Airline Business Plan

Resumen ejecutivo

Los factores del mercado favorecen la inauguración de una nueva línea aérea para satisfacer la demanda de
un servicio de pasajeros y carga adicional y de mayor calidad que una todas las partes de la India para una
mejor conectividad.
Esta nueva aerolínea basará sus estrategias comerciales y de marketing en la consecución de factores de
ocupación elevados y rentables mediante la absorción de la demanda insatisfecha en tres categorías clave
del tráfico aéreo: rutas desatendidas e insuficientemente atendidas en las que actualmente existe o puede
desarrollarse fácilmente una elevada demanda insatisfecha; servicio a nichos de mercado clave en los que
la demanda está insatisfecha o mal atendida; y satisfacción de los picos de demanda de tráfico en
determinadas rutas regionales, estacionales y variables clave en las que pueden preverse factores de
ocupación muy elevados a pesar de la competencia existente pero de menor calidad, o en las que la
competencia no puede satisfacer la demanda.
Además, la nueva aerolínea propuesta se diseñará y operará utilizando las tecnologías electrónicas,
informáticas y de aviación más avanzadas para garantizar unos costes de explotación y comercialización
bajos, la máxima eficacia en el despliegue de sus recursos y un alto nivel de servicio y comodidad para el
cliente. Y es este último elemento -dedicar la aerolínea, su personal y su organización a proporcionar un
alto nivel de servicio al cliente y comodidad, y satisfacer eficientemente las necesidades, deseos,
comodidad y seguridad del pasajero- el que asegurará la rápida aceptación de la aerolínea propuesta en el
mercado y su crecimiento y éxito a largo plazo.

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Objetivos
La línea aérea propuesta tendrá como objetivos principales los siguientes elementos:
1. Prestar servicio y absorber la demanda insatisfecha en tres categorías de tráfico clave: rutas
desatendidas e insuficientemente atendidas en las que actualmente existe o puede desarrollarse una
elevada demanda; atender nichos de mercado clave en los que la demanda está insatisfecha o mal
atendida; y satisfacer las demandas de tráfico punta en determinadas rutas regionales, estacionales y
variables clave en las que pueden preverse factores de carga muy elevados a pesar de la competencia
existente, aunque de menor calidad.
2. Poner en marcha una estrategia organizativa y de marketing que, a partir del primer año de operaciones
de vuelo, logre unos factores medios de carga de pasajeros en la franja del 65-85%, dependiendo de la ruta
y la temporada, y que aumente posteriormente hasta la franja del 75-90%, maximizando así los ingresos y
el rendimiento de la inversión al tiempo que se minimiza el riesgo.
3. Alcanzar los resultados previstos empezando con tres aviones regionales de tamaño medio-grande,
aumentando a cinco al final del primer año de operaciones, similares a los aviones jet regionales British
Aerospace Avro RJ100 de 99 pasajeros o Avro RJ85 de 85 - 99 plazas, obtenidos en régimen de
arrendamiento sin tripulación o de compra; Completar estos aviones con otros más grandes y de mayor
autonomía para el transporte de pasajeros y carga, en régimen de fletamento o arrendamiento con
tripulación, para cubrir las rutas y los periodos de máxima demanda e intermitentes, así como la demanda
de carga, según lo previsto en el plan de negocio; y ampliar progresivamente el tamaño y el alcance de la
flota, en régimen de arrendamiento sin tripulación o de compra, hasta alcanzar al menos el doble de su
capacidad inicial al comienzo del tercer año de operaciones, para dar cabida al crecimiento previsto de
pasajeros y carga en los años siguientes del plan de negocio.
7. 7. Orientar las operaciones y presentar una imagen profesional, seria y orientada al crecimiento desde el
principio, que siente las bases para una expansión razonada y planificada, reflejando las tasas de
crecimiento previstas para el primer año de operaciones, y que permita a la aerolínea ampliar su alcance
regional y, en los próximos años, pasar de su estatus regional inicial a ser una aerolínea continental e
intercontinental de mayor tamaño.
8. Como elemento fundamental para lograr los demás objetivos clave de la aerolínea, identificar y
desarrollar alianzas, cooperaciones, asociaciones y colaboraciones clave entre aerolíneas con otras
aerolíneas más grandes, más establecidas y de gran prestigio, tanto dentro como fuera de la región
objetivo, que permitan a la aerolínea propuesta ofrecer una amplia gama de conexiones, mediante tarifas,
millas compartidas para viajeros frecuentes y otras ventajas para pasajeros y clientes a través de acuerdos
entre aerolíneas, códigos compartidos, hubbing común, etc.

Misión
Utilizando las últimas tecnologías de aviación, electrónica e información, y diseñando sistemas eficaces y
eficientes e incorporando el control de calidad desde el principio, nuestro objetivo es garantizar el máximo
nivel de servicio, operaciones y seguridad, todo ello basado en las necesidades, deseos, comodidad y

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conveniencia del pasajero y del cliente de carga. Esta combinación de tecnología, orientación al servicio y
supervisión de la calidad ayudará a mantener los costes al mínimo y a maximizar los beneficios para la
aerolínea y sus inversores. También contribuirá a crear la fuerte satisfacción del cliente y la excelente
reputación que permitirán a la aerolínea establecer acuerdos interlínea sólidos y de importancia crucial,
necesarios para ampliar su alcance y atraer a los clientes en las primeras fases, y que conducirán a un
crecimiento continuo a largo plazo tanto en el área del mercado objetivo como, mirando hacia el futuro,
más allá.
En resumen, esta aerolínea quiere que se la conozca por el lema que se ha propuesto: "Tenemos un trabajo
que hacer, y lo hacemos cada día... ¡para ti!".
Claves del éxito
En orden decreciente de importancia, las cinco claves del éxito de la nueva aerolínea regional propuesta
son:
 Contratación de un equipo directivo experimentado y altamente profesional que combine visión,
realismo, capacidad financiera, sólidos conocimientos del negocio de la aviación, familiaridad con la
utilización y los beneficios de las últimas tecnologías de la aviación, la electrónica y la información, y
creencia en ellos, conocimiento sobre el terreno de la región y los mercados a los que se va a prestar
servicio, comprensión de la importancia crucial del personal de una organización para su éxito, y total
familiaridad con la misión y los objetivos generales de la nueva aerolínea propuesta y compromiso con
ellos.
 Un marketing inteligente, progresista y agresivo que identifique a la aerolínea como un actor
diferente, más agudo e inteligente y con un nivel de profesionalidad y un nivel operativo superiores a
los habituales en la región de destino. La concentración en la seguridad, con un personal altamente
formado, dedicado y profesional, la atención al pasajero y a sus necesidades y deseos, las ventajas que
ofrece la tecnología avanzada y unas tarifas y precios sencillos, comprensibles y muy competitivos
constituirán los pilares fundamentales de la estrategia de comercialización.
 Identificación, mediante un minucioso estudio de mercado, de rutas y pares de ciudades
desatendidas o insuficientemente atendidas en la zona del mercado objetivo con una demanda de
pasajeros suficiente para permitir factores de carga elevados y operaciones rentables utilizando la
categoría de aviones prevista.
 Utilización de una flota de aviones regionales más nuevos, modernos y de construcción occidental
que ofrezcan un alto nivel de confort, seguridad y eficiencia y flexibilidad operativa y de combustible,
que cumplan todas las normas normales de aviación y que ofrezcan una capacidad de pasajeros y
carga suficiente, pero no excesiva, en las rutas previstas.
 Uso de tecnologías electrónicas y de la información avanzadas para reducir los costes de personal y
otros costes operativos; ampliar la base de mercado potencial; captar fácilmente oportunidades de
venta; simplificar y agilizar la gestión de pasajeros, equipajes y carga; y mejorar la comodidad y
satisfacción de los clientes.

Resumen de la puesta en marcha

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La mayor parte de los costes de puesta en marcha previstos se reparten entre las seis áreas siguientes, en
valor aproximadamente decreciente:
1. Arrendamiento en seco o compra de tres (seguidos de dos más al final del primer año de operaciones)
aviones reactores regionales de tamaño medio-grande.
2. Provisión de una reserva de efectivo suficiente para garantizar el pago puntual de los pagos de
arrendamiento o financiación y los costes de explotación de la aeronave durante al menos los seis
primeros meses de operaciones.

3. Costes de marketing, publicidad y relaciones públicas, incluidos los costes de creación de un sitio web
capaz de ofrecer información sobre vuelos y tarifas y de realizar ventas y reservas en línea, y el
marketing en Internet relacionado, así como la publicidad impresa y audiovisual convencional y las
actividades de relaciones públicas.

4. Costes asociados a la contratación, formación y certificación de las tripulaciones operativas de vuelo y

tierra.

5. Una reserva para cubrir los costes generales de explotación, aparte de los costes de explotación de las
aeronaves, durante al menos los seis primeros meses de operaciones.

6. Costes administrativos y jurídicos derivados de la creación de la empresa y las operaciones de la

aerolínea.

Las hipótesis que rigen los costes de puesta en marcha figuran en el cuadro y el gráfico siguientes.

Requisitos para la puesta en marcha

Gastos iniciales
Jurídico y consultoría $200,000
Estudio de rutas y mercados $100,000

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Material de oficina, papelería, etc. $10,000

Folletos y material de marketing $30,000
Consultores de diseño $60,000
Seguro de empresa $20,000
Alquiler de oficinas $50,000
Desarrollo de software y sistemas $100,000
Gastos de equipamiento y mobiliario $150,000
Gastos de vehículos (8) $100,000
Relaciones públicas y publicidad $80,000
Tripulación, formación del personal y manuales $60,000
Otros $30,000
Total gastos de puesta en marcha $990,000
Activos iniciales
Efectivo requerido $10,400,000
Inventario inicial $150,000
Otros activos corrientes $50,000
Activos a largo plazo $200,000
Activos totales $10,800,000
Requisitos totales $11,790,000

Requisitos para la puesta en marcha

Gastos iniciales
Jurídico y consultoría $200,000
Estudio de rutas y mercados $100,000
Material de oficina, papelería, etc. $10,000
Folletos y material de marketing $30,000
Consultores de diseño $60,000
Seguro de empresa $20,000
Alquiler de oficinas $50,000
Desarrollo de software y sistemas $100,000
Gastos de equipamiento y mobiliario $150,000
Gastos de vehículos (8) $100,000
Relaciones públicas y publicidad $80,000
Tripulación, formación del personal y manuales $60,000
Otros $30,000

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Total gastos de puesta en marcha $990,000

Activos iniciales
Efectivo requerido $10,400,000
Inventario inicial $150,000
Otros activos corrientes $50,000
Activos a largo plazo $200,000
Activos totales $10,800,000
Requisitos totales $11,790,000

Ubicaciones e instalaciones de la empresa

A la hora de elegir el emplazamiento de la nueva aerolínea, se han tenido en cuenta las 11 consideraciones
principales siguientes, en orden decreciente de importancia relativa:
1. El régimen fiscal y empresarial vigente en la localidad seleccionada. Un bajo tipo impositivo sobre los
beneficios y un clima normativo y político favorable a las empresas, y en particular a la inversión
extranjera, son consideraciones clave.
2. Otro factor clave es la disponibilidad de instalaciones de coste relativamente bajo que puedan servir de
base para las operaciones comerciales y de apoyo, así como para las aeronaves.
3. La disponibilidad de suficientes franjas horarias de aterrizaje y estacionamiento e instalaciones de
puertas de embarque para permitir el nivel de servicio deseado en el aeropuerto base.
4. La capacidad de interconectarse con una o más compañías aéreas importantes para acuerdos de
interlínea posteriores tanto dentro de Europa como a destinos transatlánticos y mundiales.
5. La existencia de un volumen de tráfico relativamente elevado entre la ubicación de base y uno o más
puntos de intercambio clave para proporcionar factores de carga suficientemente elevados entre la
ubicación de base y los destinos y puntos de origen posteriores.
6. La existencia de un nivel razonablemente alto de tráfico de carga, incluidas las oportunidades de
transbordo interlíneas de carga entrante y saliente.
7. El apoyo de una aerolínea más grande con la que la nueva aerolínea propuesta pueda establecer una
relación de trabajo especialmente estrecha.
8. El apoyo de las autoridades aeroportuarias y de aviación locales para facilitar el establecimiento, la
certificación y el funcionamiento continuo de la aerolínea y sus aeronaves.
9. Entre otros factores, cabe citar la disponibilidad y el coste de mano de obra local cualificada, el
potencial de crecimiento del mercado elegido, las condiciones climáticas y meteorológicas durante todo
el año que puedan afectar a las operaciones de vuelo, el "caché" de la localidad a efectos de marketing,
el coste y la conveniencia o dificultad que entraña el mando y control de la compañía aérea con
personal clave, parte del cual puede estar destinado en otros lugares, etc.

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Resumen del análisis de mercado

El mercado combina diversos elementos, todos los cuales exigen un servicio aéreo de mayor calidad que el
que suele haber actualmente:
1. Viajeros de negocios que necesitan comodidad, fiabilidad, rapidez y horarios adaptados a sus
necesidades.
2. Viajeros de gobiernos y organizaciones internacionales, que requieren los mismos elementos.
3. Viajeros personales y de ocio que tienen dinero para viajar en avión y que exigen cada vez más un
mayor nivel de servicio y comodidad, pero a un coste económico.
4. Los viajeros personales y de ocio que se alojan en ciudades pequeñas pero trabajan en otras.
5. Estacional Viajeros frecuentes.
La nueva aerolínea propuesta atraerá a todos estos grupos ofreciendo un servicio de mayor calidad (y, en
algunos casos, ofreciendo un servicio donde ahora no existe), con un mayor nivel de seguridad, comodidad
y conveniencia, y a precios razonables, que los disponibles en la actualidad. La nueva aerolínea también se
centrará en los nichos de mercado identificados en la sección Descripción del servicio de este plan, lo que le
permitirá prestar un mejor servicio y llegar a ser identificada como la aerolínea de elección para esos
mercados.
Segmentación del mercado
Un análisis y una segmentación completos del mercado requerirán un estudio específico de los pasajeros y
los destinos, cuyo coste se incluye en los costes de puesta en marcha de la aerolínea.
No obstante, un análisis preliminar (basado en diversos métodos, como la observación, las entrevistas con
profesionales del sector de los viajes y las líneas aéreas, la segmentación económica, las proyecciones
futuras basadas en planes de marketing y la experiencia con la región y el mercado) con fines de
planificación indica la siguiente segmentación aproximada del mercado en general (por supuesto, se
preverían variaciones considerables en función de la ruta, la temporada y otros factores):
 Empresa - 30%
 Gobierno y organizaciones internacionales - 15%.
 Residentes regionales y viajeros de ocio - 20%.
 Outstation Viajeros Personales y de Ocio - 15%
 Viajeros de temporada - 20%*.
*El segmento de viajes de temporada/vacaciones del mercado distorsiona en cierta medida los porcentajes
globales del mercado, pero podría anticiparse inicialmente por dos razones: en primer lugar, compensa la
caída de los viajes de negocios y gubernamentales que cabe esperar durante la temporada alta de viajes de
vacaciones de verano; en segundo lugar, es probable que una parte significativa de este tráfico se
transporte en vuelos que emplean aviones suplementarios especialmente fletados o alquilados con
tripulación.
La tabla y el gráfico de análisis de mercado que se adjuntan a continuación muestran los mercados
potenciales totales basados en la población estimada en cada segmento, así como las tasas de crecimiento
potencial del transporte aéreo en la región del mercado objetivo de la nueva aerolínea dentro de esos
segmentos, pero no reflejan la demanda de pasajeros prevista de esos mercados. A continuación se
presenta la composición general de la carga de pasajeros prevista de la aerolínea por segmento de
mercado.

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Market Share

Business
Govt. and Intl Org.
Reg Per and Leis.
Outstation
Seasonal

Supuestos importantes
Además de las hipótesis financieras y empresariales generales presentadas en el siguiente cuadro, los
parámetros clave presentados en la página siguiente también se incluyeron como hipótesis operativas en la
formulación de las partes financieras de este plan de negocio.
Se ha hecho todo lo posible por ser realistas en estos supuestos y, si acaso, se han formulado de forma
conservadora, sobre todo al calcular los factores de carga iniciales y los rendimientos de ingresos que, en la
práctica, deberían ser considerablemente superiores a los aquí ofrecidos. Además, se consideró que las
tarifas de pasajeros y de carga serían planas durante todo el periodo cubierto por este plan para compensar
la posibilidad de que la competencia adicional pudiera obligar a que las tarifas se mantuvieran
relativamente constantes a lo largo del periodo. Sin embargo, el objetivo de este ejercicio era demostrar
que la operación propuesta sería rentable incluso con unos ingresos muy inferiores a los que cabría esperar
normalmente, y las cifras confirman de hecho un resultado rentable.
Además, también se calculan los ingresos netos previstos por la oferta de vuelos especiales de máxima
demanda. Se separan de los ingresos del servicio regular para demostrar que ambos tipos de servicio -y en
particular el servicio regular más importante- son viables y que la aerolínea será rentable incluso sin estos
ingresos adicionales.
Los supuestos utilizados aquí se basan en el arrendamiento sin tripulación de nuevos Avro RJ100 con un
alto nivel de equipamiento y con los repuestos necesarios incluidos. A continuación de la sección
"Supuestos de explotación" se ofrece un conjunto de cifras que compara los costes en caso de que se
decida comprar el avión nuevo, utilizando la financiación de exportaciones del ECGD para el 85% del precio
de compra del avión.

Hipótesis de funcionamiento AÑO FISCAL 1 AÑO FISCAL 2 AÑO FISCAL 3

Aeronaves en servicio (ETC) 2.83 5.33 7.33
Aviones en servicio al final del ejercicio 5 7 9

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Coste por avión en caso de compra $26,000,000 $26,000,000 $26,000,000

Coste anual de arrendamiento por avión $3,120,000 $3,120,000 $3,120,000
Tasa de seguro % del coste de la aeronave 1.5% 1.5% 1.5%
Coste anual del seguro por aeronave $390,000 $390,000 $390,000
Sueldo anual del capitán $60,000 $66,000 $69,300
Salario del primer oficial % del capitán 80% 80% 80%
Sueldo del auxiliar de vuelo % del capitán 30% 30% 30%
Carga salarial como porcentaje del salario 20% 20% 20%
Tripulantes por vuelo Flght-2/Cab-3 Flght-2/Cab-3 Flght-2/Cab-3
Contingentes de tripulación por aeronave 3 3 3
Tripulación total por avión (mín.) Flght-6/Cab-9 Flght-6/Cab-9 Flght-6/Cab-9
Horas de vuelo/mes para la tripulación 80 80 80
Coste salarial total medio/hora $202.50 $222.75 $233.89
Coste total de mantenimiento de la
aeronave/hora $800 $800 $800
Consumo de combustible kg/hora 2,100 2,100 2,100
Coste del combustible por kg $.35 $.35 $.35
Coste de manipulación/segmento (media) $360 $400 $440
Coste ATC/segmento (media) $120 $130 $140
Tasa de suelo/departamento por segmento
(media) $150 $180 $210
Tasa de aparcamiento/avión/noche $150 $170 $190
Artículos de a bordo/pax -- Valor $6 $7 $8
Artículos de a bordo/pax -- Premium $8 $9 $10
Porcentaje/ingresos comisionables 40% 35% 30%
Comisión a pagar 9% 9% 9%
Coste medio de las reservas/pax/seg $2 $2 $2
Segmento medio (horas) 1.25 1.30 1.35
Segmentos anuales 6,520 11,808 15,638
Capacidad total media/segmento (pax) 99 99 99
Ave. Factor de carga anual (%) 50% 65% 75%
Valor dividido medio/Premier 79/20 79/20 79/20
Tarifa media por Valor pax/seg. $110 $110 $110
Tarifa media por Premier pax/seg. $143 $143 $143
Carga por segmento (kgs) 700 700 700
Tarifa de carga media por segmento/kg. $.50 $.50 $.50

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Tarifa media de carga por segmento $350 $350 $350

Ingresos medios por pax/segmento $5,775 $7,507 $8,933
Ingresos medios de carga/seg. $350 $350 $350
Total ingresos medios/segmento $6,125 $7,857 $9,283
Costes medios totales/segmento $4,972 $5,449 $5,741
Rendimiento neto medio total/segmento $1,153 $2,408 $3,542
Ingresos totales/año $39,935,000 $92,775,456 $145,167,550
Costes de explotación totales/año $32,417,440 $64,341,792 $89,777,758
Total ingresos oper. netos/año $7,517,560 $28,433,664 $55,389,792

Vuelos especiales de máxima demanda en rutas regionales/estacionales/intermitentes clave

Las cifras proporcionadas en esta sección representan una "mejor estimación" de los costes e ingresos que
se espera que se deriven de los vuelos especiales de máxima demanda en rutas regionales, estacionales e
intermitentes clave. Estas cifras, que también se abordaron de forma conservadora, aunque realista,
complementan las cifras derivadas de los supuestos relativos al servicio regular programado.
Para estos vuelos especiales se aplicaron los siguientes supuestos:
AÑO FISCAL 1 AÑO FISCAL 2 AÑO FISCAL 3
Segmentos de vuelo 48 60 100
Duración media del segmento (horas) 4.0 4.0 4.0
Coste medio de arrendamiento con tripulación de la
aeronave/hora. $4,000 $4,000 $4,000
Coste medio por segmento de vuelo $16,000 $16,000 $16,000
Coste de manipulación/segmento (media) $360 $400 $440
Coste ATC/segmento (media) $120 $130 $140
Tasa de suelo/departamento por segmento (media) $150 $180 $210
Tasa de aparcamiento/avión/noche $150 $170 $190
Artículos de a bordo/pax -- Valor $12 $14 $16
Artículos de a bordo/pax -- Premium $16 $18 $20
Porcentaje/ingresos comisionables 50% 45% 40%
Comisión a pagar 10% 10% 10%
Coste medio de las reservas/pax/seg $2 $2 $2
Capacidad total media/segmento (pax) 160 160 160
Factor de carga anual medio (%) 75% 80% 85%
Valor dividido medio/Premier 90/10 90/10 90/10
Tarifa media por Valor pax/seg $250 $250 $250
Tarifa media por Premier pax/seg $325 $325 $325
Carga por segmento (kgs) 600 600 600

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Tarifa de carga media por segmento/kg. $1.20 $1.20 $1.20

Tarifa media de carga por segmento $720 $720 $720
Ingresos medios por pax/segmento $30,900 $33,560 $35,020
Ingresos medios de carga/segm. $720 $720 $720
Total ingresos medios/segmento $31,620 $34,280 $35,740
Costes medios totales/segmento $20,053 $20,462 $20,883
Rendimiento neto medio total/segmento $11,567 $13,818 $14,857
Ingresos totales/año $1,517,760 $2,056,800 $3,574,000
Costes totales/año $962,544 $1,227,720 $2,088,300
Ingresos netos totales/año $555,216 $829,080 $1,485,700

Coste de la aeronave sobre la base de la compra

Si se decide comprar los aviones para la nueva aerolínea en lugar de arrendarlos en seco, será necesario un
desembolso de efectivo considerablemente mayor, incluso con garantías de financiación de las
exportaciones por parte de la ECGD.

Coste por avión $26,000,000

Coste total, cinco aviones $130,000,000
La financiación correrá a cargo del Departamento de Garantía de Créditos a
la Exportación del Reino Unido 85%
Tipo de interés 7.5%
1,5% sobre el valor de la
Seguros aeronave
Desembolso en efectivo necesario para el pago inicial 15%, o 19.500.000 dólares
Importe a financiar $110,500,000
Seguro, por año $1,950,000
Amortización imputable a los ingresos por año durante 10 años $13,000,000
Pagos anuales de cinco aviones basados en 120 pagos (10 años) Aprox. 12.000.000 $
Coste total del avión con pagos e intereses $163,500,000
Valor residual después de 10 años Aprox. 65.000.000 $
Coste real total de cinco aviones suponiendo su venta al cabo de 10 años Aprox. 98.500.000 dólares

A partir de estas cifras, se muestran los costes comparativos por segmento en los años siguientes:
AÑO FISCAL AÑO FISCAL AÑO FISCAL
1 2 3

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Aeronaves en servicio (ETC) 5 5 5

Segmentos anuales por avión 2,303 2,215 2,133
Segmentos totales 11,519 11,076 10,665
Coste total del anticipo $19,500,00 $0 $0
Coste total del seguro al año $1,950,000 $1,950,000 $1,950,000
Coste total de los pagos/año $12,000,000 $12,000,000 $12,000,000
Coste bruto total por año $33,450,000 $13,950,000 $13,950,000
Coste bruto total por segmento $2,904 $1,259 $1,308
Coste por segmento con amortización $4,032 $2,433 $2,527
Coste/seg/año con valor depr y recov $3,416 $1,846 $1,917
Coste comparativo de cinco aviones en arrendamiento sin
tripulación con seguro/año $17,550,000 $17,550,000 $17,550,000
Coste por segmento como en el caso de los aviones arrendados
sin tripulación $1,524 $1,585 $1,646
Evidentemente, esta comparación no examina las posibles consecuencias fiscales y otros factores a la hora
de considerar el coste comparativo del arrendamiento sin tripulación frente a la compra, pero sí demuestra
que unos menores costes de adquisición a corto plazo se traducen en un menor coste inmediato del
segmento de la aeronave, así como en unas menores necesidades iniciales de tesorería.

Supuestos generales
Año 1 Año 2 Año 3
Plan Mes 1 2 3
Tipo de interés actual 9.00% 9.00% 9.00%
Tipo de interés a largo plazo 7.50% 7.50% 7.50%
Tipo impositivo 34.58% 35.00% 34.58%
Otros 0 0 0

Principales indicadores financieros

El gráfico adjunto, que se basa en las proyecciones financieras reales de la aerolínea propuesta, muestra
claramente un patrón de crecimiento sólido durante los tres primeros años de la operación (y que
continuaría en el futuro), que las finanzas consideran en profundidad. Hay un buen equilibrio entre ingresos
y costes, lo que produce márgenes brutos saludables y un patrón de crecimiento predecible y constante. La
rotación financiera también está en buen equilibrio y, como muestran otros cuadros y gráficos, con una

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planificación cuidadosa de los gastos el flujo de caja se mantiene en buen equilibrio durante toda la vida del
plan.

Análisis del umbral de rentabilidad

Como demuestra el gráfico adjunto, el punto de equilibrio se alcanza con una carga mensual de pasajeros
relativamente modesta, inferior a 22.000 pasajeros al mes, lo que representa un factor medio de carga de
pasajeros de sólo un 40% aproximadamente con una flota de tres RJ100 que operan unos seis segmentos
diarios cada uno. Se prevé que esta carga se alcanzará bastante pronto en la vida de la nueva aerolínea y,
en la práctica, se pueden prever cargas mucho más altas -entre el 65% y el 75% durante el primer año de
operaciones- en función de los planes generales de negocio y marketing de la aerolínea.

Análisis del umbral de rentabilidad

Ingresos mensuales Punto de equilibrio $507,571
Suposiciones:
Porcentaje medio de coste variable 5%
Coste fijo mensual estimado $481,754

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Pérdidas y ganancias previstas

Como demuestra claramente el cuadro de pérdidas y ganancias adjunto, la aerolínea propuesta tiene
potencial para alcanzar la rentabilidad, mes a mes, ya en el tercer mes de operaciones, y para terminar el
primer año cómodamente en números negros - una indicación de la fortaleza del mercado y del plan de
marketing de la empresa, dada la naturaleza conservadora con la que se calcularon las cifras.
Todas las partidas de costes están cubiertas en este cuadro de pérdidas y ganancias y, aunque la
organización y las partidas de salarios y costes presentadas no son fastuosas, cubren adecuadamente las
funciones necesarias y también dejan cierto margen de movimiento. Dado que el plan de negocio hace
hincapié en la utilización de la tecnología para controlar la plantilla y los costes de apoyo y marketing
relacionados -grandes problemas para muchas aerolíneas-, el plan que aquí se presenta debería permitir a
esta aerolínea lograr mucho más con menos y, al mismo tiempo, plantear menos problemas de "ordeno y
mando" al equipo directivo.
Todos los salarios de la tripulación de vuelo y de cabina se incluyen en la línea denominada "Operativo" en
la sección superior del gráfico, con todos los costes operativos no salariales de las aeronaves incluidos en la
misma sección. Todos los ingresos, que proceden casi en su totalidad de las operaciones de las aerolíneas
(tanto vuelos regulares como especiales), también figuran en el área superior, junto con una deducción por
el coste directo de las ventas, como las tasas de reserva y las comisiones (un área que cabe esperar que
pueda reducirse aún más gracias a las reservas y billetes electrónicos, aunque probablemente no pueda
eliminarse por completo). En este gráfico se puede ver claramente el efecto de estos cargos en el balance
final, incluso calculando que el 60% y más de los clientes de las aerolíneas utilizarán medios electrónicos
para la emisión de billetes). El resto del cuadro se desglosa por áreas funcionales, al margen de las
operaciones de vuelo directas (que también incluyen los costes de adquisición de aeronaves).
Por último, cabe señalar que para el primer año se prevé un beneficio neto de explotación superior a [XYZ]
millones de USD (sobre una inversión de capital inferior a [XYZ] millones de USD), con un beneficio neto
superior al [XYZ] por ciento. Los beneficios del segundo y tercer año muestran un crecimiento sustancial,

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con un beneficio neto combinado superior a [XYZ] millones USD previsto para el tercer y cuarto año, incluso
teniendo en cuenta el tamaño limitado de la flota (hasta nueve reactores de tamaño medio al final del
tercer año de operaciones) previsto para la aerolínea.

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Pérdidas y ganancias pro forma

Año 1 Año 2 Año 3
Ventas $41,531,760 $95,102,256 $149,146,550
Coste directo de las ventas $2,112,400 $4,522,260 $6,318,654
Nómina de producción $1,638,562 $3,307,744 $4,766,445
Costes no salariales de explotación
de aeronaves $29,642,941 $57,732,304 $80,052,471

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Coste total de las ventas $33,393,903 $65,562,308 $91,137,570

Margen bruto $8,137,857 $29,539,948 $58,008,980
Margen bruto 19.59% 31.06% 38.89%
Gastos de explotación
Gastos de ventas y marketing
Nómina de ventas y marketing $477,500 $586,600 $619,715
Publicidad/Promoción $1,500,000 $2,000,000 $3,000,000
Viajar $32,000 $54,750 $82,125
Consultores/Actividades de
Relaciones Públicas $16,000 $25,000 $35,000
Servicio telefónico gratuito de
reservas LD $66,000 $72,000 $80,000
Otros $24,000 $26,400 $29,040
Total gastos de venta y marketing $2,115,500 $2,764,750 $3,845,880
Ventas y marketing 5.09% 2.91% 2.58%
Gastos generales y administrativos
Nómina general y administrativa $702,000 $702,900 $738,045
Ventas y marketing y otros gastos $0 $0 $0
Amortización $120,000 $120,000 $120,000
Equipos arrendados $24,000 $30,000 $36,000
Teléfono $32,600 $48,900 $73,350
Servicios $15,300 $18,000 $22,000
Seguros (no aviación) $10,000 $30,000 $35,000
Alquiler de oficinas centrales $220,000 $220,000 $242,000
Alquiler de oficinas exteriores $98,000 $180,000 $198,000
Gastos de explotación de vehículos $8,640 $8,640 $9,500
Desarrollo de hardware y software
informático $56,000 $80,000 $120,000
Simulador de formación de
tripulantes de cabina de pasajeros $185,000 $150,000 $165,000
Uniformes y aseo de la tripulación y
el personal $44,000 $88,000 $95,000
Impuestos sobre la nómina $828,012 $1,365,174 $1,701,603
Otros gastos generales y
administrativos $0 $0 $0
Total gastos generales y
administrativos $2,343,552 $3,041,614 $3,555,498

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% General y Administrativo 5.64% 3.20% 2.38%

Otros gastos:
Otras nóminas $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Consultores $0 $0 $0
Contrato/Consultores $0 $0 $0
Total otros gastos $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Otros 3.18% 2.34% 1.60%
Total gastos de explotación $5,781,052 $8,034,989 $9,785,188
Beneficios antes de intereses e
impuestos $2,356,805 $21,504,959 $48,223,792
EBITDA $2,476,805 $21,624,959 $48,343,792
Gastos por intereses $45,536 $27,837 $9,369
Impuestos devengados $917,055 $7,516,993 $16,674,155
Beneficio neto $1,394,214 $13,960,129 $31,540,268
Beneficio neto/Ventas 3.36% 14.68% 21.15%

Flujo de caja previsto

El flujo de caja es probablemente el factor que hace que más empresas triunfen o fracasen, y es aún más
importante tenerlo en cuenta en una empresa tan intensiva en capital como es una compañía aérea.
Como muestran fácilmente el gráfico y la tabla adjuntos, con una planificación y un control cuidadosos de
los recursos y los gastos, las crisis de tesorería no deberían suponer una amenaza para la nueva aerolínea.
Incluso teniendo en cuenta un depósito inicial de [XYZ] millones de USD en concepto de arrendamiento de
aeronaves (que se imputaría a los gastos operativos cuando la aerolínea empiece a volar) y otros costes
iniciales significativos, como se muestra en las ilustraciones adjuntas, en ningún momento la tesorería
disponible se convierte en un problema importante durante el primer año, y menos aún en los años
siguientes.
Aunque una inversión de unos [XYZ] millones de dólares es modesta para los estándares de las aerolíneas
regionales, la planificación financiera y empresarial realizada aquí debería indicar que la empresa es
bastante viable en el mercado. No obstante, ofrecería un colchón adicional de seguridad disponer de
facilidades de crédito adicionales o reservas de efectivo, o inversiones en capital, que sólo se utilizarían en
caso necesario a corto plazo si las demandas de efectivo superaran temporalmente las expectativas, los
ingresos inmediatos y el efectivo disponible.
Cabe señalar que en la planificación de las finanzas se incluye un calendario de amortización de las cuentas
por pagar a 30 días. Sin embargo, la mayor parte de los ingresos de la aerolínea procederán de las ventas
en línea, con pago mediante tarjetas de crédito y liquidación generalmente rápida, y también de las ventas
de billetes de agencias de viajes que deben efectuar los pagos normalmente en la mitad del calendario de
cuentas a pagar utilizado en las hipótesis de este plan. Dados los grandes flujos de efectivo, incluso estos
métodos de pago permiten que haya cantidades significativas de fondos pendientes de cobro en un

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momento dado pero, de nuevo, los cálculos financieros indican que esto no debería plantear ningún
problema significativo para la gestión financiera o la liquidez de caja de la aerolínea.

Ratios empresariales
El cuadro adjunto ofrece los principales ratios empresariales, basados en el plan financiero de la aerolínea
propuesta. Cabe señalar que incluso en el primer año de operaciones, y con una planificación
conservadora, es factible obtener beneficios, aunque relativamente modestos, algo inusual en el negocio
de las aerolíneas. Incluso en el primer año, el inversor puede esperar un rendimiento de los fondos propios
de alrededor del [XYZ] por ciento y, a continuación, un crecimiento significativo del efectivo en el segundo y
tercer año, con cifras de ROE superiores al [XYZ] por ciento de forma acumulativa.
Hay que procurar controlar los costes, planificar cuidadosamente las rutas, los horarios y las capacidades, y
asumir los elementos de alto coste con precaución y teniendo en cuenta los plazos. Pero los elementos
básicos para un negocio sólido son evidentes en las finanzas de este plan. Una gestión prudente y
experimentada tendrá muy en cuenta estas advertencias y, al hacerlo, llevará a la aerolínea a través de su
difícil lanzamiento inicial a un periodo en el que el crecimiento será sólido y sostenido. En el anexo se
incluye un plan financiero a largo plazo (cinco años).

Análisis de ratios
Perfil del
Año 1 Año 2 Año 3 sector
Crecimiento de las ventas 0.00% 128.99% 56.83% 2.91%
Porcentaje de activos totales
Cuentas por cobrar 28.63% 35.69% 26.84% 21.79%
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Inventario 2.12% 2.48% 1.66% 4.16%

Otros activos corrientes 0.29% 0.16% 0.08% 36.78%
Total activo circulante 99.53% 100.13% 100.24% 62.73%
Activos a largo plazo 0.47% -0.13% -0.24% 37.27%
Activos totales 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Pasivo corriente 34.68% 20.12% 13.68% 32.64%
Pasivo a largo plazo 0.00% 0.00% 0.00% 18.38%
Pasivo total 34.68% 20.12% 13.68% 51.02%
Patrimonio neto 65.32% 79.88% 86.32% 48.98%
Porcentaje de ventas
Ventas 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Margen bruto 19.59% 31.06% 38.89% 55.97%
Gastos de venta, generales y
administrativos 15.98% 16.38% 17.88% 39.09%
Gastos de publicidad 3.61% 2.10% 2.01% 0.59%
Beneficios antes de intereses e
impuestos 5.67% 22.61% 32.33% 1.06%
Principales ratios
Actual 2.87 4.98 7.33 1.57
Rápido 2.81 4.85 7.21 1.01
Deuda total sobre activos
totales 34.68% 20.12% 13.68% 58.53%
Rentabilidad del patrimonio
neto antes de impuestos 20.63% 85.35% 85.03% 1.65%
Rendimiento de los activos
antes de impuestos 13.48% 68.17% 73.40% 3.99%
Ratios adicionales Año 1 Año 2 Año 3
Margen de beneficio neto 3.36% 14.68% 21.15% n.d.
Rentabilidad de los fondos
propios 12.44% 55.48% 55.62% n.d.
Ratios de actividad
Rotación de cuentas por cobrar 2.96 2.96 2.96 n.d.
Días de recogida 55 89 101 n.d.
Rotación de existencias 9.02 7.90 6.76 n.d.
Rotación de cuentas por pagar 6.52 12.17 12.17 n.d.
Días de pago 27 29 25 n.d.
Facturación total de activos 2.42 3.02 2.27 n.d.

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Ratios de endeudamiento
Deuda sobre patrimonio neto 0.53 0.25 0.16 n.d.
Pasivo Corriente a Pasivo 1.00 1.00 1.00 n.d.
Ratios de liquidez
Capital circulante neto $11,124,214 $25,204,343 $56,864,612 n.d.
Cobertura de intereses 51.76 772.53 5,147.17 n.d.
Ratios adicionales
Activos sobre ventas 0.41 0.33 0.44 n.d.
Deuda corriente / Activo total 35% 20% 14% n.d.
Prueba del ácido 1.98 3.08 5.25 n.d.
Ventas/Patrimonio neto 3.71 3.78 2.63 n.d.
Pago de dividendos 0.00 0.00 0.00 n.d.

Retorno de la inversión

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