Ensayo de construcción de estrategia y concepto de

proyecto
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Luego de la negociación del contrato final, se le dio a EID la autorización para comenzar el proyecto. Pero no
hubo ninguna notificación formal para proceder y la duración del proyecto no fue monitoreada de cerca ni
especificada contractualmente.

En el nombramiento de un representante del propietario durante la fase de diseño, para acelerar las decisiones
y aprobaciones del propietario, se nombró al Sr. Ian Leadbetter, ingeniero mecánico y de software, como
representante del propietario a pesar de que carecía de capacitación y experiencia en gestión de proyectos.

Fallos en las revisiones de las presentaciones: el Sr. Leadbetter estaba ocupado con el desarrollo del software
y no contaba con un proceso estandarizado para la aprobación de las presentaciones y otros procesos clave
del propietario de la gestión de proyectos.

Fallos en el proceso de diseño: no existía ningún proceso implementado para abordar la expansión del tren de
producción. Este cambio provocó que se descartara el trabajo de diseño de software que se completó, lo que
resultó en la necesidad del Sr. Ledbetter de centrarse en el rediseño del software y no en sus deberes de
facilitar y comunicar información entre todas las partes. Dado que no había procesos de pedido para revisiones
y aprobaciones de presentación, hubo un retraso significativo en la entrega del equipo del tren de producción.

Durante la fase de construcción, hubo numerosos problemas que resultaron, entre ellos inter coordinación de
los planos de taller con el diseño, lo que provocó que la estructura del edificio se diseñara cinco pies menos de
lo requerido para el tren de producción, representantes de los propietarios realizando negocios con
subcontratistas sin que el contratista estuviera presente y otros problemas con la gestión técnica y de
procesos. No existía ningún plan de comunicaciones para el proyecto.

Fallos en el cronograma de finalización y obtención de permisos de ocupación - Hubo retrasos debido a una
serie de deficiencias en el sistema de gestión del proyecto. La dirección no responsabilizó a EID por la
finalización y cierre del proyecto, lo que provocó retrasos en el cronograma. EID no proporcionó el permiso de
ocupación del edificio ni cumplió con los requisitos de programación para las conexiones de servicios públicos,
lo que provocó varias semanas de pérdida de producción.

b.

Los verdaderos objetivos de Woody eran los siguientes:

Incrementar la capacidad de producción en un 25%.

Incrementar el pavimento de la planta de producción.

instalar aire acondicionado

Instalar un taller de pintura y acabado libre de polvo.

Agregue capacidad adicional al compresor

Instalar completamente un tren de producción semiautomático para trabajar la madera.

Renovar las oficinas del Presidente y Vicepresidente

mi.

El éxito del proyecto se puede medir por el cumplimiento de los costos, el tiempo, el uso de recursos y los
estándares de calidad.

Costo: El costo máximo permitido fue de $17 millones. Tener un control sobre el presupuesto, sin desvíos,
sería criterio de éxito.

Tiempo: El tiempo máximo permitido para el proyecto fue de 18 meses. Cualquier desviación de esto reflejaría
mal.

Calidad: Sería importante respetar la calidad del producto y del proceso. La calidad del producto puede ser
determinada por las Condiciones de Satisfacción establecidas por el cliente, en este caso la dirección de
Aduana Carpintería. El segundo estándar de calidad se puede medir por el criterio fijado por el equipo del
proyecto para obtener el producto final. La calidad del proceso debe desarrollarse en cada etapa.

2.

Alcance del proyecto

Fundada en 1954, Custom Wood Works se había diversificado en la fabricación de gabinetes de cocina y baño
hechos a medida, muebles para mayoristas y minoristas, además de su oferta tradicional de muebles
personalizados. La empresa incluso había subcontratado el suministro de instalación de encimeras y gabinetes
para construcciones comerciales.

Con el mini-boom en la industria de la construcción, Custom Wood Works estaba preparada para expandir su
negocio de fabricación. La empresa buscaba ingresar al campo de la fabricación mediante automatización
controlada por computadora. Para dar cierta grandeza a esta estrategia, se estaban renovando las oficinas del
Presidente y del Vicepresidente.

El alcance del proyecto incluye aumentar el espacio disponible para la empresa con un enfoque en aumentar la
capacidad de producción de la empresa en un 25%. También incluye la instalación de un nuevo semi Tren
automático de producción de madera con instalación de aire acondicionado y taller de pintura libre de polvo. El
proyecto incluye incluso la renovación de la oficina del Presidente y del Vicepresidente.

Estructura de desglose del trabajo :

Planificación

Diseñar nueva área y requisitos

1.1

Diseñar nuevos equipos y plantas.

1.2

Planificación y Presupuesto

1.3

Externo

Equipos de vertido y paredes.

2.1

Limpieza del sitio

2.2

Construyendo el salón
Plomería

3.1

Instalación de dispositivos mecánicos.

3.2
Instalaciones Eléctricas

3.3

pintar paredes

3.4

Montaje de paredes

3.5

Instalación de estructura de acero.

3.6

Instalación de los nuevos equipos.

Programación y pruebas.

4.1

Tienda de trenes sin polvo

4.2

Tren de producción

4.3

Inicio de producción y cierre

Comentarios del cliente

3.

Los añadidos al plan de proyecto de Woody deberían incluir:

Evaluación de ventas

Se debe realizar una evaluación de los contratos de venta comprometidos y los contratos proyectados para
garantizar que la producción aún pueda mantenerse durante la construcción propuesta y que se cumplan las
demandas de los clientes en cuanto a programación y requisitos de entrega. Debe haber una sesión de
planificación estratégica que incluya administración, ventas y producción para garantizar un alto estándar de
satisfacción del cliente durante el proceso de construcción propuesto. Se debe preparar un plan detallado de
ventas y marketing y contar con un plan de contingencia en caso de que el mercado caiga en un determinado
sector.

Proceso y modelo PMLC recomendado

Se debe desarrollar un flujo de sistemas completo para incluir la responsabilidad de documentos, tareas y
cronogramas, y permitir la coordinación integrada entre el propietario, los equipos de diseño y construcción, y
las agencias rectoras. Se debe formar un comité directivo del proyecto Woody 2000 que incluya al equipo de
gestión ejecutiva y a los líderes clave del proyecto.

Planificación estratégica y grupos focales.

Se debe organizar una sesión sistemática de planificación estratégica con varios grupos de la organización. Se
debe formar un subgrupo focal que incluya finanzas, producción y administración. Todas las reuniones tendrían
actas muy detalladas para incluir asuntos nuevos y antiguos, cuestiones pendientes e hitos de rendición de
cuentas. Se puede mantener un registro de seguimiento de tareas en cada una de las disciplinas clave.

Evaluar el diseño y la constructibilidad

Se debe incluir ingeniería de valor, análisis de sistemas, selecciones de especificaciones interiores y
exteriores, requisitos del programa y coordinación general del desarrollo del diseño. La producción existente
debe revisarse junto con las nuevas tecnologías y el efecto que tendría la maquinaria mejorada en la
producción. La capacidad de producción existente debe mantenerse para poder atender a los clientes
existentes.

Secuenciación y movilización del proyecto.

Se debe incluir una interfaz completa de los requisitos del programa del proyecto Woody 2000 con las
operaciones existentes para determinar diversas soluciones para la movilización de la construcción.

Calendario previo a la construcción

El equipo ejecutivo de Woody debe participar en el desarrollo general del cronograma previo a la construcción
con tareas relacionadas y cronogramas de responsabilidad. Se debe completar un plan de movilización para
garantizar que las líneas de producción existentes puedan mantenerse sin interrupciones.

Rendimiento financiero y viabilidad.

Se deben desarrollar varias alternativas a la expansión propuesta, incluyendo el desempeño financiero, las
implicaciones de la construcción propuesta, el sistema para programar espacios, las metodologías para la
contratación de equipos de diseño y construcción, el proceso de desarrollo del diseño, el proceso de
implementación, los controles de costos y los procedimientos de control de calidad.

Metodología de selección de contratistas

Se deberá seguir un proceso de licitación competitivo para la selección del Contratista General. Se llevaría a
cabo una conferencia previa a la construcción en la que se entregarían los documentos de construcción y se
discutirían y establecerían los parámetros del proyecto con los contratistas.

b.

El plan de Woody para gestionar el proyecto incluía lo siguiente:

Nombrar a Spencer Moneysworth como líder del proyecto

Invitar a Desarrolladores Industriales Expertos a cotizar la construcción.

Kim Cashman desarrolló un flujo de efectivo mensual.

El Sr. Leadbetter fue designado para hacerse cargo de la gestión diaria del proyecto.

Se designaron varios proveedores como Piecemeal Corporation, etc. para satisfacer las necesidades de la
inminente construcción.

La instalación del equipo mecánico en el taller de pintura libre de polvo estuvo a cargo de Amos Dent de
Tinknockers Associates.

Se pidió a la autoridad de inspección local que interviniera y verificara el cumplimiento de las normas
reglamentarias.

políticas.

Se abrió una línea adicional de financiación del proyecto para hacer frente al aumento de costes debido al
retraso en la finalización.

Se lanzó una costosa estrategia de marketing para recuperar a los clientes perdidos.

Para la evaluación posterior al proyecto, se contrató al consultor en gestión de proyectos W. Easley

Associates.

Un plan de gestión de proyectos nuevo y mejorado debe incluir lo siguiente:

- Pautas de programación
1. Revisión de diseño

Revisar los acuerdos de servicios de diseño de arquitectura e ingeniería y garantizar que estos acuerdos
tengan restricciones de fecha definitivas y se diseñen según los parámetros presupuestarios.

2. Revisar los objetivos de programación

a. Confirmar los deseos, intenciones, metas y objetivos generales del equipo de Woody para su expansión y
desarrollar una evaluación completa de las necesidades.

b. Confirmar las estrategias de instalación a largo plazo y las estrategias de ventas y marketing necesarias
para mantener el nuevo tren de producción generativo y lograr una relación adecuada entre producción y
recuperación de la inversión.

3. Revisar documentos de programación

a. Confirmar la evaluación y auditoría de las instalaciones existentes del propietario y determinar las
necesidades específicas de los ingresos proyectados. Revisar las operaciones existentes para garantizar que
la producción no se vea afectada por el proceso de construcción.

b. Asegúrese de que las necesidades de las instalaciones del propietario estén completamente
documentadas mediante el uso de un manual del programa y un registro de evaluación de necesidades.

d. Coordinar con el equipo ejecutivo el programa general solicitado para descifrar entre necesidades y deseos
y obtener las aprobaciones necesarias.

4. Revisar/Mantener el Presupuesto General del Proyecto (OPB)

a. Confirmar las necesidades y limitaciones del propietario con respecto al presupuesto general del proyecto y
desarrollar un presupuesto conciso durante toda la fase de desarrollo del diseño.

b. Confirmar la coordinación del presupuesto con el programa para asegurar que se reserven fondos
suficientes y que la secuencia del trabajo esté en línea con el flujo de efectivo proyectado.

c. Determinar los requisitos y proyecciones de flujo de efectivo durante la duración del cronograma maestro y
coordinar con la oficina de finanzas.

d. Prepare informes periódicos para documentar el flujo de caja planificado versus el flujo de caja real e
informe al comité directivo ejecutivo de Woody 2000.

5. Revisar/mantener el cronograma general del proyecto (OPS)

a. Validar el cronograma preliminar y ampliar el cronograma final del proyecto e identificar los hitos principales
y el camino crítico para el proyecto.

b. Valide las necesidades, responsabilidades y la programación detallada del trabajo de los miembros
principales del equipo, incluidos los equipos suministrados por el propietario, los subcontratistas y toda la
fuerza laboral del proyecto.

6. Revisar la debida diligencia del sitio

7. Zonificación y encuestas: coordinar y confirmar las aprobaciones para los permisos adecuados.

a. Transporte: confirmar la necesidad de un plan de gestión del tráfico para garantizar que los 850 empleados
existentes tengan un estacionamiento amplio y no se vean afectados por la construcción.

b. Restricciones legales: confirmar las aprobaciones para equipos y área de taller de pintura nueva.

c. Informes ambientales e investigación de suelos: confirme que todos los informes de suelos sean suficientes
para los pies de página y la estructura del nuevo edificio.

e. Existencia y capacidad de servicios públicos e infraestructura: coordinar con las empresas de servicios
públicos apropiadas para confirmar que todos los servicios públicos ampliados estén programados
correctamente y sin demora.
f. Determinar los requisitos, aprobaciones y permisos aplicables de agencias gubernamentales y
comunitarias.

b. Proceso de diseño

1. Confirmar acuerdos de adquisición: servicios de diseño

a. Confirmar la lista de consultores, contratistas y proveedores cuyos servicios puedan ser requeridos en la
compra de servicios de diseño.

b. Supervisar el desarrollo de los acuerdos que se adjudicarán a los postores seleccionados; todos los
contratos requeridos deben basarse en cifras concretas o precios máximos garantizados.

2. Cumplimiento del desempeño

a. Coordine la especificación de materiales con las necesidades del propietario; se debe considerar
cuidadosamente el equipo del tren de producción.

b. Con los consultores de diseño, desarrolle procedimientos para pruebas de materiales e informes de
pruebas.

3. Coordinación de Consultores

a. Supervisar la coordinación de consultores y proveedores en áreas tales como el equipo del tren de
producción y otros equipos especializados necesarios para el espacio de expansión.

4. Compatibilidad de programa y diseño

a. Confirmar con los consultores de diseño que los diseños en desarrollo sean compatibles con el programa,
cronograma maestro, presupuesto maestro y expectativas de calidad.

b. Confirmar con los consultores de diseño que el diseño desarrollado es compatible con las necesidades del
Propietario.

5. Entregas

a. Supervisar las presentaciones y aprobaciones de diseños.

b. Seguro

a. Confirmar que los consultores de diseño tengan y mantengan un seguro de acuerdo con las necesidades del
Propietario.

7. Control de costos

a. Gestionar la obtención de estimaciones conceptuales de costos de construcción.

b. Ayudar con ideas de ingeniería de valor.

8. Financiación

a. Ayudar al propietario a desarrollar un proceso para gestionar el uso del fondo de contingencia.

b. Realice los ajustes necesarios para proyectar los flujos de efectivo actuales y futuros.

4. Calidad

a. Mantener la calidad en este caso, incluye

Adherencia a procedimientos y procesos.

Ejecución de los procesos.

Emisión de certificados de finalización.

Trámites y procesos
La garantía de calidad del proyecto Woody 2000 sólo se puede lograr mediante la participación proactiva del
equipo de gestión, la interacción con el propietario y el personal de diseño. Las herramientas para lograr lo
mismo incluyen:

Revisiones de diseño-Revisiones de constructibilidad y análisis de valor

Control y aprobación de envíos.

Reuniones previas a la construcción de los principales componentes del edificio.

Sesiones de asociación en intervalos clave del proyecto para aclarar los estándares y objetivos del proyecto.

Educar a los contratistas comerciales sobre los requisitos de QA/QC (Garantía de Calidad/Control de Calidad)
del proyecto.

La garantía y el control de calidad del Gerente de Construcción y los subcontratistas y las operaciones en
campo deben comenzar durante la fase de diseño para determinar que todas las partes entienden claramente
los requisitos del contrato. Se deben realizar inspecciones periódicas para garantizar que todos los elementos
estén en conformidad o que los elementos no conformes se corrijan.

Aplicación

Se debe documentar un proceso de inspección de calidad regular. Si el programa de calidad no se implementa

adecuadamente, se debe notificar a las partes involucradas, solicitando una resolución inmediata.

3. Revisión y emisión de certificado de finalización.

A medida que se completan ciertas fases del proyecto, se debe entregar a los contratistas una lista de los
entregables esperados. Se espera que los subcontratistas verifiquen los entregables esperados con los
entregables reales y llamen al equipo de calidad para una revisión. Una vez finalizada con éxito la revisión, se
podrá entregar el certificado de finalización al contratista.

b.

Leadbetter no invocó las especificaciones de calidad porque no tenía experiencia en gestión de proyectos y
carecía de las habilidades deseadas. El resultado fue el siguiente:

Se cambió la especificación del tren de producción para aumentar la capacidad, lo que provocó la reescritura
del software. Esto aumentó la depuración al inicio.

No se tomaron los procedimientos de revisión y aprobación de las distintas especificaciones y planos, por lo
que hubo un retraso en la obtención de la aprobación.

El cambio en los planes de producción hizo imperativo agregar otros 5 pies a la longitud del edificio.

Retraso en la recepción y revisión de las descripciones del catálogo y otras especificaciones.

Incumplimiento de las normas locales de cumplimiento ambiental, según lo establecido por la autoridad de
inspección.

No se pudo obtener el certificado de ocupación del edificio.

No se pudo realizar la inspección de los propietarios ni las pruebas de funcionamiento en seco del tren de
producción.

Se incumplieron las fechas de entrega a los clientes y los contratistas generales cancelaron sus pedidos.

Agotamiento del inventario de productos terminados y, por tanto, pérdida de prestigio y oportunidades de
ventas.

El retraso resultante en la finalización del proyecto provocó que los costos aumentaran y requirió la apertura de
una línea adicional de financiación.

C.
La importancia de la calidad para un proyecto de este tipo se debe a las siguientes razones:

Garantiza un mínimo de retrabajo.

Garantizaría la utilización completa de los recursos.

El proyecto estaría por debajo del presupuesto estipulado.

La calidad adecuada se referiría al cumplimiento de normas y procedimientos.

El proyecto se puede completar en el tiempo estipulado.

8. Comunicación y Gestión de Personas

a. Organigrama

Gráfico del proyecto

b.

Cuando Leadbetter fue designado para hacerse cargo del proyecto, carecía de los conocimientos que le
habrían convertido en una parte indispensable del mismo. Carecía de formación y experiencia en gestión de
proyectos. No tenía ninguna base en la comprensión de los conceptos de control y ciclo de vida del proyecto.
Pero Leadbetter tenía especialización en el conocimiento de la maquinaria de fabricación semiautomática, que
era el área de expansión de la organización. Por lo tanto, con el inicio de la producción, este conocimiento
habría demostrado ser un activo para la empresa. Por lo tanto, impartir formación en gestión de proyectos y
fomentar sus habilidades habría ayudado a la empresa.

C.

Plan de comunicación

El plan de comunicación aborda elementos cruciales que deben incluir: matriz de responsabilidad, coordinación
del equipo, cronograma maestro y niveles específicos de informes para diferentes niveles de personas dentro
del equipo de diseño y construcción del proyecto. Los miembros individuales del equipo deben recibir tipos
específicos de informes, tales como: actas de reuniones del equipo del proyecto; informes ejecutivos
mensuales, cronograma; etc. Las metas del proyecto deben establecerse y documentarse para que cada
miembro del equipo comprenda los objetivos comunes. Se debe completar un Manual de Procedimientos
(PMP) que tenga todos los procesos y procedimientos aprobados para el proyecto.

Reuniones de progreso:

Estas reuniones son importantes y deben realizarse al menos semanalmente, con contratistas comerciales y
subcontratistas clave, para discutir el progreso actual y los objetivos alcanzados, pronosticar el progreso y las
metas de la semana, abordar los problemas encontrados y las acciones requeridas para corregir cualquier
trabajo deficiente. Esto implica dos objetivos principales:

Proporcionar una serie de herramientas para un seguimiento preciso del avance del proyecto.

Proporcionar registros completos y precisos del proyecto para proteger al propietario de posibles disputas o
problemas legales. Por lo tanto, en cada proyecto se realiza un seguimiento y se registra lo siguiente:

Esto se puede lograr a través de informes diarios del contratista, fotografías de construcción, registros diarios,
servicios de prueba/inspección, planos/presentaciones de taller, gestión de documentos, reuniones de
progreso, cumplimiento de cronogramas, informes de progreso, inspecciones de seguridad, etc.

Administración de Contratos y Coordinación de Campo:

El director del proyecto debe supervisar la coordinación de esfuerzos entre cada contrato, incluidas cuestiones
como la accesibilidad al sitio, el mantenimiento del tráfico peatonal y vehicular, la eliminación de la interrupción
de las actividades existentes en curso, la conexión de servicios públicos y carreteras, la compatibilidad de la
construcción. métodos, fases de construcción y utilización de las fuerzas de construcción.
Sistemas de Gestión de la Información:

Se debe implementar un sistema de gestión de información que implemente, rastree y registre todos los
diversos elementos de la gestión, planificación, organización, reuniones y revisiones del proyecto, logística del
sitio, planos de taller, pedidos de campo y control de documentos.

Seguimiento de decisiones:

Se puede diseñar un sistema de seguimiento de decisiones para mantener el proyecto en movimiento. Siempre
que el equipo del proyecto identifica un problema crítico, el sistema rastreará el problema, su impacto, su
fuente y la parte responsable de la acción sobre el problema. A medida que las personas toman medidas sobre
el tema, el sistema rastrearía cada acción tomada e identificaría a la siguiente parte responsable en el proceso
de llegar a una decisión sobre el tema. A medida que se resuelve cada problema, el sistema de seguimiento de
decisiones cerrará el problema, pero conservará el historial del proceso de decisión.

RFI's – Solicitudes de Información:

Estos formularios se pueden utilizar periódicamente para estimular la comunicación entre todos los miembros
del equipo del proyecto, incluidos el propietario y el arquitecto. Estas solicitudes reciben atención inmediata y
son invaluables para ayudar a los miembros del equipo a anticipar conflictos antes de que se conviertan en
problemas.

d.

Comunicación esperada durante la ejecución

Esto debería incluir –

Registro del paquete de diseño: realiza un seguimiento de los dibujos, las especificaciones y las fechas clave
según sea necesario.

Registro de CO pendiente: este registro rastrea los costos y los elementos de la lista de deseos del propietario
y diseñador. Permiten tomar decisiones oportunas manteniendo el presupuesto del proyecto.
Lista de acciones del equipo: realiza un seguimiento de las acciones necesarias para lograr los objetivos del
cronograma y facilita esas acciones.

Horarios y Reuniones Quincenales: Reuniones, facilitando la comunicación y planificación entre los miembros
del equipo. Estos están dirigidos principalmente a contratistas comerciales, pero también necesitan el apoyo
del propietario y del arquitecto.

Reunión de Enlace: Reuniones quincenales que incluyen representantes de los propietarios para facilitar
decisiones importantes e intercambiar información valiosa.

Registro de envíos: realiza un seguimiento de todos los envíos de contratistas comerciales que requieren la
aprobación del arquitecto y los ingenieros.

Informes diarios de mano de obra: este informe rastrea la mano de obra del contratista comercial. Este informe
se revisa diaria y semanalmente para monitorear la idoneidad de la fuerza laboral necesaria para mantener el
cronograma.

Informes de Estado de CCA: Seguimiento de cambios (Autorización de Cambio de Contrato) y contingencias

del Propietario disponibles para cambios.

Registro de ingeniería alternativa/de valor: realiza un seguimiento de posibles cambios aditivos y deductivos
que el propietario desee implementar.

Calendario de tres meses: se puede incluir un calendario de tres meses con todas las próximas reuniones y
eventos importantes con todas las actas de las reuniones y actualizarlo semanalmente.

10. Control de costos

a.

Razones del alto precio inicial del EID

La oferta inicial de EID ascendió a 20 millones de dólares en un plazo de 18 meses. EID creía que Woody's
necesitaría una ayuda considerable con la planificación de su proyecto y había permitido una serie de
incertidumbres. EID permitió realizar el trabajo mediante un contrato totalmente reembolsable. La contraoferta
que hizo EID fue hacer el trabajo sobre su costo pero solicitar cotizaciones de precio fijo para todo el trabajo de
subcomercio.

Su posición era razonable por 2 razones:

La tarifa horaria pagada cubriría todos los sueldos/salarios directos, la carga salarial, los gastos generales de
la oficina central y las ganancias. Esta tarifa se aplicaría a toda la ingeniería, adquisiciones, construcción y
puesta en servicio para las cuales EID emplearía a otro subcontratista para el trabajo de construcción y diseño.

Woody's puede controlar eficazmente el número de horas invertidas por EID.

b.

Dos años después del lanzamiento del proyecto por primera vez, no había una planificación significativa para
su finalización. No se habían llevado a cabo la aceptación por parte de los propietarios, las pruebas, el
funcionamiento en seco y la puesta en marcha de la producción del tren de producción. Tampoco se había
hecho uso del certificado de ocupación. Debido al retraso en la entrega del tren de producción, el 'empate No
se pudo realizar la conexión de energía y otras conexiones de servicios públicos programadas para el cierre
anual de mantenimiento de dos semanas. Se incumplieron las fechas de entrega a los clientes y algunos
contratistas generales cancelaron sus contratos y realizaron pedidos de trabajos de fábrica en otros lugares.
También se perdieron oportunidades de ventas.

Control de
costos
Todo esto en conjunto resultó en el hecho de que el proyecto solo estaba completo en un 85% porque el
retraso en la finalización también se cargó a la cuenta de Woody.

C.

Un equipo experimentado de expertos con conocimiento de cantidades y precios históricos, gestión de

proyectos y supervisión de campo debe proporcionar experiencia en todos los elementos relacionados con el
control de costos, incluidos presupuestos, estimaciones, ingeniería de valor y calificación de subcontratistas. El
comité directivo del proyecto Woody 2000 recibiría informes formales semanalmente de los señores
Moneysworth y Cashman.

Los siguientes métodos de control de costos se pueden implementar durante las fases de preconstrucción y
construcción del proyecto:

Planificación presupuestaria
En la fase de presupuestación del proyecto, los costos proyectados actuales del proyecto se pueden comparar
con el presupuesto inicial para que el costo no aumente. Se debe garantizar que el trabajo involucrado cumpla
con los objetivos proyectados.

Estimando
Las estimaciones definitivas deben realizarse a través de las etapas de diseño esquemático, desarrollo del
diseño y documentos de construcción del proyecto. Se debe trabajar en conjunto con los diversos
subcontratistas principales para desarrollar estimaciones que puedan rastrearse en un formato similar para
simplificar la conciliación en cada fase de estimación.

Precios conceptuales:
Se puede desarrollar un sistema interno de codificación de costos para ampliarlo a precios más detallados a
medida que avanza el diseño. Un sistema de estudio de cantidades asistido por ordenador permitiría producir
con precisión las cantidades básicas para el proyecto.

Previsión de costes:
Antes del inicio de la fase de construcción, transfiera la estimación a un formato de previsión de costos
utilizado por el personal de gestión del proyecto para realizar un seguimiento de los costos durante todo el
proyecto hasta su finalización. Este proceso de estimación construido desde cada etapa hasta una estimación
de Precio Máximo Garantizado, lo compararía con trabajos anteriores.

Contabilidad/seguimiento de costos:
Una vez que se determina el precio del contrato, los costos estimados de mano de obra, materiales y
subcontratistas se pueden asignar entre cuentas de costos estándar con un nivel de detalle apropiado para
rastrear tareas individuales con respecto al presupuesto del proyecto.

Adquisiciones y Trabajo:
El ciclo de adquisiciones comienza cuando se confirman las órdenes de compra, los subcontratos y las
órdenes de cambio, que luego se documentan inmediatamente y se registran simultáneamente en el sistema
de costos. Los costos laborales reales, junto con el trabajo en progreso, se pueden registrar semanalmente a
través del sistema de nómina.

Informes de costos:
Los informes de costos son completos y responden a las necesidades específicas del proyecto. La gestión del
proyecto puede utilizar los informes de mano de obra, impresos semanalmente en el lugar de trabajo, para
revisar el progreso y los costos. Los compromisos y gastos de los proveedores, ordenados en varios niveles de
detalle, se pueden monitorear en varios informes. Los detalles de los costos reales del trabajo se pueden
informar en un rango de fechas limitado, un grupo de cuentas de costos o para todo el proyecto hasta la fecha.
Adquisitivo:
Se debe seguir un sistema que solicite ofertas competitivas de subcontratistas y proveedores basándose en un
conjunto de procedimientos de licitación definidos. En conjunto con el propietario, esto identificaría
subcontratistas y proveedores calificados y capaces tomando en consideración su experiencia previa, carga de
trabajo, capacidad de desempeño y capacidad financiera. Se pueden realizar reuniones previas a la oferta con
el fin de ayudar a los subcontratistas a comprender los documentos de la oferta, la intención del diseño y los
requisitos del proyecto.

Calificación del subcontratista:

El proceso de calificación de subcontratistas sigue siendo una parte importante del control de costos y
proyectos.
Sin embargo, los subcontratistas no pueden ser eliminados arbitrariamente del proyecto a menos que lo
justifiquen indicadores comerciales serios. El proceso de calificación de subcontratistas es un paso importante
en la evaluación de la capacidad de los postores aparentemente bajos para realizar satisfactoriamente el
alcance del trabajo. Además, la evaluación puede revelar signos tempranos de debilidad, que pueden
respaldarse para garantizar un desempeño de calidad.

Precios:
Los precios deben obtenerse de un mínimo de tres postores precalificados para cada categoría de trabajo en el
proyecto. La exactitud y confiabilidad de los precios de los subcontratistas deben estar directamente
relacionadas con el contenido de la información proporcionada a los licitadores.

d.

Diagrama de flujo para procesar cambios:

Previsión de costes

Precios conceptuales

Estimando

Planificación presupuestaria

Adquisitivo

Informes de costos

Adquisiciones y mano de obra

Seguimiento de costos

Subcontratación

11. Identificación y control de riesgos

antes de Cristo.

Lista de las sorpresas reales de Woody:

El presupuesto asignado para el proyecto se fijó en 17 millones de dólares, con un plazo de construcción de 18
meses. El señor Moneysworth invitó a expertos desarrolladores industriales a cotizar sobre la expansión
planificada. La cotización a precio fijo que entregó la firma ascendió a $ 20 millones y un cronograma de 18
meses.

El Sr. Ian Leadbetter fue designado para dirigir el proyecto, a pesar de su falta de conocimientos y experiencia
en gestión de proyectos. A sugerencia de EID de que Woody's se hiciera cargo directamente de la adquisición
del tren de producción, se tuvo que cambiar toda la especificación del tren de producción para aumentar la
capacidad y, en consecuencia, también los códigos del programa.

El cambio en el plan de producción resultó en que se agregaran otros 5 pies a la altura del edificio.

Las descripciones y especificaciones del catálogo no se recibieron hasta que se pusieron los cimientos.

El método de eliminación de pintura sobrante no cumplió con los estándares medioambientales especificados
por la autoridad de inspección.

No obtención del certificado de ocupación del edificio

Fallo de la conexión de las conexiones eléctricas y de otros servicios públicos

Respuesta a lo anterior:

Los costos derivados de estos cambios, incluido el retraso en la finalización, se cargaron a la cuenta de
Woody. Para mitigar el efecto de una finalización de sólo el 85%, Cashman se vio obligado a luchar por una
línea adicional de financiación del proyecto con una tasa de interés preferencial más un 2,5%. En cada uno de
esos casos se gastó dinero líquido. Se lanzó un esfuerzo coordinado de marketing para recuperar el interés del
cliente, que no tuvo mucho efecto.

Posible plan de gestión de riesgos:

Los implementadores del proyecto podrían haber seguido un Plan de Gestión de Riesgos de cuatro puntas:

Identificación de riesgos: Identificar riesgos potenciales como parte del proyecto. Los riesgos potenciales
específicos de cada caso pueden incluir la obtención de permisos y condiciones climáticas desfavorables que
puedan obstaculizar los trabajos de construcción. Se puede otorgar una contingencia del 10% al cronograma
de construcción. Se debe tener cuidado para garantizar que no se produzcan retrasos en el cronograma.

Puede haber 4 categorías de riesgo incluidas como parte del Plan de Gestión de Riesgos:

Riesgo Técnico: Esto incluye una revisión de los objetivos de calidad y desempeño del proyecto. Esto incluye
la correcta instalación de los tirafondos, la coordinación con los talleres de dibujo y el contratista de
cimentación, etc.

Recursos de gestión de proyectos: esto incluye la planificación y asignación inadecuada de recursos y el uso
inadecuado de las disciplinas de gestión. La coordinación entre la interfaz de los propietarios y los contratistas
apropiados puede ser parte de esto.

Riesgos organizacionales: esto debe garantizar que haya suficientes recursos humanos asignados al proyecto
y que no haya conflictos entre el personal del proyecto y los empleados de la empresa Custom Wood Working.

Riesgo externo: estos riesgos pueden ser causados por partes externas, como agencias reguladoras, contratos
laborales y restricciones de proveedores. Debe haber una coordinación adecuada con las empresas de
servicios públicos y todos los equipos y sistemas deben estar aprobados por las agencias reguladoras
correspondientes.

Evaluación de riesgos: esto se puede realizar mediante 2 métodos: evaluación estática y dinámica. Mientras
que la evaluación de riesgos estática se realiza durante la fase de planificación, la evaluación de riesgos
dinámica se realiza durante todo el proyecto. El riesgo se evalúa según los siguientes parámetros:

Probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Pérdida financiera esperada

Posible tabla de evaluación de riesgos:

Riesgo técnico

Complejidad

Medio

Alto
Disponibilidad de tecnología

Medio

Comunicación inadecuada

Medio

Riesgo de gestión de proyectos

Inexperiencia en recursos

Medio

Planificación inadecuada

Medio

Riesgos organizacionales

Cambio en la gestión

Alto

Riesgo externo

Necesidad de requisitos reglamentarios.

Alto

Riesgo de proveedor/contratista

Alto

Riesgo de mercado

Bajo

Las condiciones climáticas

Medio

Mitigación de riesgos: Estas son las respuestas esperadas o planes de acción necesarios para mitigar los
riesgos anteriores. Las respuestas esperadas se pueden clasificar en: Aceptar, Evitar, Planificación de
Contingencias, Mitigar y Transferir. Periódicamente se pueden concertar reuniones para las etapas de diseño.
La mejora de los procedimientos de presentación de informes, el nombramiento de una persona de contacto
técnico, etc. mejorarían los estándares de comunicación. Se puede asignar personal de calidad y desarrollar
procedimientos internos de control de calidad para todos los departamentos. Incluso se pueden desarrollar
estándares y controles de calidad para proveedores y contratistas. Una auditoría de calidad, si se llevara a
cabo, contribuiría en gran medida a mitigar el riesgo.

La documentación y demandas finales deben realizarse durante la propia fase de planificación. Pre Se deben
realizar auditorías de construcción, auditorías de construcción y posteriores a la construcción para mejorar los
procesos del proyecto, la documentación, etc.

Seguimiento y Control: Los riesgos deben anotarse durante toda la vida del proyecto. Se debe llevar un libro de
registro de riesgos. Debe contener una identificación del riesgo, una descripción del riesgo, el propietario del
riesgo y las medidas adoptadas para mitigarlo.