Essay über Projektkonzept und Strategiekonstruktion

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Nach der Verhandlung des endgültigen Vertrags erhielt EID die Genehmigung, mit dem Projekt zu beginnen. Es
gab jedoch keine formelle Aufforderung zum Fortfahren und die Dauer des Projekts wurde weder genau
überwacht noch vertraglich festgelegt.

Bei der Ernennung eines Eigentümervertreters während der Entwurfsphase wurde Herr Ian Leadbetter, ein
Maschinenbau- und Softwareingenieur, zum Eigentümervertreter ernannt, um die Entscheidungen und
Genehmigungen des Eigentümers zu beschleunigen, obwohl ihm die Ausbildung und Erfahrung im
Projektmanagement fehlte.

Fehler bei der Überprüfung von Einreichungen – Herr Leadbetter war mit der Softwareentwicklung beschäftigt
und verfügte nicht über einen standardisierten Prozess für die Genehmigung von Einreichungen und andere
wichtige Prozesse des Projektmanagement-Eigentümers.

Fehler im Designprozess – Es gab keinen Prozess, der die Erweiterung der Produktionslinie bewältigen konnte.
Diese Änderung führte dazu, dass die abgeschlossene Software-Designarbeit verworfen wurde, was dazu
führte, dass sich Herr Ledbetter auf die Neugestaltung der Software konzentrieren musste und nicht auf seine
Pflichten, Informationen zwischen allen Parteien zu erleichtern und zu kommunizieren. Da keine Prozesse zur
Einreichungsprüfung und -genehmigung auf Bestellung vorhanden waren, kam es zu einer erheblichen
Verzögerung bei der Lieferung der Produktionszugausrüstung.

Während der Bauphase kam es zu zahlreichen Problemen, darunter auch inter Die Koordinierung der
Fertigungszeichnungen mit dem Entwurf führte dazu, dass die Struktur des Gebäudes fünf Fuß weniger als für
die Produktionslinie erforderlich ausgelegt werden musste, Eigentümervertreter wickelten Geschäfte mit
Subunternehmern ab, ohne dass der Auftragnehmer anwesend war, und andere Probleme mit dem Prozess-
und technischen Management. Für das Projekt gab es keinen Kommunikationsplan.

Fehler im Zeitplan für die Fertigstellung und beim Erhalt von Nutzungsgenehmigungen – Es kam zu
Verzögerungen aufgrund einer Reihe von Mängeln im Projektmanagementsystem. Das Management
versäumte es, EID für den Projektabschluss und -abschluss zur Rechenschaft zu ziehen, was zu
Verzögerungen im Zeitplan führte. EID stellte weder die Baugenehmigung zur Verfügung noch erfüllte es die
Terminvorgaben für Versorgungsanschlüsse, was zu einem Produktionsausfall von mehreren Wochen führte.

B.

Die wahren Ziele von Woody waren wie folgt:

Erhöhen Sie die Produktionskapazität um 25 %

Erhöhen Sie den Bodenbelag der Produktionsanlage

Klimaanlage einbauen

Installieren Sie eine staubfreie Lackier- und Endbearbeitungswerkstatt

Fügen Sie zusätzliche Kompressorkapazität hinzu

Komplette Installation einer halbautomatischen Holzbearbeitungs-Produktionsstraße

Renovieren Sie die Büros des Präsidenten und des Vizepräsidenten

e.

Der Erfolg des Projekts lässt sich an der Einhaltung von Kosten, Zeit, Ressourceneinsatz und
Qualitätsstandards messen.

Kosten: Die maximal zulässigen Kosten betrugen 17 Millionen US-Dollar. Eine Kontrolle über das Budget ohne
Abweichungen wäre ein Erfolgskriterium.

Zeit: Die maximale Projektlaufzeit betrug 18 Monate. Jede Abweichung hiervon würde sich negativ auswirken.

Qualität: Die Einhaltung sowohl der Produkt- als auch der Prozessqualität wäre wichtig. Die Produktqualität
kann durch die vom Kunden, in diesem Fall der Geschäftsführung von Customs Wood Work, festgelegten
Zufriedenheitsbedingungen bestimmt werden. Der zweite Qualitätsstandard kann anhand des vom Projektteam
festgelegten Kriteriums gemessen werden, um das Endprodukt zu erhalten. Die Prozessqualität muss in jeder
Phase weiterentwickelt werden.

2.

Projektumfang

Custom Wood Works wurde 1954 gegründet und hat sich neben seinem traditionellen Angebot an
maßgeschneiderten Möbeln auch auf die Herstellung von maßgefertigten Küchen- und Badezimmerschränken,
Möbeln für Groß- und Einzelhändler spezialisiert. Das Unternehmen hatte sogar Unterauftragsaufträge für die
Installation von Arbeitsplatten und Schränken für Gewerbebauten übernommen.

Mit dem Mini-Boom in der Bauindustrie war Custom Wood Works bereit, sein Fertigungsgeschäft zu erweitern.
Das Unternehmen wollte in den Bereich der Fertigung durch computergesteuerte Automatisierung einsteigen.
Um dieser Strategie eine gewisse Erhabenheit zu verleihen, wurden die Büros des Präsidenten und des
Vizepräsidenten renoviert.

Der Umfang des Projekts umfasst die Vergrößerung der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden
Nutzfläche mit dem Schwerpunkt auf einer Steigerung der Produktionskapazität des Unternehmens um 25 %.
Dazu gehört auch der Aufbau eines neuen Sattelschleppers Automatischer Produktionszug für die
Holzbearbeitung, komplett mit Klimaanlage und einer staubfreien Lackiererei. Das Projekt umfasst sogar die
Renovierung des Büros des Präsidenten und des Vizepräsidenten.

Projektstruktur:

Planung

Entwerfen Sie neue Bereiche und Anforderungen

1.1

Entwerfen Sie neue Geräte und Anlagen

1.2

Planung und Budgetierung

1.3

Extern

Gießgeräte und Wände

2.1

Standorträumung

2.2

Bau der Halle

Installation

3.1

Installation mechanischer Geräte

3.2

Elektrizitätsanlagen

3.3

Wände streichen

3.4

Montagewände

3.5

Stahlkonstruktion installieren

3.6

Installation der neuen Geräte

Programmierung und Tests

4.1

Staubfreier Zugladen

4.2

Produktionszug

4.3

Beginn der Produktion und Abschluss

Kunden-Feedback

3.

Die Ergänzungen zu Woodys Projektplan sollten Folgendes umfassen:

Verkaufsbewertung

Eine Bewertung der zugesagten Kaufverträge und der geplanten Verträge sollte durchgeführt werden, um
sicherzustellen, dass die Produktion während der geplanten Bauphase noch aufrechterhalten werden kann und
dass die Kundenanforderungen hinsichtlich Terminplanung und Lieferanforderungen erfüllt werden. Es sollte
eine strategische Planungssitzung stattfinden, die Verwaltung, Vertrieb und Produktion umfasst, um einen
hohen Standard für die Kundenzufriedenheit während des geplanten Bauprozesses sicherzustellen. Es sollte
ein detaillierter Vertriebs- und Marketingplan erstellt werden und eine Notfallplanung für den Fall enthalten,
dass der Markt in einem bestimmten Sektor zurückgeht.

Prozess und empfohlenes PMLC-Modell

Es sollte ein vollständiger Systemablauf entwickelt werden, der die Verantwortlichkeit für Dokumente, Aufgaben
und Zeitpläne umfasst und eine integrierte Koordination zwischen dem Eigentümer, den Design- und Bauteams
und den Verwaltungsbehörden ermöglicht. Es sollte ein Lenkungsausschuss für das Woody-2000-Projekt
gebildet werden, dem das Führungsteam und wichtige Projektleiter angehören.

Strategische Planung und Fokusgruppen

Es sollte eine systematische strategische Planungssitzung mit verschiedenen Gruppen in der Organisation
organisiert werden. Es sollte eine Unterfokusgruppe gebildet werden, die Finanzen, Produktion und Verwaltung
umfasst. Für alle Besprechungen gab es sehr detaillierte Besprechungsprotokolle, in denen neue und alte
Geschäfte, anstehende Probleme und Meilensteine der Verantwortlichkeit berücksichtigt wurden. In jeder der
Schlüsseldisziplinen kann ein Aufgabenverfolgungsprotokoll geführt werden.
Bewerten Sie Design und Konstruierbarkeit

Value Engineering, Systemanalyse, Auswahl von Innen- und Außenspezifikationen, Programmanforderungen

und die Gesamtkoordination der Designentwicklung sollten einbezogen werden. Die bestehende
Produktionsleistung sollte zusammen mit neuen Technologien und den Auswirkungen moderner Maschinen auf
die Produktion überprüft werden. Die vorhandenen Produktionskapazitäten sollten beibehalten werden, um
bestehende Kunden bedienen zu können.

Projektsequenzierung und -mobilisierung

Eine vollständige Verknüpfung der Anforderungen des Woody 2000-Projektprogramms mit den bestehenden
Betrieben zur Festlegung verschiedener Lösungen für die Baumobilisierung sollte enthalten sein.

Zeitplan vor dem Bau

Das Führungsteam von Woody sollte in die Gesamtentwicklung des Zeitplans vor der Bauausführung mit
zugehörigen Aufgaben und Verantwortlichkeitsfristen einbezogen werden. Um sicherzustellen, dass die
bestehenden Produktionslinien unterbrechungsfrei aufrechterhalten werden können, muss ein
Mobilisierungsplan erstellt werden.

Finanzielle Leistung und Machbarkeit

Es sollten verschiedene Alternativen zur vorgeschlagenen Erweiterung entwickelt werden, darunter finanzielle
Leistungsfähigkeit, Auswirkungen des geplanten Baus, System für die Programmierung von Räumen,
Methoden für die Einstellung von Design- und Bauteams, Designentwicklungsprozess,
Implementierungsprozess, Kostenkontrollen und Qualitätskontrollverfahren.

Methodik zur Auswahl von Auftragnehmern

Für die Auswahl des Generalunternehmers sollte ein Ausschreibungsverfahren durchgeführt werden. Es würde
eine Vorbaukonferenz abgehalten, bei der die Bauunterlagen ausgehändigt und die Projektparameter mit den
Auftragnehmern besprochen und festgelegt würden.

B.

Woodys Plan zur Leitung des Projekts beinhaltete Folgendes:

Ernennung von Spencer Moneysworth zum Projektleiter

Wir laden erfahrene Industrieentwickler ein, Angebote für den Bau abzugeben.

Ein monatlicher Cashflow wurde von Kim Cashman entwickelt.

Herr Leadbetter wurde damit beauftragt, die laufende Leitung des Projekts zu übernehmen.

Verschiedene Anbieter wie Piecemeal Corporation usw. wurden damit beauftragt, die für den bevorstehenden
Bau notwendigen Dinge zu liefern.

Die Installation der mechanischen Ausrüstung in der staubfreien Lackiererei wurde Amos Dent von Tinknockers
Associates übertragen.

Die örtliche Inspektionsbehörde wurde gebeten, einzugreifen und die Einhaltung der Vorschriften zu überprüfen

Richtlinien.

Um die gestiegenen Kosten aufgrund der Verzögerung bei der Fertigstellung zu decken, wurde eine zusätzliche
Projektfinanzierungslinie eröffnet.

Um die verlorenen Kunden zurückzugewinnen, wurde eine aufwendige Marketingstrategie auf den Weg
gebracht.

Für die Bewertung nach dem Projekt wurde der Projektmanagementberater W. Easley Associates beauftragt.

Ein neuer und verbesserter Projektmanagementplan sollte Folgendes umfassen:

- Programmierrichtlinien

1. Designprüfung

Überprüfen Sie die Verträge über Architektur- und Ingenieurdesigndienstleistungen und stellen Sie sicher, dass
diese Verträge endgültige Datumsbeschränkungen und Entwurfs-Budget-Parameter enthalten.

2. Überprüfen Sie die Programmierziele

a. Bestätigen Sie die allgemeinen Wünsche, Absichten und Ziele des Woody-Teams für seine Expansion und
erstellen Sie eine vollständige Bedarfsanalyse

b. Bestätigen Sie die langfristigen Anlagestrategien und die notwendigen Vertriebs- und Marketingstrategien,
die erforderlich sind, um die neue Produktionslinie für ein angemessenes Produktions-Amortisations-Verhältnis
generativ zu halten.

3. Sehen Sie sich die Programmierdokumente an

a. Bestätigen Sie die Bewertung und Prüfung der bestehenden Einrichtungen des Eigentümers und ermitteln
Sie die spezifischen Anforderungen an die prognostizierten Einnahmen. Überprüfen Sie bestehende Abläufe,
um sicherzustellen, dass die Produktion durch den Bauprozess nicht beeinträchtigt wird.

b. Stellen Sie sicher, dass die Anforderungen der Einrichtung des Eigentümers mithilfe eines
Programmhandbuchs und eines Bedarfsbewertungsprotokolls vollständig dokumentiert sind.

d. Koordinieren Sie mit dem Führungsteam das insgesamt angeforderte Programm, um zwischen
Bedürfnissen und Wünschen zu unterscheiden und die erforderlichen Genehmigungen einzuholen.

4. Überprüfung/Pflege des Gesamtprojektbudgets (OPB)

a. Bestätigen Sie die Bedürfnisse und Einschränkungen des Eigentümers in Bezug auf das
Gesamtprojektbudget und entwickeln Sie während der gesamten Entwurfsentwicklungsphase eine präzise
Budgetierung.

b. Bestätigen Sie die Abstimmung des Budgets mit dem Programm, um sicherzustellen, dass ausreichend
Mittel bereitgestellt werden und dass die Reihenfolge der Arbeiten mit dem prognostizierten Cashflow
übereinstimmt.

c. Bestimmen Sie den Cashflow-Bedarf und die Prognosen für die Dauer des Masterplans und koordinieren
Sie diese mit der Finanzabteilung.

d. Erstellen Sie regelmäßige Berichte, um den geplanten Cashflow im Vergleich zum tatsächlichen Cashflow
zu dokumentieren, und berichten Sie dem Lenkungsausschuss von Woody 2000.

5. Überprüfen/Pflegen des Gesamtprojektplans (OPS)

a. Validieren Sie den vorläufigen Zeitplan, erweitern Sie den endgültigen Projektplan und identifizieren Sie
wichtige Meilensteine und den kritischen Pfad für das Projekt.

b. Validieren Sie die Bedürfnisse und Verantwortlichkeiten der wichtigsten Teammitglieder und planen Sie die
Arbeit der Teammitglieder detailliert, einschließlich der vom Eigentümer bereitgestellten Ausrüstung, der
Subunternehmer und der gesamten Projektbelegschaft.

6. Überprüfen Sie die Website-Due-Diligence

7. Zoneneinteilung und Vermessungen – Koordinieren und bestätigen Sie Genehmigungen für die
ordnungsgemäße Genehmigung.

a. Transport – Bestätigen Sie die Notwendigkeit eines Verkehrsmanagementplans, um sicherzustellen, dass

die 850 vorhandenen Mitarbeiter über ausreichend Parkplätze verfügen und nicht durch den Bau beeinträchtigt
werden.
b. Gesetzliche Einschränkungen – Bestätigen Sie die Genehmigungen für Geräte und den neuen
Lackierereibereich.

c. Umweltberichte und Bodenuntersuchung – Bestätigen Sie, dass alle Bodenberichte für die Fußzeilen und
die Struktur des neuen Gebäudes ausreichend sind.

e. Vorhandensein und Kapazität von Versorgungseinrichtungen und Infrastruktur – Koordinieren Sie sich mit
den entsprechenden Versorgungsunternehmen, um sicherzustellen, dass alle erweiterten
Versorgungseinrichtungen ordnungsgemäß und ohne Verzögerung geplant werden.

f. Ermitteln Sie die geltenden Anforderungen, Genehmigungen und Genehmigungen von Behörden und
Kommunalbehörden.

B. Designprozess

1. Bestätigen Sie Beschaffungsvereinbarungen – Designdienstleistungen

a. Bestätigen Sie die Liste der Berater, Auftragnehmer und Anbieter, deren Dienste beim Einkauf von
Designdienstleistungen möglicherweise erforderlich sind.

b. Überwachen Sie die Entwicklung der Vereinbarungen, die an erfolgreiche Bieter vergeben werden sollen.
Alle erforderlichen Verträge müssen auf festen Zahlen oder garantierten Höchstpreisen basieren.

2. Leistungskonformität

a. Koordinieren Sie die Spezifikation der Materialien mit den Bedürfnissen des Eigentümers und achten Sie
sorgfältig auf die Ausrüstung der Produktionslinie.

b. Entwickeln Sie mit den Designberatern Verfahren für Materialtests und Testberichte.

3. Beraterkoordination

A. Überwachen Sie die Koordination von Beratern und Anbietern in Bereichen wie der
Produktionszugausrüstung und anderen für den Erweiterungsraum erforderlichen Spezialgeräten.

4. Programm- und Designkompatibilität

a. Bestätigen Sie mit den Designberatern, dass die entwickelten Designs mit dem Programm, dem
Masterplan, dem Masterbudget und den Qualitätserwartungen kompatibel sind.

b. Bestätigen Sie mit den Designberatern, dass das entwickelte Design mit den Anforderungen des
Eigentümers kompatibel ist.

5. Einsendungen

a. Überwachen Sie Entwurfsvorlagen und Genehmigungen.

b. Versicherung

A. Bestätigen Sie, dass die Designberater eine Versicherung haben und aufrechterhalten, die den Bedürfnissen
des Eigentümers entspricht.

7. Kostenkontrolle

a. Verwalten Sie die Beschaffung konzeptioneller Schätzungen der Baukosten.

b. Unterstützen Sie uns bei Value-Engineering-Ideen.

8. Finanzierung

a. Unterstützen Sie den Eigentümer bei der Entwicklung eines Prozesses zur Verwaltung der Verwendung
des Notfallfonds.

b. Nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor, um aktuelle und zukünftige Cashflows zu prognostizieren.

4. Qualität
a. Zur Qualitätssicherung gehört in diesem Fall auch

Einhaltung von Verfahren und Prozessen

Durchsetzung der Prozesse

Ausstellung von Abschlusszeugnissen

Abläufe und Prozesse

Die Qualitätssicherung des Woody 2000-Projekts kann nur durch die proaktive Einbindung des
Managementteams, die Interaktion mit dem Eigentümer und dem Designpersonal erreicht werden. Zu den
Werkzeugen, um dasselbe zu erreichen, gehören:

Design-Reviews – Konstruierbarkeits-Reviews und Wertanalyse

Vorlagekontrolle und Freigabe

Bauvorbereitungsbesprechungen für wichtige Bauteile

Partnering-Sitzungen zu wichtigen Zeitpunkten des Projekts, um Projektstandards und -ziele zu klären

Schulung von Handelsunternehmern in den QA/QC-Anforderungen (Qualitätssicherung/Qualitätskontrolle) des

Projekts.

Die Qualitätssicherung und -kontrolle des Bauleiters und der Subunternehmer sowie im Außendienst sollte
bereits in der Entwurfsphase beginnen, um sicherzustellen, dass die Vertragsanforderungen von allen Parteien
klar verstanden werden. Regelmäßige Inspektionen müssen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass alle
Artikel konform sind oder dass nicht konforme Artikel korrigiert werden.

Durchsetzung

Ein regelmäßiger Qualitätskontrollprozess sollte dokumentiert werden. Wenn das Qualitätsprogramm nicht
ordnungsgemäß umgesetzt wird, sollten die beteiligten Parteien benachrichtigt und zu einer sofortigen Lösung
aufgefordert werden.

3. Prüfung und Ausstellung des Abschlusszeugnisses

Wenn bestimmte Phasen des Projekts abgeschlossen sind, sollte den Auftragnehmern eine Liste der
erwarteten Ergebnisse vorgelegt werden. Von den Subunternehmern wird erwartet, dass sie die erwarteten
Ergebnisse mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichen und das Qualitätsteam zur Überprüfung
hinzuziehen. Nach erfolgreichem Abschluss der Prüfung kann dem Auftragnehmer die Abschlussbescheinigung
ausgehändigt werden.

b.

Leadbetter berief sich nicht auf die Qualitätsvorgaben, da ihm die Erfahrung im Projektmanagement fehlte und
ihm die gewünschten Fähigkeiten fehlten. Das Ergebnis war Folgendes:

Die Spezifikation des Produktionsstrangs wurde geändert, um die Kapazität zu erhöhen, was zu einer
Neufassung der Software führte. Dadurch wurde das Debuggen beim Start erhöht.

Prüf- und Genehmigungsverfahren für die verschiedenen Spezifikationen und Zeichnungen wurden nicht
durchgeführt, wodurch es zu einer Verzögerung bei der Erlangung der Genehmigung kam.

Änderungen in den Produktionsplänen machten es erforderlich, die Länge des Gebäudes um weitere 5 Fuß zu
verlängern.

Verzögerung beim Empfang und bei der Überprüfung der Katalogbeschreibungen und anderer Spezifikationen.

Nichteinhaltung der von der Inspektionsbehörde festgelegten lokalen Umweltstandards.

Es konnte keine Gebäudebezugsbescheinigung eingeholt werden.

Eine Betriebsbesichtigung und Trockenlauftests der Produktionslinie konnten nicht durchgeführt werden.

Liefertermine von Kunden wurden verpasst und Generalunternehmer stornierten ihre Aufträge.

Erschöpfung des Fertigwarenbestands und damit Verlust an Ansehen und Verkaufschancen.

Die daraus resultierende Verzögerung bei der Fertigstellung des Projekts sorgte dafür, dass die Kosten in die
Höhe schossen und die Eröffnung einer zusätzlichen Finanzierungslinie erforderlich wurde.

C.

Die Bedeutung der Qualität für ein solches Projekt hat folgende Gründe:

Gewährleistet minimale Nacharbeit.

Würde eine vollständige Ausnutzung der Ressourcen gewährleisten

Das Projekt würde unter dem festgelegten Budget liegen.

Richtige Qualität würde sich auf die Einhaltung von Standards und Verfahren beziehen.

Das Projekt kann innerhalb der vorgegebenen Zeit abgeschlossen werden.

8. Kommunikation und Personalmanagement

a. Organigramm

Projektdiagramm

b.

Als Leadbetter mit der Leitung des Projekts beauftragt wurde, fehlte ihm das Wissen, das ihn zu einem
unverzichtbaren Teil des Projekts gemacht hätte. Ihm mangelte es an Ausbildung und Erfahrung im
Projektmanagement. Er verfügte nicht über fundierte Kenntnisse des Projektlebenszyklus und der
Kontrollkonzepte. Aber Leadbetter hatte sich auf das Verständnis der halbautomatischen Fertigungsmaschinen
spezialisiert, die den Expansionsbereich der Organisation bildeten. Daher hätte sich dieses Wissen mit Beginn
der Produktion als Vorteil für das Unternehmen erwiesen. Daher hätte die Vermittlung einer Ausbildung im
Projektmanagement und die Förderung seiner Fähigkeiten dem Unternehmen geholfen.

C.

Kommunikationsplan

Der Kommunikationsplan befasst sich mit wichtigen Punkten, zu denen Folgendes gehören sollte:
Verantwortungsmatrix, Teamkoordination, Masterplan und spezifische Berichtsebenen für verschiedene
Ebenen von Personen innerhalb des Projektentwurfs- und Bauteams. Einzelne Teammitglieder sollten
bestimmte Arten von Berichten erhalten, wie zum Beispiel: Protokolle der Projektteambesprechung; monatliche
Geschäftsberichte, Zeitplan; usw. Projektziele müssen festgelegt und dokumentiert werden, damit jedes
Teammitglied die gemeinsamen Ziele versteht. Es sollte ein Verfahrenshandbuch (PMP) erstellt werden, das
alle genehmigten Prozesse und Verfahren für das Projekt enthält.

Fortschrittsbesprechungen:

Diese Treffen sind wichtig und sollten mindestens wöchentlich mit Handelsunternehmern und wichtigen
Subunternehmern abgehalten werden, um aktuelle Fortschritte und erreichte Meilensteinziele zu besprechen,
den Fortschritt und die Ziele der Woche vorherzusagen, aufgetretene Probleme anzusprechen und erforderliche
Maßnahmen zur Behebung mangelhafter Arbeit zu treffen. Dies beinhaltet zwei Hauptziele:

Bereitstellung einer Reihe von Tools zur genauen Überwachung des Projektfortschritts.

Bereitstellung gründlicher und genauer Aufzeichnungen des Projekts, um den Eigentümer vor möglichen
Streitigkeiten oder rechtlichen Problemen zu schützen. Daher wird bei jedem Projekt Folgendes verfolgt und
aufgezeichnet:
Dies kann durch rade Auftragnehmer-Tagesberichte, Baufotos, Tagesprotokolle, Test-/Inspektionsdienste,
Werkstattzeichnungen/-unterlagen, Dokumentenmanagement, Fortschrittsbesprechungen, Durchsetzung von
Zeitplänen, Fortschrittsberichte, Sicherheitsinspektionen usw. erreicht werden.

Vertragsverwaltung und Feldkoordination:

Der Projektmanager sollte die Koordinierung der Bemühungen zwischen den einzelnen Verträgen überwachen,
einschließlich Themen wie Zugänglichkeit zum Standort, Aufrechterhaltung des Fußgänger- und
Fahrzeugverkehrs, Beseitigung von Störungen laufender bestehender Aktivitäten, Anbindung von
Versorgungseinrichtungen und Straßen sowie Kompatibilität der Bauarbeiten Methoden, Bauphasen und
Einsatz von Baukräften.

Informationsmanagementsysteme:

Es sollte ein Informationsmanagementsystem eingerichtet werden, das alle verschiedenen Elemente des
Projektmanagements, der Planung, der Organisation, der Besprechungen und Überprüfungen, der
Standortlogistik, der Werkstattzeichnungen, der Außendienstaufträge und der Dokumentenkontrolle
implementiert, verfolgt und aufzeichnet.

Entscheidungsverfolgung:

Um das Projekt am Laufen zu halten, kann ein Entscheidungsverfolgungssystem entwickelt werden. Immer
wenn das Projektteam ein kritisches Problem identifiziert, verfolgt das System das Problem, seine
Auswirkungen, seine Quelle und die Partei, die für die Aktion zu dem Problem verantwortlich ist. Wenn
Einzelpersonen Maßnahmen zu dem Problem ergreifen, verfolgt das System jede ergriffene Maßnahme und
ermittelt die nächste verantwortliche Partei im Prozess der Entscheidungsfindung zu dem Problem. Wenn jedes
Problem gelöst ist, schließt das Entscheidungsverfolgungssystem das Problem, behält jedoch den Verlauf des
Entscheidungsprozesses bei.

RFIs – Informationsanfragen:

Diese Formulare können regelmäßig verwendet werden, um die Kommunikation zwischen allen
Projektteammitgliedern, einschließlich Eigentümer und Architekt, anzuregen. Diese Anfragen erhalten sofortige
Aufmerksamkeit und sind von unschätzbarem Wert, da sie den Teammitgliedern dabei helfen, Konflikte zu
antizipieren, bevor sie zu Problemen werden.

D.

Erwartete Kommunikation während der Ausführung

Dies sollte Folgendes umfassen:

Designpaketprotokoll: Verfolgt Zeichnungen, Spezifikationen und Schlüsseldaten nach Bedarf.

Ausstehendes CO-Protokoll: In diesem Protokoll werden die Artikel und Kosten der Wunschliste von
Eigentümern und Designern erfasst. Sie ermöglichen zeitnahe Entscheidungen bei gleichzeitiger Einhaltung
des Projektbudgets.
Team-Aktionsliste: Verfolgt die zur Erreichung der Zeitplanziele erforderlichen Aktionen und unterstützt diese
Aktionen.

Zweiwöchentliche Zeitpläne und Besprechungen: Besprechungen, die die Kommunikation und Planung
zwischen Teammitgliedern erleichtern. Diese richten sich vor allem an Handwerksbetriebe, benötigen aber
auch die Unterstützung des Bauherrn und Architekten.

Verbindungstreffen: Zweiwöchentliche Treffen, an denen Eigentümervertreter teilnehmen, um wichtige

Entscheidungen zu erleichtern und wertvolle Informationen auszutauschen.

Einreichungsprotokoll: Verfolgt alle Einreichungen von Handelsunternehmern, die eine Genehmigung durch
den Architekten und die Ingenieure erfordern.

Tägliche Arbeitskräfteberichte: Dieser Bericht erfasst die Arbeitskräfte von Handelsunternehmern. Dieser
Bericht wird täglich und wöchentlich überprüft, um die Angemessenheit der zur Einhaltung des Zeitplans
erforderlichen Arbeitskräfte zu überwachen.

CCA-Statusberichte: Verfolgte Änderungen (Vertragsänderungsautorisierung) und die für Änderungen

verfügbaren Eventualverbindlichkeiten des Eigentümers.

Alternativ-/Value-Engineering-Protokoll: Verfolgt potenzielle additive und deduktive Änderungen, die der

Eigentümer möglicherweise implementieren möchte.

Dreimonatskalender: Ein Dreimonatskalender mit allen bevorstehenden Besprechungen und wichtigen

Ereignissen kann in alle Besprechungsprotokolle aufgenommen und wöchentlich aktualisiert werden.

10. Kostenkontrolle

A.

Gründe für den anfänglich hohen Preis von EID

Das ursprüngliche Angebot von EID belief sich auf 20 Millionen US-Dollar mit einer Laufzeit von 18 Monaten.
EID ging davon aus, dass Woody's erhebliche Hilfe bei der Projektplanung benötigen würde, und hatte eine
Reihe von Unsicherheiten berücksichtigt. EID durfte die Arbeiten im Rahmen eines vollständig
erstattungsfähigen Vertrags durchführen. Das Gegenangebot von EID bestand darin, die Arbeit zu ihren Kosten
zu erledigen, aber Festpreisangebote für alle Untergewerbearbeiten einzuholen.

Ihre Position war aus zwei Gründen angemessen:

Der gezahlte Stundensatz würde alle direkten Löhne/Gehälter, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die
Gemeinkosten in der Zentrale und den Gewinn abdecken. Dieser Satz würde für alle Engineering-,
Beschaffungs-, Bau- und Inbetriebnahmearbeiten gelten, für die EID einen anderen Subunternehmer für die
Bau- und Designarbeiten einsetzen würde

Die Anzahl der von EID geleisteten Stunden kann von Woody's effektiv überwacht werden.

B.

Zwei Jahre nach dem ersten Start des Projekts gab es keine sinnvolle Planung für die Fertigstellung. Eine
Abnahme, Erprobung, ein Probelauf und ein Produktionsanlauf der Produktionslinie durch den Eigentümer
wurden nicht durchgeführt. Auch die Berufsbescheinigung sei nicht vorgelegt worden. Aufgrund der verspäteten
Lieferung des Produktionszuges kam es zu einem Unentschieden Die für die jährliche zweiwöchige
Wartungsabschaltung geplante Inbetriebnahme von Strom- und anderen Versorgungsanschlüssen konnte nicht
erfolgen. Liefertermine der Kunden wurden versäumt und einige Generalunternehmer kündigten ihre Verträge
und gaben ihre Aufträge für Mühlenarbeiten woanders auf. Auch Umsatzchancen gingen verloren.

Kostenkontr
olle
All dies zusammengenommen führte dazu, dass das Projekt nur zu 85 % abgeschlossen war, da auch die
Verzögerung bei der Fertigstellung Woodys Konto belastete.

C.

Ein erfahrenes Expertenteam mit Kenntnissen über Mengen und historische Preise, Projektmanagement und
Feldüberwachung sollte das Fachwissen zu allen Elementen im Zusammenhang mit der Kostenkontrolle
bereitstellen, einschließlich Budgetierung, Schätzung, Wertschöpfung und Qualifizierung von
Subunternehmern. Der Lenkungsausschuss des Woody-2000-Projekts erhielt wöchentlich formelle Berichte
von Herrn Moneysworth und Herrn Cashman.

Die folgenden Kostenkontrollmethoden können während der gesamten Vorbau- und Bauphase des Projekts
implementiert werden:

Budgetplanung
In der Budgetierungsphase des Projekts können die aktuell prognostizierten Kosten des Projekts mit dem
ursprünglichen Budget verglichen werden, damit die Kosten nicht steigen. Es muss sichergestellt werden, dass
die damit verbundene Arbeit den geplanten Zielen entspricht

Schätzen
Endgültige Schätzungen sollten in den Phasen des schematischen Entwurfs, der Entwurfsentwicklung und der
Baudokumente des Projekts erfolgen. Es muss in Zusammenarbeit mit den verschiedenen
Hauptunterauftragnehmern an der Entwicklung von Kostenvoranschlägen gearbeitet werden, die in einem
ähnlichen Format verfolgt werden können, um den Abgleich in jeder Kostenvoranschlagsphase zu
vereinfachen.

Konzeptionelle Preise:
Es kann ein internes Kostenkodierungssystem entwickelt werden, das im Verlauf des Entwurfs zu detaillierteren
Preisen erweitert werden kann. Ein computergestütztes Mengenermittlungssystem würde es ermöglichen, die
Grundmengen für das Projekt genau zu ermitteln.

Kostenprognose:
Übertragen Sie den Kostenvoranschlag vor Beginn der Bauphase in ein Kostenprognoseformat, das von den
Projektmanagern verwendet wird, um die Kosten während des gesamten Projekts bis zur Fertigstellung zu
verfolgen. Dieser Schätzprozess baut auf jeder Stufe auf, um einen Kostenvoranschlag für den garantierten
Höchstpreis zu erstellen und diesen mit früheren Arbeiten zu vergleichen.

Kostenrechnung/-verfolgung:
Sobald der Vertragspreis festgelegt ist, können die geschätzten Arbeits-, Material- und Subunternehmerkosten
mit einem Detaillierungsgrad, der für die Nachverfolgung einzelner Aufgaben im Vergleich zum Projektbudget
geeignet ist, den Standardkostenkonten zugeordnet werden.

Beschaffung und Arbeit:

Der Beschaffungszyklus beginnt mit der Zusage von Bestellungen, Unteraufträgen und Änderungsaufträgen,
die anschließend sofort dokumentiert und gleichzeitig im Kostensystem erfasst werden. Die tatsächlichen
Arbeitskosten können zusammen mit den laufenden Arbeiten wöchentlich über das Lohn- und
Gehaltsabrechnungssystem erfasst werden.
Kostenberichte:
Kostenberichte sind umfassend und gehen auf die spezifischen Anforderungen des Projekts ein.
Arbeitsberichte, die wöchentlich vor Ort gedruckt werden, können vom Projektmanagement zur Überprüfung
von Fortschritt und Kosten verwendet werden. Lieferantenverpflichtungen und -ausgaben, sortiert nach
verschiedenen Detaillierungsgraden, können in mehreren Berichten überwacht werden. Die tatsächlichen
Auftragskosten können für einen begrenzten Datumsbereich, eine Gruppe von Kostenkonten oder für das
gesamte bisherige Projekt gemeldet werden.
Einkauf:
Es muss ein System befolgt werden, das auf der Grundlage einer Reihe definierter Ausschreibungsverfahren
wettbewerbsfähige Angebote von Subunternehmern und Lieferanten einholt. In Zusammenarbeit mit dem
Eigentümer werden qualifizierte und fähige Subunternehmer und Lieferanten unter Berücksichtigung ihrer
bisherigen Erfahrung, Arbeitsbelastung, Leistungsfähigkeit und finanziellen Leistungsfähigkeit ermittelt. Um
Subunternehmern dabei zu helfen, die Angebotsunterlagen, die Entwurfsabsicht und die Projektanforderungen
zu verstehen, können Vorgespräche zur Ausschreibung abgehalten werden

Qualifikation des Subunternehmers:

Der Qualifizierungsprozess für Subunternehmer bleibt ein wichtiger Bestandteil der Kosten- und
Projektkontrolle.
Subunternehmer können jedoch nicht willkürlich aus dem Projekt ausgeschlossen werden, es sei denn, dies ist
durch schwerwiegende Geschäftsindikatoren gerechtfertigt. Der Qualifizierungsprozess für Subunternehmer ist
ein wichtiger Schritt bei der Bewertung der scheinbaren Niedrigbieter auf ihre Fähigkeit, den Arbeitsumfang
zufriedenstellend auszuführen. Darüber hinaus kann die Bewertung frühzeitig Anzeichen von Schwächen
aufdecken, die unterstützt werden können, um eine qualitativ hochwertige Leistung sicherzustellen.

Preisgestaltung:
Die Preise sollten von mindestens drei vorab qualifizierten Bietern für jede Arbeitskategorie des Projekts
eingeholt werden. Die Genauigkeit und Verlässlichkeit der Preisgestaltung für Subunternehmer sollte in
direktem Zusammenhang mit dem Inhalt der den Bietern bereitgestellten Informationen stehen.

D.

Flussdiagramm zur Bearbeitung von Änderungen:

Kostenprognose

Konzeptionelle Preisgestaltung

Schätzen

Budgetplanung

Einkauf

Kostenberichterstattung

Beschaffung und Arbeit

Kostenverfolgung

Unterauftragsvergabe

11. Risikoidentifizierung und -kontrolle

b & c.

Liste von Woodys tatsächlichen Überraschungen:

Das für das Projekt vorgesehene Budget war auf 17 Millionen US-Dollar festgelegt, wobei der Zeitrahmen für
den Bau 18 Monate betrug. Herr Moneysworth lud Expert Industrial Developers ein, ein Angebot zur geplanten
Erweiterung abzugeben. Das vom Unternehmen vorgelegte Festpreisangebot belief sich auf 20 Millionen US-
Dollar und einen Zeitplan von 18 Monaten.

Herr Ian Leadbetter wurde mit der Leitung des Projekts beauftragt, obwohl es ihm an Kenntnissen in der
Ausbildung und Erfahrung im Projektmanagement mangelte. Auf Vorschlag von EID, dass Woody's die
Beschaffung des Produktionsstrangs direkt übernehmen sollte, musste die gesamte Spezifikation des
Produktionsstrangs geändert werden, um die Kapazität und damit auch die Programmcodes zu erhöhen.

Eine Änderung des Produktionsplans führte dazu, dass die Höhe des Gebäudes um weitere 5 Fuß erhöht
wurde.

Katalogbeschreibungen und Spezifikationen gingen erst nach dem Gießen der Fundamente ein

Die Entsorgungsmethode für überschüssige Farbe entsprach nicht den von der Inspektionsbehörde
festgelegten Umweltstandards

Versäumnis, die Gebäudebezugsbescheinigung zu erhalten

Fehler bei der „Anbindung“ der Strom- und anderen Versorgungsanschlüsse

Antwort auf das oben Gesagte:

Die durch diese Änderungen entstehenden Kosten, einschließlich der Verzögerung bei der Fertigstellung,
wurden Woody in Rechnung gestellt. Um den Effekt einer Fertigstellung von nur 85 % abzumildern, war
Cashman gezwungen, sich um eine zusätzliche Projektfinanzierungslinie zu Prime plus 2,5 % Zinsen zu
bemühen. In jedem dieser Fälle wurde flüssiges Geld ausgegeben. Um das Interesse des Kunden
wiederzugewinnen, wurde eine koordinierte Marketingmaßnahme gestartet, die jedoch keine große Wirkung
zeigte.

Möglicher Risikomanagementplan:

Die Umsetzer des Projekts hätten einem vierstufigen Risikomanagementplan folgen können:

Risikoidentifizierung: Identifizieren Sie potenzielle Risiken im Rahmen des Projekts. Fallspezifische potenzielle
Risiken können die Einholung von Genehmigungen und ungünstige Wetterbedingungen sein, die die
Bauarbeiten behindern können. Im Bauzeitplan kann ein Kontingent von 10 % vorgesehen werden. Es sollte
darauf geachtet werden, dass es nicht zu Terminüberschreitungen kommt.

Der Risikomanagementplan kann vier Risikokategorien umfassen:

Technisches Risiko: Dazu gehört eine Überprüfung der Qualitäts- und Leistungsziele des Projekts. Dazu
gehören die fachgerechte Montage der Ankerbolzen, die Abstimmung mit den Zeichenwerkstätten und dem
Fundamentbauer etc.

Projektmanagement-Ressourcen: Dazu gehören die unsachgemäße Planung und Zuweisung von Ressourcen
sowie der unsachgemäße Einsatz von Managementdisziplinen. Ein Teil davon kann die Koordination zwischen
der Eigentümerschnittstelle und den entsprechenden Auftragnehmern sein.

Organisatorische Risiken: Dadurch soll sichergestellt werden, dass dem Projekt genügend Personalressourcen
zur Verfügung stehen und es zu keinen Konflikten zwischen den Projektmitarbeitern und den Mitarbeitern des
Custom Wood Working-Unternehmens kommt.

Externes Risiko: Diese Risiken können durch externe Parteien wie Aufsichtsbehörden, Arbeitsverträge und
Lieferantenbeschränkungen verursacht werden. Es sollte eine ordnungsgemäße Abstimmung mit
Versorgungsunternehmen erfolgen und alle Geräte und Systeme sollten von den zuständigen
Aufsichtsbehörden genehmigt werden.

Risikobewertung – Dies kann mit zwei Methoden erfolgen: Statische und dynamische Bewertung. Während die
statische Risikobewertung während der Planungsphase erfolgt, erfolgt die dynamische Risikobewertung im
gesamten Projektverlauf. Das Risiko wird anhand der folgenden Parameter bewertet:

Wahrscheinlichkeit des Eintritts des Risikos

Erwarteter finanzieller Verlust

Mögliche Risikobewertungstabelle:
Technisches Risiko

Komplexität
Mittel

Hoch

Technologieverfügbarkeit

Mittel

Unsachgemäße Kommunikation

Mittel

Projektmanagementrisiko

Ressourcenunerfahrenheit

Mittel

Falsche Planung

Mittel

Organisatorische Risiken

Wechsel in der Geschäftsführung

Hoch

Externes Risiko

Bedarf an regulatorischen Anforderungen

Hoch

Lieferanten-/Auftragnehmerrisiko

Hoch

Marktrisiko

Niedrig

Wetterverhältnisse

Mittel

Risikominderung: Dies sind die erwarteten Reaktionen oder Aktionspläne, die zur Minderung der oben
genannten Risiken erforderlich sind. Die erwarteten Reaktionen können in folgende Kategorien eingeteilt
werden: Akzeptieren, Vermeiden, Notfallplanung, Abmildern und Übertragen. Treffen für die Entwurfsphasen
können in regelmäßigen Abständen vereinbart werden. Verbesserte Meldeverfahren, Benennung eines
technischen Ansprechpartners etc. würden die Kommunikationsstandards verbessern. Für alle Abteilungen
kann Qualitätspersonal eingesetzt und interne Qualitätskontrollverfahren entwickelt werden. Qualitätsprüfungen
und Standards können sogar für Lieferanten und Auftragnehmer entwickelt werden. Wenn ein Qualitätsaudit
durchgeführt würde, würde es einen großen Beitrag zur Risikominderung leisten.

Die abschließende Dokumentation und Anforderung sollte bereits in der Planungsphase erfolgen. Vor Es
sollten Bauprüfungen, Bauprüfungen und Prüfungen nach der Bauausführung durchgeführt werden, um die
Projektabläufe, die Dokumentation usw. zu verbessern.

Überwachung und Controlling: Die Risiken sollten während der gesamten Projektlaufzeit im Auge behalten
werden. Es sollte ein Risikologbuch geführt werden. Es sollte eine Risiko-ID, eine Beschreibung des Risikos,
den Eigentümer des Risikos und die Schritte zur Risikominderung enthalten.