entrada se a função ou operação

Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de

LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:

ESCALA vs. Diferenciação do produto

Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas

Forças externas à indústria são importantes, mas em

A estrutura da indústria é determinante para a fixação das

O grau de competitividade/concorrência numa

O potencial de lucro de uma indústria, medido através do

Vamos procurar identificar as características estruturais

O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro