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Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Eduardo Batman Jnior

Eduardo Batman Jnior

Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Educao a Distncia

SUMRIO

APRESENTAO INTRODUO 1 EVOLUO E CONCEITOS DA ADM. DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 2

2.1 2.2

4 5 6

FUNES E OBJETIVOS
FLUXO INTERNO E EXTERNO DE RECURSOS ADMINISTRAO DO PATRIMNIO

8
10 11

3 4
4.1 4.2 4.3

PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS INFORMTICA APLICADA AO CONTROLE DE MATERIAIS

COMPRAS ESTOQUE TRANSPORTE E DISTRIBUIO

12 14
15 15 16

5
5.1 5.2 5.3

A FUNO COMPRAS
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NOVAS FORMAS DE COMPRAR TICA EM COMPRAS

17
18 20 21

6
6.1 6.2

DECISO FABRICAR OU COMPRAR

VERTICALIZAO HORIZONTALIZAO

23
23 24

TCNICAS JAPONESAS: JUST-IN-TIME APLICADO A SUPRIMENTOS

26

8
8.1 8.2

ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS

LOCAIS PARA ARMAZENAMENTO A IMPORTNCIA DO LAYOUT PARA ARMAZENAGEM

28
30 31

8.3

MOVIMENTAO DE MATERIAIS

33

9
9.1 9.2 9.3 9.4 9.4.1 9.4.2

O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS

A IMPORTNCIA DOS ESTOQUES ENTRADA DE MATERIAIS RECEBIMENTO DE MATERIAIS INSPEO DE RECEBIMENTO Tipos de Inspees de recebimento Identificao da situao de inspeo de materiais recebidos

35
36 36 37 38 39 41

10 11
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

NORMALIZAO, PADRONIZAO E CODIFICAO TRANSPORTE E DISTRIBUIO

TRANSPORTE INTERMODAL TRANSPORTE MULTIMODAL TRANSPORTE AEROVIRIO TRANSPORTE DUTOVIRIO TRANSPORTE FERROVIRIO TRANSPORTE RODOVIRIO TRANSPORTE AQUAVIRIO

43 47
47 48 48 49 50 50 51

12 13 14

LOGSTICA INTEGRADA GERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO RESPOSTA RPIDA AO CONSUMIDOR (ECR EFFICIENT CONSUMER RESPONSE). CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS

54 58 60

63 64

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno, esta apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos alunos uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares como chats, fruns, Aulas web, Material de Apoio e email. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

INTRODUO

Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para o estudo da disciplina Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Dever ser complementada pelas aulas WEB, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema. O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais, estudar o papel dos estoques nas empresas, a logstica empresarial, a gesto de compras e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, alm de instrumentar os alunos na soluo de problemas relacionados aos temas. Toda empresa necessita de recursos materiais, recursos patrimoniais, recursos humanos, recursos tecnolgicos e de capital para sua operao. Nesta apostila daremos ateno especial aos dois primeiros. Os recursos materiais podem ser considerados como os estoques da empresa e se dividem em matrias-primas, materiais auxiliares, produtos em processo e produtos acabados. Os recursos patrimoniais podem ser considerados como as instalaes da empresa e podem ser divididos como equipamentos (mquinas, ferramentas, mveis, automveis etc.) e imveis (terrenos, galpes e prdios). A cada ano que passa os custos das matrias-primas e materiais auxiliares ocupam uma porcentagem maior no preo final dos produtos, tornando a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais, cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz. Bom estudo a todos!

Prof. Eduardo Batman Jr.

1 EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Segundo Francischini; Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais processou-se em quatro fases: Nos primrdios, a administrao dos materiais era realizada pelo proprietrio da empresa, pois uma boa compra era a alma do negcio; Posteriormente as compras serviram somente como apoio s atividades de produo e foram integradas rea de produo; Mais tarde foi incorporada gesto dos servios envolvendo materiais, iniciando com o planejamento das matrias-primas e a entrega de produtos acabados, em um setor fora da rea produtiva; Finalmente foi anexada rea de logstica. Atualmente, com os processos automatizados e as modernas tcnicas de gesto, os excessos de produo so cada vez menos importantes, e uma boa Administrao de Materiais fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte matria-prima e nem sobre produtos acabados. Conceitualmente, de acordo com Martins; Alt (2006), a administrao dos recursos materiais engloba a sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. A administrao de recursos patrimoniais trata da sequncia de operaes que, assim como na administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. Segundo Martins; Laugeni (2006), as necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poder

atend-las a partir dos estoques existentes ou se ter de iniciar um processo de reposio de material por meio de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produo, no caso de produtos fabricados internamente pela empresa. O recebimento dos produtos pedidos pode envolver diversas atividades, relativas s reas fiscal e contbil, da qualidade, de verificao de quantidades entregues e atividades necessrias ao registro dos materiais entregues nos sistemas de materiais da empresa. O armazenamento de materiais uma atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os materiais para que seja possvel sua rpida recuperao e a manuteno dos nveis de qualidade; e para que a entrega seja facilitada. A logstica de distribuio visa entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condies de qualidade. A administrao de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gesto, o mais possvel, just-intime, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito (MARTINS; LAUGENI, 2006).

2 FUNES E OBJETIVOS

As funes bsicas da administrao dos recursos materiais e patrimoniais so as atividades de compras, estocagem e movimentao, interligadas pela atividade de planejamento e controle. O objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais suprir os diversos setores da empresa com os materiais de que necessitam com a qualidade requerida, na quantidade correta, no instante adequado, no local apropriado, ao mnimo custo e otimizando o resultado da organizao. Recursos que chegam antes do tempo certo, ocasionam aumento dos estoques, sem necessidade. Recursos que chegam aps o tempo certo, ocasionam falta de material para atender s necessidades daquele momento. Recursos que chegam alm da quantidade necessria, representam estoques desnecessrios, que ocasionam custos. Recursos que chegam sem a qualidade necessria, geram maiores custos por retrabalho e refugo. Recursos que chegam com quantidade menor que a necessria, ocasionam estoques insuficientes. Podemos ainda citar os principais objetivos especficos: Minimizar o investimento em estoques; Prever necessidades e disponibilidades de materiais; Prever as condies de mercado; Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas condies de fornecimento; Pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores; Padronizar materiais, embalagens e fornecedores; Controlar disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em relao a fornecedores como em relao produo da empresa;

Obter segurana de fornecimento; Armazenar matrias-primas, ferramentas e produtos acabados e semiacabados; Movimentar necessrios; Organizar a disposio de mveis, mquinas e equipamentos para facilitar a estocagem e a movimentao; Obter preos mnimos de compra; Dar suporte otimizao do processo produtivo e otimizao de vendas; Melhorar a competitividade da empresa; os materiais, entregando-os nos locais onde forem

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2.1 FLUXO INTERNO E EXTERNO DE RECURSOS

De acordo com Martins; Alt (2006) o fluxo interno e externo de recursos obedece, genericamente, o modelo abaixo:
RECURSOS

Materiais

Patrimoniais

Capital

Humanos

Tecnolgicos

Estoques

Instalaes

Materiais Auxiliares

Matria Prima

Produto em Processo

Produto Acabado

Equipamentos

Imveis

Compras

Logstica Interna

Logstica Externa

Fornecedores

Clientes

Fonte: MARTINS, Petrnio G; ALT, Paulo R. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2 ed. So Paulo. Saraiva, 2006.

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2.2

ADMINISTRAO DO PATRIMNIO

Pode-se conceituar patrimnio como o conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa ser avaliado monetariamente e que seja utilizado na realizao de seus objetivos sociais. Os bens patrimoniais podem ser entendidos como as instalaes, prdios, terrenos, equipamentos e veculos da empresa. Uma vez implantada uma instalao ou instalado um equipamento, preciso administr-lo da melhor forma possvel, pois so fatores de produo e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa. Segundo Martins; Alt (2006), administrar o patrimnio significa gerir os direitos e obrigaes, ou, de outro modo, os ativos e passivos da empresa (em contabilidade, o passivo corresponde ao saldo das obrigaes devidas, enquanto no ativo representam os bens e direitos que pertencem a uma determinada entidade). O patrimnio de uma empresa constitudo pela diferena entre seu ativo e seu passivo. Muitas vezes o passivo de uma empresa maior que o ativo, gerando o que se denomina patrimnio liquido negativo.

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3 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS

O planejamento das necessidades de materiais, atualmente, feito por meio de softwares MRP (Material Requirements Planning), que so sistemas de planejamento baseados na exploso da estrutura dos produtos (segundo definiu a AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY (APICS), em 1992, a estrutura de produto (BOM - bill of material) uma lista de todas as submontagens, componentes intermedirios, matrias-primas e itens comprados que so utilizados na fabricao e/ou montagem de um produto, mostrando as relaes de precedncia e quantidade de cada item necessrio), visando a controlar as necessidades de materiais com o uso do computador (SIMCSIK, 1992). As representaes de estruturas de produtos auxiliam a responder: o qu (componentes necessrios produo do produto)? Quanto produzir e comprar? Quando devemos comprar ou produzir? Da a lgica do MRP programar as

atividades para o momento mais tarde possvel de modo a minimizar os estoques carregados. Corra (et al 2001) explica a gesto por exceo da seguinte forma: o planejador informa ao sistema as ocorrncias da realidade (apontamento), da viso de futuro, de parametrizao (atividade que permite que possveis restries e caractersticas da realidade sejam informadas e, portanto, consideradas pelo sistema, ou seja, a forma de adaptarmos o clculo do MRP s necessidades especficas da organizao); e de controle - o sistema, aps os processamentos cabveis, disponibiliza informaes ao planejador, de modo a permitir a tomada de deciso sobre o que, quanto, quando e com que recursos produzir e comprar. Diante da grande quantidade de ocorrncias, confrontando-se com as planejadas (esperadas), em alguns casos a realidade pode estar diferente do planejado. Por exemplo, um recebimento esperado para quarta-feira chegou incompleto, uma ordem de produo no ficou pronta, uma mquina quebrou etc. Sobre essas que o planejador ter de concentrar a maior parte de sua ateno, observar as consequncias da diferena identificada entre o planejado

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e o realizado, so as chamadas mensagens de ao ou exceo que precisam ser gerenciadas. A partir de meados dos anos 1980, esse conceito se ampliou do planejamento das necessidades de materiais, assumindo o conceito de Planejamento de Recursos de Manufatura (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING), ou MRP II, permitindo que as empresas avaliem as implicaes nas reas financeiras (necessidades de recursos financeiros), de engenharia (equipamentos, pessoal, mquinas) assim como as implicaes quanto s necessidades de materiais. Na dcada de 1990, o MRP II foi ampliado para cobrir, na totalidade, reas de engenharia, finanas, vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos humanos, denominando-se ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou traduzido, planejamento dos recursos da empresa.

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4 INFORMTICA APLICADA AO CONTROLE DE MATERIAIS

A Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capacita a execuo de um conjunto de tarefas e tem auxiliado a logstica das empresas para que esta se torne cada vez mais eficiente, permitindo a execuo das funes com maior rapidez, menor desperdcio de materiais e menores custos. A TI proporciona s empresas maior preciso nas decises de compras. O acompanhamento dos nveis de estoques atravs de sistemas informatizados essencial, principalmente em se tratando do comrcio varejista que trabalha com uma quantidade grande de itens. O controle manual praticamente impossvel de ser realizado. Esse controle informatizado, alm de proporcionar maior acurcia (grandeza que indica o quanto algo est acurado, feito com cuidado e perfeio), pode contribuir para a previso de vendas. A compreenso e a previso da demanda da empresa afeta diretamente a deciso de quantidade em relao obteno de materiais. A centralizao das compras de uma empresa se torna mais eficiente quando a empresa passa a utilizar a tecnologia da informao a seu favor e desenvolve trabalhos em rede. Essas redes que proporcionam maior agilidade no processo. Hoje, o colaborador responsvel pela obteno passa a ter um papel de analista de suprimentos e negociador, diferente da viso passada de operador que realiza e acompanha os pedidos. Com o uso da TI, o monitoramento dos pedidos realizado de maneira mais fcil, gil e exata. Portanto, a preocupao do gestor deve estar em determinar a quantidade ideal a ser adquirida naquele momento para a empresa. A Tecnologia da Informao tambm proporciona maior preciso no controle de vendas e melhor acompanhamento dos nveis de estoques dando condies para que os mesmos possam ser reduzidos.

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Os sistemas de informao precisam estar alinhados atividade que a empresa exerce. S possvel obter eficincia no processo logstico com a manuteno das informaes de custo e desempenho. Os softwares so desenvolvidos para planejar, otimizar e gerenciar o setor, gesto, monitoramento em tempo real, mapas interativos, roteiros, alertas inteligentes, rastreamento de carga, indicadores de desempenho e apoio ao gerenciamento de riscos e segurana - exemplos de vantagens do uso de softwares especficos para controle de Compras, Estoque e Transporte e distribuio.

4.1 COMPRAS

Permite cadastrar o processo de compras, efetuar as licitaes ou dispensas, registrar as propostas dos fornecedores, definir a contratao do fornecedor, formalizar a compra e a emisso da Autorizao de Fornecimento; possibilita a consulta e acompanhamento do andamento dos processos e disponibiliza a consulta das ltimas compras efetuadas e seus respectivos valores contratados.

4.2 ESTOQUE

Eficiente controle do fluxo das mercadorias (entrada e sada); permite uma viso global dos itens estocveis em termos fsicos e financeiros; evita compras desnecessrias e perdas de venda, pois o mesmo oferece fontes de informao precisas para que se possa desenvolver uma perfeita administrao das mercadorias em estoques; gerenciamento do estoque atravs do controle de previso de consumo, consumo efetivo, calendrio de distribuio e requisio.

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4.3 TRANSPORTE E DISTRIBUIO

Utilizao de sistema informatizado configurado para o gerenciamento da execuo do transporte no ciclo completo desde o pedido at a entrega para o cliente final; roteirizao e montagem de cargas com maximizao das capacidades de utilizao dos veculos; emisso de relatrios padronizados para avaliao do

desempenho dos servios de transporte contratados.

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5 A FUNO COMPRAS

Para Chaves (2002), a atividade de compras consiste em obter do exterior da empresa os materiais, produtos e os servios necessrios ao seu funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos, respeitando os nveis de qualidade predefinidos e, ao menor preo que seja possvel no mercado. Para Moncza (et al.1998) o termo Compras refere-se ao gerenciamento das atividades dirias do fluxo de materiais; para Baily (et al. 2000), a atividade de compras o processo pelo qual as empresas definem os itens a serem comprados, identificam e comparam os fornecedores disponveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram ordens de compras e finalmente, recebem e pagam os bens e servios adquiridos. Entre as principais atividades de compras, podemos destacar: Selecionar e qualificar fornecedores; Avaliar o desempenho dos fornecedores; Negociar contratos; Comparar preos, qualidade e servios; Programar as compras; Estabelecer os termos das vendas; Prever mudanas de preos, servios e demanda; Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos; Promover um fluxo ininterrupto de materiais e servios necessrios operao da empresa; Manter o investimento em estoque e desperdcio em um nvel mnimo; Melhorar o posicionamento competitivo da organizao; Manter um padro de qualidade adequado; Conseguir os menores preos.

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At a dcada de 70, as reas de compras estavam restritas a um papel operacional dentro das organizaes. A funo bsica de compras era: comprar materiais e servios externos para atender s necessidades dos usurios. Porm, com o passar do tempo e o aumento do volume de transaes, o departamento de compras limitou-se a processar pedidos de compras. Grande nmero de fornecedores, alto nmero de atividades que no agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande nmero de atividades burocrticas, que impediram a existncia de um pensamento estratgico sobre o negcio da empresa (RIGGS; ROBBINS, 2001). A partir da dcada de 80, sob a influncia da filosofia japonesa Just-in-time, muitas empresas norte-americanas e brasileiras, comearam a adotar a compra em pequenos lotes. A partir da dcada de 90, a globalizao, a reengenharia de atividades, o aumento da competio e a presso para reduo de custos, fizeram com que a ateno das empresas fosse desviada para a rea de Compras.

5.1 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Conforme Hughes (2005), os novos departamentos de compras devem atuar junto aos fornecedores para garantir inovao, desenvolver novos produtos e criar uma genuna vantagem em compras. A fim de criar uma tipologia de relacionamentos com os fornecedores, a empresa de consultoria Booz - Allen & Hamilton (1998), identificou quatro tipos de relaes: Abordagem Darwiniana: clientes e fornecedores so vistos como adversrios; o ponto negativo dessa abordagem a gerao de instabilidade nos fornecedores, que no so estimulados a cooperar. (LASERTE, 1998); Relacionamento de confiana com os fornecedores: as empresas acreditam que os fornecedores podem conceder maior valor aos clientes.

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Ponto negativo: uma vez que ela assume que o fornecedor j atingiu os objetivos esperados, no estimula melhorias e gera um tipo de confiana cega. (LASERTE, 1998); Abordagem no alavancagem dos fornecedores: tipo de relacionamento que pressupe a inexistncia de negociaes com fornecedores e reflete o antigo papel do comprador, de tirador de pedidos. (LASERTE, 1998); Balanced Sourcing: pressupe a existncia balanceada de relao de confiana e preos competitivos. A otimizao da base de fornecedores, a criao de um sistema de medio de desempenho de fornecedores e a criao de relacionamentos de longo prazo so alguns dos instrumentos utilizados neste tipo de relacionamento. (LASERTE, 1998). Conforme Baily (2000), a percepo de que a funo compras no mais uma atividade rotineira de administrao de pedidos, est mais reconhecida. Nesse novo cenrio, a rea de Compras passa a ter um papel pr-ativo em contraste com o antigo papel reativo que desempenhava. De acordo com o novo papel do comprador, as diferenas bsicas entre compra reativa e compra pr-ativa so:
COMPRA REATIVA Compras um centro de custo Subordina-se a finana ou produo Respondem s condies de mercado Problema: responsabilidade do fornecedor Preo varivel chave nfase no hoje Sistema independente de fornecedores Negociao ganha perde Muitos fornecedores = segurana Estoque excessivo = segurana Informao poder COMPRA PR-ATIVA Compra pode adicionar valor Compra importante funo gerencial Compra contribui para o mercado Os problemas so compartilhados O custo total e o valor so importantes. nfase estratgica Os sistemas so integrados Negociao ganha - ganha Muitos fornecedores = perda de oportunidade Estoque excessivo = desperdcio Informao valiosa se compartilhada
Fonte: Baily (et al. 2000).

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5.2 NOVAS FORMAS DE COMPRAR

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Os avanos em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma verdadeira revoluo na forma como as empresas tm efetuado seus negcios. Os meios de comunicao, particularmente, tm fornecido velocidade e preciso cada vez maiores para o fluxo de informaes entre parceiros comerciais. Em um contexto de comrcio sem fronteiras, muitas empresas comearam a perceber as implicaes de estarem ou no preparadas para se ajustarem tendncia j internacionalizada de intercmbio de dados. EDI Eletronic Data Interchange umas das formas de compras que mais

cresce atualmente, tecnologia para transmisso de dados eletronicamente e usado um computador acoplado a um modem e a uma linha telefnica, com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transaes foram estabelecidos padres s comunicaes de dados. So mais usuais os padres europeu EDIFACT e o americano ANSI X12. Alm do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, est tomando fora o EDI via Internet, como uma opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Internet E-mail veculo de transao comercial ou o e-commerce.

Quando ligado a um provedor, teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, a todo o tempo. Todo mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Exemplo: Livraria virtual, supermercado virtual, floricultura virtual, shopping virtual etc.

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Vantagens em relao ao EDI: Investimento inicial bem mais baixo; Atende praticamente a todos na cadeia de suprimentos; Pode ser operada praticamente em tempo real; Permite a transao mquina-mquina e tambm homem-mquina; Maior flexibilidade nos tipos de transaes. Cartes de crdito Tambm conhecido como carto-empresa ou carto

empresarial. Vrios cartes so bastante utilizados, oferecendo s empresas diversos tipos de benefcios como acesso movimentao do carto on-line, relatrios gerencias sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. Leiles Pretensos fornecedores faro suas ofertas de preos e prazos de

entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta. Vantagens: Transparncia do processo de compra; Permite a entrada de novos fornecedores com novas metodologias produtivas e/ou novas tecnologias.

5.3 TICA EM COMPRAS

A abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho. O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso relevante. Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores, cujo objetivo estabelecer

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os limites de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores. O cdigo de tica precisa ser vlido tanto para vendas quanto para compras. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores, explicando claramente os limites de atuao dos funcionrios. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deve ser seguido, sob pena de demisso por justa causa. E quanto aos presentes, lembranas, brindes que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. A fim de coibir prticas dessas naturezas, a organizao deve: Estar sempre informada sobre tudo o que se relacionar a compras, assim como manter seus funcionrios informados a respeito dos padres ticos; Fiscalizar de forma intensiva; Quando detectar alguma irregularidade, investigar e, se for o caso, punir exemplarmente. Publicar suas polticas; Promover palestras e debates sobre o assunto. Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a outro fornecedor que ainda est elaborando a sua proposta. Esse comportamento atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se negam a apresentar propostas a clientes no confiveis. Independentemente da rea de atuao, pblica ou privada, as organizaes devem primar pelos padres ticos de comportamento de seus funcionrios, uma vez que sua credibilidade junto opinio pblica, se maculada, dificilmente poder ser recuperada.

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6 DECISO: FABRICAR OU COMPRAR

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros (MARTINS; ALT, 2006). Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. A fabricao dos materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo, quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel. Segundo Martins; Alt (2006), basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

6.1

VERTICALIZAO

a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at hoje citada como exemplo. Vantagens: Independncia de terceiros; Maiores lucros;

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Maior autonomia; Domnio sobre tecnologia prpria. Desvantagens: Exige maior investimento em instalaes e equipamentos; Perda de foco; Aumento da estrutura da empresa.

6.2 HORIZONTALIZAO

Ainda segundo Martins; Alt (2006), a horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. Vantagens: reduo de custos; maior flexibilidade e eficincia; foco no negcio principal da empresa. Desvantagens: Menor controle tecnolgico; Maior exposio; Deixa de auferir o lucro do fornecedor. O escopo da questo comprar ou fabricar vem aumentando, incluindo agora decises sobre terceirizao ou no da prestao de servios, o que no o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. Economicamente, um item um candidato para a produo interna se a firma tiver capacidade suficiente e se o valor do componente for bastante alto para

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cobrir todos os custos variveis de produo, alm de dar alguma contribuio para os custos fixos.

Custo Custo total de compra

Custo total de fabricao Ponto de equilbrio entre comprar e fabricar

Quantidade

Volume

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7 TCNICAS

JAPONESAS:

JUST-IN-TIME

APLICADO

SUPRIMENTOS

O Just-in-time surgiu no Japo, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Para a filosofia Just-in-time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. A sua meta final a eliminao total dos estoques, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de qualidade superior. O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. O fornecimento de materiais no sistema deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos frequentes e confiveis. O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores solicitado, que faam entregas frequentes (at mesmo vrias vezes por dia) diretamente linha de produo. Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas vezes necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento ( o free pass). necessria uma mudana radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios (MARTINS; LAUGENI, 2006). Objetivos do JIT: Flexibilizar a empresa; Produzir somente os produtos necessrios; Produzir com qualidade requerida;

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Menor Lead Time na concepo de novos produtos; Menor Lead Time na manufatura; Melhor atendimento ao cliente; Menor perda (maior valor agregado ao produto); Maior retorno de investimento; Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas; Reduzir custos de fabricao; Manufatura de fluxo contnuo; Gerar espao de Fbrica; Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao, desenvolvimento, autocontrole); Melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e produtividade; Eliminar desperdcios.

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8 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS

Armazenagem a guarda temporria de produtos estocados para posterior distribuio. Esses produtos estocados tornam-se fundamentais para o equilbrio entre a demanda e a oferta. O nvel do estoque equilibra-se entre o menor possvel para minimizar os custos, e um nvel mais alto para no haver falta de produto e consequente perda de venda. Um estoque alto garante o pronto atendimento aos clientes, mas em compensao implica em custos de oportunidades e financeiros perdidos, j que o dinheiro estar comprometido na forma de estoque (HONG, 1999). A armazenagem tida como uma importante funo para atender com efetividade a gesto da cadeia de suprimentos. Sua importncia reside no fato de ser um sistema de abastecimento em relao ao fluxo logstico, que serve de base para sua uniformidade e continuidade, assegurando um adequado nvel de servio e agregando valor ao produto. Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de mercadorias constituem funes essenciais do sistema logstico e que seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa. Dias (1996) considera que a eficincia de um sistema de armazenagem depende da escolha do almoxarifado, que deve estar relacionada com a natureza do material movimentado e armazenado. Uma correta administrao do almoxarifado proporciona um melhor aproveitamento da matria-prima e dos meios de

movimentao, evita rejeio de peas devido a batidas e impactos, reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios, proporcionando economia nos custos logsticos de movimentao. Esta lgica tambm vlida para outros locais de armazenagem como, por exemplo, os depsitos. Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes bsicas para destinar parte de seu espao fsico armazenagem: reduzir custos de transporte e produo; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo de produo; auxiliar o processo de marketing.

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A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout, manuseio de matrias, embalagem, identificao dos materiais, mtodos de localizao de materiais at o custo e nvel de servio que se espera oferecer. Cabe ressaltar que um dos aspectos mais importantes justamente identificar o ponto de equilbrio entre o custo de se manter estoque, com relao ao nvel de servio que se deseja oferecer. O objetivo das prximas sees deste captulo demonstrar a importncia destes aspectos para o bom desempenho da atividade de armazenagem. O objetivo primordial do armazenamento utilizar o espao nas trs dimenses, da maneira mais eficiente possvel. As instalaes do armazm devem proporcionar a movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio. Assim, alguns cuidados essenciais devem ser observados: Determinao do local, em recinto coberto ou no; Definio adequada do layout; Definio de uma poltica de preservao, com embalagens plenamente convenientes aos materiais; Ordem, arrumao e limpeza, de forma constante; Segurana patrimonial, contra furtos, incndio etc. Ao se otimizar a armazenagem, obtm-se: Mxima utilizao do espao (ocupao do espao); Efetiva utilizao dos recursos disponveis (mo-de-obra e equipamentos); Pronto acesso a todos os itens (seletividade); Mxima proteo aos itens estocados; Boa organizao; Satisfao das necessidades dos clientes.

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8.1 LOCAIS PARA ARMAZENAMENTO

Inicialmente, os depsitos eram considerados instalaes de armazenagem necessrias para executar operaes bsicas de comercializao, tambm eram considerados unidades estticas, localizados ao longo do fluxo de materiais e produtos, imprescindveis para colocar os produtos ao alcance do consumidor na hora e no momento certos. Essa viso fazia com que o estoque, inicialmente, fosse visto pela cadeia de suprimentos como uma necessidade que agregava custos ao processo de distribuio, gerando despesas operacionais. Pouca ateno era dada atividade de armazenagem voltada disponibilidade de produto; por conseguinte tanto o controle interno do armazm quanto o giro do estoque no recebiam a devida ateno. Outro aspecto relevante era o manuseio da mercadoria. Como a mo-de-obra era muito barata, todo o trabalho de movimentao era feito quase que integralmente por pessoas, dando pouca importncia ao uso eficiente do espao, mtodos de trabalho e manuseio (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Ainda segundo Bowersox; Closs (2001), aps a Segunda Guerra Mundial, a ateno gerencial voltou-se para o aumento da eficincia dos depsitos. medida que tcnicas de previso de demanda melhoravam, o nvel de estoque ao longo da cadeia foi sendo reduzido. Por outro lado, no ambiente varejista, aumentava a quantidade de produtos novos. O varejista estava entre duas posies antagnicas: ou assumia o custo de estoque de vrios produtos para atender ao consumidor, ou emitia pedidos fracionados aos fabricantes. O problema era que pedidos fracionados implicavam em custos de transporte maiores. Da a necessidade de interpor depsitos estratgicos para atender reposio de sortimentos de produtos aos varejistas de forma econmica e rpida. Nas dcadas de 1960 e 1970, houve uma nfase na utilizao de novas tecnologias nos depsitos, que proporcionaram novos e melhores procedimentos e tcnicas de armazenagem e manuseio. Na dcada de 1980, os esforos concentraramse em tecnologias de manuseio e de aperfeioamento da configurao de sistemas de armazenagem. J a partir da dcada de 1990, a ateno aos depsitos tem-se concentrado em flexibilidade e no uso da tecnologia de informao (TI). Flexibilidade

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para atender s expectativas do mercado frente s crescentes exigncias dos clientes quanto a produtos e caractersticas de entrega, e TI para possibilitar aos operadores dos depsitos capacidade de respostas rpidas s mudanas (ACKERMAN apud BOWERSOX; CLOSS, 2001). Atualmente, muitos operadores logsticos, e at empresas, vm utilizando CD (Centro de Distribuio) para conseguirem ganhos de eficincia aliados a possveis redues de custos. Cabe ressaltar que os CDs muitas vezes so confundidos com depsitos, galpes ou almoxarifados, porm apresentam caractersticas diferentes. Os galpes so estruturas fsicas para armazenagem, no envolvendo nenhuma operao logstica. Os almoxarifados so normalmente associados a armazns localizados nas empresas. Nos almoxarifados ficam estocadas as peas para reposio, materiais de limpeza e escritrio, dentre outros, para consumo prprio; assim como os galpes, tambm no possuem relao com o processo logstico. J os depsitos, que so tambm conhecidos como armazns, podem estocar matria-prima, produtos em elaborao ou produtos acabados, alm de possuir funes prprias dentro do processo logstico (CALAZANS, 2001). A armazenagem de produtos acabados comum aos depsitos e CDs. O que os difere que os depsitos no consolidam cargas de diversas unidades fabris, resume-se estocagem de apenas uma nica unidade. J os CDs recebem produtos de diversos fornecedores.

8.2 A IMPORTNCIA DO LAYOUT PARA ARMAZENAGEM

Dias (1996) define o arranjo fsico, layout, como sendo a disposio de homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se processe dentro do padro mximo de economia e rendimento. Nesse contexto, o objetivo primordial do armazenamento utilizar o espao nas trs dimenses, da maneira mais eficiente possvel. As instalaes do local de

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armazenagem devem proporcionar a movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio (VIANA, 2000). A realizao de uma operao eficiente e efetiva de armazenagem depende da existncia de um bom layout no local de armazenagem, que determina, tipicamente, o grau de acessibilidade ao material, os locais de reas obstrudas, a eficincia de mode-obra, a segurana do pessoal e do armazm. Segundo Moura (1997), os objetivos do layout devem ser: Assegurar a utilizao mxima do espao; Propiciar a mais eficiente movimentao de materiais; Propiciar a estocagem mais econmica, com relao s despesas de equipamento, espao e mo-de-obra; Propiciar flexibilidade mxima para satisfazer as necessidades de mudana, de estocagem e de movimentao. Para Bowersox; Closs (2001) o layout do local de armazenagem, independente do tamanho ou da complexibilidade, deve seguir trs princpios bsicos: Critrios de Projetos esto diretamente associados s caractersticas das instalaes fsicas (nmero de andares e altura til), e movimentao dos produtos (fluxo dos produtos); Tecnologia de Manuseio refere-se eficcia e eficincia da operao com relao tecnologia adotada para a movimentao dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de manuseio so: a continuidade do movimento (responsvel em minimizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a economia de escala na movimentao (obtida quando todas as atividades so executadas com a maior quantidade possvel de produtos); Plano de Armazenagem considera o volume, peso, giro e

acondicionamento dos produtos para a armazenagem.

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8.3 MOVIMENTAO DE MATERIAIS

O manuseio ou movimentao interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao de longo curso, executadas pelas companhias transportadoras. Esta atividade executada em depsitos, fbricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte. Como a atividade de manuseio pode ser repetida inmeras vezes, pequenas ineficincias em algumas das viagens podem significar grandes perdas quando aplicadas sistematicamente a muitos produtos por um longo perodo (BALLOU, 1993). A utilizao de mtodos e equipamentos eficientes tem-se mostrado importante aliada na busca de redues de custo no manuseio de materiais, assim como na melhoria operacional. Existe grande variedade de equipamentos para manuseio de materiais, que so classificados em BOWERSOX; CLOSS (2001) como: mecanizados, semi-automticos, automticos e baseados em informao. Os sistemas mecanizados empregam grande variedade de equipamento de manuseio (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Os mais comuns so: as paleteiras, as empilhadeiras, os tratores, as esteiras, os guinchos; os veculos de reboque, e os elevadores. Os sistemas semi-automatizados complementam os sistemas mecanizados, automatizando atividades especficas de manuseio. Os sistemas mais comuns so: os veculos guiados por automao, a separao computadorizada de pedidos, a robtica e os vrios tipos de estantes inclinadas. Os sistemas de manuseio automatizados so aqueles em que no existe a presena humana. Os primeiros sistemas deste tipo foram os de separao de pedidos de produtos embalados em caixas. Mais recentemente vieram os sistemas automatizados de armazenagem e recuperao (ASRS Automated Storage and Retrieval System) para uso em instalaes de depsitos verticais. O sistema baseado em informao usa equipamentos de manuseio mecanizado (o mais comum a empilhadeira a garfo). A diferena que este equipamento passa a ser integralmente dirigido, controlado, monitorado e comandado

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por um microprocessador. Toda a movimentao necessria ao manuseio informada ao computador, que analisa e determina qual o equipamento que dever ser utilizado (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Ballou (2001) acrescenta ainda lista de Bowersox; Closs (2001) os equipamentos manuais como carrinhos de mo de duas rodas e carrinhos plataforma de quatro rodas. Tais equipamentos possuem boa flexibilidade, no precisam de treinamento especfico para serem operados, alm de apresentarem custo menor que o dos equipamentos mecanizados. ideal quando o volume de um armazm no elevado e o investimento em equipamento mais mecanizado no desejvel. Em contrapartida seu uso est associado capacidade fsica do operador.

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9 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS

Os recursos materiais, ou estoques, podem ser classificados em demanda dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peas da demanda independente so os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos, como os produtos acabados e itens de manuteno, de uso interno e requisitados pelos clientes internos, como material de escritrio. Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das empresas, eles recebem um tratamento contbil minucioso. So classificados, principalmente para efeito contbil, em cinco grandes categorias (MARTINS; ALT, 2006): Estoques de materiais: so todos os itens utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de materiais, independente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou indiretos, que no se incorporam ao produto final; Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que entraram em processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados; Estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para ser entregues aos consumidores finais; Estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final; Estoques em consignao: so os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, sero devolvidos sem nus.

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9.1 A IMPORTNCIA DOS ESTOQUES

Em 1978, Ronald H. Ballou, um dos mais respeitados gurus da logstica, afirmou que, em sistemas logsticos, os inventrios so mantidos para (Martins; Alt, 2006): Melhorar o servio ao cliente: dando suporte rea de marketing, que ao criar demanda precisa de material disponvel para concretizar vendas; Economia de escala: os custos so tipicamente menores quando o produto fabricado continuamente e em quantidades constantes; Proteo contra mudanas de preos em tempo de inflao alta: um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preos pelos fornecedores; Proteo contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que advm dos sistemas logsticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes so necessrios estoques de segurana; Proteo contra contingncias: proteger a empresa contra greves, incndios, inundaes, instabilidades polticas e outras variveis exgenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manuteno de estoques.

9.2 ENTRADA DE MATERIAIS

A entrada do material , geralmente, o momento em que a empresa passa a ter responsabilidade sobre os itens comprados. Existem casos em que o material inspecionado pelo comprador nas instalaes do fornecedor, o que no invalida a necessidade de cuidados na

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conferncia das especificaes de qualidade e quantidade. Outra possibilidade que o material s seja aceito aps inspees e ensaios, que so impraticveis de acontecer no momento do recebimento do material. De qualquer forma, esse um momento crtico para as duas partes e deve ser realizado com base em procedimentos adequados de trabalho para evitar surpresas desagradveis posteriormente.

9.3 RECEBIMENTO DE MATERIAIS

A funo bsica do recebimento de materiais assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificaes constantes no Pedido de Compra. Os procedimentos adequados na portaria da empresa, permitindo a rpida entrada dos veculos, so necessrios para que o recebimento do material se processe sem prejuzo para nenhuma das partes. Autorizada a entrada do veculo nas dependncias da empresa, os procedimentos para descarregamento podero variar: a) Quanto mo-de-obra: Fornecida pelo setor de recebimento; Fornecida pelo entregador: nesse caso, dever ser habilitada, utilizar EPI (equipamentos de proteo individual) e vestir trajes convenientes. b) Quanto ao equipamento de descarga: Fornecido pelo setor de recebimento; Fornecido pelo entregador (o veculo dever conter equipamentos adequados). c) Quanto documentao: Conferncia do material entregue diretamente na NF emitida pelo fornecedor;

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Gerao de uma via cega (documento em que no constam as quantidades da NF) em algum momento anterior ao descarregamento com o objetivo de obrigar a conferncia de todos os itens entregues, sem dispor da informao antecipada da quantidade entregue e com segurana de que a conferncia do material entregue realmente ser feita. d) Quanto inspeo de recebimento, poder ser: Imediata, no momento do recebimento; Posterior, com a retirada de amostras para ensaios em laboratrio; Desnecessria, para fornecedores com qualidade assegurada. e) Quanto liberao do entregador: Procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem atendidos; Procedimentos de no conformidade, se constatada alguma

irregularidade. Nesse caso, as reas responsveis devero ser informadas. Por exemplo: Controle de Qualidade, para aceitao de materiais fora de especificao requerida; Compras, para quantidades diferentes das constantes no Pedido de Compra; Produo, para materiais necessrios para produo urgente.

9.4 INSPEO DE RECEBIMENTO

Define-se como inspeo de recebimento um 1conjunto de atividades de exame, inspeo, medio, ensaios etc., de uma ou mais caractersticas do produto recebido, e a comparao dos resultados com os requisitos especificados, a fim de determinar se h conformidade para cada uma dessas caractersticas.

Definio extrada de http://www.canaldotransporte.com.br/letrai.asp

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O objetivo dessa inspeo assegurar que os produtos recebidos no sejam utilizados ou processados at que tenham sido inspecionados, estando em conformidade com os requisitos especificados.

9.4.1 Tipos de Inspees de recebimento

um erro ter um mesmo procedimento de inspeo para todos os produtos ou para todos os fornecedores. A inspeo de recebimento pode variar quanto ao: a) Produto: Itens crticos: materiais e componentes de grande importncia para o desempenho do produto final; Itens no crticos: no afetam severamente o desempenho do produto final, ou so materiais auxiliares de produo; Amostras iniciais: primeira entrega de novos fornecedores ou lotes de novos materiais. b) Fornecedor: Fornecedor com alta qualificao: fornecedores que demonstraram ter um sistema de garantia da qualidade sem restries, e, portanto, seus produtos no necessitam de inspeo sistemtica de recebimento; Fornecedor com mdia qualificao: fornecedores com restries em seu sistema de garantia da qualidade. Os lotes recebidos passam por inspees menos rigorosas; Fornecedores com baixa qualificao: fornecedores que apresentaram graves problemas nos lotes anteriores fornecidos e que necessitam de inspeo rigorosa para aceitao.

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A atividade de inspeo admite vrios enfoques, dependendo da circunstncia em que se quer utiliz-la. Assim podemos classificar as inspees de recebimento: a) Quanto natureza: Qualitativa: verificao ou confirmao por exame de atributos, da conformidade do material recebido. Ex: inspees visuais, rugosidades, riscos, limpeza etc. Quantitativa: pressupe o uso de mtodos e instrumentos conforme a unidade adotada na especificao: contagem, pesagem e outras medies dimensionais. b) Quanto porcentagem: Inspeo 100%: todos os itens dos lotes entregues so inspecionados; Inspeo por amostragem: retiradas de amostras aleatrias dos lotes e apenas essas amostras so inspecionadas. Nesse caso o procedimento de inspeo por amostragem, dado o tamanho do lote, deve mostrar: plano de amostragem (simples, dupla ou mltipla), NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel), tamanho da amostra e nmero de aceitao. c) Quanto ao tipo de ensaio: Ensaios destrutivos: pressupe inutilizao do produto ensaiado. Ex: fadiga, impacto e trao; Ensaios no destrutivos: no alteram significativamente as

caractersticas do produto ensaiado. Ex: propriedades eltricas, composio qumica e ultrassonografia.

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9.4.2 Identificao da Situao de Inspeo de Materiais Recebidos

As inspees de recebimento visam constatao de que as caractersticas dos produtos inspecionados esto de acordo, ou no, com os requisitos especificados. Assim, num armazm de produtos recebidos de fornecedores, pode-se encontrar lotes em trs estados, devidamente identificados: Material aprovado: atende a todos os requisitos especificados. Pode ser utilizado sem restries; Material aguardando inspeo: amostras do lote foram enviadas para ensaios e os resultados ainda no esto disponveis; Material reprovado: o lote inspecionado no atendeu a uma ou mais caractersticas especificadas. O lote no poder ser utilizado pela produo e dever ser devolvido ao fornecedor, alm de procedimentos adicionais de bloqueio de pagamento. Um exemplo de como pode ser o Layout da rea de recebimento de materiais pode ser visto na figura abaixo:

REA DE R E C E B I M E N T O REA DE MATERIAL REPROVADO REA DE MATERIAL APROVADO

REA DE MATERIAL EM INSPEO

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Para permitir aes corretivas em produtos e fornecedores que no atendem aos requisitos especificados de fornecimento, um sistema de informao eficiente deve ser estabelecido entre as reas de Recebimento, Garantia da Qualidade e Compras. Essas informaes so valiosas para que erros cometidos no voltem a ser repetir, facilitando o desempenho no recebimento de materiais.

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10 NORMALIZAO, PADRONIZAO E CODIFICAO

Para melhor compreenso da terminologia, importante distinguir os termos normatizao e normalizao: normatizao a criao de normas e a normalizao o processo de aplicao das normas, com o intuito de facilitar o acesso a qualquer atividade especfica. A padronizao objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao e aplicada no caso de medidas, peso e forma de produtos. Segundo a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), os objetivos da normalizao so: Economia: Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos; Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informao entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios; Segurana: Proteger a vida humana e a sade; Proteo do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos; Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial. Na prtica, a Normalizao est presente na fabricao dos produtos, na transferncia de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida atravs de normas relativas sade, segurana e preservao do meio ambiente. Ainda de acordo com a ABNT, a normalizao utilizada cada vez mais como um meio para se alcanar a reduo de custo da produo e do produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade. Podemos escalar alguns desses benefcios da normalizao da seguinte forma:

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a) Qualitativos: A utilizao adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mode-obra); A uniformizao da produo; A facilitao do treinamento da mo-de-obra, melhorando seu nvel tcnico; A possibilidade de registro do conhecimento tecnolgico; Melhorar o processo de contratao e venda de tecnologia. b) Quantitativos: Reduo do consumo de materiais e do desperdcio; Padronizao de equipamentos e componentes; Reduo da variedade de produtos (melhorar); Fornecimento de procedimentos para clculos e projetos; Aumento de produtividade; Melhoria da qualidade; Controle de processos. O Sistema de Codificao de Materiais fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalizao correta do almoxarifado, alm de estabelecer meios necessrios perfeita identificao da localizao dos materiais. A rea de materiais possui um grande nmero de transaes e os registros devem manter-se atualizados. Para auxiliar a execuo dessas tarefas, h uma linguagem especfica para a administrao de materiais. A codificao cumpre esse papel. O cdigo deve ser capaz de identificar o produto de modo que a um determinado cdigo corresponda um e apenas um produto, e vice-versa. O sistema de

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codificao no pode depender de critrios pessoais e deve ser expansvel, de modo a suportar incluses de novos itens. Segundo Chiavenato (1991), os cdigos numricos no sequenciais e estruturados, e so os mais utilizados hoje. O nmero de dgitos, dos grupos e dos subgrupos depende do tamanho do sistema a que se destina. Costuma-se fixar um grupo de nmeros para identificar o grupo de materiais, outro para o subgrupo e um terceiro conjunto numrico para o item, alm de um dgito verificador, adicionado pelo sistema de processamento eletrnico de dados. Exemplo: XX XX XXX Item X Dgito de controle

Grupo Subgrupo

Uma estrutura de cdigos como essa contm at 100 grupos (de 00 a 99); em cada grupo, ser possvel incluir at 100 subgrupos, e o sistema comporta at 1.000 itens em cada subgrupo. Como exemplo, para uma rpida identificao do produto, quantidades e fornecedor; temos o cdigo de barras. O cdigo de barras uma forma de representao grfica de dgitos ou caracteres alfanumricos feitos por meio de um nmero varivel de barras paralelas, cuja combinao compe uma determinada informao, sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. Para Bowersox; Closs (2001) o cdigo de barras a tecnologia de colocao de cdigos legveis por computador em itens, caixas, contineres e at em vages ferrovirios, que atribuem um nmero exclusivo a cada fabricante e a cada produto. Podem ser lidos atravs de leitores ticos (scanners) fixos ou portteis. Quando padronizados reduzem erros de recebimento, manuseio e expedio de produtos, sendo capaz de diferenciar, por exemplo, o tamanho da embalagem e at o sabor do produto. Existem diversos tipos de cdigo de barras. No Brasil o sistema adotado para o comrcio na Codificao Nacional de Produtos o Cdigo EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL Associao Brasileira de Automao. Segundo MARTINS; Laugeni (2006), no cdigo de barras EAN 13, cada nmero representado por 2 barras mais 2

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espaos (4 elementos para cada nmero). O tamanho da etiqueta padronizado e mede 37,29mm x 25,87mm e 22,80mm de altura.

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11 TRANSPORTE E DISTRIBUIO

No arranjo do sistema de abastecimento e distribuio, os gerentes de logstica precisam decidir qual o modo de transporte a ser utilizado. Por modo de transporte designamos a tecnologia atravs da qual os bens so movimentados. Existem cinco modais de transporte bsicos que so: o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o dutovirio e o areo (SLACK et al, 1999). Conforme Fleury (et al 2000), o transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa empresa, quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB em naes com relativo grau de desenvolvimento. Apesar da baixa eficincia, o transporte rodovirio o sistema

tradicionalmente empregado no Brasil, isso principalmente em virtude da elevada flexibilizao do modal e da baixa exigncia de capital fixo. Segundo BALLOU (1993, p.113):

Basta comparar as economias de uma nao desenvolvida e de outra em desenvolvimento para enxergar o papel do transporte na criao de alto nvel de atividade na economia. Naes em desenvolvimento tm, normalmente, produo e consumo ocorrendo no mesmo lugar, com boa parte da fora de trabalho engajada na produo agrcola e porcentagem menor da populao vivendo em reas urbanas. medida que servios de transporte mais baratos vo se disponibilizando, a estrutura econmica comea a assemelhar-se de uma economia desenvolvida: grandes cidades resultam a partir de migrao para os centros urbanos, regies geogrficas limitam-se a produzir um leque menor de itens e o nvel de vida mdio comea a elevar-se. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competio no mercado, garantir a economia de escala na produo e reduzir preos das mercadorias.

11.1 TRANSPORTE INTERMODAL

Trata-se do transporte realizado atravs de dois ou mais modais de transporte, da forma mais eficiente possvel, com mnimas resistncias movimentao contnua de bens e equipamentos de transporte, desde a origem at o destino. A

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intermodalidade pressupe a existncia de interfaces (terminais, portos, aeroportos, aduanas e armazns) to eficientes quanto os modais a que atendem.

11.2 TRANSPORTE MULTIMODAL

Transporte multimodal a integrao dos servios de mais de um modo de transporte, entre os diversos modais. Exemplo: rodoferrovirio, rodo-areo, ferrohidrovirio, hidroareo etc. Trata-se de um conceito institucional que envolve a movimentao de bens por dois ou mais modais de transporte, sob um nico conhecimento de transporte, o qual emitido por um operador de transporte multimodal. O operador assume total responsabilidade pela operao, desde a origem at o destino, como um transportador principal e no como um agente. Existe muita confuso no entendimento dos termos Intermodalidade e Multimodalidade. Embora partam de uma mesma matriz, tomam caminhos

diferenciados logo adiante. As duas significam transportes de cargas com mais de um modal. Isto quer dizer transportar uma mercadoria do ponto de origem at o ponto de entrega por modais diferentes. A intermodalidade significa a emisso de documentos de transportes independentes, um de cada transportador, cada um assumindo a responsabilidade pelo seu transporte. Na multimodalidade, ao contrrio, existe a emisso de apenas um documento de transporte, emitido pelo OTM Operador de Transporte Multimodal, de ponta a ponta. Quanto responsabilidade da carga ela do OTM, do ponto de partida at a entrega final ao destinatrio.

11.3 TRANSPORTE AEROVIRIO

Faria (2000) nos mostra que o transporte aerovirio a modalidade de transporte em que o deslocamento se d pelo ar avies, helicpteros etc. Sua caracterstica principal a capacidade de vencer grandes distncias em curtssimo espao de tempo. Entretanto, a baixa capacidade de transporte do veculo

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aerovirio torna sua utilizao restrita a pequenos lotes de carga, o que resulta no elevado custo mdio por tonelada movimentada. Dessa forma, o emprego da opo aeroviria acha-se dirigido para o transporte de passageiros, ou ainda no deslocamento de cargas nobres, de alto valor agregado, e nas situaes de preponderncia do fator tempo. Para Ballou (1993), o transporte areo tem tido uma demanda crescente de usurios no segmento de cargas com servio regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete rodovirio em mais de trs vezes e o valor do frete ferrovirio em mais de catorze vezes. O conhecimento de transporte areo chamado de AWB (Airwail Bill).

11.4 TRANSPORTE DUTOVIRIO

a denominao dada ao transporte atravs de tubulaes. So separados em trs tipos principais: pneumticos; por cpsulas; e, de misturas pastosas. Entre os meios de transporte relativamente novos, a dutovia tem um papel importante no quadro global de investimentos. Fornece uma maneira de transportar lquido, gases e slidos por meio de tubulaes em substituio aos veculos rodantes. Segundo Ballou (1993), com relao ao tempo de trnsito, o transporte dutovirio o mais confivel de todos, pois existem poucas interrupes para causar variabilidade nos tempos de entrega. Fatores meteorolgicos no so significativos e bombas so equipamentos altamente confiveis. Alm disso, a disponibilidade dos dutos limitada apenas por seu emprego por outros usurios. Para Faria (2000), o baixo custo operacional, segurana e garantia de reduo do potencial de impactao ambiental so algumas das vantagens que a opo dutoviria oferece, justificando, assim, o emprego crescente desta modalidade de transporte.

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11.5 TRANSPORTE FERROVIRIO

a denominao dada ao transporte atravs de estradas de ferro. Uma caracterstica dos pases economicamente desenvolvidos possuir uma estrutura ferroviria forte, devido ao transporte de cargas e passageiros a longas distncias. Segundo Ballou (2006), a ferrovia basicamente um transportador de longo curso e de baixa velocidade para matrias-primas (carvo, madeira e produtos qumicos) e para produtos manufaturados de baixo custo (alimentos, papel e produtos florestais) e prefere mover cargas completas. Segundo Faria (2000), a principal caracterstica da ferrovia o baixo consumo de energia por tonelada movimentada, reflexo da extraordinria capacidade de carga do veculo de transporte ferrovirio, permitindo considervel economia de escala na movimentao de grandes lotes. Bem planejada, a ferrovia proporciona uma facilidade extraordinria, compensando o tempo de percurso com a reduo do nmero de viagens e com o baixo custo unitrio de transporte. O conhecimento de transporte ferrovirio chamado de Rail Road.

11.6 TRANSPORTE RODOVIRIO

Faria (2000), denomina transporte rodovirio a todo transporte sobre rodas, caracterizado pela excepcional capacidade de distribuio final dos produtos e grande versatilidade, permitindo operaes de carga e descarga mais simplificadas. Sua utilizao recomendada para distncias menores, em geral na faixa de at 200 ou 300 km, limite em que a opo rodoviria representa menor custo global, pois a ferrovia e o transporte aquavirio implicam na utilizao de transporte auxiliar para o recolhimento inicial e/ou distribuio final das cargas. Segundo Ballou (1993), as vantagens inerentes do uso de caminhes so o servio porta-a-porta, de modo que no preciso carregamento ou descarga entre origem e destino, como frequentemente ocorre com os modos areo e ferrovirio; a

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frequncia e disponibilidade dos servios e sua velocidade e convenincia no transporte porta-a-porta. O conhecimento de transporte rodovirio chamado CRT Conhecimento Rodovirio de Transporte.

11.7 TRANSPORTE AQUAVIRIO

Segundo Faria (2000), denomina-se transporte aquavirio quando o veculo se desloca no meio lquido, estando assim, includos o transporte martimo, fluvial e lacustre. A modalidade aquaviria caracteriza-se pela capacidade de transportar grandes volumes de carga em um nico veculo de transporte, o que representa um baixo consumo de energia por unidade de peso movimentada. A inexistncia de fronteiras terrestres entre os continentes, impossibilitando, obviamente, o uso de modais que da terra se utilizam, e, por outro lado a absoluta inadequao do modo aerovirio para a movimentao de grandes lotes de carga so fatores determinantes para que o transporte aquavirio se firme, cada vez mais, como o elemento de sustentao nas relaes de comrcio do mundo. O conhecimento de transporte martimo chamado de B/L (Bill of Lading). Para se escolher o modal certo para o transporte do produto que se deseja entregar, deve-se observar as caractersticas operacionais relativas por modal de transporte. De acordo com Nazrio (in: FLEURY et al. 2000: 130), em relao aos modais, h cinco pontos importantes para se classificar o melhor transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequncia.

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No quadro abaixo, pode-se observar estas caractersticas, sendo que a pontuao menor significa que o modal possui excelncia naquela caracterstica. Caractersticas Velocidade Disponibilidade Confiabilidade Capacidade Frequncia Resultado Ferrovirio Rodovirio Aqurio Dutovirio Areo 3 2 3 2 4 14 2 1 2 3 2 10 4 4 4 1 5 18 5 5 1 5 1 17 1 3 5 4 3 16

Quadro 1: Caractersticas Operacionais. Nazrio (In: Fleury et al, 2000, p.130)

A velocidade o tempo decorrido em dada rota, sendo o modal areo o mais rpido de todos. J a disponibilidade a capacidade que cada modal tem de atender as entregas, sendo melhor representado pelo transporte rodovirio, que permite o servio porta a porta. A confiabilidade reflete a habilidade de entregar consistentemente no tempo declarado e em uma condio satisfatria. Nesta caracterstica, os dutos ocupam lugar de destaque. A capacidade a possibilidade do modal de transporte lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. Neste requisito, o transporte hidrovirio o mais indicado. Finalmente, a frequncia caracterizada pela quantidade de movimentaes programadas, liderada pelos dutos, devido ao seu contnuo servio liderado entre dois pontos. Na pontuao total percebe-se que a preferncia geral dada ao transporte rodovirio. Esse ocupa o primeiro e segundo lugares em todas as categorias, exceto em capacidade. No Brasil, ainda existe uma srie de barreiras que impedem que todas as alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais racional. Isso ocorre devido ao baixo nvel de investimentos nos ltimos anos em conservao, ampliao e integrao dos sistemas de transporte, pois ocorreram mudanas pouco significativas na matriz brasileira, mesmo com as privatizaes. O conceito de distribuio bastante abrangente, incluindo tanto os vrios caminhos que o produto segue do produtor ao consumidor, como tambm decises de

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transporte, armazenagem, localizao de depsitos, filiais, estoques, processamento de pedidos etc. Em suma, inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto aos clientes (LAS CASAS, 2005). Ainda segundo Las Casas (2005), os elementos que esto no processo de distribuio so os membros de um canal. O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender para um atacadista, que vender para um varejista, que vender, finalmente, para o consumidor final. A escolha de cada um desses caminhos vincula-se totalmente administrao da empresa. A distribuio precisa ser extremamente flexvel para enfrentar as diversas demandas e restries que lhe sero impostas, sejam elas fsicas ou legais. A vantagem competitiva de uma empresa pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente gndola, na qualidade do seu transporte e na eficincia de entrega de um material a um fabricante. (BERTAGLIA, 2003, p. 170).

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12 LOGSTICA INTEGRADA

Segundo Council of Logistics Management (CLM), uma organizao de gestores logsticos, educadores e profissionais da rea, criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercmbio de ideias, a definio de logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes (das normas do Council of Logistics Management, no site www.clml.org) Segundo Ballou (2006), ainda de acordo com o CLM, os componentes de um sistema logstico tpico so: servios ao cliente, previso de demanda, comunicaes de distribuio, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peas de reposio e servios de suporte, escolha de locais para a fbrica e armazenagem (anlise de localizao), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, trfego e transporte, e armazenagem e estocagem (Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), p.3). Nos dias atuais fundamental para empresas modernas, a implementao de um sistema de logstica. O papel da logstica no negcio aumentou tanto em escopo, quanto em importncia estratgica. Integrao do fluxo de material, produo e distribuio, vm revolucionando no somente a forma pela qual as empresas gerenciam suas atividades logsticas, mas, tambm, como gerenciam todo o seu negcio. O emprego da Logstica de uma forma integrada, como uma nova estratgia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronizao entre todos os seus departamentos, ainda recente no Brasil. Mesmo nos EUA, onde ela nasceu no psguerra, ou na Europa, o seu emprego sempre foi importante na distribuio fsica de produtos acabados, tanto que a maior entidade sobre o assunto - o atual Council of Logistics Management, quando fundado em 1960, se chamava National Council of Physical Distribution,(Conselho Nacional de Distribuio Fsica) e assim permaneceu at 1985.

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Uma empresa que adota a viso logstica integrada, tal como aparece na figura abaixo, acaba aproximando todos os elos, que podero ser esquematizados como um fludo correndo num tubo reto, sem curvas, livre sem obstrues (gargalos), enquanto a empresa com viso limitada tem desvios e muitos reservatrios pelo caminho, que acabam criando restries para a vazo contnua dos produtos (www.guialogistica.com.br). VISO DE LOGSTICA INTEGRADA

FONTE: Martins e Alt, 2006, p. 328

Os chamados servios de valor agregado, como utilizao de embalagens e etiquetas especiais, o estoque gerenciado pelo fornecedor atravs dos sistemas de informao, as notificaes de remessa antecipada, entregas diretamente nas lojas, o ressuprimento just-in-time, entre outros, esto sendo cada vez mais solicitados. As empresas comeam a perceber a necessidade de adotar estratgias logsticas para satisfazer alguns requisitos nicos de determinados clientes. Nessa perspectiva, a velocidade e a habilidade na resposta das empresas e os nveis de servios oferecidos surgem como importantes fontes de diferenciao (CHIARINI,1998).

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Hoje as empresas brasileiras j se deram conta do imenso potencial implcito nas atividades integradas de um sistema logstico, e, dentro de estruturas organizacionais ainda no to bem definidas, comeam a utiliz-lo em grande escala. Os sistemas mais bem estruturados e implantados so os ligados a setores como a indstria automobilstica e grandes varejistas, tais como redes de supermercados. (MARTINS; ALT, 2006, p. 325-326)

Na base do moderno conceito de Logstica Integrada est o entendimento de que a logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos servios prestados. (FLEURY et al, 2000). Ainda de acordo com Fleury (et al 2000) para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com a inteno de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princpio, efeito sobre os outros componentes do sistema. A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no leva a otimizao de todo o sistema. Ao contrrio, leva a subotimizao (figura abaixo): Servio ao cliente

Compras e Vendas

Transporte

Estoques

Armazenamento

Processamento de pedido
Figura: Modelo Conceitual de Logstica Integrada. (FLEURY et al 2000)

Na figura, os retngulos representam os componentes, e as setas a compensao entre os mesmos. A logstica deve atender aos nveis de servio ao

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cliente, estabelecidos pela estratgia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, a somatria dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. (Fleury et al, 2000). O sucesso da integrao logstica dependente do bom gerenciamento integrado dos diversos sistemas internos, eliminando retrabalhos; e externos, atravs de parcerias e relacionamentos cooperativos com os vrios participantes da cadeira de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes, para reduzir custos, eliminar duplicidades e acelerar o aprendizado. Diante dessas afirmaes, importante concluir que, apesar de a maioria das empresas sempre terem avaliado seus processos de forma separada, o novo contexto empresarial recomenda que a avaliao seja de forma integrada e as mudanas culturais e organizacionais devem ser feitas e acompanhadas. A persistncia, a pacincia e habilidade de negociao so fundamentais para o sucesso da aplicao.

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13 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Supply Chain Management (SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada (PIRES, 1999). Pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. Portanto, trata-se de uma tecnologia de administrao orientada para a integrao entre os principais processos de negcios que existem entre os elementos de uma cadeia logstica, desde os consumidores finais at os fornecedores iniciais, em um modelo de negcio harmnico e de alto desempenho. Seu objetivo agregar o maior valor possvel ao consumidor. J a logstica, define o council of logistics management:
a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, desde seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. (Carvalho, 2002, p. 31)

Quer dizer, a logstica parte integrante do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e dos Canais de Distribuio

(http://www.supplychainonline.com.br). SCM tambm introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas),

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como estabelece Porter (1980). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias produtivas. Uma virtual unidade de negcios ento formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva. Uma unidade de negcios pode ento participar de diversas virtuais unidades de negcios, como o caso, por exemplo, de vrias empresas de autopeas que atuam em virtuais unidades de negcios lideradas por grandes montadoras. Em termos prticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual unidade de negcios deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gesto integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relaes e a criao conjunta de competncias distintas pelas unidades (empresas) da mesma. Um objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN; CORDON, 1996). Segundo Pires (1999), a reduo dos custos tem sido obtida, atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.

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14 RESPOSTA

RPIDA

AO

CONSUMIDOR

(ECR

EFFICIENT

CONSUMER RESPONSE)

ECR sigla de Efficient Consumer Response: uma estratgia dos supermercados na qual os distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, melhorando a eficincia da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques. O objetivo dessa estratgia tornar o sistema mais eficaz, focado no consumidor, onde distribuidores e fornecedores so parceiros para que possam diminuir custos. Os benefcios econmicos alcanados pela implantao dos conceitos, tcnicas e ferramentas que envolvem o ECR resultam, principalmente, de trs fatores: a reduo nos custos operacionais em toda a cadeia e os ganhos financeiros da reduo do estoque e da depreciao pelo aumento na produtividade dos ativos fixos. A competitividade entre os varejistas e fornecedores propicia aos consumidores crescimento das opes de produtos, reduo dos itens em falta e, portanto, produtos mais frescos. No varejista, cresce o aumento da lealdade e melhora o conhecimento do consumidor, alm, claro, de haver sensvel melhoria no relacionamento com o fornecedor. Por outro lado, a indstria, conhecendo melhor as necessidades e expectativas do mercado, consegue reduzir os produtos em falta, aumentar a integridade da marca e melhorar o relacionamento com o varejo. Estratgias: Sortimento eficiente de loja Otimizar a manuteno dos estoques e o espao da loja, melhorando a interface com o consumidor; Reposio Eficiente Otimizar o tempo e o custo no sistema de reposio de produtos no estoque; Promoo Eficiente Aplicar sistema adequado ao tratamento de promoo atingindo cliente e consumidor;

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Introduo Eficiente de Produto Aplicar medidas de desenvolvimento e introduo de novos produtos. A aplicao do ECR vem auxiliar o varejista, o distribuidor e o fornecedor no difcil trabalho de eliminar os custos excedentes para melhor servir o

cliente/consumidor, oferecendo-lhe um grande aumento nas opes de produtos e convenincia, mix eficaz, reduo de itens em falta, promoes diferenciadas de acordo com o perfil do cliente/consumidor, produtos mais frescos e de melhor qualidade. Sendo assim, colocando os produtos em tempo certo, na quantidade certa, no local certo, disposio do cliente. Ferramentas: Gerenciamento por Categorias; Reposio Contnua por Categoria; Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI); Processos Financeiros; Custeio Baseado em Atividades (ABC). De acordo com o site ECR Brasil (2007), pilotos realizados entre indstrias e supermercados no Brasil constataram, por exemplo: Reduo de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%; Com o uso da entrega programa noturna, quando as entregas so pragendadas entre indstria e varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento em 69% e aumentar a produtividade palete/homem/hora em 80%; A aplicao do EDI (Troca Eletrnica de Dados) reduziu o nmero de visitas, erros e tempo de espera e conferncia conforme quadro a seguir:

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Visitas Vendedor-Cliente Pedidos com erros Espera para descarga Tempo de Conferncia
Fonte: ECR Brasil

Antes (normal) 7 dias 0,08 52 min. 18 min

Depois (com EDI) 14 dias 0 12 min. 6 min.

E no s na padronizao, automao e reduo de custos que se ganha: estes processos permitem a reduo de estoques e prazos, liberando espaos de estocagem para atendimento dos clientes, assegurando menores ndices de ruptura e possibilitando trabalhar com menores preos ao longo da cadeia, em benefcio do consumidor. Gerenciamento por Categorias. a nica ferramenta do ECR ligada gerao de demanda, surgiu como resposta ao crescente desafio do setor de satisfazer o consumidor. Trata-se de um processo de parceria entre o varejista e o fornecedor que consiste em gerenciar as diversas Categorias de itens como Unidades de Negcio, e traz como benefcios, redues significativas de custo e melhores resultados comerciais, enfocando prticas de merchandising e marketing mais eficientes, sempre orientadas ao consumidor (ECR BRASIL, 1998).

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CONSIDERAES FINAIS

Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados onde esto inseridas, vimos que se faz necessrio uma eficaz administrao de recursos materiais e patrimoniais. O perfeito fluxo interno e externo de materiais, a informtica aplicada para aperfeioar o controle de materiais, a funo compras sendo realizada com eficincia, a correta deciso entre fabricar ou comprar determinados itens, a filosofia just-in-time aplicada aos suprimentos, a otimizao do armazenamento e da movimentao de materiais, a viso estratgica do papel dos estoques nas empresas, a normalizao, padronizao e codificao dos itens, o melhor transporte e distribuio dos produtos, a logstica totalmente integrada, o gerenciamento da cadeia de abastecimento e resposta cada vez mais rpida ao consumidor, estudados aqui, podem ser fundamentais para a conquista deste sucesso empresarial.

Prof. Eduardo Batman Jr.

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