GESTIN DE COMPRAS

Ing. Alex Rayn Jerez http://www.alexrayon.es http://paginaspersonales.deusto.es/alrayon 25 de Octubre del 2011

Organizacin de la Produccin 2011/2012 5 Ingeniera en Automtica y Electrnica Industrial

TEMA 6

ndice de contenidos

Introduccin El ciclo de compra Evaluacin de proveedores Fabricar o comprar Certificacin de proveedores Relaciones con el proveedor

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Introduccin
Gestin de compras El porcentaje de dinero destinado a compras es cada vez mayor dentro de las empresas Consiste en procurar a un sistema de produccin los bienes y servicios que necesita para sus operaciones en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio y en el lugar y momento oportunos Preguntas clave Qu? depende de lo que queramos producir Cundo? depender de nuestra planificacin de la produccin Cunto? depender de nuestra planificacin de la produccin A quin? veremos un criterio de seleccin de proveedores
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El ciclo de compra
Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de una solicitud de compra Etapas: Emisin de una solicitud de compra: va EDI, Internet, etc. Anlisis de la solicitud: estudio de la compra, si es importante por razones tcnicas o econmicas (ms exhaustivo) Investigacin y seleccin de un proveedor: los principales criterios son el precio, la calidad y el servicio
1. Lista de posibles proveedores 2. Concurso de ofertas 3. Seleccin de proveedor (criterios: precio/calidad y servicio)

Importancia de la filosofa JIT

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El ciclo de compra (II)

Etapas (continuacin) [A partir de aqu comienza a ser vinculante] Emisin de un pedido: detalle de cantidad, fecha de entrega, etc. Seguimiento del pedido: trazabilidad, sistemas GPS Recepcin e inspeccin de la mercanca: calidad concertada o proveedor certificado en calidad? Verificacin y pago de la factura

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Evaluacin de proveedores
Indicadores de evaluacin
ndice _ precios = precio _ medio _ mercado 100 precio _ ofertado

ndice _ calidad =

lotes _ aceptados 100 lotes _ fabricados

ndice _ servicio =

lotes _ entregados _ a _ tiempo 100 lotes _ servidos

E=

Pc ndice _ calidad + Ps ndice _ servicio + Pp ndice _ precios Pc + Ps + Pp

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Fabricar o comprar
Introduccin Existe una amplia variedad de consideraciones a tener en cuenta en la decisin de fabricar o comprar: Costes de adquisicin frente a costes de produccin Disponibilidad suficiente capacidad productiva Existencia de buenos proveedores Etc. Estas consideraciones pueden variar a lo largo del tiempo, por lo que hay una necesidad de una revisin peridica de esta decisin

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Fabricar o comprar
Razones Razones para fabricar Coste de fabricacin < Coste de adquisicin Proveedores inadecuados Utilizar excedentes de mano de obra o instalaciones Obtener la calidad deseada Obtener un producto diferenciado que supondra una fuerte dependencia del proveedor. Ej. Idea innovadora Razones para comprar Coste de adquisicin < Coste de produccin Buenos proveedores Capacidad productiva insuficiente Reducir costes de inventario El artculo est protegido por una patente Liberar a la empresa para ocuparse de su negocio principal
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Fabricar o comprar
Ejemplos
El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC) entre la UE y Corea del Sur (con clusula de salvaguarda que proteger a sectores vulnerables en los 27 pases comunitarios, como el automvil o el textil) Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse slidamente en Europa. A diferencia del mercado asitico (aunque esto parece cambiar con el compromiso chino de reduccin de emisiones de CO2 y la introduccin de Corea del Sur de legislacin sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de las ventas son automviles con motor a gasoil Kia, para ofertar un vehculo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar l mismo el motor o comprrselo a otro fabricante. El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad. A partir de qu nmero de unidades vendidas le ser rentable fabricar l mismo el motor de gasoil?
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Fabricar o comprar
Ejemplos (II)
La decisin de Make-Or-Buy es otra de las ms importantes a afrontar por las empresas Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su produccin a $16/bici

Si se subcontrata, qu hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas; (2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras lneas de producto Complejidad de las decisiones!
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Fabricar o comprar
Modelos Por el uso del mercado: subcontratacin Por la interiorizacin de los intercambios: integracin vertical Alianzas estratgicas: Keiretsu, zaibatsu, chaebol Se habla de: South Corea vs. North Corea Subcontratacin (outsourcing) Compaas virtuales

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Fabricar o comprar
Modelos (II) La decisin de fabricar o comprar puede condicionar mucho la competitividad de una economa Alemania mantiene un 20%/PIB de industria manufacturera
Asentada en los mittelstands, PYMEs alemanas que suministran equipamiento y materiales a las grandes compaas, y que adems exportan al exterior Esto ayuda a que no tengan que importar

Reino Unido tiene un 10%/PIB (similar a Francia, EEUU)

El problema es que tiene que importar la mayora de material para la produccin (apenas el 10% se fabrica en tierras britnicas) Con una libra perdiendo valor frente al , esto merma la competitividad de las empresas Cameron ya habla de una Nueva Revolucin Industrial
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Fabricar o comprar
Integracin vertical Se entiende por integracin vertical a la ampliacin de la empresa para producir bienes o servicios que previamente se compraban a un proveedor Ampliar las actividades que asume una empresa integrando Silicio actividades que antes hacan otras empresas
Integracin vertical hacia atrs Proveedores Prov.1 - Varilla - Palo MP Transformacin actual Integracin vertical hacia delante Paragas PT Clientes Paragas Rayn, S.L. Canal PC Tarjetas grficas Prov.2 - Tela - Mango Chip Tarjetas

Condensadores

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Fabricar o comprar
Integracin vertical (II) Softbank eyes top ten ranking in 30 years Se prev sea una de las 10 grandes empresas por capitalizacin burstil en un espacio de 30 aos
Cuenta con 800 empresas dedicadas al sector de las TICs en todo el mundo, y quiere ampliarlo a 5.000 en 30 aos

Con las empresas TICs, quiere ampliar su negocio a la industria de las redes inteligentes
Una industria clave para reducir las emisiones de carbono mejorando la fiabilidad, eficiencia y seguridad del sistema elctrico renovable

CEO de Softbant: "I realised we won't be able to pursue information revolution without electricity... renewable energy is recently emerging as another new area (of the business)"
Por qu tan crtico diversificar hacia la generacin elctrica?
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Fabricar o comprar
Integracin vertical (III) Ventajas Decrecen gastos de aprovisionamiento y comercializacin
Hacia atrs: suministro de MP escasas Hacia delante: obtencin de la opinin del cliente de 1 mano

Aseguramiento de la calidad Una empresa integrada puede realizar subvenciones cruzadas lo que perdemos con los proveedores lo compensamos con la venta final.
Ejemplo: compensar la compra de varillas con las ventas de Paragas Rayn, S.L.

Favorece la coordinacin, permite responder ms rpido a las exigencias del mercado

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Fabricar o comprar
Integracin vertical (III) Inconvenientes
Requiere cuantiosas inversiones de capital Se incrementan notablemente los costes fijos Organizacin ms compleja (aumento de costes organizativos) El nosotros podemos con todo resta capacidad empresarial (Espaa) Control de un negocio que en principio se desconoce Reduce la flexibilidad a largo plazo Se pasa de proveedores externos a internos (menor poder negociador de compra)
Hacia atrs: implica que la empresa compra las empresas proveedores Hacia delante: una empresa realiza el producto final
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Fabricar o comprar
Alianzas estratgicas Keiretsu Trmino medio entre comprar a un proveedor y la integracin vertical Se trata de una coalicin de compaas que integran a la propia empresa con empresas proveedora que son socios financieros por propiedad o prstamos de la propia empresa. Mejora la relacin a largo plazo Mayor estabilidad Enfocado generalmente hacia los proveedores

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Fabricar o comprar
Alianzas estratgicas (II) Subcontratacin Alternativo opuesta a la integracin vertical Objetivo: dejar en manos de profesionales externas la realizacin de determinadas funciones que no son clave para la empresa, optimizando as los recursos actuales y reduciendo costes
Actividades que no pertenecen al core business de la empresa)

Outsourcing
Orientacin cooperativa Externalizacin de actividades Know-how de la empresa Consecuencia laboral: despidos (sobre gente, los departamentos se externalizan)
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Fabricar o comprar
Alianzas estratgicas (III) Compaa virtual Concepto ms flexible y moderno Se caracteriza por mantener diferentes grados de vinculacin con sus proveedores. Ejemplo: Dell, Amazon, etc. Es una red temporal de empresas independientes: proveedores, clientes, incluso rivales, unidos para explotar una oportunidad especfica Su definicin se basa en lo que no tiene: sede central, jerarqua, organigrama, etc. La empresa delega las actividades a las mejores corporaciones

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Fabricar o comprar
Alianzas estratgicas (IV) Compaa virtual (continuacin) Ventajas
Menos inversiones, menos capital Empresas ms flexible (adaptacin rpida al mercado)

Inconvenientes
Se pierde el control sobre actividades

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Certificacin de proveedores
Sirve para que la empresa se asegure que sus proveedores tienen capacidad de suministrar los productos o servicios que la empresa necesita y en las condiciones en que las necesita Requiere tiempo Visitas de grupos multifuncionales Anlisis profundo de las capacidades del proveedor Se estudia tanto el producto como su trazabilidad (documentacin: incidencias en las mquinas, etc.) Una vez certificado el proveedor, se realizarn muestros aleatorios

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Relacin con los proveedores

Orientacin competitiva Existen dos tipos de orientaciones en las relaciones con el proveedor: 1) Orientacin competitiva (win lose)
Se trata del enfoque tradicional Las negociaciones con el proveedor se ven como un juego cuya suma es cero (Teora de Juegos)
Predomina el corto plazo Bajan costes a expensas del proveedor Filosofa JIT Se considera un proveedor dbil

Ejemplos
General Motors con sus proveedores: les dijo que tenan que bajar sus precios Jos Ignacio Lpez de Arriorta
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Relacin con los proveedores

Orientacin cooperativa 2) Orientacin competitiva (win win)
Este enfoque presupone que cliente y proveedor son socios que se ayudan entre s lo ms posible y prima el largo plazo
Mantener relacin a largo plazo Importante: compartir informacin Keiretsu

Ejemplo
Presto dinero a mis proveedores para mejorar (mayor estabilidad)

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References Libros y Publicaciones Sitios web Softbank eyes top ten ranking in 30 years [Online]. URL: http://www.physorg.com/news/2011-06-softbank-eyes-ten-years.html Britain Tries for a Second Industrial Revolution [Online]. URL: http://www.businessweek.com/magazine/britain-tries-for-a-second-industrial-revolution-09012011.html?campaign_id=bit

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Profesor: Ing. Alex Rayn Jerez Bilbao, Septiembre 2011 5 de Ingeniera en Automtica y Electrnica Industrial Facultad de Ingeniera Universidad de Deusto Departamento de Tecnologas Industriales, Facultad de Ingeniera, Universidad de Deusto Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, Pas Vasco, Espaa Alex Rayn Jerez alex.rayon@deusto.es Para contactar conmigo, muchas formas :-) http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

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