Nome da Revista

Vol. X, N. N, Ano 2010

TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Implantao do Pilar da Manuteno Autnoma

Joo Paulo Dias Anhanguera Educacional

jpaulo.dias@hotmail.com

RESUMO
O maior desafio das empresas, seja qual for sua dimenso, reduzir seus custos para sobreviver no atual contexto de globalizao. A Manuteno Produtiva Total tem como objetivo reduo dos custos de manuteno e meios de produo. Para que este seja eficaz necessrio o envolvimento de todos. Sendo o foco da TPM a quebra zero. Este trabalho mostra como o TPM pode favorecer a empresa, aumentando a rentabilidade dos negcios, por meio da eliminao das falhas e quebras de equipamentos. Com a crescente competitividade estabelecida nas ultimas dcadas, se torna difcil permanncia das empresas no mercado. Para evitar a perda de mercado e garantir sobrevivncia, as empresas tm buscado formas de melhorar seu desempenho. Os captulos que sero apresentados falam sobre a histria da TPM (Manuteno Produtiva Total), que inclui programas de manuteno, e mostra que esta quando bem feita evita quebras e falhas no equipamento. Palavras-Chave: TPM, Manuteno Autnoma, Treinamentos, Planejamento, Reduo de Custos.

Ms. Marili Siqueira da Silva Orientadora Anhanguera Educacional

marili.siqueira@uol.com.br

ABSTRACT
The biggest challenge for companies, whatever their size, you reduce your costs to survive in the current context of globalization. Total Productive Maintenance is aimed at reducing the costs of maintenance and production assets. For this to be effective it requires involvement of all. Being the focus of the "TPM" breaking zero. This work shows how the TPM can benefit the company, increasing business Anhanguera Educacional S.A. profitability through the eli-mination of the failures and breakdowns of equipment. With Correspondncia/Contato growing competition established in recent decades, it Alameda Maria Tereza, 2000 becomes Valinhos, So Paulo difficult to remain in the business market. To CEP. 13.278-181 losing avoid market share and ensure survival, rc.ipade@unianhanguera.edu.br companies have sought ways to improve its performance. Coordenao The chapters will be presented talk on the history of TPM Instituto de Pesquisas Aplicadas e (Total Productive Maintenance), including maintenance Desenvolvimento Educacional - IPADE programs, and shows that when done well avoiding Artigo Original breaks and equipment failures. Recebido em: dd/mm/yyyy
Avaliado em: dd/mm/yyyy Publicao: dd de mmm de 2010 1

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Keywords: TPM, Autonomous Maintenance, Training, Planning, Cost Reduction.

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1. INTRODUO
Com a globalizao da economia mundial, aumentaram-se o nvel de competitividade entre as organizaes, as buscas de solues que aumentem a produtividade e garantam a qualidade reduzindo os custos, tem sido vital para a sobrevivncia nesse mercado, cada vez mais agressivo. A utilizao de sistemas de gesto que potencializem a utilizao dos recursos dentro dos processos de produo cada vez mais necessria. Assim, as etapas a serem desenvolvidas na implantao do TPM compreendem atividades preparatrias ao lanamento e execuo dos pilares de: melhorias individuais, manuteno autnoma, manuteno planejada, educao e treinamento e melhoria de projetos. Com o objetivo de ampliar o TPM para todos os departamentos e transform-lo em filosofia gerencial, a partir de 1989 foram adicionados os pilares de manuteno da qualidade, melhorias administrativas e segurana, sade e meio ambiente (Ribeiro, 2001). A Manuteno Produtiva Total o resultado do esforo de empresas japonesas em aprimorar a manuteno preventiva, que nasceu nos Estados Unidos. Esse trabalho iniciou-se por volta de 1950 e, aps 10 anos, o Japo evoluiu para o sistema de produo. Por volta de 1970 Manuteno Produtiva Total foi tambm formatada no estilo japons atravs do aperfeioamento de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno no sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade. Aps a criao do prmio PM Japanese Institute of Plant Maintenance, rgo responsvel pela veiculao e implementao das atividades no Japo, a Manuteno Produtiva Total ganhou grande importncia nas empresas como tcnica para a busca de melhor eficcia no relacionamento homem mquina. O primeiro prmio foi concebido justamente, em 1971, a uma empresa integrante do grupo Toyota Nippon Denso Co. Ltda. (Oliveira 2001). Ao longo do tempo, outras indstrias japonesas, tais como: micro-eletrnica, mquinas operatrizes, plsticos, filmes, alimentcia, refinarias de leo, qumicas, farmacuticas, gs, cimento, papel, siderrgicas e tintas tambm implantaram o TPM, influenciadas pelos resultados obtidos. No Brasil, h vrias tradues para o TPM, sendo as mais freqentes: Manuteno Produtiva Total, Manuteno Total da Produo, Melhoria da Produtividade Total e Manuteno da Produtividade Total.

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A Manuteno Produtiva Total tem como caracterstica um sistema que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e/ou equipamento onde participam a engenharia, produo e manuteno. Congrega a participao de todos os nveis hierrquicos da empresa e promove um processo motivacional na forma de trabalho em equipe. O objetivo deste trabalho utilizar um dos pilares do sistema de Manuteno Preventiva Total (Manuteno Autnoma), visando o perfeito andamento das atividades de produo, o treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional. E tambm demonstrar que mesmo com o uso desfragmentado do TPM possvel alcanar nmeros altamente positivos. Portanto, os objetivos da Manuteno Autnoma so: treinar operadores, para detectarem falhas, capacitando-os a entenderem os objetivos, funes e estrutura dos equipamentos, podendo, assim, oper-los corretamente, alm de manter seus equipamentos nas melhores condies e disciplin-los, a seguir os procedimentos operacionais. Logo, os freqentes atritos entre produo e manuteno so histricos e no respeitam limites geogrficos. Em todo lugar do mundo, os problemas so sempre os mesmos: Produo criticando Manuteno, porque no oferece o equipamento em boas condies operacionais; e a Manuteno criticando a Produo por no saber operar os equipamentos adequadamente, no cumprir os procedimentos, no se preocupar com o estado fsico dos equipamentos, s acionar a equipe de manuteno quando o equipamento quebra ou esta em condies crticas de operao, no dando tempo suficiente para se fazer uma interveno adequada. O resultado dessas atitudes a dificuldade de se fazer uma boa manuteno, promovendo um lugar de trabalho livre de falhas e problemas. Segundo (Ribeiro 2001), A manuteno autnoma consiste em desenvolver nos operadores o sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente... A Manuteno Autnoma transforma o equipamento, com o objetivo de ensinar os operadores uma nova maneira de pensar e trabalhar, trazendo benefcios de grande proporo e minimizando possveis perdas durante os processos. Contudo, pretende-se com a implantao da Manuteno Autnoma atingir um alto ndice de produtividade, dinamizando os processos de fabricao, agilizando as paradas por problemas simples, ou de baixa complexidade.

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A problemtica a ser tratada : As empresas podem ter seus custos e perdas reduzidas com a utilizao de apenas um dos pilares da metodologia do TPM - TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT. Pretende-se demonstrar que mesmo com a utilizao desfragmentada do TPM, quando utilizada de forma correta, os resultados podem ser favorveis a diferentes atividades e que possivelmente depois de implantado totalmente a Manuteno Autnoma, trar um nvel competitivo ainda maior, a organizao aumentando a rentabilidade, otimizando os processos produtivos e conquistando resultados cada vez mais significativos. A fundamentao terica ser atravs da utilizao de fontes bibliogrficas como, livros, apostilas de treinamento, pesquisas de sites da internet, revistas tcnicas e de informaes sobre a empresa do objeto de estudo. O trabalho ser dividido em Quatro partes: 1. Apresentao Geral da Empresa, Histrico e evoluo, principais problemas detectados: origens e influencias e proposta de aperfeioamento. 2. Neste captulo ser apresentada a Manuteno Autnoma, a reestruturao da manuteno e as orientaes implantao das mudanas. 3. O objeto de estudo ser: A capacitao tcnica entrave para a Manuteno Autnoma. 4. Ser apresentado a determinao dos benefcios da aplicao do Pilar da Manuteno Autnoma, seus resultados e concluses dentro de um processo.

2. APRESENTAO GERAL DA EMPRESA

A Aeropac com o formato de uma empresa familiar iniciou suas atividades apostando no mercado brasileiro. Operando no desenvolvimento, fabricao e envasamento de produtos domissanitrios, cosmticos, medicinal e industrial. Conta com pessoal treinado e equipamentos adequados para receber as matriasprimas e insumos, transformando-os em produtos acabados. Em 2005 por conta do desenvolvimento, a Aeropac iniciou um trabalho de Planejamento e Gesto empresarial sem perder o foco familiar, com pensamento profissional, investiu em qualidade e produtividade, valorizando o fator humano e tecnolgico da empresa.

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2.1. Histrico e evoluo

A Aeropac Industrial foi fundada em Agosto de 1994, em So Bernardo do Campo, no Estado de So Paulo, pelo presidente, Sr. Rubens Massani, na poca, sua razo social era Sprayon Qumica Ltda. Por mais de 14 anos esteve instalada na cidade paulistana, passando ainda pelo bairro de Pinheiros, e por fim, em 2004, se transferiu definitivamente para Bragana Paulista. Na sua atual instalao, a Indstria ocupa uma rea total de 30.000 m, dos quais cerca de 7.500 m, compem a planta industrial e 650 m esto destinados a controle fsico qumico. Sua produo mensal conta aproximadamente com 1.200.000,00 latas envasadas.

2.2. Principais problemas detectados: origens e influencias

Foram realizados diversos testes a fim de mensurar o impacto que a manuteno tem, dentro do sistema produtivo, o resultado esta diretamente ligada a qualidade, padronizao e utilizao da capacidade produtiva disponvel pela empresa. Logo, observa-se que um dos fatores mais importantes seja a implantao de um sistema operacional que faa a integrao dos diversos setores, dinamizando e maximizando a eficincia e eficcia dos trabalhos em questo. Este com nfase maior sobre o setor de manuteno, pois responsvel por manter e conservar os equipamentos em pleno funcionamento, mantendo um nvel de qualidade constante. Contudo foram detectadas inmeras paradas de produo por falta de orientao ou capacitao profissional, ou seja, motivos simples ou de baixa complexidade.

2.3. Proposta de aperfeioamento

A proposta sugerida consiste na implantao de um sistema de Manuteno Preventiva Total visando o perfeito andamento das atividades de produo, o treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional, a Garantia de Qualidade Total e a substituio de procedimentos e rotinas manuais por procedimentos automticos, dentre outros. Aps o diagnstico realizado, verificou-se a necessidade de procedimentos

automatizados no setor de Manuteno, devido s dificuldades encontradas no controle, agilidade e identificao correta do problema raiz, ou seja, a causa e no o efeito. O uso do sistema traria empresa vantagens como: processos rpidos e precisos, integrao com os demais departamentos, aproveitamento de informaes
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por parceiros externos, segurana nos processos produtivos, alm das informaes gerenciais para tomada de deciso.

3. A MANUTENO AUTNOMA E A REESTRUTURAO DA MANUTENO

A manuteno tem o papel de detectar e tratar as anormalidades dos equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo principal o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminao de atividades no programadas de manuteno. Normalmente, segundo (Ribeiro 2001), ... quando se fala em manuteno autnoma nas empresas, h uma tendncia em acreditar que as atividades de manuteno sero repassadas para os Operadores. Isto no verdade. medida que se implanta a manuteno autnoma a equipe de manuteno passa a se concentrar em tarefas que exigem maior especializao. A Manuteno Produtiva Total um conceito de trabalho que quebra o paradigma que durante dcadas imperou nas indstrias: um operador de mquinas e equipamentos somente opera mquinas e equipamentos. A partir da implantao dos conceitos do TPM, o operador de mquinas e equipamentos tambm se torna capacitado a executar manutenes mecnicas e eltricas, sendo capaz de perceber alteraes no equipamento antes que este quebre, minimizando o tempo de parada de mquinas para manutenes corretivas, aumentando o tempo produtivo das mesmas (Ribeiro 2001). Os conceitos que norteiam o TPM tornam o operador multi - habilitado, ou seja, ele capaz de operar diversas mquinas e equipamentos, bem como de mant-las e de auxiliar o pessoal de manuteno da fbrica em suas tarefas. Isto ocorre por meio da melhoria de tecnologias e de habilidades da manuteno e da melhoria do equipamento, promovida pelo suporte dado pelos pilares de Manuteno Autnoma e a implementao de um programa de manuteno preventiva, incluindo a manuteno preditiva. De acordo com (Yoshikazem 2002): ... A qualidade da manuteno deve garantir a qualidade do prprio trabalho. Para conseguir isso, os membros da equipe de manuteno devem ter uma noo de responsabilidade e considerar mtodos para preparao, execuo e validao de seu prprio trabalho.

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A manuteno poder se reestruturar, a partir da anlise dos regimes que melhor se adaptem aos equipamentos, que so: a. A manuteno baseada no tempo (verificao diria, verificao, inspeo e servios peridicos); b. A manuteno baseada nas condies do equipamento, diagnsticos de equipamentos rotativos e estticos. atravs de

Com a reestruturao da manuteno no s as empresas como tambm os fabricantes devem se adaptar. A exigncia de alta produtividade ter como conseqncia um retorno mais acentuado de informaes do usurio para o fabricante, obrigando este a conceber equipamentos isentos de falha ou onde as eventuais falhas tornem mnimas as conseqncias, isto , permitam rpida eliminao... (Mirshawka 1998) Alm da mudana no setor, ocorrem tambm mudanas no ntimo de cada operador. No incio da implantao da Manuteno Autnoma, muitos operadores podem protestar que a manuteno no sua responsabilidade ou, ainda, que um desperdcio de tempo, visto que as mquinas ficaro sujas de qualquer maneira ou, ainda, que melhor aumentar a produo do que perder tempo limpando as mquinas. Porm como nos mostra (Mirshawka 1998): ... medida que as rotinas de limpeza forem sendo estabelecidas, e os operadores desenvolverem a aptido para perceber as condies anormais, eles se sentiro recompensados por estarem cuidando das suas mquinas.

3.1. Os pilares do TPM (Total Productive Maintenance)

3.1.1. Pilar de Melhorias Especificas

1. 2. A quantidade a ser produzida deve ser determinada unicamente pelo nmero de pedidos; Se os processos de mais baixa capacidade podem produzir a quantidade requerida, a operao de processo de maior capacidade mantida no mesmo nvel do processo de baixa capacidade, atravs da diminuio da velocidade de processamento ou via operao intermitente; Se a capacidade de processamento mais baixa GARGALO, insuficiente para produzir a quantidade necessria, ela deve ser melhorada;

3.

Baseado nesses conceitos, (Oliveira, 2001), no livro O Sistema Toyota de Produo, desafia a abordagem convencional de que cada processo deve ser operado Eficincia Mxima, afirmando que o balanceamento entre as capacidades do processo para eliminar acmulo entre estgios a abordagem mais eficiente de todas.
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3.1.2. Pilar de Manuteno Autnoma.

1. Evitar o desgaste acentuado do equipamento por meio de uma operao correta e inspeo diria. 2. Estabelecer os parmetros bsicos necessrios para manter o equipamento permanentemente em boas condies. 3. Manter as condies ideais do equipamento atravs da restaurao e gesto apropriada. A implantao do Pilar de Manuteno Autnoma deve ter trs propsitos: 4. Determinar uma meta comum para a produo e manuteno, para que estabeleam as condies bsicas de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o desgaste acelerado; 5. Determinar programa de treinamento para os operadores aprenderem mais sobre as funes de seus equipamentos, os problemas mais comuns que podem ocorrer, como devem ser tratados e como podem evit-los; 6. Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da manuteno e engenharia em busca de uma melhoria contnua do rendimento global e confiabilidade de seu equipamento.

3.1.3. Pilar de Manuteno Planejada.

Estrutura a manuteno da Empresa, a fim de conduzir intervenes planejadas, gerenciamento de manuteno e eliminao das paradas imprevistas. Um dos fatores que contribuem consideravelmente para os excessivos tempos de parada e a baixa confiabilidade do setor de manuteno, a aceitao pela equipe, incluindo a chefia, da necessidade de improvisar, porque, peas de reposio e ferramentas especiais raramente esto disponveis, ou ento, porque o setor de produo no d o tempo necessrio que o servio exige. Esse tipo de procedimento deve ser combatido por todos, uma vez que a reputao de toda a equipe estar em jogo. Peas de reposio de baixa qualidade tambm so responsveis por diminuir a credibilidade do servio de manuteno. Quando o setor de Engenharia Industrial no est preparado e estruturado para executar a manuteno na empresa de forma planejada e eficaz, o resultado pode gerar problemas, tais como: a. Alta taxa de retrabalho; b. Falta de pessoal qualificado; c. Convivncia pacfica com problemas crnicos; d. Falta de peas de reposio ou compras urgentes; e. Nmero elevado de servios no previstos; f. Baixa produtividade (taxa de utilizao de mo-de-obra);
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g. Histrico de manuteno inexistente ou no confivel; h. Atendimentos solicitados verbalmente, sem controle de Ordens de Servio; i. Abuso de improvisos; j. Horas extras em excesso; k. Falta de Planejamento prvio de manuteno; l. Taxa de Manuteno Corretiva no Planejada muito alta; m. Moral da equipe baixa; n. Prazos no sendo cumpridos; o. Constante reclamao do Gerente por falta de pessoal; p. Baixa disponibilidade; q. Tempo mdio de bom funcionamento baixo, e tempo mdio para reparos altos; r. Constantes perdas de produo por parada dos equipamentos.

3.1.4. Pilar de Educao e Treinamento.

O declogo da educao, segundo o (Prof. Vicente Falconi 1999), resume a importncia desse Pilar no desenvolvimento da Manuteno Produtiva Total: a. A delegao base da educao; b. As pessoas tm que aceitar o treinamento e desejar ser treinada. Participao a palavra - chave para despertar o desejo de ser treinado; c. O treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. Os procedimentos operacionais a descrio do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa (com desenhos, fotos, vdeos, filmes); d. O treinamento um meio para atender a um objetivo; e. Todo treinamento deve ser acompanhado conhecimentos e habilidades adquiridos; da aplicao prtica dos

f. Sempre que possvel, devem - se utilizar instrutores internos, em especial s chefias; g. Depois de algum tempo, os cursos devem ser padronizados (apostilas, vdeos, filmes, transparncias e etc..), de tal forma que a mensagem transmitida seja sempre a mesma; h. necessrio haver um plano de doutrina, educao e treinamento; i. Todo treinamento conduzido na empresa de responsabilidade total da chefia direta do empregado; j. O conhecimento caminha na direo do elogio; (...). A educao tudo, porm, no basta empresa dar o treinamento, se os colaboradores no o aceitarem. O treinamento um meio de atingir o objetivo, mostra todas as fases operacionais, ou seja, o como fazer. Junto com o treinamento, h a necessidade de acompanhamento
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das habilidades adquiridas, e estas devem sempre ser supervisionadas pela chefia imediata do colaborador, lembrando sempre que o ser humano gosta de ser elogiado e entende crticas construtivas que aprimoram seus conhecimentos.

3.1.5. Pilar de Controle Inicial.

A idia bsica conceber equipamentos capazes de garantir as caractersticas de confiabilidade, qualidade, segurana, como tambm a economia de recursos. Alm do desenvolvimento de novos equipamentos e instalaes, o conceito de controle inicial deve ser aplicado no desenvolvimento de novos produtos.

3.1.6. Pilar da Manuteno da Qualidade.

O desenvolvimento das atividades feito com base em sete etapas, sendo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Levantamento da Situao Atual da Qualidade; Restaurao da deteriorao; Anlise das causas; Eliminao das causas; Estabelecimento das condies livres de defeitos; Controle das condies livres de defeitos; Melhorias das condies livres de defeitos.

3.1.7. Pilar da Melhoria Administrativa.

Consiste em processar informaes de maneira rpida, com qualidade e confiabilidade, a fim de otimizar processos administrativos e reduzir perdas administrativas.

3.1.8. Pilar da Segurana, Sade e Meio Ambiente.

E responsvel pelo estabelecimento do sistema de gesto que proporcione empresa a oportunidade de atingir Acidente Zero, Doena Ocupacional Zero e Danos Ambientais Zero.

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4. ORIENTAO IMPLANTAO DAS MUDANAS.

A palavra autnoma significa independente. Manuteno Autnoma possui atividades dirigidas para o envolvimento de todos os operadores na conservao espontnea de suas mquinas, equipamentos e ferramentas. A Manuteno Autnoma uma das partes mais visveis do TPM, onde o impacto visual e as mudanas no ambiente de trabalho so percebidos com o aumento do comprometimento dos Operadores e Mantenedores. A Manuteno Produtiva Total prope a atividade da manuteno produtiva com a participao de todos os funcionrios da empresa, desde o nvel de presidente at o de operrio, mesmo com envolvimentos diferenciados. Se, de um lado, a inspeo diria do inspetor um passo fundamental para se ter uma melhor manuteno da mquina, a limpeza das mquinas tambm se liga atividade de inspeo e forma a base para o TPM, que, segundo (Mirshawka 1998), uma atividade na qual se busca o envolvimento total do empregado na busca de um desperdcio mnimo nas operaes de manuteno.

4.1. Falha / Quebra do Equipamento.

As atividades de Manuteno Autnoma so fundamentais para se evitar a falha e, conseqentemente, a quebra do equipamento. Tanto as falhas quanto as quebras significam perdas para o processo produtivo e devem ser evitadas, quer seja por preveno, quer seja por um monitoramento adequado do nvel de desgaste de componentes estratgicos do equipamento. Existem perdas espordicas, devido a acidentes, porm existem tambm perdas crnicas, que so aquelas de difcil combate e, que, para serem eliminadas, necessitam da introduo de melhorias. Essas perdas causam o prejuzo operacional global e geram produtos defeituosos. A continuidade das perdas crnicas ocorre devido a: resultados insatisfatrios aps a adoo de algumas medidas corretivas; impossibilidade de adoo de medidas corretivas devido programao de produo; no adoo de medidas corretivas por no estar havendo o levantamento de prejuzos e desconhecimento da existncia da perda. De acordo com (Yoshikazem 2002), ... a investigao das relaes entre as causas falhas muito demorada ou ocorre um nmero muito grande de avarias abruptas, para que se dedique ateno manuteno planejada.
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Outro fator importante so as falhas invisveis, cujo conhecimento de grande importncia, pois normalmente no so computadas nos histricos dos equipamentos.

4.2. Medidas para falha/quebra zero dos equipamentos.

De acordo com (Yoshikazem 2002), O estudo do trabalho de manuteno compreende a investigao de formas de melhorar a taxa de eficincia do equipamento. O estudo da manuteno imprescindvel para o conhecimento dos equipamentos. Para se evitar as falhas, esto descritas cinco medidas como veremos abaixo:

4.2.1. Medida I Implantao das condies bsicas

So alcanadas atravs das atividades de limpeza, lubrificao e aperto das porcas e parafusos. Suas vantagens so: a. Bloqueio e eliminao de degeneraes; b. A educao e o treinamento, associado ao treinamento no prprio local de trabalho que, permitem a formao de operadores polivalentes; c. Eliminao de locais de difcil acesso e combate a fatores que provocam as degeneraes; d. Estabelecimento de padres para as limpezas e lubrificaes.

4.2.2. Medida II Obedincia e respeito s condies de uso

Para que o equipamento funcione de forma apropriada, todos os seus circuitos eltricos, hidrulicos e os recursos instrumentais devero apresentar funcionamento perfeito. Na prtica isso significa que o operador deve: a. Operar o equipamento dentro dos limites de projeto; b. Criar e obedecer aos procedimentos operacionais; c. Cuidar das instalaes eltricas, sistemas hidrulicos, etc.; d. Manter o equipamento livre de sujeira e contaminao, principalmente dos componentes mveis; e. Operar em boas condies ambientais (temperatura e umidade adequada).

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4.2.3. Medida III Recuperao das degeneraes

A regenerao ocorre com um esforo conjunto entre a Produo e a Manuteno. Apesar das tcnicas de manuteno estarem avanadas, a prtica do quebrou, conserta ainda predominante em boa parte das atividades de uma equipe de manuteno. Por incrvel que parea, esse conceito no est limitado s pequenas empresas, mas s mdias e grandes tambm. Consertar somente as partes que foram danificadas ou que quebraram, representam um erro fundamental de manuteno. Os profissionais de manuteno devem visualizar o equipamento, voltando sempre s suas origens, ou seja, considerar as precises ou resistncias originalmente previstas no projeto. Para que a regenerao ocorra preciso que o operador detecte qualquer deteriorao o mais cedo possvel, e o mantenedor estabelea procedimentos para reparo.

4.2.4. Medida IV Tentativa de eliminar as falhas de projeto de instalao do equipamento.

O custo para se corrigir deficincias de projeto em um equipamento j fabricado e instalado, muito maior que o investimento na sua fase de criao e fabricao. Porm, se algumas dessas deficincias de projeto prejudicam a operao, o set-up, a troca de ferramentas, o desempenho de equipamentos rotativos, a segurana, o meio ambiente, a limpeza, a lubrificao, inspeo e/ou ergonomia, devem ser eliminados, ou na impossibilidade disso, ser minimizados. Esse trabalho deve ser desenvolvido em conjunto pela manuteno, produo e engenharia.

4.2.5. Medida V - Melhoria da habilidade de operadores e mantenedores.

De acordo com (Yoshikazem 2002), Usando o equipamento como meio, seu objetivo analisar as atividades de todos os funcionrios que participam das atividades de produo. O autor mostra que o equipamento o melhor indcio de que o operador no possui habilidade. Segundo (Mirshawka 1998), O mais alto valor de qualquer sistema produtivo o homem. ele que detm em sua mente e em suas mos o poder de transformar recursos em riquezas. Porm, para que a empresa obtenha efetivamente riquezas, necessrio trabalhar com qualidade.

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As operaes e reparos inadequados so as maiores causas de falhas/quebras, geralmente conduzidas por falta de capacitao da equipe de manuteno. Sem uma maior habilidade tcnica dos operadores e mantenedores, a confiabilidade e manutenibilidade estaro sempre comprometidas. Por isso importante que o operador saiba prevenir erros de operao, enquanto o mantenedor previne erros de reparo.

5. A CAPACITAO TCNICA ENTRAVE PARA A MANUTENO AUTNOMA.

Somente nas duas ltimas dcadas que as escolas e universidades se

conscientizaram e passaram a desenvolver cursos especficos de manuteno. Porm, a maior parte dos profissionais que atuam na rea, conhece apenas a parte prtica, muitas vezes com vcios que comprometem a manutenibilidade, confiabilidade e disponibilidade do equipamento, como comprova (Mirshawka 1998): Seria desejvel que este preparo ocorresse nas escolas, com a teoria unida prtica, impedindo a formao de profissionais sem conhecimentos diretamente aplicveis na futura atividade profissional. Efetivamente, porm, difcil a escola preparar o aluno para a prtica, uma vez que esta prtica tem inmeras fases. Os equipamentos de produo se automatizam, tornam-se mais compactos, mais complexos, e so utilizados de modo mais intenso. Intervir nessas mquinas pede competncia e tcnica muito desenvolvida. Cada vez menos podemos improvisar com chaves de fenda e chaves de grifo... (Monchy 2000)

6. DETERMINAO DOS BENEFCIOS IMPLANTADAS E AES PREVISTAS.

DAS

ATIVIDADES

Foram aplicados os conceitos do Pilar de Manuteno Autnoma na empresa Aeropac que opera no setor de Aerosis. Existem seis tipos de linhas de produo automticas, envasando em latas, embalagens longa vida e alguns produtos em vidro, etc.; e outras trs linhas de produo semi-automticas destinadas produo menores. No caso a uma complexidade grande na produo, pois os tanques e equipamentos necessitam serem preparados e higienizados antes de qualquer operao, devido aos diversos produtos fabricados. As maiores dificuldades de manuteno neste setor caracterizam-se pelos diversos sub-processos dentro de uma mesma linha de produo. Para que se consiga bom resultado operacional geral, todos os subprocessos devem ter uma confiabilidade operacional alta, j que pequenas paradas
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resultam em perda de produtividade. Em alguns tipos de empresa, estabelece-se uma parada geral da unidade, por um perodo de aproximadamente um ms e durante o ano feita uma reviso geral de manuteno em todo o processo. No estudo de caso apresentado, isso no ocorre, uma vez que no h disponibilidade para paradas do processo em intervalo grande; com isso, as maiores paradas para executar as manutenes preventivas e preditivas devem ser realizadas no mximo em cinco dias, aproveitando finais de semana prolongados, o que demonstra que a conservao do equipamento durante o processo de produo muito importante. Em razo de tudo isso se adotou a implantao da Manuteno Autnoma. A implantao iniciou-se no primeiro semestre de 2005 com a elaborao dos times de manuteno, que eram formados pelos operadores dos turnos de cada equipamento. Cada time continha dois operadores, onde os quais desenvolveram seus procedimentos de operao, limpeza, inspeo, fixao e aperto. Uma condio importante para a evoluo do sistema foram os treinamentos aplicados para os operadores em diversas especialidades, como, por exemplo, eletricidade bsica, desmontagem e montagem mecnica, funcionamento e conservao de sensores, regulagens especficas de cada equipamento pelos especialistas da manuteno e a prpria padronizao do modus de operao entre os turnos. Conforme os ndices apresentados abaixo, verificam-se sua evoluo ao longo do tempo. No ano de 2005, considera-se que o sistema no estava implantado ainda, pois as equipes estavam sendo preparadas e treinadas para iniciao do sistema. Os resultados efetivos iniciaram-se no ano de 2006 e se estenderam at o ano de 2008.

Nessa

condio,

verificou-se

desenvolvimento

dos

operadores:

conforme

demonstrado abaixo:

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Anomalias resolvidas (Pessoal de Operao)

10 0 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0

81,40 % 64,20 %

86,30 %

94,40 %

35,80 % 18,60 %

2005 Semestre 2005 Semestre 2006 Semestre 2006 Semestre 2007 Semestre 2007 Semestre 2008 Semestre 2008 Semestre

1 2 1 2 1 2 1 2

13,70 % 5,60%

Figura 1. Anomalias resolvidas por colaboradores de produo (em %).

De acordo, ento, com o grfico abaixo, conclui-se que, com os treinamentos aplicados houve: uma conscientizao maior e uma capacidade maior de identificao e resoluo de anomalias que, em 2005, foram 89 passando para 1.121 em 2008. Um maior domnio e conhecimento dos operadores em seus equipamentos e processos.

Uma motivao para aderncia do programa pelos operadores, fator fundamental para o sucesso do programa. Um maior tempo livre para setor de manuteno trabalhar as estratgias de manuteno preventiva, preditiva, engenharia etc.

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Figura 2. Numero de reparos efetuados por operadores.

6.1. Resultados.
O quadro a seguir demonstra os resultados obtidos na Manuteno Geral, Produtividade e Qualidade do Produto Final: Nos anos de: 2005, 2006, 2007, 2008. Demonstrando ainda: a. Indisponibilidade de Produo (em porcentagem %); b. Tempo Mdio de Bom Funcionamento (em horas); c. Tempo Mdio para Reparo (em minutos).

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Figura 3. Indisponibilidade de produo, tempo mdio de bom funcionamento e tempo mdio para reparo.

12% 10%
os resultados

Dsi ev

Figura 4. Desvio padro de qualidade do produto acabado (% de defeito).

6.1.1. Resultados da Manuteno Geral.

Constatou-se uma melhor condio da conservao dos equipamentos dentro do processo; acima. alm disso, equipamento progrediram ao longo do tempo, conforme apresentado no quadro da confiabilidade operacional de cada

8%

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6.1.2. Indisponibilidade de Produo.

Como se nota a indisponibilidade do processo, por causa de quebras dos equipamentos, foi reduzido de 11% em 2005 para 3,8% em 2008, este ndice demonstra uma evoluo no controle, deteco e combate s anomalias existentes. Segundo pesquisa realizada em 2003 pela Associao Brasileira de Manuteno, este ndice nas indstrias brasileiras de 5,82% de indisponibilidade operacional, o que demonstra que o ndice alcanado com a implantao do programa inferior s mdias das empresas nacionais.

6.1.3. Tempo Mdio de Bom Funcionamento.

Esta melhora dos equipamentos e processos resulta em um ganho no intervalo entre as ocorrncias de quebras dos equipamentos, conseqentemente, isso reverteu em um maior tempo de bom funcionamento do processo como um todo, de 2,12 horas de bom funcionamento em 2005 para 6,39 horas de bom funcionamento em 2008.

6.1.4. Tempo Mdio Para Reparo.

Neste ndice observa-se o aprimoramento na execuo da manuteno autnoma ou manuteno especializada durante o processo de produo, que cujo reparo demorava 35 minutos em 2005, em 2008, 22 minutos. Outro aspecto que com maior zelo pelo equipamento s quebras complexas que levariam mais tempo para serem resolvidas passam a no existir ou so bastante reduzidas.

6.1.5. Eficincia da Produtividade.

A melhora individual na operao dos equipamentos resultou em um aproveitamento superior dos processos em sua capacidade de produo. Este ndice comeou a ser mensurado a partir de 2006. Nesse tipo de segmento, o melhor resultado estimado pelos fabricantes de linhas era de 85% de eficincia da produtividade. Destaca-se ainda que cada 1% de produtividade por linha ganha, representa um ganho dirio de aproximadamente 66,67 latas por dia de produo ou aproximadamente 1.334 latas ms, nesse estudo de caso apresentado.

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6.1.6. Desvio Padro da Qualidade do Produto Acabado

Nesse ndice demonstra tambm a melhora da qualidade da produo com a implantao do sistema, pois o programa inicia-se com uma porcentagem de defeitos de qualidade do produto final de 6,84% de defeitos e em 2008 reduz para 2% de defeitos em uma escala de reduo progressiva ao longo dos anos. O grfico a seguir apresenta a reduo das perdas durante os processos: a. ndice de latas amassadas durante os Processos.

100%
Figura 5. Reduo de perdas e insumos.

As latas amassadas eram a maior perda que se tinha no processo com insumos em relao a custo de produo, em uma empresa que movimenta aproximadamente 1.200.000 milhes de latas por ms. Em 2005 havia uma quebra de 1,5% ou 18.000 latas amassadas durante o processo; passa a ter 0,88% de latas amassadas em 2008 ou 10.560 latas, resultando em uma economia de 7.440 latas, cujo custo de compra de R$0,36/lata. Esta economia representa uma reduo estimada de R$ 32.140,80/ano. Como se viu, apesar da implantao fragmentada da Manuteno Produtiva Total, todos os ndices apontam para a minimizao das perdas, com conseqente avano dos processos de produo.

90% 80%

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6.1.7. Cronograma Fsico e Financeiro

O diagrama de Gantt e um grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representam o inicio e o fim de cada fase, aparece como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse grfico e utilizado como uma ferramenta de controle de produo.

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6.1.8. Cronograma de Gantt do setor de manuteno

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6.1.9. Cronograma de Gantt do setor de Qualidade

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7. CONSIDERAES FINAIS
Conforme foi visto, o TPM um sistema de gesto que aplicado na organizao como um todo abrange a minimizao das perdas e a melhora de eficincia dos processos. Atualmente, com a globalizao dos mercados, a concorrncia tornou-se mais acirrada, exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente, nesse cenrio qualquer ganho significativo de recursos est diretamente ligado sua sobrevivncia no mercado, por isso, a Manuteno Produtiva Total uma ferramenta de grande potencial para as empresas utilizarem. Mesmo com a utilizao fragmentada do Pilar de Manuteno Autnoma, verifica-se no estudo de caso que houve um grande ganho de resultados aplicados rea industrial da empresa, o que demonstrou um envolvimento dos colaboradores com o desenvolvimento do sistema e o compromisso com os resultados. Em sua essncia, a Manuteno Autnoma requer o investimento na formao e no desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam. A Manuteno Autnoma pode contribuir e muito para a gesto da produo, porm, antes de tudo, necessrio lembrar que o simples conhecimento das etapas de implantao no suficiente para a obteno do sucesso. Alguns fatores so determinantes para que a tentativa da implantao no seja esbarrada em dificuldades j conhecidas. imprescindvel que a mudana ocorra primeiramente no ntimo dos colaboradores para, assim, formar-se um grande time, focado no s nos resultados individuais como tambm nos resultados sistmicos da empresa. Recomendam-se novos estudos amostrais para verificar a eficcia da Manuteno Produtiva Total em diversos tipos de empresas, e o motivo de as pequenas e mdias empresas optarem por implantar apenas o Pilar da Manuteno Autnoma e no o sistema de gesto como um todo.

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Joo Paulo Dias Formado em Administrao de Empresas pela FAEX Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Extrema, Minas Gerais, concluindo MBA em Gesto Industrial na Faculdade Anhanguera de Jundia, com 10 anos de experincia profissional, sendo oito anos de experincia no ramo qumico/farmacutico.

Marili Siqueira da Silva Administradora de Empresas, Mestre em Administrao de Empresas e Doutoranda em Philosophy in Business Administration pela Florida Christian University, FCU/USA, psgraduada em Gesto Empresarial e Financeira pelo Centro Universitrio de Santo Andr UNIA, ps-graduada em Logstica e Operaes Industriais pela Faculdade de Cincias Gerenciais de Jundia - FCG, ps-graduada em Estratgias de Marketing aplicada em Hotelaria e Turismo pela Universidade de So Paulo - USP, ps-graduada em Gesto de Pessoas pela Uniberoamericana, MBA em Gesto de Negcios Internacionais pela FCU/USA e ps-graduada em Didtica do Ensino Superior pela Faculdade Politcnica de 26
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Jundia - FPJ, com 24 anos de experincia profissional, sendo cinco anos de experincia em contabilidade, quinze anos de experincia em direo de empresas e quatro anos de experincia no setor eltrico brasileiro.

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