Essentiels Du Management de Projet - 2023 - Version 092023

ACQUERIR LES ESSENTIELS DU
MANAGEMENT DE PROJET
MIPSC - Centrale Supelec
Septembre 2023
BIENVENUE
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Les objectifs :
1. Connaitre les principes du management de projet, de portefeuille de

projets
2. Comprendre les rôles, responsabilités et les principales activités du chef
de projet
3. Mesurer la nécessité d’utiliser certains outils pour manager un projet
4. Savoir comment utiliser les principaux outils du management de projet
sur vos propres projets
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• Intérêt du management de projet
1. Management de projet : vue d’ensemble • Vocabulaire : Projet, Programme, Portefeuille
• Qu’est-ce qu’un projet ?
• Chef de projet et acteurs projet – un métier ?
•Le projet dans l’entreprise
• Préparer et s’approprier le projet – Définir la mission et la stratégie
2. Construire son projet • Faire converger les innovations et les choix de concepts
• Structurer son projet : l’organigramme des tâches
• Planifier et élaborer le plan de charges
• Identifier et manager les risques et opportunités
• Démarrer le projet avec une réunion de lancement de projet
3. Piloter son projet • Les bons comportements de pilotage d’un projet
• Piloter le projet par le planning, par les jalons
• Comment mesurer l’avancement d’un projet ?
• Le pilotage contractuel
• Tenir des réunions de projet efficaces
• Le management visuel : outil pour communiquer et impliquer les
équipes
4. Clôturer son projet • Finir le projet – Garantir la pérennité des actions mises en place
• Retour d’expérience 4
équipes
Nos sociétés modernes sont devenues des "sociétés à projets".
Les projets concernent autant les institutions (projet scolaire, projet

d'établissement hospitalier, projet de loi, projet politique, projet de société...) que
les individus, à tous les stades de la vie (du projet éducatif au projet de retraite,
en passant par les projets professionnels, familiaux, existentiels...).
Cette omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine
renvoie à une vision idéalisée de ce mode d'action.
Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à l'homme de ne

plus seulement subir les évènements, mais de pouvoir maîtriser le cours de
l'histoire et forger le futur à sa façon.
De quoi parle-t-on exactement ?

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Le monde marchand
Le marché évolue : Il est nécessaire d’être réactif:

➢ hautement dynamique ➢ réactivité et agilité pour répondre aux
➢ diversifié ( des effets de mode, évolutions de marchés et de technologies
produits « individualisés ») ➢ cycles de développement réduits
➢ diminution des prix de vente ➢ intégration innovations
Les technologies évoluent vite:

➢ accroissement de la complexité Nouvelles stratégies d’entreprise:
➢ évolution des technologies plus rapide que la ➢ stratégie communauté
durée de vie des produits ➢ conception de modules
➢ insertion d’innovations nécessaire pour ➢ Stratégie « make or buy »
rester compétitif ➢ identification des compétences-clés
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Tout les acteurs doivent être coordonnés
pour aller dans la même direction
ET
éviter le mode « pompier »
© jokatoons - Fotolia.com
Vue d’ensemble
Un besoin identifié
Un besoin identifié et des interfaces
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Le mode projet : un outil pour traiter la complexité
La complexité du changement dans les La complexité pour mettre sur le

organisations : marché de nouveaux produits ou
services :
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Le mode projet : un outil pour améliorer l’efficacité
(Qualité, coûts, délais, Performance)
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Principaux Standards Internationaux Management de Projet
The IPMA Competence

Baseline (ICB)
PMI IPMA CMMi

Project Management Institute International Project Capability Maturity Model
Management Association Integration
120 000 personnes

350 000 personnes 40 000 certifiés
200 000 certifiés www.ipma.ch
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Qu’est-ce que le Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ?
• OUVRAGE de référence. Dans la version 4 du PMBoK:
– 42 processus de Management de Projet
– 5 groupes de processus
– 9 domaines de connaissances.
Project Management Process Groups
Knowledge areas
Initiating Planning Executing Monitoring & Controlling Closing
Integration Develop Project Charter Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Monitor and Control Project Work Close Project or Phase
Perform Integrated Change Control
Scope Collect Requirements Verify Scope
Define Scope Control Scope
Create WBS
Time Define Activities Control Schedule
Sequence Activities
Estimate Activity Resources
Estimate Activity Durations
Develop Schedule
Cost Estimate Costs Control Costs
Determine Budget
Quality Plan Quality Perform Quality Assurance Perform Quality Control
Human Resource Develop Human Resource Plan Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
Communications Identify Stakeholders Plan Communications Distribute Information Report Performance
Manage Stakeholder Expectations
Risk Plan risk Management Monitor and Control Risks
Identify Risks
Perform Qualitative Risk Analysis
Perfom Quantitative Risk Analysis
Plan Risk Responses
Procurement Plan Procurements 15 Procurements
Conduct Administer Procurements Close Procurements
Qu’est-ce que l’IPMA Competence Baseline (ICB) ?
• OUVRAGE de référence
• 46 éléments :
– 20 compétences techniques
– 15 compétences
comportementales
– 11 compétences contextuelles
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Capability Maturity Model Integration
• Ensemble structuré de bonnes pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des
entreprises d'ingénierie
• Cadre générique de processus décliné en 3 modèles (appelés constellations).
• Méthode d'évaluation du niveau de maturité de l'entreprise
• Niveau 5 : en optimisation
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester en adéquation avec lesdits
objectifs.
• Niveau 4 : maîtrisé
Des mesures visent à contrôler les processus et à agir en cas de déviation par rapport aux objectifs
de l'organisation.
• Niveau 3 : défini
Une politique de normalisation des processus est mise en place au niveau de l'organisation.
Définition et maintenance d'une plate-forme de développement commune.
• Niveau 2 : géré ou reproductible

Les objectifs sont réalisés en suivant des plans préétablis.
• Niveau 1 : réalisé
Les objectifs du projet sont atteints, mais cette réussite repose pour l'essentiel sur les individus.
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1. Management de projet : vue d’ensemble
• Vocabulaire : Projet, Programme, Portefeuille
équipes
Projet, Programme, Portefeuille de projets
Contexte Quelle stratégie suivre?

Développement de nouveaux services, innover ?
Production et développement en région ou au national ?
Stratégie
Quels projets choisir?

Quels sont les projets en phase avec la stratégie?
L’organisme a-t-il les moyens de les réaliser?
Portefeuille de projets Comment ses projets s’enchaînent-ils?
Quel pilotage mettre en œuvre?

Comment atteindre mes objectifs Qualité,
Réalisation des projets Coûts, Délais ?
Bénéfices
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• Le projet dans l’entreprise
équipes
Qu’est ce qu’un projet ?
Travaux de groupe : 15 mn
Synthèse des travaux du groupe : 5 mn
Présentation par le rapporteur : 5 mn par groupe
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« effort temporaire entrepris

afin de délivrer un produit ou
service unique »
(Project Management Institute)
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Organisation dédiée
Plan stratégique et temporaire
de l’organisation S’inscrit Possède
Dispose
Vise
Bilan propre
Objectif final Le projet (budget…)
= le produit
Valeur et Apporte Supporte Changements

innovation fréquents
Opérations Projets
Univers répétitif, stable Univers inconnu, Innovant
Processus récurrent, décisions réversibles Processus non récurrent, décisions
irréversibles
Incertitude faible : variables endogènes Incertitude forte : variables exogènes,
pas toujours contrôlables
Cash-flow positif, le fonctionnement Cash-flow négatif, il faut investir avant
dégage un bénéfice d’avoir un retour
Difficulté : intervenir rapidement en cas Difficulté : gérer un “saut dans
de blocage l’inconnu” complexe
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Qu’est-ce qu’un projet – Les parties prenantes
• Qu’est ce qu’une partie prenante d’un projet ?
Une partie prenante est un individu (ou une organisation) qui :

• Participe activement au projet
• Peut être affecté positivement ou négativement par le
projet
• Peut avoir un impact positif ou négatif sur le projet
◼ Quelles sont les parties prenantes sur vos projets ?
• Client
– Est la personne ou l’organisation pour qui le produit est développé
– Représente le payeur vis-à-vis du projet
– Approuve les livrables
• Chef de projet
– Responsable de la stratégie pour atteindre les résultats du projet
– Développe la planification du projet
– S’assure que le projet est exécuté efficacement & réalise le reporting
– Contrôle l’avancement du projet pour tenir les engagements QCDP
Assure un management transversal de son équipe
• Membres des comités de décision

– Ceux à qui le Chef de Projet rapporte
– Prennent les décisions principales concernant le destin du projet
– Partage la responsabilité avec le Chef de Projet
• Equipe projet
– Participe à la mise en œuvre du produit à livrer au client
• Contributeurs
– Sont émetteurs ou récepteurs de livrables produits
• Pourquoi identifier toutes les parties prenantes du projet ?

La question clé : qu’attendent les uns et les autres de ce projet?
CLIENT SPONSOR
 Livraison rapide  Respect de l’engagement

 Economique CHEF DE PROJET
 Aucune surprise
 Fonctions attendues
ÉQUIPE FOURNISSEUR PRODUCTION
 Respect du contrat  Facilité d’exploitation

 Travail motivant
 Demandes de changement  Fiabilité
 Plan de carrière
 Paiement de factures  Documentation claire
Qu’est ce qu’un projet – Les Enjeux et les Objectifs
• Les enjeux et objectifs doivent être formalisés dans le CDC
– Il est nécessaire de préciser ce qui est inclus dans le projet

et aussi ce qui ne l’est pas ➔ In Scope / Out of Scope
–
• Ne pas confondre l’enjeu et l’objectif
– ➔ L’enjeu est le pourquoi de ce changement

ex: contribuer à l’écologie et réduire les problèmes de pollution
– ➔ L’objectif est le changement à réaliser

ex: construire des bateaux légers avec une nouvelle technologie
Qu’est ce qu’un projet – Les Enjeux
• Un projet porte des enjeux clairement définis
Mise en conformité
avec la
réglementation
Gains Amélioration
économiques du service
Augmentation Le Projet Maitrise d’une

Parts de Marché nouvelle technologie
Amélioration Amélioration de
des compétences Portefeuille l’image de marque
Brevets
Qu’est ce qu’un projet – Les Objectifs
• Définir les objectifs par rapport aux enjeux
– S’assurer que les partenaires ont une perception claire

et convergente des objectifs
– Expliciter la relation entre les objectifs et les enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés

pour répondre aux enjeux
• Les objectifs d’un projet doivent être clairs
– Les non-dits et les ambiguïtés finissent toujours

par détériorer les relations sur un projet
Qu’est ce qu’un projet – Les Objectifs
Les objectifs doivent être S-M-A-R-T
S M A R T
spécifique mesurable atteignable réaliste temporel
Un Un Des Des Une

seul but indicateur étapes moyens date
Qu’est ce qu’un projet – L’équilibre QCDP
Un projet a des Objectifs à atteindre Périmètre
- sur un Périmètre Technique

- dans un Délai défini Qualité
- à un Coût convenu
- avec un niveau de Qualité attendu
Délai Coûts
Qu’est-ce qu’un projet – Différentes phases avec une dynamique
Démobilisation
Mobilisation
ll est normal que la phase de mobilisation

prenne du temps en début de projet
Qu’est ce qu’un projet ? Une phase de démarrage essentielle
K€
Part du coût figée par les
décisions prises
100%
80%
Dépenses
engagées
marge de
manœuvre
t
20% 100%
Engagement Pilotage
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Qu’est-ce qu’un projet – Le cycle de vie du Projet
• Qu’est ce qu’un cycle de vie projet ?
– Le cycle de vie du projet est un découpage en phases

– Chaque phase dispose d’un évènement de début et de fin: le jalon
– Le cycle de vie facilite le pilotage
Définition du Jalon
PROJET
Le jalon vise
à décider et à autoriser
le passage d’une phase du
projet à une autre,
en fonction de
l’obtention des livrables Phase I Phase II Phase III Phase IV
attendus et validés. Jalon Jalon Jalon Jalon Jalon
Qu’est ce qu’un projet ? Un cycle de vie
Besoin Besoin Besoin

perçu acquis satisfait
Stade amont Stade aval

(l’avant-projet) (le projet)
Décision Décision Décision

d’instruction de lancement de clôture
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“ça pourrait être

intéressant”
“c’est intéressant, ça
paraît faisable” “c’est faisable ; on sait
comment s’y prendre” “c’est fait”
Etat Etat Etat

“gazeux” “liquide” “solide”
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Qu’est-ce qu’un projet – Les activités du Projet
◼ Piloter
- Effectuer la réunion de lancement
- Piloter et contrôler les activités
- Décider et mettre en œuvre les plans d’actions
- Valider formellement les livrables
◼ Préparer
- Définir le périmètre
- Structurer le projet
- Planifier le projet ◼ Clore
- Estimer et définir le budget Piloter - Réceptionner le projet
- Identifier les risques - Identifier les réserves
- Réaliser le retour d’expérience
Préparer
Clore
Exécuter
les travaux
◼ Exécuter
- Activités d’ingénierie
- Activités de support
Chaque stade peut être découpé en phases :
J0 J1 J2 J3 J4 J5
Instruction
Cadrage
Conception
Mise
en oeuvre
Exploitation
A chaque fin de phase, un jalon pour :

1) Vérifier la bonne exécution de l’étape précédente :
- acquisition des résultats souhaités
- conformité des résultats acquis
2) Valider l’étape à engager :

- finalités
- organisation et moyens associés
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Qu’est ce qu’un projet ? Les principales phases
– PHASE DE FAISABILITE
• Objectif :
– Préciser le besoin
– Y répondre en terme de faisabilité technique, économique, délai, qualité
– Mesurer les risques associés
• Terminologies généralement employées :

– Pré-développement
– Analyse fonctionnelle
– Définition – Gestation
– Avant – Projet
• Durée :
– Très variable suivant la durée globale des développements
– Dans un processus de réduction des délais de développement, c’est la phase qui
souffre le moins des réductions de délais.
Exemple : Projets PSA en 1996 : 25% du délai de développement
Projets PSA ne 2000 : 33% du délai de développement
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PHASE DE DEVELOPPEMENT
• Objectif :
– Etudier et définir les produits et les procédés industriels.
C’est la phase de production de « papier » ou CAO (notes
de calculs, résultats d’essais, plans) et de prototypes
(produits non destinés à la vente)
– Phase de développement
– Analyse organique
– Conception
• Durée :
– Ces dernières années, cette phase a souffert de réductions
de délais importantes par suppression d’itérations de
développement (notamment grâce aux simulations
numériques et à la réduction des délais d’industrialisation
prototypes).
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PHASE D’INDUSTRIALISATION
• Objectif :
– Réaliser physiquement le produit ou les moyens destinés à
produire
– Phase d’industrialisation
– Phase de codage (software)
• Durée :
– Comme pour la phase de développement, cette phase a
subi des réductions de délais drastiques.
– Les délais de fabrication d’outillages sont considérés comme
du temps à faible Valeur Ajoutée.
– Cette réduction s’effectue grâce à la fabrication d’outils
standard (exemple : centres d’usinage) et aux extensions
d’horaires chez les outilleurs (congés, VSD…)
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PHASE DE MISE AU POINT
• Objectif :
– Mettre au point le produit et les moyens destinés à produire
(fabrication des moyens et capacitaire des moyens de production)

– Montée en cadence
– Intégration
– Avant-série
– Pré-série
• Durée :
– Des réductions de délais de cette phase ont été tentées. La
réussite est variable et dépend beaucoup du respect ou non des
objectifs des phases précédentes.
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PHASE DE POST PRODUCTION

• Objectif :
– Assurer la maintenance préventive et / ou curative des
produits et des moyens industriels.
– Dans le cas de projets évolutifs, il est parfois créer des projets

en vie série pour assurer l’introduction de nouvelles évolutions
(produit, qualité…) qui permet :
» De traiter les défauts qualité résiduels

» D’améliorer la rentabilité du projet par des gains prix sur le produit
» De maintenir le produit dans son marché par l’apport de prestations
clients supplémentaires
• Durée :
– Très variable suivant les projets.
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équipes
Qu’est ce qu’un chef de projet ?
Qu’est ce qu’un chef de projet ?

Quels sont ses missions, rôles et responsabilités ?
Quelles sont les compétences nécessaires ?
Travaux de groupe : 15 mn
Synthèse des travaux du groupe : 5 mn
Présentation par le rapporteur : 5 mn par groupe
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Le rôle du chef de projet
Quizz - Quel est votre sentiment sur le sujet ?

Vous avez 5 secondes pour vous décider
– Exprimez vous avec un carton de vote
– Plusieurs réponses possibles
5’’
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Un Chef de Projet
Peut dire « Non »
Dit « Oui si … »
Doit toujours dire « Oui »
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Un Chef de Projet :
Peut dire « Non »
Dit « Oui si … »
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Le vocabulaire d’un chef de projet
Obéir, réagir, imposer, subir, cacher
Anticiper, projeter, informer, négocier, déléguer
Visibilité, risque, autonomie, priorité, confiance
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Le vocabulaire d’un chef de projet
Anticiper, projeter, informer, négocier, déléguer
Visibilité, risque, autonomie, priorité, confiance
51
• Le chef de projet :
– - est responsable du succès projet
– - garde une vue d’ensemble sur le projet et assure le reporting
– - s’intéresse aux détails pour arbitrer ou prendre une décision
– - sait distinguer l’important de l’urgent
– - est le chef d’orchestre (il n’est pas un super-héros!)
– - s’appuie sur son équipe et alerte la Direction en cas de difficultés
• Le chef de projet est garant de l’objectif commun
− Il est ferme sur l’objectif final (le quoi) et souple sur les moyens pour y parvenir (le comment)
− Il informe l’équipe sur l’avancement du projet et la performance de l’équipe
− Il a un rôle majeur dans le climat de confiance et d’esprit d’équipe qui règne sur le projet
− Il coordonne l’activité de l’équipe
• - il organise le travail
• - il délègue les tâches
• - il implique son équipe et encourage la participation de tous
• - il gère les conflits
• Le chef de projet est une interface entre l’équipe et le monde extérieur
− A ce titre, il joue un rôle de modérateur pour absorber une partie de la pression… de la hiérarchie, des
clients ou utilisateurs
et permettre à l’équipe de travailler sereinement
− Il assure el reporting de son projet
− Il alerte sa hiérarchie en cas de difficulté majeure (ex: manque de ressources)
La non-atteinte des résultats est explicable quand tout a été mis en place pour les atteindre
2 types de Management
Management réactif le mode « héros » Management proactif « l’anticipation »

◼ Gestion de crise permanente ◼Perspective large
◼ Perspective étroite ◼Problèmes courants réglés
◼ Problèmes réglés immédiatement dans une optique de long terme
◼ ◼Décisions prises après évaluation
des options possibles
Conséquences Possible si les actions suivantes

Le chef de projet est constamment « derrière » ont été réalisées :
(suiveur vs leader : celui qui est devant…)
Enjeux et objectifs définis
Les objectifs ne sont pas clairement définis
Projet organisé et préparé avant de débuter
Les décisions sont prises en fonction du problème à (ainsi que son propre travail)
résoudre à court terme
Projet piloté en lien avec le plan initial
Le projet est peu ou mal planifié
➔ Le projet tient généralement les coûts et
➔ Le projet dépasse les coûts et les délais les délais
Le Chef de Projet doit prendre conscience de ses limites

et faire appel à des moyens (méthodologiques, humains, matériels)
pour réussir
Les compétences du chef de projet
Compétences de 9 compétences
conduite de spécifiques
projet
Compétences Compétences
managériales techniques
(générales) (fond du projet)
▪ Les compétences managériales comprennent notamment la communication, la

négociation, le leadership et la conduite d’équipe,…
▪ Les compétences techniques sont nécessaires pour asseoir une compréhension /

maîtrise du fond (le chef de projet est un « bon généraliste »)
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Relations
Leadership Inter
personnelles
Organisation
Grille Communication
PROFILOR
Connaissance Cohérence
du Métier de Personnelle
L’Entreprise
Motivation
Analyse et Individuelle
Décision
Les compétences
comportementales sont
ESSENTIELLES 57
Les compétences du chef de projet
Informer Déléguer
Projeter
Anticiper Ecouter
Risque
Autonomie Priorité Confiance
Visibilité
Négocier
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Mais aussi la complémentarité d’une équipe…
Créateur Promoteur
Imaginatif, créatif Persuasif, sociable
Tourné vers l ’avenir Aime les tâches variées
Aime la complexité S’ennuie facilement
Indépendant Visionnaire
Ne respecte pas les délais Beaucoup de relations
Conseiller Evaluateur
Mode de travail irrégulier Forte énergie
Tolérant Analytique
Bien informé Développeur d ’idées
Calme Travail sur le début des projets
Flexible Indépendant et planificateur
Peu agressif Orienté vers l’action
Curieux N’aime pas la routine
Peu conscient des échéances
Mainteneur Organisateur
Conservateur
Organisé, orienté décision
Soutien moral
Orienté vers le résultat
Grand sens de la justice
Analytique
Utile pour souder une équipe
Sait faire face à la pression
Bon négociateur
Tiré par les échéances
Calme
Impatient
Rôle de conseiller
Tend à négliger les autres
Contrôleur Producteur
Tourné vers le détail Pratique
Respecte les normes Efficace
Peu de besoin de contact Suit le planning
Critique face à l ’inexactitude Préfère la routine
Méticuleux Met l’accent sur le résultat
Calme Va jusqu’au bout de ses actions
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Un seul problème à la fois
Quelques points sensibles du management de projet
– Prendre le temps de l’analyse
– Assurer un bon suivi des actions, tout en libérant l’autonomie
– Gérer l’urgence et définir les priorités
– Savoir décider
– Recueillir l’adhésion et entretenir la motivation
– Gérer les résistances
– Gérer les risques

– Aller chercher de l’aide si nécessaire
Les acteurs du projet
Maîtrise d’ouvrage – Maîtrise d’œuvre

• Maître d’Ouvrage est celui qui :
– Définit son besoin,

– Finance,
– Utilise l’ouvrage qui va être fabriqué (soit directement soit par l’intermédiaire d’un
exploitant).
• Maître d’œuvre
– Celui qui réalise l’ouvrage.
• Contractants et Sous contractants
– Ceux qui assistent le maître d’œuvre dans la réalisation de l’ouvrage (souvent

fournisseurs de développement ou d’industrialisation).
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2. Construire son projet • Faire Converger les innovations et les choix de concepts
•Le pilotage contractuel
équipes
Le projet dans l’entreprise
– ANTISTRUCTURE
• Les spécialistes restent hiérarchiquement rattachés à leur Chef de Spécialité.
• Le Chef de Projet donne ses consignes via les Chefs de Spécialités.
– Risques :
• Retards de transmissions des informations
• Difficultés de prise en compte des spécificités du projet
– Remèdes nécessaires :
• Rattachement du Chef de Projet à un niveau élevé de la hiérarchie pour lui donner
plus de poids,
• Choix du Chef de Projet parmi les spécialistes les plus concernés.
63
64
Le projet dans l’entreprise
– STRUCTURE COMMANDO
• Les spécialistes sont hiérarchiquement rattachés au chef de projet pour le temps
du besoin (pas forcément toute la durée du projet).
• Structure qui a la faveur du chef de projet car meilleure cohésion de l’équipe et

grande vitesse de transmission de l’information.
– Risques :
• Remontées d’information vers les chefs de spécialités difficiles,
• Perte de compétences par « non capitalisation » des connaissances acquises,
• Sous optimisation de la charge des spécialistes,
• Problèmes psychologiques entre le spécialiste et les chef de spécialité, une fois le
projet terminé.
65
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STRUCTURE MATRICIELLE
• Les spécialistes restent hiérarchiquement rattachés au chef de spécialité et
opérationnellement au chef de projet pour le temps du besoin (pas forcément
toute la durée du projet).
• Les consignes sont données directement par le chef de projet, le spécialiste fait
l’interface entre la structure projet et la structure métier.
• Exemple : pour planter des clous dans une planche, le chef de spécialité apprenait à
son spécialiste à se servir d’un marteau, et le chef de projet lui indiquait où plantait
les clous
– Le chef de projet exprime des attentes, des besoins (en qualité, en quantité et en
temps),
– Le chef de spécialité fournit les moyens (en qualité, en quantité et en temps),
– Les conflits (surcharge provisoire, problème de compétences sur un domaine…) sont

réglés entre le chef de projet et de spécialité et non en recourant systématiquement à
l’arbitrage de la hiérarchie.
– La plupart des Inconvénients cités dans les autres structures sont évités
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68
équipes
Préparer son projet – Tout commence avec un client…
Satisfaction Client (interne ou externe)

Préparer son projet – La voix du Client
Afin de s’assurer que le périmètre du projet

est en cohérence avec les objectifs initiaux
(contrat du projet, besoin du client, …),
il faut bien prendre en compte
la Voix du Client!
Est-ce vraiment cela qu’il veut ?

Ne propose-t-il pas une solution
au lieu d’exprimer un besoin ?
Ai-je bien compris ?

Puis-je reformuler ?
équipes
Qu’est ce que la convergence ? Définition
▪ Le projet peut être assimilé globalement à une démarche de convergence :

- suite organisée d’activités
- coordonnées pour aboutir à un objectif spécifié
- contribuant à l’obtention progressive du résultat attendu
Besoin Solution
Qu’est ce que la convergence ? Cycle de vie projet
▪ A chacune des phase va correspondre un état de maturité donné du projet, qui va
permettre de décider de l’enclenchement de l’étape suivante
▪ Le niveau de maturité attendu à chacune des étapes doit être défini en amont de
leur exécution : c’est la logique de déroulement
- définition des activités (et de l’organisation,…)
- définition des livrables et attendus

intéressant”
“c’est intéressant,
ça paraît faisable” “c’est faisable ; on sait
comment s’y prendre” “c’est fait”
Etat Etat Etat

“gazeux” “liquide” “solide”
Convergence et choix de concept

Qu’est ce que la convergence ? Les convergences

intéressant”
“c’est intéressant, Préparation
ça paraît faisable” “c’est faisable ; on sait déploiement
Convergence comment s’y prendre” “c’est fait”
du besoin
Convergence
réactive
Convergence
des innovations
et concepts
Convergence Convergence Convergence Convergence
Convergence
de style et du des coûts technique qualité
Construite
concept (défauts)
Convergence et choix de concept

Qu’est ce que la convergence ? Logique de Phase
▪ Les principes s’appliquant aux stades du projet s’applique également à la logique
plus détaillée des phases
▪ Même si un certain nombre de modèles génériques existent et peuvent être utilisés,

le chef de projet doit définir la stratégie qui convient le mieux au contexte de son
projet :
- nombre de phases
- nature et contenu des phases
J0 J1 J2 J3 J4 J5
Instruction
Cadrage
Conception
Mise
en oeuvre
Convergence et choix de concept Exploitation
J0 : Décision J1 : Décision
d’instruction lancement cadrage
Besoin
Phase Besoin
perçu d’instruction confirmé
(opportunité)
“ça pourrait être “c’est intéressant ;
intéressant” ça paraît faisable”
▪ Finalité : confirmer l’intérêt du projet

analyser l’intérêt que représente le projet envisagé (quoi ?)
définir globalement les moyens à envisager (comment ? quand ? combien ?)
▪ Livrable(s) caractéristique(s) :
Pré-choix d’un ou deux concepts
▪ Activités caractéristiques :
définition de la problématique, des enjeux et des objectifs
analyse des clients et décideurs, du périmètre, de l’environnement
Identification et analyse des solutions envisageables et de leurs contraintes, des
innovations, des risques associés pour converger vers des premiers concepts
J1 : Décision J2 : Décision
lancement cadrage lancement
Besoin Phase Besoin Moyens

confirmé de cadrage
(faisabilité)
acquis + décrits
“c’est intéressant ; “c’est faisable, on sait

ça paraît faisable” comment s’y prendre”
▪ Finalité : autoriser le lancement et donner les moyens associés

définir de façon détaillée les modalités du stade aval (feuille de route,…)
définir globalement les moyens à envisager (comment ? quand ? combien ?)
▪ Livrable(s) caractéristique(s) :
rapport ou note de cadrage ; cahier des charges
plan projet, choix de concept définitif
▪ Activités caractéristiques :
Conduite des avant-projets éventuels
Structurer et organiser le projet
Le processus de convergence – Deux modèles de développement
Modèle classique Méthode Lean (Toyota)
Exploration de
concepts Exploration de
concepts
Développement Gel
Développement
Industrialisation
Industrialisation
Méthodes de convergence - Définition
CREATIVITE CONVERGENCE FAISABILITE TECHNIQUE : BESOIN
Maturité du Besoin
▪ Analyse Fonctionnelle
▪ Analyse préliminaire des Risques
▪ Analyse de la Valeur
Corrélation entre le
besoin et la technique
Créativité TRL1 TRL2 TRL3 TRL4 TRL5 TRL6

▪ Brainstorming / Mind Map
▪ Inversion / Perfection
▪ Bissociation
▪ Analogie
Maturité technique
▪ Allocation des fonctions
Concepts ▪ Analyse des brevets Innovation ou
▪ Expertises fournisseurs Concept validé
▪ Faisabilité Technique
▪ Faisabilité industrielle
▪ Réalisation de prototypes
Méthodes de convergence - Définition – Créativité
Maturité du Besoin

▪ Bissociation
▪ Analogie
Maturité technique
Concepts ▪ Analyse des brevets
Innovation ou
▪ Expertises fournisseurs
concept validé
Méthodes de convergence - Définition – Méthodes de Créativité
Retour aux fondamentaux :

Le retour aux « fondamentaux » permet de définir les fonctions de base du produit. Les
fonctions de base doivent être définies pour toutes les situations de la vie.
Quelles sont les fonctions de base de notre produit ou notre service ?
Inversion :
L'inversion représente ce qui se passerait si vous n'aviez pas le produit. Il analyse le pire des
cas et montre les avantages «perdus» en n'utilisant pas le produit.
Que perd-on si nous n’avons pas notre produit ou notre service ?
Perfection :
La Perfection représente ce qui se passerait si vous étiez dans le meilleur des cas. Il analyse
le meilleur des cas et montre les avantages «acquis» en utilisant le produit parfait.
Quel serait le produit ou le service idéal ?
Analogie :
L'analogie est basé sur le transfert du produit dans des environnements autres par :
• L'analyse d'un autre produit ayant des problèmes similaires
• La proximité avec un autre contexte / environnement
Méthodes de convergence CREATIVITY NEED / TECHNICAL FEASIBILITY CONVERGENCE
Need Maturity
Définition – Créativité ▪
▪
▪
▪
“Bête à corne” / Octopus diagram
Functional analysis / Preliminary risk analysis
Functional analysis
Value analysis
Need / Technical
correlation
Creativity
Groupes de travail : ▪
▪
Brainstorming / MindMap
Inversion / Perf ection
TRL1 TRL2 TRL3 TRL4 TRL5 TRL6
- Idées issues de l’analyse du besoin

▪ Bissociation
▪ Analogy
- Idées issues d’un vision du produit le pire et du produit idéal

- Idées issues d’expériences dans le domaine du produit sur Technical Maturity
d’autres produits. Concepts
▪
▪
▪
Functions / components allocation
Patents analysis
Suppliers expertness
Innovation valided
▪ Technical f easibility
▪ Industrial f easibility
▪ Prototype realization
Fondamentaux du produit
Inversion / Perfection
Analogie
Analyse des technologies existantes Analyse de l’existant

Idées issues de l’analyse de la documentation Idées issues des besoins des clients, de
technique l’analyse de la concurrence et du benchmarking
Portefeuille
Techno Push Market Pull
d’idées
Méthodes de convergence - Définition – Créativité
Maturité du Besoin

▪ Bissociation
▪ Analogie
Maturité technique
Concepts ▪ Analyse des brevets Innovation ou
▪ Expertises fournisseurs Concept validé
Méthodes de convergence Définition – Convergence des concepts
CREATIVITY NEED / T ECHNICAL FEASIBILIT Y CONVERGENCE
Need Maturity
▪ “Bête à corne” / Octopus diagram
▪ Functional analysis / Preliminary risk analysis
Cette phase consiste à : ▪

▪
Functional analysis
Value analysis
Need / Technical
correlation
• Transformer des idées associées à des besoins réels en concepts

• Organiser les besoins et les concepts dans une matrice Creativity
▪ Brainstorming / MindMap
▪ Inversion / Perf ection
▪ Bissociation
TRL1 TRL2 TRL3 TRL4 TRL5 TRL6
• Evaluer les différents concepts

▪ Analogy
• Sélectionner les concepts Concepts

Technical Maturity
▪
▪
Functions / components allocation
Patents analysis Innovation valided
▪ Suppliers expertness
▪ Technical f easibility
▪ Industrial f easibility
▪ Prototype realization
Exemple d’une méthode : Le Set Based Concurrent Engineering

Need
Nb of
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 % Ranking
Concept points
C1 1 3 4 8 9% 6
C2 2 1
Analyse 4
de la valeur 7 8% 6
25%
C3 4 4 1 Besoin
1 / concept10 20% 11% 4
20%
C4 4 2 4 4 14 16% 2
Portefeuille
C5 3 3 1: Need 3cover
4 at 525%18
16%
20% 1 CONCEPTS
d’idées 15%
13% 13%
C6 2 2 32: Need
4 cover11%at 50%11 13% 3 10%
10% 3: Need
9% cover at 75%
8%
C7 1 2 2 4 1
4: Need cover at 1100%
11 13% 3
C8 1 1 5% 2 3 1 1 9 10% 5
0%
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
▪ Is there a need or desire for the product?

▪ Can the customer buy it?
Is the market real? ▪ Is the size of the potential market adequate?
▪ Will the customer buy the product?
Scoring concepts
Is it real?
Is the product real?

▪ Is there a clear concept?
▪ Can the product be made?
▪ Will the final product satisfy the market?
▪ Does it have a competitive advantage?

Can the product be
competitive?
▪ Can the advantage be sustained?
▪ How will competitors respond?
CONCEPTS
CONCEPTS Can we win?
Can the company be
competitive?
▪ Do we have superior resources?
▪ Do we have appropriate management?
▪ Can we understand and respond to the market?
sélectionnés
Will the product be
▪ Are forecasted returns greater than costs?
profitable at an ▪ Are the risks acceptable?
acceptable risk?
Is it worth doing?
Does launching the
▪ Does the product fit our overall growth strategy?
product make ▪ Will top management support it?
strategic sense?
Une méthode de convergence – Le Set Based Concurrent Engineering - Définition
Générer plusieurs solutions faisables pour un concept ou un

défi technique et travailler par un processus convergent pour
arriver à la solution optimale.
Le Set Based Concurrent Engineering
L’approche classique : modèle itératif
Itérations - modifications
Evaluer quelques concepts (système)
En choisir un que l’on développe
Le faire évoluer et créer des itérations
chaque fois que nécessaire
Sélection Gel
Exploration de concepts Etudes / validations Industrialisation
L’approche Lean : Set Based Concurrent Engineering

Générer plusieurs solutions faisables
pour les sous/systèmes.
Les évaluer / aux risques, objectifs et
éliminer celles qui ne cadrent pas.
Les combiner entre elles et choisir la Gel
solution optimale. ETUDE DE CONCEPTS Développement Industrialisation
1. Les membres des équipes définissent leurs ensembles (set)
de possibilités indépendamment les uns des autres.
Chaque membre de l’équipe reste dans un ensemble (set) défini de possibilités qui
répondent aux besoins clients et qui sont faisables.
A B Vrai pour A est vrai pour tout B.
Avantages :
Vitesse : pas besoin d’attendre des informations des autres
Apprentissage rapide pour tout le groupe : ils apprennent des connaissances de
l’ensemble entier
Idées
Faisables
Créativité
▪ Brainstorming / Mind Map Idées
▪ Inversion / Perfection Faisables
▪ Bissociation
▪ Analogie
Idées
Faisables
Concepts Innovation ou
Concept validé
2. L’équipe compare les (ensembles) sets et cherche les
intersections.
Chaque intervenant dispose des données (cheks-list, cahiers de connaissance ..) qui lui
permettent de savoir et indiquer ce qui est faisable ou pas dans son périmètre.
Cadre 1. Il y a intersection Les concepts à l’intersection sont

Energie acceptés. On continue à les étudier.
de vie
CRISE : (en mode chantier)

Cadre • Innover autour du problème(s) ?
Energie 2. Pas d’intersection • Explorer plus ?
de vie • Supprimer une contrainte ou le concept
Avantage :
Disposer d’un ensemble de solutions optimales / première option acceptable
Idées
Faisables
Créativité
▪ Bissociation
▪ Analogie
Idées
Faisables
Concepts Innovation ou
Concept validé
3. Trouver des façons de représenter, communiquer et analyser
les ensembles (sets) de possibilités
La performance des concepts doit être lisible, connue et exploitable. Mettre en place
un scoring de chaque concept
1.6 VCT - Torque / Power / Backpressure comparison
160
155
150
145
140
Torque [Nm]
135
130 System I:
▪ Is there a need or desire for the product?
▪ Can the customer buy it? 125 System II:
Is the market real? ▪ Is the size of the potential market adequate? 120 System III:
▪ Will the customer buy the product?
Scoring concepts
Is it real? 115
▪ Is there a clear concept? 110 Torque
Is the product real? ▪ Can the product be made? 105
▪ Will the final product satisfy the market?
100
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
▪ Does it have a competitive advantage?
Can the product be ▪ Can the advantage be sustained?
competitive? ▪ How will competitors respond?
Can we win?
90
▪ Do we have superior resources? 85
Can the company be ▪ Do we have appropriate management? 80 System I:
competitive? ▪ Can we understand and respond to the market? 75
70 System II:
65
60 System III:
Power [kW]
Will the product be 55

▪ Are forecasted returns greater than costs? 50
profitable at an ▪ Are the risks acceptable? 45
acceptable risk? 40
35
Is it worth doing? 30
Does launching the 25
product make
▪ Does the product fit our overall growth strategy?
▪ Will top management support it?
20
15
Power
strategic sense? 10
5
0
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
350
300 System I: Backpressure
backpressure [mbar]
250 System III:

System II:
200
150
100
50
0
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
System I: RFO 1418 / D48 / MFO 8102 / D48

System II: RFO 1418 / D50 / MFO 8102 / D50
System III: D50 / MFO 8102 / D50 / NFO 1429
Idées
Faisables
Créativité
▪ Bissociation
▪ Analogie 1.6 VCT - Torque / Power / Backpressure comparison
160
155
150
145
140
Torque [Nm]
135
130 System I:
125 System II:
120 System III:
115
110 Torque
Idées
105
100
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
90
85
1.6 VCT - Torque / Power / Backpressure comparison
Faisables
80 System I:
75
70 System II:
65
60 System III:
Power [kW]
55
160 50
155 45
40
150 35
30
145 25
140
20
15
Power
Torque [Nm]
135 10
5
1.6 VCT - Torque / Power / Backpressure comparison 130 System I: 0
125 System II: 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
120 System III:
160 115
155 110 Torque 350
150 105
145 100 300 System I: Backpressure
backpressure [mbar]
140 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
250 System III:
Torque [Nm]
rpm
135 System II:
130 System I: 200
125 System II:
150
120 System III: 90
85
115 80 System I: 100
110 Torque 75
70 System II:
65 50
105 System III:
60
Power [kW]
100 55 0
50
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 45
rpm 40
1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm
35
30
25
20
15
Power System I: RFO 1418 / D48 / MFO 8102 / D48
90 10
85 5 System II: RFO 1418 / D50 / MFO 8102 / D50
80 System I: 0
75 System III: D50 / MFO 8102 / D50 / NFO 1429
70 System II: 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
65 rpm
▪ Is there a need or desire for the product? 60 System III:
Power [kW]
55
▪ Can the customer buy it? 50
Is the market real? ▪ Is the size of the potential market adequate? 45
40 350
▪ Will the customer buy the product? 35
30 Backpressure
Is it real? 25 300 System I:
backpressure [mbar]
Scoring concepts Power
20
System III:
Solution N..
15
▪ Is there a clear concept? 250
Concepts
10
▪ Can the product be made? 5 System II:
Is the product real? 0 200
▪ Will the final product satisfy the market? 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
rpm 150
100
▪ Does it have a competitive advantage? 350 50
Can the product be ▪ Can the advantage be sustained?
300 System I: Backpressure
competitive? ▪ How will competitors respond? 0
backpressure [mbar]
250 System III: 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
Can we win? System II: rpm
200
▪ Do we have superior resources?
Can the company be ▪ Do we have appropriate management? 150 System I: RFO 1418 / D48 / MFO 8102 / D48
competitive? ▪ Can we understand and respond to the market? System II: RFO 1418 / D50 / MFO 8102 / D50
100
System III: D50 / MFO 8102 / D50 / NFO 1429
50
Solution 2
0
Will the product be
▪ Are forecasted returns greater than costs? 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000
profitable at an ▪ Are the risks acceptable?
rpm
acceptable risk?
Is it worth doing? System I: RFO 1418 / D48 / MFO 8102 / D48
Does launching the System II: RFO 1418 / D50 / MFO 8102 / D50
▪ Does the product fit our overall growth strategy? System III: D50 / MFO 8102 / D50 / NFO 1429
product make ▪ Will top management support it?
strategic sense?
Solution 1
Innovation
Le Set Based Concurrent Engineering - Les apports de la démarche ?
Une assurance contre les risques
Poursuivre simultanément plusieurs alternatives afin de disposer de solutions

de repli et permettre un choix robuste et retardé.
• Des idées innovatrices(radicales) et classiques sont poursuivies en

parallèle
• Une date limite est établie pour démontrer le succès des approches
innovatrices
• Le problème est décomposé, plusieurs approches peuvent être
évaluées pour chaque problème élémentaire – ceci peut aussi élargir
l’ensemble (set).
équipes
4. Clôturer son projet • Finir le projet – Garantir la pérennité des actions mises en place 98
• Retour d’expérience
Le processus de structuration et de planification d’un projet
Chef de zone
André Jean Rémi

Contrat Tech Contrôle Planning
Paul Elec
Luc Méca
Mission
Objectifs Tom Hvac
Jean
OF – QUI ? Réseau Logique – Comment ?
ACTIVITY
Zone
SHEET
Activité Activité Activité
1 2 3 Mission Jean
Fiches
Mission Jean
Tâche 1 WBS d’activités
Tâche 2
Tâche 3 Quand ?
OT – QUOI ?
Qui Fait Quoi ?
99
Combien ?
Chef de zone
André Jean Rémi

Paul Elec
Luc Méca
Mission
Objectifs Tom Hvac
Jean
OF – QUI ? Réseau Logique – Comment ?
ACTIVITY
Zone
SHEET
Activité Activité Activité Mission Jean

Fiches
1 2 3
Mission Jean
d’activités
Tâche 1 WBS
Tâche 2
Tâche 3 Quand ?
OT – QUOI ? Qui Fait Quoi ?
100
Combien ?
Structurer son projet et l’équipe
Construire l’organigramme de tâches et fonctionnel du

projet « Marathon »
Travail de groupe puis

Brainstorming pour tous les participants
101
Structurer son projet et l’équipe – Etude de cas
Atelier 2 Atelier 2
Construire l’organigramme Travail de Groupe : 25 minutes

des tâches Restitution : 10 minutes par groupe
de votre projet
102
Structurer son projet : le WBS
Un exemple de WBS d’un projet

Structurer le projet et l’équipe
Zone
Activité Activité Activité

1 2 3
Mission et Tâche 1 • Organigramme des tâches de niveau 1

Objectifs Tâche 2
Tâche 3
Structurer
les activités
• L’organigramme des tâches forme la liste structurée et exhaustive de l’ensemble des tâches nécessaires pour
garantir les livrables du projet (finaux et intermédiaires).
• La structuration des tâches et livrables traduit la logique de réalisation que le chef de projet va mettre en
œuvre
• Il est une donnée d’entrée pour les autres étapes de la mise en projet et de la réalisation : planning,
organisation et attribution des tâches, mesure de l’avancement, définition des jalons, communication…
• La construction de l’organigramme des tâches est une démarche progressive : elle est initiée au début de
projet, voire en amont. Une fois l’équipe constituée, les autres acteurs de l’équipe contribue à la
construction de l’organigramme des tâches détaillé.
104
équipes
4. Clôturer son projet
• Finir le projet – Garantir la pérennité des actions mises en place 105
5’’
106
Qu’est ce qu’un PERT ?
Program Evaluation and Review Technic :

méthode pour calculer et optimiser les plannings
Du nom du Général américain William PERT qui

a proposé des innovations majeures dans la
planification de l’intervention américaine en
Corée
Mnémonique pour sensibiliser les planificateurs

à l’attention à consacrer au contrôle du délai :
Pour Eviter les Retards Traditionnels
107
Qu’est ce qu’un PERT ?
Program Evaluation and Review Technic :

méthode pour calculer et optimiser les plannings
108
Qu’est ce qu’un GANTT ?
Acronyme international décrivant l’objet du

diagramme à barre largement utilisé en
planification : General Agreement on Network
to Track Things
Du nom de son inventeur Henry GANTT,

contemporain de TAYLOR – début XXème siècle
Ville universitaire belge, berceau de la recherche

opérationnelle appliquée à la communication
graphique
109
Qu’est ce qu’un GANTT ?
Du nom de son inventeur Henry GANTT,

contemporain de TAYLOR – début XXème siècle
110
Qu’est ce que le chemin critique ?
Le chemin le plus long pour faire le projet dans

le temps le plus court
Le chemin le plus court pour faire le projet dans

le temps le plus long
Le chemin le plus court pour faire le projet dans

111
Qu’est ce que le chemin critique ?
Le chemin le plus long pour faire le projet dans

112
Qu’est ce que le lissage ?
Une technique particulièrement efficace de

terrassement sur un chantier
Une technique d’optimisation des ressources
Une technique d’étalement du planning pour

diviser par 2 les coûts du projet
113
Qu’est ce que le lissage ?
Une technique d’optimisation des ressources
114
Piloter par le planning – C’est quoi ?
Communiquer
Où sont les jalons d’interfaces ? Pourquoi mes demandes
sont justifiées ?
C’est mettre
Décider
le planning Management du
Quel est l’impact de ma décision la séquence d’actions à
venir, sur le planning ?
au cœur de support
Construire, coordonner les actions l’action de

Quand cette action doit-elle être terminée au plus tard ? tous les jours Humain
Technique
Diriger Organisationnel
Donner de la visibilité,
Quelle visibilité puis-je donner sur les conséquences de une perspective globale
l’action présente ?
Management des objectifs

Gérer un aléa
Fédérer, faire travailler ensemble
Prévoir,
Quel impact planning a priori Optimiser,
? Comment reconfigurer leReprévoir les différents acteurs du projet
projet pour limiter l’impact final ?
Délais
Qualité
Hiérarchiser
Coûts et profits Motiver par la poursuite
Quelles sont les actions les plus critiques sur le planning, à
surveiller de plus près ?
d’un objectif clair, explicite, partagé
Chef de zone
André Jean Rémi

Paul Elec
Luc Méca
Mission
Objectifs Tom Hvac
Jean
OBS – QUI ? Réseau Logique – Comment ?
ACTIVITY
Zone
SHEET

Fiches
1 2 3
Mission Jean
d’activités
Tâche 1 WBS
Tâche 2
Tâche 3 Quand ?
WBS – QUOI ? Qui Fait Quoi ?
116
Combien ?
Historique
• Il existe 2 catégories de méthodes :
– Celles qui visualisent le positionnement des actions sur une échelle de temps (diagramme
de GANTT, GANTT fléché, Planning chemin de fer..),
– Celles qui visualisent les actions et leurs enchaînements logiques par un réseau sans
échelle de temps (Réseau Logique, PERT, MPM et antécédents).
117
Le réseau logique – Historique des méthodes
• Potentiel – Etapes : PERT (Programme Evaluation and Review Technique) traduisible

par « Technique d’Etablissement et de
Remise à jour des Projets ».
• Potentiel – Tâches : MPM, Méthodes des Potentiels Métra ou PDM, Méthodes des
antécédents (Precedence Diagram Méthod).
118
• Constat :
57 projets intéressant la défense américaine arrêtés définitivement pour dépassement
budget / délai entre 1953 et 1963.
• PERT :
Méthode construite par un cabinet de consultants BOOZ ALLEN et le bureau de
planning de l’US NAVY en 1957-1958 pour contrôler l’avancement du projet d’étude et
de réalisation des fusées POLARIS, à partir d’une méthode existante de contrôle des
coûts CPM (Critical Path Méthod).
= Méthode des « potentiels-étapes »
• Résultat : Gain de 18 mois sur la date initialement prévue.
119
• MPM (Méthode des potentiels Métra) :

Méthode française construite par B.ROY à la même époque pour l’aménagement des
superstructures du paquebot FRANCE et la construction des centrales nucléaires.
• Méthode des « potentiels-tâches »
• Principes réaménagés dans les années 80, pour donner lieu à la METHODE DES
ANTECEDENTS ou PDM (Precedence Diagram Method)
120
Le réseau logique – Historique des méthodes - PERT
• Méthode d’étude du planning de réalisation d’un projet et de contrôle de son
exécution, à partir d’un procédé d’analyse et de représentation graphique basé sur :
– Une représentation dite « Fléchée » des activités,

– Une notion d’ETAPE, point de rencontre d’activités amont et aval,
– Une prise en compte de relations d’ordre (liens logiques) entre les activités,
– La détermination de la durée de chacune des activités.
• UTILITE :
– Il sert principalement à MAITRISER LES DELAIS du fait :
• De l’analyse logique du projet,

• De l’optimisation de l’enchaînement des activités qui permet de réduire la
durée du projet,
• De l’identification des activités qui conditionnent le délai final.
121
• Les tâches du projet sont représentées par des FLECHES.
• Leurs enchaînements logiques sont représentés par les sommets des flèches appelées
ETAPES.
Etape Tâche ou
activité
Etude Fabrication Montage Essais
• Toutefois, n’utiliser que les étapes pour exprimer les relations logiques
peut conduire à une représentation fausse,
✓Utilisation de la notion de TÂCHE FICTIVE

122
• Exercice : projet informatique
ACTIVITES ACTIVITES
PRECEDENTES
Tests Programmation
Conversion des fichiers Tests
Formation des opérateurs Tests
Elaboration des documents

opérateurs
123
Programmation Tests Conversion des

fichiers
4 6 10
Elaboration des Formation

documents opérateurs opérateurs
2 8 12
124
Programmation Tests Conversion des

fichiers
4 6 7 10
Tâche fictive
Elaboration des Formation

documents opérateurs opérateurs
2 8 12
125
Le réseau logique – Historique des méthodes - MPM
• Les réseaux MPM et antécédents utilisent :
– Le sommet pour contenir une tâche,
– L’arc, appelée liaison symbolise la relation d’ordre entre tâches successives.
Etude Fabrication Montage Essais
Tâche ou activité Liaison
• Cette représentation permet de supprimer la notion de tâches fictives.
126
Le réseau logique – Historique des méthodes - MPM
• Exercice : Projet informatique
Conversion des
Programmation Tests
fichiers
Documents Formation
opérateurs opérateurs
127
Chef de zone
André Jean Rémi

Paul Elec
Luc Méca
Mission
Objectifs Tom Hvac
Jean
ACTIVITY
Zone
SHEET

Fiches
1 2 3
Mission Jean
d’activités
Tâche 1 WBS
Tâche 2
Tâche 3 Quand ?
128
Combien ?
Planifier son projet
Validation
90
Début Pré-étude Calculs Essais Indus Montage Fin

0 30 90 30 50 10 0
Etude Brevets Certification

10 10
Tâche
Durée
Planifier son projet
Validation
70

0 30 90 30 50 10 0
Début Tard Fin Tard Etude Brevets Certification

Début Tôt Fin Tôt 10 10
Tâche
Durée
Planifier son projet 130 200
120 190
Validation
70
0 0 0 30 30 120 120 150 150 200 200 210 210 210

0 0 0 30 30 120 120 150 150 200 200 210 210 210
0 30 90 30 50 10 0
180 190 190 200

30 40 40 50
Début Tard Fin Tard Etude Brevets Certification
Début Tôt Fin Tôt 10 10
Tâche
Durée
Etablissement du planning
• Pour établir le planning, 2 calendriers de dates peuvent être utilisés :

– Calendrier des dates au plus tôt : Hypothèse où toutes les tâches d’un réseau sont
réalisées au plus tôt,
– Calendrier des dates au plus tard : Hypothèse où toutes les tâches d’un réseau
sont réalisées au plus tard
• Exercice : Calcul des dates au plus tôt et au plus tard
132
Etablissement du planning
133 133
134
Chemin critique et marges - Définition
Le chemin de plus longue durée

Le chemin avec des activités à marge totale la
plus faible
• Il fixe la durée du projet
• Il permet le calcul des marges des tâches non-

critiques
135
• Marge Totale :
– La distance en unités de temps ouvrées qui sépare la position au plus tard de la

position au plus tôt d’une tâche. (Exercice : Marge totale),
• Chemin critique :
– C’est le (ou les) chemin(s) dont la durée est la plus longue entre le début et la fin
du réseau. Il est composé des tâches du réseau qui ont la valeur de marge totale la
plus faible.
– La connaissance du chemin critique est fondamentale en Gestion des Délais car il

détermine la durée globale du projet.
136
• Marge libre :
– C’est le retard que peut prendre une tâche sans affecter la date de début au plus
tôt de la ou des tâches suivantes.
137
Les types de liens
Fin à Début (FD)
Début à Début (DD)
Fin à Fin (FF)
Début à Fin (DF)
…. avec délais
138
Comment estimer les durées ?
• Analogie/Ressemblance/Modèle
• Extension
• Expertise
• Mathématique
• Simulation
• Historique
• Boule de cristal
139
Estimation des durées
• L’estimation de la durée est faite séparément pour chaque tâche ou activité du réseau.
• Hypothèses d’estimation :
– La tâche se déroulera normalement, dans les conditions habituelles de travail
– L’affectation des moyens à la tâche est normale, c’est à dire ceux utilisés
habituellement.
– L’estimation doit considérer que les moyens prévus sur chacune des tâches seront
disponibles au moment de leur réalisation.
• Unité de durée :
– De préférence identique pour toutes les tâches du réseau,
– Durées exprimées en durées ouvrées et non en calendaires (prise en compte du
calendrier annuel et des jours fériés).
140
Le planning - Une référence
Tâche 1
Tâche 2
Organigramme des tâches Tâche 3

Réseau logique •Planning de référence
Jalons et livrables
Planifier
Les activités
Tâche 1 Tâche 1
Tâche 2 Tâche 2
P
Tâche 3 Tâche 3
V0 : planning de référence Vn : planning actuel
Le planning : Plus que des Pendant la phase de mise en Pendant la réalisation, le planning
Tâches, des jalons et des projet, l’équipe produit un 1er est mis à jour en fonction de
livrables : planning, point de départ du l’actualité et sert au quotidien à
Le reflet de votre stratégie et pilotage du projet par le piloter l’action
de votre tactique planning
141
Planifier son projet – Un planning motivant
Définir un planning motivant
• Le planning donne un cadre de travail

− Des tâches à réaliser, un cheminement logique, des objectifs à atteindre
• Il est le fil conducteur du projet
• Il permet aux membres de l’équipe projet de se situer

dans un travail commun et une perspective globale
• Il matérialise l’avancement dynamique du projet
Un planning « intelligent et bien géré » motive les équipes

Bien estimer les délais
• Des délais trop longs ont un effet démotivant

− « On a le temps d’y penser »
− « J’aurai changé de travail avant d’y arriver… »
• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant

− « C’est stupide, on n’y arrivera jamais »
− « On est déjà en retard avant de commencer,
alors un peu plus ou un peu moins! »
L’objectif doit être un « challenge tenable » !

Tenir les délais
• L’homme s’intéresse en priorité au court terme

− Il faut définir de nombreux jalons pour donner des objectifs intermédiaires
• Il faut garder un peu de « mou » dans le planning

− Caler quelques marges à des moments délicats
− Par ex: passer d’une planification « 3a/3b/3c » à « a/b/c + provision »
• Ne jamais accepter de décalage planning sans réagir

− Il faut toujours chercher des solutions pour rattraper le retard
et ainsi sensibiliser les acteurs à l’importance de la tenue des délais
− Une succession de décalages enlève toute crédibilité au planning
Le temps ne se rattrape pas!

Chef de zone
André Jean Rémi

Paul Elec
Luc Méca
Mission
Objectifs Tom Hvac
Jean
ACTIVITY
Zone
SHEET

Fiches
1 2 3
Mission Jean
d’activités
Tâche 1 WBS
Tâche 2
Tâche 3 Quand ?
146
Combien ?
Notions générales sur les Plannings et ressources
• Les Différents plannings

– Planning stratégique
– Planning tactique
– Planning opérationnel
• Types de ressources :
– Matérielles (bancs d’essais, prototypes…), humaines
– Consommables, non consommables.
• Besoins – Disponibilités :
– Besoins en ressources intégrés sur les activités,
– Disponibilités de ressources (plans de charge)
147
Ressources et plan de charges
• DEFINITION :
• Ordonnancer les tâches du projet en tenant compte des contraintes dues à la
limitation des ressources (nivellement) , ou à la limitation du délai du projet
(lissage).
• NIVELLEMENT :
• Ordonnancer les tâches pour permettre de réaliser le projet avec les ressources
disponibles, lorsque les ressources sont limitées, l’étude fait apparaître un
dépassement de la date souhaitée de fin de projet
• LISSAGE :
• Ordonnancer les tâches tel que la somme des moyens nécessaires soit la plus
constante possible, sans pour autant dépasser les dates au plus tard des tâches.
148
Les ressources dans le planning
Lisser
t t
Niveler
t t 149
Objectif de l’exercice : Comprendre le principe et le processus d’une opération de NIVELLEMENT
de charges, puis d’une opération de LISSAGE des charges.
Ci-dessous les éléments d’un projet avec, pour chaque tâche, la durée en semaines et la charge
en homme/semaine. La disponibilité est limitée à 7 personnes pour le 1er exercice puis à 5
personnes.
TACHE TACHE PRECEDENTE DUREE CHARGE
A 3 9
1 - Réaliser le planning
B A 6 24
2 - Faire le cumul de charges
C B 3 18
3 - Niveler la charge ou D C 3 6
Lisser la charge
E D 2 6
F E, H et J 2 4
G A 4 8
H G 2 6
I A 2 4
J I 3 12
150
Programme détaillé :
• Chef de projet – un métier ?

2. Construire son projet • Structurer son projet : l’organigramme des tâches

équipes
152
Contexte du management des risques
• Risques et incertitude ?
• Le risque n'est généralement considéré que par son
aspect négatif.
• L'incertitude, concept plus moderne, comporte les

aspects tant positifs que négatifs.
• Les aspects positifs font généralement référence aux

opportunités.
153
Risque (Projet)
Possibilité qu'un projet ne s'exécute pas
conformément aux prévisions de date
d'achèvement, de coûts et de spécifications
techniques. Ces écarts par rapport aux
prévisions étant considérés comme difficilement
acceptables, voire inacceptables.
Définition AFNOR
154
Niveau de connaissance
du projet
L’incertitude
Temps
Cadrage Faisabilité Réalisation
« Conduire un projet, c’est passer d’un début où l’on peut tout faire, mais où on ne sait rien,
à une fin où on n’a plus aucun degré de liberté pour exploiter toute la connaissance qu’on
a acquise en cours de projet »
Christophe MIDLER
155
Aléa
Evénement non conforme au déroulement normal
entraînant des reports de délais ou des dépenses
supplémentaires ou des manques à gagner, dont l'objet
ou bien le montant, ou les deux à la fois, sont
imprévisibles au moment de l'estimation initiale.
Définition AFNOR
156
Adoptez une Démarche d’ENTREPRENEUR !
Le management des risques doit permettre

- de limiter les effets négatifs (menace)
- de renforcer les effets positifs (opportunité)
Les caractéristiques des risques
Sa Catégorie, Son Etat

Ses Causes Sa criticité
RISQUE
Sa Détectabilité Son Responsable

Son Apparition Sa Maîtrise
158
Le processus de management des risques
Objectifs du projet
5 - Surveillance et maîtrise
Référence : PMI
4 – Plan de contingence
3 - Analyse qualitative et quantitative
2 - Identification des risques
1 - Plan de management des risques
159
Le processus de management des risques
Criticité = Probabilité x Impact
• Probabilité : Echelle de classement • Gravité : Échelle de classement

(Exemple qualitatif) (Exemple qualitatif)
– 1 : Très peu probable – 1 : Faible
– 2 : Peu Probable – 2 : Significative
– 3 : Probable – 3 : Importante
– 4 : Possible – 4 : Très importante
– 5 : Fortement probable – 5 : Majeure
160
Identifier et piloter les risques: Evaluer
La phase d’évaluation d’un risque a pour fonction l’établissement

d’un classement des risques par ordre de priorité
Cause Conséquence
Occurrence Gravité
Probabilité Impact
Criticité
Cette évaluation est matérialisée par un indicateur appelé « Criticité du Risque »

Identifier et piloter les risques : Evaluer
• Évaluer la probabilité
Echelle de cotation
Estimation de la probabilité P
Risque exceptionnel
1 – Improbable
La probabilité d’apparition est jugée faible
Probabilité intermédiaire
2 – Possible
Une des causes d’apparition du risque est jugée préoccupante
Très forte probabilité, voire certitude, que le risque identifié se concrétise 3 – Quasi-certaine
Identifier et piloter les risques : Evaluer
• Évaluer la gravité
Gravité globale des conséquences du risque G

Risque entraînant une gêne pour le déroulement du projet.
1 – Faible
Le risque est sans conséquence durable
Risque dont l’impact est important vis-à-vis du projet, d’un métier ou
2 – Majeur
de l’entreprise, mais réparable
Risque qui compromet la réussite du projet et peut conduire à son
abandon ; risque qui entraînerait des préjudices irréparables. Risques 3 – Critique
dont l’impact serait visible sur les résultats ou l’image de l’entreprise
COÛT PLANNING PRESTATION / QUALITE
Impact budget Pas d’impact planning sur

Gravité 1 Acceptable par le client
acceptable les livrables
Objectif coût Impact planning
Gravité 2 A négocier avec le client
légèrement dépassé < 1 mois
Objectif coût Impact planning
Gravité 3 Rédhibitoire
largement dépassé > 1 mois
Gravité – Exemple d’échelle de classement
(Exemple)
164
Exemple d’échelle de classement
Probabilité Echelle à 3 degrés Zones

Rouge : inacceptable
1 Peu probable Orange : indésirable
Verte : acceptable
2 Probable 3
3 Très probable
2
1 Peu grave
2 Grave
1 3 Très grave
1 2 3
Gravité
165
Construire son projet
Identifier et piloter les risques : L’évaluation
• La criticité amène la mise en

place de plan d’actions
préventifs et/ou curatifs
50
20
Impact
Matrice 3/3 5
1 5 20 50
Probabilité
Matrice 4/4
Identifier et piloter les risques : Prioriser
On peut utiliser une matrice 4*4 pour les risques et pour les opportunités
Identifier et piloter les risques : Définir le plan de réponse
Que faites-vous
1) Quand un vendeur vous propose une assurance pour votre téléphone portable?
Un beau smartphone de dernière génération…
2) Quand vous achetez une voiture?

• Éliminer
− Supprimer les causes et/ou les conséquences d’un risque
• Réduire le risque
− Réduire la criticité du risque :
Diminuer soit la probabilité, soit la gravité,
ou les 2 par des actions clairement planifiées et chiffrées
ex: pour un risque de déformation d’une pièce

pendant le transport
diminution de la probabilité => mise en place d’un contrôle
diminution de la gravité => reconception avec renfort
• Accepter
− Établir un « plan de secours » activé si le risque se produit -> Back up
− Ne rien faire (difficilement acceptable pour les risques majeurs…)
• Transférer
− Par exemple, prendre une assurance…
− Travailler avec un fournisseur au forfait
Quelques remarques
• Un risque identifié sans plan d’action n’a aucune plus-value pour le projet,
même s’il est correctement détaillé
➔ bien prendre le temps de définir les plans d’actions
• Faire valider les plans d’actions avec le comité de pilotage du projet

(stratégie de réponse, plans d’actions et budget associé…)
• Il ne sert généralement à rien de mettre un plan d’actions

plus couteux que les conséquences du risque !
Identifier et piloter les risques : Analyse économique
Il peut être judicieux de réaliser des analyses économiques simples

pour décider de l’option à prendre (arbres de décision)
• Exemple: Le projet a 70% de chances d’être en retard de 8 semaines.

Pour chaque semaine de retard, l’entreprise doit payer une pénalité de 100K€.
• SI je mets en place une task force de 5 personnes pendant 3 mois

(cout d’une personne pendant 1 mois 8K€),
j’ai 90% de chances d’être en retard uniquement de 2 semaines
• Que fais-je?
Identifier et piloter les risques : Analyse économique
Il peut être judicieux de réaliser des analyses économiques simples

pour décider de l’option à prendre (arbres de décision)
• Exemple: Le projet a 70% de chances d’être en retard de 8 semaines.

Pour chaque semaine de retard, l’entreprise doit payer une pénalité de 100K€.
cout pondéré du retard 8*100*0,7 = 560 K€
• Si je mets en place une task force de 5 personnes pendant 3 mois

(cout d’une personne pendant 1 mois 8K€),
j’ai 90% de chances d’être en retard uniquement de 2 semaines
cout pondéré du retard 2*100*0,9 = 180 K€
cout de la task force 5*3*8 = 120 K€ => 300 K€
• Que fais-je? CELA DEPEND !

En dépensant 120K€ , j’économise potentiellement 260K€, j’améliore mon image de marque auprès du
client, mais je dois sortir de l’argent, retarder un autre projet en prenant les ressources….


équipes
173
Réunion de lancement – Etude de cas
Atelier Atelier
Définir les objectifs et Travail de Groupe : 30 minutes

les thèmes de votre Restitution : 5 minutes par groupe
réunion de lancement ?
174
La réunion de Lancement
L’équipe projet
•Projet lancé
Impulser la dynamique du
projet : la réunion de
lancement
• Partager avec tous les membres de l’équipe : • Après la réunion de lancement :

– Objectifs et hypothèses du projet – l’équipe projet s’est complètement appropriée les
– Organigramme des tâches objectifs ,
– Stratégie planning – Les objectifs du projet deviennent l’engagement
– Risques et opportunités identifiés commun et partagé de l’équipe projet.
– Actions associées – La référence est définie
– Organisation du projet
– Contribution des acteurs
– Modalités et rituels du projet
• Réunion hebdomadaire d’équipe projet
• Revues de projet
175


équipes
176
Introduction au pilotage
Pilotage Suivi
Quelle différence ?
Introduction au pilotage
1- Se mettre d’accord
Choisir et
sur la
Valider
référence
2- Evaluer Le cycle de pilotage 4- Proposer des

l’avancement plans d’actions
3- Mesurer les écarts

à l’achèvement


équipes
179
Le pilotage par les délais

5’’
180
Pour être à l’heure, je dois ?
Impliquer mes partenaires
Anticiper les dérives, y compris celles de mes

partenaires
Attendre les données d’entrée, si les autres sont

en retard, ce n’est pas mon probléme
181
Pour être à l’heure, je dois ?
Impliquer mes partenaires
Anticiper les dérives, y compris celles de mes

partenaires
182
Une réunion d’avancement projet se fait :
Au lancement, ça suffit
Toutes les semaines
Seulement à la fin du projet
183
Une réunion d’avancement planning se fait :
Toutes les semaines
184
Maîtriser les délais Coordonner les acteurs du projet

= • synchroniser les actions et piloter les interfaces
Connaître l’enchaînement des Organiser le travail et répartir la charge

tâches permettant d’arriver
au résultat attendu
Anticiper les conséquences des événements
présents sur la suite du projet
+
Connaître les délais Manager les relations avec les partenaires
• Planifier rigoureusement les livrables d’interfaces
associés
185


équipes
186
Piloter par le planning: piloter l’avancement du projet réel
Sur mon projet A la situation

est sous contrôle, nous avons
dépensé exactement ce que
nous avions prévu
Directeur des projets
Chef de projet A
Mon projet B est en avance
puisqu’il a livré 10% de plus que
ce qui était prévu
Ne vous réjouissez pas trop vite tous

les deux : le projet A est en retard et
le projet B a dépensé 20% de plus
que prévu
Chef de projet B
Piloter par le planning: piloter l’avancement du projet réel
En avance
+ par rapport au planning

++
Dépense plus
que le Budget Dépense moins
que le Budget
-- - Où êtes-vous
avec votre projet?
En retard
par rapport au planning
Le pilotage par les délais – Mesure de l’avancement
La mesure de l’avancement, à intervalles réguliers et

prédéterminés, permet :
• De connaître le degré de réalisation des activités
• D’évaluer les écarts et de re-planifier le reste à faire
• De préparer les solutions et d’alerter si nécessaire
• De s’engager sur l’achèvement
Distinguer pratiquement :
– L’avancement par les durées
– L’avancement par les charges
– L’avancement physique
189
Le pilotage par les délais – Mesure de l’avancement
Aujourd’hui
4 semaines
Avancement
Pas encore commencé 0%
Tâche terminée 100%
Tâche en cours ?%
190
Le pilotage par les délais – Avancement physique - définition
– L’avancement physique d’une tâche, d’un sous-ensemble du projet ou d’un

projet est le rapport entre le travail effectivement réalisé et le travail total à
effectuer :
Avt = Travail réalisé

Travail total
NOTION FONDAMENTALE EN GESTION DE PROJETS
191
Le pilotage par les délais – Différents types d’avancement physique
• Unités équivalentes :
– Rapport entre le nombre des unités physiques produites à temps T et le nombre total
prévu d’unités.
• Jalons intermédiaires :
– Principe : Prédéterminer des jalons caractéristiques de l’avancement de la tâche,

physiquement identifiables (fin de plan, de dossier, de phase de travail). Chaque jalon
est affecté d’un pourcentage défini par le rapport entre le nombre d’homme/ heures
prévu au total prévu homme/heures pour sa tâche.
– Technique justifiée lorsque la durée de l’activité couvre plusieurs périodes de suivi.
192
• Avancement par le reste à faire :
– L’avancement est mesuré par la relation :
Avt = Travail réalisé à la date

Travail total réestimé à la date
– Le travail est souvent exprimé en homme/heures, auquel cas :
Avt = Nombre d’homme/heures réellement dépensé à la date

Nombre d’homme/heures total réestimé à la date
– Comment se fait la réévaluation ?

Heures dépensées à date de mise à jour + Heures nécessaires pour finir l’activité.
193
• Avancement à dire d’expert :

Basé sur le jugement du responsable à qui l’on pose la question « Quel est votre
pourcentage d’avancement ? »
Attention au caractère subjectif de la réponse (vision plus ou moins optimiste du

responsable).
• Technique 0/100 :
Avancement nul tant que la tâche n’est pas terminée (utilisable pour les tâches de durée
courte).
• Technique 0/50/100 :
Avancement enregistré à 50% quand la tâche est commencée, à 100% quand la tâche est
terminée.
194
Le pilotage par les délais – Courbe en S ou Earned-Value
Management 2
Coût prévisionnel estimé
au jour JA
1
Budget initial 3
CRTE
Coût encouru, ou
Coût Réel du Travail Effectué
VC
Budget encouru, ou CBTP

Coût Budgeté du Travail Prévu
Coût Budgété du Travail Effectué
CBTE
t
Dates contractuelles de
début et fin projet J0 JA JF JP
EXAMEN D’AVANCEMENT : Date du jour

Nouvelle Date de fin prévisionnelle
Retard prévisionnel (JP - JF) 195
Les basiques du Management par la Valeur Acquise
L’EVM – Earned Value Mangement ou Mangement par la Valeur Acquise est une
méthodologie créée pour mesurer la performance des projets. Elle consiste à rapprocher
l’avancement technique et l’avancement budgétaire d’un projet.
Ainsi, l’EVM s’articule autour de trois variables principales :
• La Valeur Planifiée (Planned Value - PV) : il s’agit de la budget prévisionnel du projet

pour exécuter le travail prévu.
• Le Coût Réel (Actual Cost - AC) : il s’agit de la dépense réelle du projet pour le travail
réalisé.
• La Valeur Acquise (Earned Value - EV) : il s’agit de la dépense qui aurait du être faite
par le projet pour le travail exécuté.
p.196
EVM – S-curve
h.a
Ce que nous avons dépensé PV
Ce que nous avions
AC prévu de dépenser
EV Ce que nous aurions du dépenser

pour ce qui a été produit
p.197
La Valeur Acquise
La Valeur Acquise dépend :
• De l’avancement physique du projet
• Des dépenses prévisionnelles
L’avancement physique :
• Prévisionnel : écoulement planifié des livrables du projet dans le temps (nb de
livrables par mois)
• Réel : nb de livrables effectivement produits à date
Dépenses prévisionnelles :
• Plan de charge du projet pluriannuel mensualisé
Afin de calculer la valeur acquise, une fonction de transfert entre avancement physique
et dépenses prévisionnelle est créée.
p.198
La fonction de transfert
Dépenses prévisionnelles f(t) Avancement physique prévisionnel f(t)
Avancement physique
h.a
+
t t
Dépenses prévisionnelles f(Avancement physique prévisionnel)
h.a
A date, permet de calculer la valeur acquise :
EV « Ce que le projet aurait du dépenser pour ce
qu’il a produit »
Avct Phy mesuré Avancement physique

à date p.199
Les Indices de performances :
A partir des 3 variables (PV, AC, EV), on en déduit deux coefficients de performance :
• L’indice de Performance de Coût (Cost Performance Index - CPI). Il s’agit du ratio
entre « ce que aurait dû être dépensé et ce que le projet a dépensé » (EV/AC)
• L’indice de Performance des délais (Schedule Performance Index - SPI). Il s’agit du

ratio entre « ce que le projet aurait dû dépenser et ce que le projet avait prévu de
dépenser » (EV/PV). Il ne quantifie pas l’avance ou le retard du projet en délais mais
en coût (avance ou retard d’engagement des ressources).
• Si CPI > 1, le projet est performant : il produit plus que ce qu’il ne dépense
• Si CPI < 1, le projet est sous-performant : il produit moins que ce qu’il dépense
• Si SPI > 1, le projet est performant : il anticipe la production de valeur (il produit
« plus vite » que prévu)
• Si SPI < 1, le projet est sous-performant : il y a un décalage de la production de
valeur
p.200
Les variances (SV% ; CV %)
Les variances en coût (CV) ou en délai (SV) permettent d’indiquer les écarts de
performance :
• Variance de délai : (Schedule Variance en % - SV %) :

• SV% = (EV-PV) / (PV) quantifie de combien le projet est avance ou en retard
• Variance de coût : (Cost Variance en % - CV %) :

• CV% = (EV-AC) / (AC) quantifie la surconsommation ou sous-consommation
du projet
Un diagramme (SV%, CV%) permet de visualiser le positionnement de la performance du

projet, ce diagramme s’appelle « Etoile d’efficacité » ou « Bull’s eye » (Cible)
p.201
L’étoile d’efficacité – Bull’s eye
CV%
Retard planning,
Avance planning, sous-
sous-consommation
consommation
SV%
Retard planning,
surconsommation
Avance planning,
surconsommation
La « Cible » : zone de performance nominale

p.202
L’étoile d’efficacité – Bull’s eye
CV% Sur les 2 premiers mois (M1 et
M2) le projet est dans la zone
de performance MAIS…
Si la tendance se poursuit, le
projet risque d’être en sous-
M1 performance le mois suivant
M2 SV% (surconsommation et retard
planning dans ce cas).
p.203


équipes
204
Piloter le contrat – Qu’est-ce qu’un contrat?
Un contrat est un accord juridique entre deux parties

où chacune s'engage à faire certaines choses
Chaque partie a une obligation envers l'autre :

Le vendeur doit livrer « quelque chose »
L'acheteur doit payer pour «quelque chose».
Contrat =Accord juridique entre 2 parties dans lequel chacun accepte de faire certaines choses
Un outil pour le management de projet
• Définit ce qui doit être fourni
• Livrables et facturation cohérents
• Livrables définies par des étapes
• Prise en compte des évolutions
• Arbitrer les situations conflictuelles
Un outil pour gérer les contentieux

• Limites de responsabilités: Pénalités, décharge de responsabilité, dommages-intérêts, Implication
sur l’exploitation, point de départ et la durée réelle de la garantie
• Limites de responsabilités à l'égard d'autres sociétés: Les retards causés par d'autres,
la non-exécution des coparticipants ou sous-traitant
• Limites de l’implication financière : cas de force majeure, conditions d'entrée en vigueur, calendrier
des paiements
Protection du patrimoine: Transfert de propriété, droits intellectuels…
Le Contract Management est une épée à double tranchant.

Si l’on est bon on gagne. Si on ne l’est pas on expose ses faiblesses.
Un bon contrat économise du temps et de l’argent au chef de projet
• Avant la signature
– Rédiger les conditions du contrat / sous contrat,
– Négocier les conditions,
– Vérifier l’application des conditions.
• Après la signature
– Fourniture d‘un avis contractuel en temps opportun,
– Rédaction de lettres contractuelles,
– Établissement et suivi d’un registre des changements
– Assistance dans la préparation des demandes de
modification y compris les analyses des impacts,
– Création d‘un fichier de suivi pour les créances futures.
Piloter le contrat et assurer la relation client
• Une gestion de contrat rigoureuse
– On applique le contrat, tout le contrat et rien que le contrat

• Ex : Normes applicables (françaises, étrangères)
• Type d ’études : études de conception ou études d ’exécution
• Procédures de gestion des modifications et éventuelles forclusions (délai pour
notifier au client des conditions différentes de celles définies dans le marché au delà
duquel l’entreprise perd ses droits à être indemnisée)
• Délais pour émettre des réserves aux ordres de services…
– On « vend » les modifications au fur et à mesure
– On documente les différends pour une éventuelle réclamation finale

• Un pilotage rigoureux des modifications
• Afin de faciliter la gestion de ces modifications, il est intéressant

de mettre en œuvre une liste des modifications du Projet
• Ce document permet d’avoir une vision globale des écarts par rapport au
projet initial et d’être en meilleure position pour vendre ces changements
au client, ou pour prendre toute autre décision appropriée.
• Les conseils pratiques
– Mettre en place une culture de la traçabilité

• Formaliser par écrit les différents échanges
• Mettre en place un système de classement permettant de retrouver rapidement les
informations
• Mettre en place un journal des correspondances
Attacher de l’importance à la formulation des compte-rendus de réunion

➔ C’est aussi simple que de faire un mail
➔ c’est beaucoup plus facile à retrouver
Piloter le contrat et assurer la relation client – Protéger l’information
• Nous sommes dans un monde en profonde mutation

- Moyens techniques
- Moyens de communication
Cloud
- Couverture géographique
Risques: Maitriser l’information

4%
16%
Pour obtenir de l’information
Stratégique ou Vitale
On recueille d'abord de l’information
Ouverte
80%
• Intelligence économique
– Recherche et utilisation de l’information ouverte
COMMUNICATION
Journalisme Presse
Stagiaires
INDISCRETIONS
FOURNISSEUR Train Avion Taxi
FINANCE
Publications légales
CONSEIL
Bilans Audits
Prestations Extérieures
JURIDIQUE • Soyez vigilant !

Brevets Normes


équipes
214
Les grands rituels de pilotage
• Revues de Projet – Gate Reviews ➔ Décisions
• Réunions d’avancement ➔ Analyse de l’avancement

(Examen du Fait et du Reste à faire)
• Réunions de pilotage d’actions (Actions Court Terme)
• Réunions Techniques
215
La revue de projet
• Organisation formelle et rigoureuse :

– Agenda établi
– Liste de participants établie
– Actions et risques identifiés
– Compte rendu systématique
• Les basiques de la revue de projet :

– Se concentrer sur les activités critiques,
– Communication, visibilité,
– Avancement,
– Engagement,
– Anticipation.
216


équipes
217
Organiser la communication
UNE BONNE ORGANISATION DE L ’INFORMATION :

EFFICACITE ET MOTIVATION
POUR LE MANAGER
Besoin de connaître la réalité pour:

- pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE
- prendre les décisions à bon escient: BON MANAGEMENT
POUR LES MEMBRES DE L ’EQUIPE
Nécessité de les informer:

- pour la bonne exécution de leur travail: EFFICACITE
- pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général
(affaires, équipe, société,.. ): MOTIVATION
Besoin de s’assurer que les informations circulent entre eux:

EFFICACITE ESPRIT D’EQUIPE
2 excès à éviter
- PAS ASSEZ D ’INFORMATIONS
- TROP D ’INFORMATIONS
Principes à mettre en œuvre
- Chacun doit avoir les données dont il a besoin de façon précise

et au niveau qui va bien
- Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général

afin de pouvoir situer son action et comprendre l ’action des autres
- Eviter les pertes de temps occasionnées par la lecture

et la réponse à des notes ou des messages sans intérêt
Pourquoi certains bloquent l’information?
SAVOIR = POUVOIR
Savoir, c ’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas
Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable

- il s’accroche à son poste: besoin de sécurité
- mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilités
de mouvement et bloque sa carrière
Pourquoi certains vous inondent d’information?
- Pour vous faire croire qu’ils sont « transparents »
- Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails
- Parce que c ’est une façon de se faire « couvrir »:

si vous ne réagissez pas à une information cela sera pris pour un accord
L ’excès d ’information est une stratégie utilisée par certains

pour aboutir aux mêmes effets que le recel d’informations:
avoir une position incontrôlable.
Les types de communication
ORALE Formelle Réunion
Entretien
Discours, exposé
Informelle Entre deux portes

Au labo, sur le terrain
En prenant le café
Discours improvisé
Téléphone
ECRITE Rapport
Compte-rendu
Mémo interne
Fax
E Mail
AUDIO-VISUELLE Présentation de documents projetés ( slides )

Vidéo
COMPORTEMENTALE Le non-dit, les attitudes

Les rituels ( poignée de main, signes )
Si vous voulez que vos mails soient lus

Adoptez une distribution ciblée de votre information
& éviter d’inonder la Direction &les Parties prenantes
Les mails ne servent pas à régler des problèmes

Pas de PING-PONG MAIL !
➔ Dans ce cas-là, il est judicieux de se réunir

et de trouver une solution
Le Chef de Projet représente son équipe

Il en est le « Porte-Parole »
A ce titre, il doit:
- valoriser son équipe
- promouvoir le travail réalisé (brevets)
- défendre son équipe et ses équipiers
- obtenir les moyens nécessaires
- Contribuer à l’amélioration des processus

(être force de proposition)
Le Chef de Projet représente son équipe
Il la représente auprès de:
- la Direction de l’Entreprise
- les autres services
- les clients
- les fournisseurs
- les partenaires (coopérations)
- les organismes extérieurs (Classes)
The power of visual management is linked
to the physiology of human beings
“Visual Management” works in 2 different ways
Information & Communication

 Synthesis view on the main objectives
& current status
 Gaps
 Roadblocks
 Main issues to be dealt with within 4 weeks
Activities and Management

 Using Post-it® notes to display
issues & roadblocks to be solved
 The team is regularly involved

to solve these essential points
Le management visuel
230


équipes
Réceptionner le projet et préparer la fin de contrat
• L'heure de vérité : tout ce qui a été négligé avant apparaît !
• Des réserves à traiter

• Une difficulté à reconnaître les erreurs
ou les mauvaises pratiques
• Des dates butées intangibles

• Un client qui se réveille tout à coup
• Une équipe tendue, parfois tentée de partir sur un nouveau projet
Pérennité des actions engagées – Projet conduite du changement
Cycle de Vie du Projet
Phase 4:
Étapes du Phase 1: Etat des lieux et Phase 2: Conception Phase 3: Mise en œuvre Pérennisation
projet diagnostic
Phase 5: Conduite du changement
Jalons
JOP: Jalon J1 J2 J3 JCP: Jalon Clôture projet
Ouverture projet Création des méthodes et
Prise de connaissance et outils Déploiement progressif: Mise en autonomie
Objectifs l’analyse de l’existant pilote suivi de généralisation
• Transfert
Processus qui a pour but d’aider les personnes pour qu’elles s’approprient progressivement les méthodes et outilsde
.
• Document de • Méthodes et outils compétences
synthèse élaborés •Retour d’expérience • Niveau
• Recommandations formalisé d’appropriation des
Livrables •Méthodes et outils acteurs
opérationnels
233


équipes
Clôturer son projet
4.2 Assurer le retour d’expérience

Réseau QM
Retour d’expérience :
• Objectif = faire progresser le capital de l’organisation
– Les processus : méthodes, outils, règles = écrit
– L’expérience individuelle et collective = partage, échange
• Selon un processus continu (revue de projet par exemple)

– Emettre des recommandations au fil de l’eau
– Profiter au plus tôt sur tous les projets d’une recommandation
• Selon un processus ponctuel en fin de projet :

– Prendre du recul sur les causes racines et la hiérarchie des problèmes
• En couvrant toutes les dimensions :

– Compétences, ressources humaines, savoir faire,
– Organisation du projet,
– Méthodes et outils (planning, coût…),
– Technologies, normes, règlements,
– Type de projet 236
Synthèse de la formation
Messages importants
Définir le « quoi »
• Bien intégrer la voix du client et l’ensemble des parties prenantes,

afin d’établir un CdC clair et partagé (données d’entrée)
• Contractualiser avec chaque acteur (au sens large : client, …)

ce qu’on attend au regard des objectifs définis (contrat)
Messages importants
Définir le « comment »
• Structurer le projet en lots de travail avec des responsabilités définies (WBS)
• Recenser et planifier les livrables & les activités associées,

et identifier le chemin critique du planning
• Au regard des enjeux et des risques, construire l’organisation du projet permettant

d’atteindre les objectifs (plan de management de projet)
Bien préparer le projet

c’est assurer sa réussite !
Messages importants
Etre en situation de PILOTAGE et non de SUIVI
• Aller chercher l’information sur l’ensemble du périmètre :

Mesurer l’avancement (tableau de bord)
• Evaluer les écarts entre la situation constatée et la situation cible (analyse des
trajectoires)
• Construire les plans d’actions et décider/ organiser leur mise

en application et les piloter
Messages importants
Obtenir un produit de qualité pour garantir la satisfaction client
• Traiter tous les défauts jusqu’à obtenir un produit répondant aux exigences
• Jalonner le projet avec des Revues de Conception c’est un moyen de s’assurer que
l’on obtiendra les livrables dans les délais prévus
• Tenir ses engagements
La réussite du projet c’est la réussite d’une équipe
• Travailler en équipe, motiver, déléguer, communiquer…

sont des éléments essentiels à mettre en œuvre pour réussir !
Messages importants
• Le chef de projet :
– - est responsable du succès projet
– - garde une vue d’ensemble sur le projet et assure le reporting
– - s’intéresse aux détails pour arbitrer ou prendre une décision
– - sait distinguer l’important de l’urgent
– - est le chef d’orchestre (il n’est pas un super-héros!)
– - s’appuie sur son équipe et alerte la Direction en cas de difficultés

Essentiels Du Management de Projet - 2023 - Version 092023

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ACQUERIR LES ESSENTIELS DU

1. Connaitre les principes du management de projet, de portefeuille de

Les projets concernent autant les institutions (projet scolaire, projet

Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à l'homme de ne

De quoi parle-t-on exactement ?

Le marché évolue : Il est nécessaire d’être réactif:

Les technologies évoluent vite:

éviter le mode « pompier »

La complexité du changement dans les La complexité pour mettre sur le

(Qualité, coûts, délais, Performance)

The IPMA Competence

PMI IPMA CMMi

120 000 personnes

• Niveau 2 : géré ou reproductible

Contexte Quelle stratégie suivre?

Quels projets choisir?

Quel pilotage mettre en œuvre?

Qu’est ce qu’un projet ?

Synthèse des travaux du groupe : 5 mn

Présentation par le rapporteur : 5 mn par groupe

« effort temporaire entrepris

Valeur et Apporte Supporte Changements

• Qu’est ce qu’une partie prenante d’un projet ?

Une partie prenante est un individu (ou une organisation) qui :

• Membres des comités de décision

• Pourquoi identifier toutes les parties prenantes du projet ?

 Livraison rapide  Respect de l’engagement

ÉQUIPE FOURNISSEUR PRODUCTION

 Respect du contrat  Facilité d’exploitation

• Les enjeux et objectifs doivent être formalisés dans le CDC

– Il est nécessaire de préciser ce qui est inclus dans le projet

• Ne pas confondre l’enjeu et l’objectif

– ➔ L’enjeu est le pourquoi de ce changement

– ➔ L’objectif est le changement à réaliser

Augmentation Le Projet Maitrise d’une

• Définir les objectifs par rapport aux enjeux

– S’assurer que les partenaires ont une perception claire

– Expliciter la relation entre les objectifs et les enjeux

– Définir le résultat attendu

– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés

• Les objectifs d’un projet doivent être clairs

– Les non-dits et les ambiguïtés finissent toujours

Les objectifs doivent être S-M-A-R-T

Un Un Des Des Une

Un projet a des Objectifs à atteindre Périmètre

- sur un Périmètre Technique

ll est normal que la phase de mobilisation

– Le cycle de vie du projet est un découpage en phases

Besoin Besoin Besoin

Stade amont Stade aval

Décision Décision Décision

Stade amont Stade aval

Décision Décision Décision

“ça pourrait être

Etat Etat Etat

Stade amont Stade aval

A chaque fin de phase, un jalon pour :

2) Valider l’étape à engager :

• Terminologies généralement employées :

• Terminologies généralement employées :

PHASE DE POST PRODUCTION

– Dans le cas de projets évolutifs, il est parfois créer des projets

» De traiter les défauts qualité résiduels