Esai Konstruksi Konsep Dan Strategi Proyek

LJ ukessays.com /essays/construction/project-concept-and-strategy-construction-essay.php

Setelah negosiasi kontrak akhir, EID diberi izin untuk memulai proyek. Namun tidak ada pemberitahuan resmi
untuk dilanjutkan dan durasi proyek tidak diawasi secara ketat atau ditentukan berdasarkan kontrak.

Dalam penunjukan perwakilan pemilik pada tahap desain, untuk mempercepat keputusan dan persetujuan
pemilik, Bapak Ian Leadbetter, seorang insinyur mesin dan perangkat lunak, ditunjuk sebagai perwakilan
pemilik meskipun ia kurang memiliki pelatihan dan pengalaman manajemen proyek.

Kegagalan dalam tinjauan penyerahan - Mr. Leadbetter sibuk dengan pengembangan perangkat lunak dan
tidak memiliki proses standar untuk persetujuan penyerahan dan proses pemilik manajemen proyek utama
lainnya.

Kegagalan proses desain - Tidak ada proses yang ada untuk menangani perluasan rangkaian produksi.
Perubahan ini menyebabkan pekerjaan desain perangkat lunak yang telah selesai dibuang sehingga Mr.
Ledbetter perlu fokus pada desain ulang perangkat lunak dan bukan pada tugasnya memfasilitasi dan
mengkomunikasikan informasi antara semua pihak. Karena tidak ada proses peninjauan dan persetujuan
penyerahan pesanan, terjadi penundaan yang signifikan dalam pengiriman peralatan kereta produksi.

Selama tahap konstruksi, banyak permasalahan yang timbul antara lain koordinasi gambar kerja hingga desain
menyebabkan struktur bangunan dirancang kurang dari lima kaki dari yang dibutuhkan untuk kereta produksi,
perwakilan pemilik melakukan bisnis dengan subkontraktor tanpa kehadiran kontraktor, dan masalah lain
dengan proses dan manajemen teknis. Tidak ada rencana komunikasi untuk proyek tersebut.

Kegagalan dalam jadwal penyelesaian dan mendapatkan izin hunian - Terjadi penundaan karena sejumlah
kekurangan dalam sistem manajemen proyek. Manajemen gagal meminta pertanggungjawaban EID atas
penyelesaian dan penutupan proyek yang menyebabkan tertundanya jadwal. EID tidak memberikan izin
penggunaan bangunan dan juga tidak mematuhi persyaratan penjadwalan untuk pengikatan utilitas yang
menyebabkan hilangnya produksi selama beberapa minggu.

B.

Tujuan sebenarnya dari Woody adalah sebagai berikut:

Meningkatkan kapasitas produksi sebesar 25%

Meningkatkan lantai pabrik produksi

Pasang AC

Pasang bengkel pengecatan dan penyelesaian akhir yang bebas debu

Tambahkan kapasitas kompresor tambahan

Pasang sepenuhnya rangkaian produksi pengerjaan kayu semi-otomatis

Renovasi kantor Presiden dan Wakil Presiden

e.

Keberhasilan proyek dapat diukur dari kepatuhan mereka terhadap biaya, waktu, penggunaan sumber daya
dan standar kualitas.

Biaya: Biaya maksimum yang diperbolehkan adalah $17 juta. Memiliki kendali atas anggaran, tanpa adanya
penyimpangan akan menjadi kriteria keberhasilan.

Waktu: Waktu maksimum yang diperbolehkan untuk proyek ini adalah 18 bulan. Setiap penyimpangan dari hal
ini akan berdampak buruk.
Kualitas: Kepatuhan terhadap kualitas produk dan proses adalah hal yang penting. Mutu produk dapat
ditentukan oleh Kondisi Kepuasan yang ditetapkan oleh pelanggan, dalam hal ini pengurus Bea Cukai
Pekerjaan Kayu. Standar mutu kedua dapat diukur dengan kriteria yang ditetapkan oleh tim proyek untuk
memperoleh produk akhir. Kualitas proses harus dikembangkan pada setiap tahap.

2.

Ruang lingkup proyek

Didirikan pada tahun 1954, Custom Wood Works telah melakukan diversifikasi ke dalam pembuatan lemari
dapur dan kamar mandi yang dibuat sesuai pesanan, furnitur untuk grosir/pengecer, serta penawaran
tradisional furnitur khusus. Perusahaan bahkan telah mengambil pekerjaan subkontrak yang menyediakan
pemasangan counter top dan lemari untuk konstruksi komersial.

Dengan boomingnya industri konstruksi, Custom Wood Works bersiap untuk memperluas bisnis
manufakturnya. Perusahaan ingin memasuki bidang manufaktur dengan otomatisasi yang dikendalikan
komputer. Untuk memberikan kemegahan tertentu pada strategi ini, kantor Presiden dan Wakil Presiden
direnovasi.

Ruang lingkup proyek tersebut meliputi peningkatan luas lantai yang tersedia bagi perusahaan dengan fokus
peningkatan kapasitas produksi perusahaan sebesar 25%. Ini juga termasuk menyiapkan semi baru kereta
produksi pengerjaan kayu otomatis lengkap dengan fasilitas AC dan bengkel pengecatan bebas debu. Proyek
tersebut bahkan mencakup renovasi kantor Presiden dan Wakil Presiden.

Struktur rincian kerja :

Perencanaan

Rancang Area dan Persyaratan Baru

1.1

Merancang peralatan dan pabrik baru

1.2

Perencanaan dan Penganggaran

1.3

Luar

Menuangkan peralatan dan dinding

2.1

Pembersihan Situs

2.2

Membangun Aula
Pipa saluran air

3.1

Memasang perangkat mekanis

3.2

Fasilitas Listrik

3.3
Lukisan Dinding

3.4

Pemasangan Dinding

3.5

Memasang struktur baja

3.6

Memasang peralatan baru

Pemrograman dan tes

4.1

Toko kereta bebas debu

4.2

Kereta produksi

4.3

Memulai Produksi dan penutupan

Umpan balik klien

3.

Hal tambahan dalam rencana proyek Woody harus mencakup –

Penilaian Penjualan

Penilaian terhadap komitmen kontrak penjualan dan kontrak yang diproyeksikan harus dilakukan untuk
memastikan bahwa produksi masih dapat dipertahankan selama konstruksi yang diusulkan dan bahwa
permintaan pelanggan akan penjadwalan dan persyaratan pengiriman terpenuhi. Harus ada sesi perencanaan
strategis yang mencakup administrasi, penjualan, dan produksi untuk memastikan standar tinggi kepuasan
pelanggan selama proses konstruksi yang diusulkan. Rencana penjualan dan pemasaran yang terperinci harus
disiapkan dan harus memiliki perencanaan darurat jika pasar jatuh di sektor tertentu.

Proses dan model PMLC yang Direkomendasikan

Alur sistem yang lengkap harus dikembangkan untuk mencakup akuntabilitas dokumen, tugas dan jadwal, dan
memungkinkan koordinasi terpadu antara pemilik, tim desain dan konstruksi, serta lembaga pengatur. Komite
pengarah proyek Woody 2000 harus dibentuk yang mencakup tim manajemen eksekutif dan pemimpin kunci
proyek.

Perencanaan strategis dan kelompok fokus

Sesi perencanaan strategis yang sistematis dengan berbagai kelompok dalam organisasi harus
diselenggarakan. Sub kelompok fokus yang meliputi keuangan, produksi dan administrasi harus dibentuk.
Semua rapat akan memiliki risalah rapat yang sangat rinci yang mencakup bisnis baru dan lama, masalah yang
tertunda, dan pencapaian akuntabilitas. Log pelacakan tugas dapat disimpan di setiap disiplin ilmu utama.

Evaluasi Desain dan Konstrukabilitas

Rekayasa nilai, analisis sistem, pemilihan spesifikasi interior dan eksterior, persyaratan program, dan
koordinasi pengembangan desain secara keseluruhan harus disertakan. Hasil produksi yang ada harus ditinjau
bersama dengan teknologi baru dan dampak peningkatan mesin terhadap produksi. Kemampuan produksi
yang ada harus dipertahankan agar dapat melayani klien yang sudah ada.
Urutan dan mobilisasi proyek

Integrasi lengkap antara persyaratan program proyek Woody 2000 dengan operasi yang ada untuk
menentukan berbagai solusi untuk mobilisasi konstruksi harus disertakan.

Jadwal pra-konstruksi

Tim eksekutif Woody harus dilibatkan dalam pengembangan keseluruhan jadwal pra-konstruksi dengan tugas-
tugas terkait dan garis waktu akuntabilitas. Rencana mobilisasi harus diselesaikan untuk memastikan bahwa
jalur produksi yang ada dapat dipertahankan tanpa gangguan.

Kinerja Keuangan dan kelayakan

Berbagai alternatif terhadap usulan perluasan termasuk Performa Finansial, implikasi usulan konstruksi, sistem
pemrograman ruang, metodologi perekrutan tim desain dan konstruksi, proses pengembangan desain, proses
implementasi, pengendalian biaya, dan prosedur pengendalian kualitas, harus dikembangkan.

Metodologi pemilihan kontraktor

Proses penawaran yang kompetitif untuk pemilihan Kontraktor Umum harus diikuti. Konferensi prakonstruksi
akan diadakan di mana dokumen konstruksi akan dibagikan dan parameter proyek akan dibahas dan
ditetapkan dengan kontraktor.

B.

Rencana Woody dalam mengelola proyek tersebut antara lain sebagai berikut:

Menunjuk Spencer Moneysworth sebagai Pimpinan Proyek

Mengundang Ahli Pengembang Industri untuk mengutip konstruksinya.

Arus kas bulanan dikembangkan oleh Kim Cashman.

Tuan Leadbetter ditunjuk untuk mengambil alih jalannya proyek sehari-hari.

Berbagai vendor seperti Piecemeal Corporation dll. ditunjuk untuk memasok kebutuhan konstruksi yang akan
datang.

Pemasangan peralatan mekanis di bengkel cat bebas debu diberikan kepada Amos Dent dari Tinknockers
Associates.

Otoritas inspeksi lokal diminta untuk campur tangan dan memeriksa kepatuhan terhadap peraturan

kebijakan.

Jalur tambahan pembiayaan proyek dibuka untuk memenuhi biaya yang meningkat, karena keterlambatan
penyelesaian.

Strategi pemasaran yang mahal diluncurkan untuk memenangkan kembali pelanggan yang hilang.

Untuk penilaian pasca proyek, konsultan manajemen proyek W. Easley Associates dipertahankan.

Rencana manajemen proyek yang baru dan lebih baik harus mencakup hal-hal berikut:

- Pedoman pemrograman

1. Tinjauan desain

Tinjau Perjanjian Layanan Desain Arsitektur dan Teknik dan pastikan bahwa perjanjian ini memiliki batasan
tanggal yang pasti dan desain yang sesuai dengan parameter anggaran.

2. Tinjau Tujuan Pemrograman

a. Konfirmasikan keseluruhan keinginan, niat, sasaran dan sasaran tim Woody untuk ekspansi mereka dan
kembangkan penilaian kebutuhan yang lengkap
b. Konfirmasikan strategi fasilitas jangka panjang dan strategi penjualan dan pemasaran yang diperlukan
untuk menjaga kereta produksi baru tetap generatif untuk rasio produksi terhadap pengembalian yang tepat.

3. Tinjau Dokumen Pemrograman

a. Konfirmasikan penilaian dan audit fasilitas Pemilik yang ada dan tentukan kebutuhan spesifik terhadap
proyeksi pendapatan. Tinjau operasi yang ada untuk memastikan bahwa produksi tidak terpengaruh oleh
proses konstruksi.

b. Pastikan kebutuhan fasilitas Pemilik didokumentasikan sepenuhnya dengan menggunakan manual

program dan log penilaian kebutuhan.

d. Berkoordinasi dengan tim eksekutif keseluruhan program yang diminta untuk menguraikan antara
kebutuhan dan keinginan dan mendapatkan persetujuan yang diperlukan.

4. Tinjau/Pertahankan Keseluruhan Anggaran Proyek (OPB)

a. Konfirmasikan kebutuhan dan batasan Pemilik terkait anggaran proyek secara keseluruhan dan
kembangkan penganggaran ringkas selama fase pengembangan desain.

b. Konfirmasikan koordinasi anggaran dengan program untuk memastikan dana yang cukup disisihkan dan
urutan pekerjaan sejalan dengan proyeksi arus kas.

c. Menentukan kebutuhan arus kas dan proyeksi selama jadwal induk dan berkoordinasi dengan kantor
keuangan.

d. Menyiapkan laporan berkala untuk mendokumentasikan arus kas yang direncanakan versus arus kas
aktual dan melaporkannya kepada komite pengarah eksekutif Woody 2000.

5. Tinjau/Pertahankan Jadwal Proyek Keseluruhan (OPS)

a. Validasi jadwal awal dan perluas jadwal proyek akhir dan identifikasi tonggak utama dan jalur kritis untuk
proyek.

b. Validasi kebutuhan anggota tim utama, tanggung jawab dan penjadwalan rinci pekerjaan anggota tim
termasuk peralatan yang disediakan pemilik, subkontraktor, dan seluruh tenaga kerja proyek.

6. Tinjau Uji Tuntas Situs

7. Zonasi & Survei – Mengkoordinasikan dan mengkonfirmasi persetujuan untuk perizinan yang tepat.

a. Transportasi – Konfirmasikan perlunya rencana manajemen lalu lintas untuk memastikan bahwa 850
karyawan yang ada memiliki tempat parkir yang luas dan tidak terkena dampak pembangunan.

b. Batasan hukum – Konfirmasikan persetujuan untuk peralatan dan area bengkel cat baru.

c. Laporan Lingkungan & Investigasi Tanah – Konfirmasikan bahwa semua laporan tanah memadai untuk
pondasi dan struktur bangunan baru.

e. Keberadaan dan kapasitas utilitas dan infrastruktur – Berkoordinasi dengan perusahaan utilitas yang sesuai
untuk memastikan bahwa semua perluasan utilitas dijadwalkan dengan benar dan tanpa penundaan.

f. Menentukan persyaratan, persetujuan, dan izin lembaga pemerintah dan masyarakat yang berlaku.

B. Proses Desain

1. Konfirmasikan Perjanjian Pengadaan – Layanan Desain

a. Konfirmasikan daftar konsultan, kontraktor, dan vendor yang jasanya mungkin diperlukan dalam pembelian
jasa desain.

b. Pantau perkembangan perjanjian yang akan diberikan kepada penawar yang berhasil, semua kontrak yang
diperlukan harus didasarkan pada angka pasti atau jaminan harga maksimum.

2. Kepatuhan Kinerja
a. Mengkoordinasikan spesifikasi bahan dengan kebutuhan Pemilik, harus ada pertimbangan yang cermat
terhadap peralatan kereta produksi.

b. Dengan konsultan desain, kembangkan prosedur untuk pengujian material dan pelaporan pengujian.

3. Koordinasi Konsultan

A. Pantau koordinasi konsultan dan vendor di berbagai bidang seperti peralatan kereta produksi dan peralatan
khusus lainnya yang diperlukan untuk perluasan ruang.

4. Kompatibilitas Program dan Desain

a. Konfirmasikan dengan konsultan desain bahwa desain yang dikembangkan sesuai dengan program, jadwal
induk, anggaran induk, dan ekspektasi kualitas.

b. Konfirmasikan dengan konsultan desain bahwa desain yang dikembangkan sesuai dengan kebutuhan
Pemilik.

5. Pengiriman

a. Pantau pengajuan dan persetujuan desain.

b. Pertanggungan

A. Pastikan konsultan desain memiliki dan memelihara asuransi sesuai dengan kebutuhan Pemilik.

7. Pengendalian biaya

a. Mengelola pengadaan perkiraan konseptual biaya konstruksi.

b. Membantu dengan ide-ide rekayasa nilai.

8. Pembiayaan

a. Membantu Pemilik dalam mengembangkan proses pengelolaan penggunaan dana darurat.

b. Lakukan penyesuaian seperlunya untuk memproyeksikan arus kas saat ini dan masa depan.

4. Kualitas

a. Menjaga kualitas dalam hal ini termasuk

Kepatuhan terhadap prosedur dan proses

Penegakan proses

Penerbitan sertifikat penyelesaian

Prosedur dan proses

Jaminan kualitas proyek The Woody 2000 hanya dapat dicapai melalui keterlibatan proaktif tim manajemen,
interaksi dengan Pemilik, dan personel desain. Alat untuk mencapai hal yang sama meliputi:

Tinjauan desain-Ulasan konstruktabilitas & analisis nilai

Kontrol dan persetujuan penyerahan

Rapat pra-konstruksi untuk komponen bangunan utama

Sesi Kemitraan pada interval-interval penting proyek untuk memperjelas standar dan tujuan proyek

Mendidik kontraktor perdagangan dalam persyaratan QA/QC (Quality Assurance/Quality Control) proyek.

Penjaminan mutu dan pengendalian Manajer Konstruksi dan subkontraktor serta operasi lapangan harus
dimulai pada tahap desain untuk menentukan bahwa persyaratan kontrak dipahami dengan jelas oleh semua
pihak. Inspeksi berkala harus dilakukan untuk memastikan bahwa semua item sudah sesuai, atau item yang
tidak sesuai telah diperbaiki.
Pelaksanaan

Proses pemeriksaan mutu yang teratur harus didokumentasikan. Jika program mutu tidak dilaksanakan dengan
baik, pemberitahuan harus diberikan kepada pihak-pihak yang terlibat, meminta penyelesaian segera.

3. Meninjau dan menerbitkan sertifikat penyelesaian

Ketika fase-fase tertentu proyek telah selesai, daftar hasil yang diharapkan harus diberikan kepada kontraktor.
Subkontraktor diharapkan untuk memeriksa ulang hasil yang diharapkan dengan hasil sebenarnya dan
memanggil tim kualitas untuk melakukan peninjauan. Jika peninjauan berhasil diselesaikan, sertifikat
penyelesaian dapat diberikan kepada kontraktor.

b.

Leadbetter tidak menggunakan spesifikasi kualitas karena dia belum terlatih dalam pengalaman manajemen
proyek dan tidak memiliki keterampilan yang diinginkan. Hasilnya adalah sebagai berikut –

Spesifikasi rangkaian produksi diubah untuk meningkatkan kapasitas yang mengakibatkan penulisan ulang
perangkat lunak. Ini meningkatkan proses debug saat start-up.

Prosedur peninjauan dan persetujuan untuk berbagai spesifikasi dan gambar tidak dilakukan, sehingga terjadi
keterlambatan dalam mendapatkan persetujuan.

Perubahan dalam rencana produksi mengharuskan penambahan panjang bangunan sebanyak 5 kaki lagi.

Keterlambatan dalam menerima dan meninjau deskripsi katalog dan spesifikasi lainnya.

Kegagalan untuk memenuhi standar kepatuhan lingkungan setempat, sebagaimana ditetapkan oleh otoritas
inspeksi.

Sertifikat pendudukan bangunan tidak dapat diperoleh.

Inspeksi pemilik dan uji coba kereta produksi tidak dapat dilakukan.

Tanggal pengiriman pelanggan terlewat dan kontraktor umum membatalkan pesanan mereka.

Menipisnya persediaan barang jadi sehingga kehilangan muka dan peluang penjualan.

Keterlambatan yang diakibatkan dalam penyelesaian proyek menyebabkan peningkatan biaya dan memerlukan
jalur pembiayaan tambahan untuk dibuka.

C.

Pentingnya kualitas untuk proyek semacam itu karena alasan berikut –

Memastikan pengerjaan ulang minimum.

Akan memastikan pemanfaatan sumber daya secara menyeluruh

Proyek ini akan berada di bawah anggaran yang ditetapkan.

Kualitas yang baik mengacu pada kepatuhan terhadap standar dan prosedur.

Proyek dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan.

8. Komunikasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Bagan Organisasi

Bagan Proyek

b.

Leadbetter ketika ditunjuk untuk mengurus proyek tersebut tidak memiliki pengetahuan yang membuatnya
menjadi bagian tak terpisahkan dari proyek tersebut. Dia kurang pelatihan dan pengalaman manajemen proyek.
Dia tidak memiliki dasar dalam pemahaman siklus hidup proyek dan konsep pengendalian. Namun Leadbetter
memiliki spesialisasi dalam pemahaman mesin manufaktur semi-otomatis, yang merupakan bidang perluasan
organisasi. Dengan demikian, dengan dimulainya produksi, pengetahuan ini akan terbukti menjadi aset bagi
perusahaan. Oleh karena itu, memberikan pelatihan dalam manajemen proyek dan mengembangkan
keterampilannya akan membantu perusahaan.

C.

Rencana komunikasi

Rencana komunikasi membahas hal-hal penting yang harus mencakup: Matriks Tanggung Jawab, Koordinasi
Tim, Jadwal Induk, dan tingkat pelaporan khusus untuk berbagai tingkat individu dalam tim desain dan
konstruksi proyek. Anggota tim individu harus menerima jenis laporan tertentu seperti: notulen rapat tim proyek;
laporan eksekutif bulanan, jadwal; dll. Tujuan proyek harus ditetapkan dan didokumentasikan sehingga setiap
anggota tim memahami tujuan bersama. Manual Prosedur (PMP) harus diselesaikan yang berisi semua proses
dan prosedur yang disetujui untuk proyek tersebut.

Pertemuan kemajuan:

Pertemuan-pertemuan ini penting dan harus dilakukan setidaknya setiap minggu, dengan kontraktor
perdagangan dan subkontraktor utama, untuk membahas kemajuan saat ini dan pencapaian tujuan
pencapaian, memperkirakan kemajuan dan tujuan minggu ini, mengatasi masalah yang dihadapi dan tindakan
yang diperlukan untuk memperbaiki kekurangan pekerjaan. Hal ini mencakup dua tujuan utama:

Untuk menyediakan serangkaian alat untuk memantau kemajuan proyek secara akurat.

Untuk memberikan catatan proyek yang menyeluruh dan akurat untuk melindungi pemilik dari potensi
perselisihan atau masalah hukum. Oleh karena itu, hal-hal berikut ini dilacak dan dicatat pada setiap proyek:

Hal ini dapat dicapai melalui Laporan Harian Kontraktor, Foto Konstruksi, Catatan Harian, Layanan
Pengujian/Inspeksi, Gambar Kerja/Pengiriman, Manajemen Dokumen, Rapat Kemajuan, Penegakan Jadwal,
Pelaporan Kemajuan, Inspeksi Keselamatan, dll.

Administrasi Kontrak dan Koordinasi Lapangan:

Manajer proyek harus mengawasi koordinasi upaya antara masing-masing kontrak, termasuk isu-isu seperti
aksesibilitas ke lokasi, pemeliharaan lalu lintas pejalan kaki dan kendaraan, menghilangkan gangguan terhadap
kegiatan yang sedang berjalan, keterhubungan antara utilitas dan jalan raya, kesesuaian konstruksi. metode,
pentahapan konstruksi dan pemanfaatan kekuatan konstruksi.

Sistem Manajemen Informasi:

Sistem Manajemen Informasi yang mengimplementasikan, melacak dan mencatat semua elemen manajemen
Proyek, perencanaan, pengorganisasian, pertemuan dan peninjauan, logistik lokasi, gambar kerja, pesanan
lapangan, dan pengendalian dokumen, harus diterapkan.

Pelacakan Keputusan:

Sistem pelacakan keputusan dapat dirancang untuk menjaga proyek tetap berjalan. Setiap kali suatu masalah
kritis diidentifikasi oleh tim proyek, sistem akan melacak masalah tersebut, dampaknya, sumbernya, dan pihak
yang bertanggung jawab atas tindakan terhadap masalah tersebut. Ketika individu mengambil tindakan
terhadap masalah ini, sistem akan melacak setiap tindakan yang diambil dan mengidentifikasi pihak yang
bertanggung jawab berikutnya dalam proses pengambilan keputusan mengenai masalah tersebut. Saat setiap
masalah terselesaikan, sistem pelacakan keputusan akan menutup masalah tersebut, namun tetap
mempertahankan riwayat proses pengambilan keputusan.

RFI – Permintaan Informasi:

Formulir ini dapat digunakan secara teratur untuk merangsang komunikasi antara seluruh anggota tim proyek,
termasuk pemilik dan arsitek. Permintaan ini mendapat perhatian segera dan sangat berharga dalam
membantu anggota tim mengantisipasi konflik sebelum menjadi masalah.
D.

Komunikasi yang Diharapkan selama eksekusi

Ini harus mencakup –

Log Paket Desain: Melacak gambar, spesifikasi, dan tanggal penting sesuai kebutuhan.

Log CO Tertunda: Log ini melacak item dan biaya daftar keinginan pemilik dan desainer. Mereka
memungkinkan pengambilan keputusan tepat waktu sambil mempertahankan anggaran proyek.
Daftar Tindakan Tim: Melacak tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran jadwal dan memfasilitasi
tindakan tersebut.

Jadwal dan Rapat Dua Mingguan: Rapat, memfasilitasi komunikasi dan perencanaan antar anggota tim. Hal ini
ditujukan terutama pada kontraktor perdagangan, namun juga memerlukan dukungan dari pemilik dan arsitek.

Pertemuan Penghubung: Pertemuan Dua Mingguan yang mencakup perwakilan pemilik untuk memfasilitasi
keputusan penting dan bertukar informasi berharga.

Log Pengiriman: Melacak semua pengiriman oleh kontraktor perdagangan yang memerlukan persetujuan dari
arsitek dan insinyur.

Laporan Tenaga Kerja Harian: Laporan ini melacak tenaga kerja kontraktor perdagangan. Laporan ini ditinjau
setiap hari dan setiap minggu untuk memantau kecukupan tenaga kerja yang diperlukan untuk menjaga jadwal.

Laporan Status CCA: Perubahan terlacak (Otorisasi Perubahan Kontrak) dan kemungkinan tak terduga Pemilik
tersedia untuk perubahan.

Log Rekayasa Alternatif/Nilai: Melacak potensi perubahan tambahan dan deduktif yang mungkin ingin
diterapkan oleh Pemilik.

Kalender Tiga Bulan: Kalender tiga bulan dengan semua rapat mendatang dan acara besar dapat disertakan
dengan semua notulen rapat dan diperbarui setiap minggu.

10. Pengendalian biaya

A.

Alasan tingginya harga awal EID

Tawaran awal EID berjumlah $20 juta dengan jadwal 18 bulan. EID percaya bahwa Woody's akan
membutuhkan banyak bantuan dalam perencanaan proyek mereka dan memungkinkan terjadinya sejumlah
ketidakpastian. EID diizinkan untuk melakukan pekerjaan dengan kontrak yang dapat diganti sepenuhnya.
Penawaran balik yang dibuat EID adalah melakukan pekerjaan sesuai biayanya tetapi meminta penawaran
harga tetap untuk semua pekerjaan sub-perdagangan.

Posisi mereka masuk akal karena 2 alasan:

Tarif per jam yang dibayarkan akan mencakup seluruh upah/gaji langsung, beban pembayaran gaji, overhead
kantor pusat, dan keuntungan. Tarif ini akan berlaku untuk semua teknik, pengadaan, konstruksi dan
commissioning dimana EID akan mempekerjakan subkontraktor lain untuk pekerjaan bangunan dan desain.

Jumlah jam yang dihabiskan oleh EID dapat dipantau secara efektif oleh Woody's.

B.

2 tahun setelah proyek pertama kali diluncurkan, tidak ada perencanaan penyelesaian yang berarti.
Penerimaan pemilik, pengujian, uji coba, dan permulaan produksi kereta produksi belum dilakukan. Juga
sertifikat pekerjaan belum tersedia. Karena keterlambatan pengiriman kereta produksi, 'dasi pemadaman listrik
dan sambungan utilitas lainnya yang dijadwalkan untuk penutupan pemeliharaan tahunan selama 2 minggu
tidak dapat dilakukan. Tanggal pengiriman ke pelanggan terlewat dan beberapa kontraktor umum membatalkan
kontrak mereka dan memesan pekerjaan pabrik di tempat lain. Peluang penjualan juga hilang.

Semua ini menghasilkan fakta bahwa, proyek tersebut baru selesai 85% karena keterlambatan penyelesaian
juga dibebankan ke rekening Woody.

C.

Pengendalia
n biaya
Tim ahli yang berpengalaman dengan pengetahuan tentang kuantitas dan harga historis, manajemen proyek
dan pengawasan lapangan, harus memberikan keahlian pada semua elemen yang berkaitan dengan
pengendalian biaya, termasuk penganggaran, estimasi, rekayasa nilai dan kualifikasi subkontraktor. Komite
pengarah proyek Woody 2000 akan menerima laporan resmi setiap minggu dari Mr. Moneysworth dan Mr.
Cashman.

Metode pengendalian biaya berikut dapat diterapkan selama tahap pra-konstruksi dan konstruksi proyek:

Perencanaan Anggaran
Pada tahap penganggaran proyek, proyeksi biaya proyek saat ini dapat dibandingkan dengan anggaran awal
agar biaya tidak membengkak. Harus dipastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan memenuhi tujuan yang
diproyeksikan

Memperkirakan
Perkiraan pasti harus dibuat melalui tahap desain skema, pengembangan desain, dan dokumen konstruksi
proyek. Pekerjaan harus dilakukan bersama dengan berbagai subkontraktor utama dalam mengembangkan
perkiraan yang dapat dilacak dalam format serupa untuk menyederhanakan rekonsiliasi pada setiap tahap
perkiraan.

Penetapan Harga Konseptual:

Sistem pengkodean biaya internal dapat dikembangkan, untuk diperluas ke penetapan harga yang lebih rinci
seiring dengan kemajuan desain. Sistem survei kuantitas dengan bantuan komputer akan memungkinkan
produksi kuantitas dasar proyek secara akurat.

Perkiraan Biaya:
Sebelum dimulainya tahap konstruksi, transfer perkiraan ke dalam format perkiraan biaya yang digunakan oleh
staf manajemen proyek untuk melacak biaya sepanjang proyek hingga selesai. Proses estimasi yang dibangun
dari setiap tahap hingga estimasi Harga Maksimum yang Dijamin, akan membandingkannya dengan pekerjaan
sebelumnya.

Akuntansi/Pelacakan Biaya:
Setelah harga kontrak ditentukan, perkiraan biaya tenaga kerja, material, dan subkontraktor dapat dialokasikan
di antara akun biaya standar pada tingkat detail yang sesuai untuk melacak tugas individu terhadap anggaran
proyek.

Pengadaan dan Tenaga Kerja:

Siklus pengadaan dimulai ketika pesanan pembelian, subkontrak, dan pesanan perubahan dilakukan,
kemudian segera didokumentasikan dan secara bersamaan dicatat dalam sistem biaya. Biaya tenaga kerja
aktual, bersama dengan pekerjaan dalam proses, dapat dicatat setiap minggu melalui sistem penggajian.

Pelaporan Biaya:
Laporan biaya bersifat komprehensif dan responsif terhadap kebutuhan spesifik proyek. Laporan
ketenagakerjaan, yang dicetak di lokasi kerja setiap minggu, dapat digunakan oleh manajemen proyek untuk
meninjau kemajuan dan biaya. Komitmen dan pengeluaran vendor, diurutkan dalam berbagai tingkat detail,
dapat dipantau dalam beberapa laporan. Detail biaya pekerjaan sebenarnya dapat dilaporkan pada rentang
tanggal terbatas, sekelompok akun biaya, atau untuk keseluruhan proyek hingga saat ini.
Pembelian:
Suatu sistem harus diikuti untuk meminta penawaran yang kompetitif dari subkontraktor dan pemasok
berdasarkan serangkaian prosedur penawaran yang ditentukan. Dalam hubungannya dengan pemilik, hal ini
akan mengidentifikasi subkontraktor dan pemasok yang memenuhi syarat dan cakap dengan
mempertimbangkan pengalaman, beban kerja, kemampuan kinerja, dan kemampuan finansial mereka
sebelumnya. Pertemuan pra-pelelangan dapat dilakukan dengan tujuan membantu subkontraktor dalam
memahami dokumen penawaran, maksud desain, dan persyaratan proyek.

Kualifikasi Subkontraktor:
Proses kualifikasi subkontraktor tetap menjadi bagian penting dari pengendalian biaya dan proyek.
Namun, subkontraktor tidak dapat diberhentikan secara sewenang-wenang dari proyek kecuali jika dijamin oleh
indikator bisnis yang serius. Proses kualifikasi subkontraktor merupakan langkah penting dalam mengevaluasi
kemampuan penawar rendah dalam melaksanakan lingkup pekerjaan secara memuaskan. Selain itu, evaluasi
dapat mengungkap tanda-tanda awal kelemahan yang dapat didukung untuk menjamin kinerja yang
berkualitas.

Harga:
Harga harus diperoleh dari minimal tiga penawar pra-kualifikasi untuk setiap kategori pekerjaan pada proyek.
Keakuratan dan keandalan penetapan harga subkontraktor harus berhubungan langsung dengan isi informasi
yang diberikan kepada peserta lelang.

D.

Diagram Alir untuk memproses perubahan:

Peramalan Biaya

Penetapan Harga Konseptual

Memperkirakan

Perencanaan Anggaran

Pembelian

Pelaporan Biaya

Pengadaan & Tenaga Kerja

Pelacakan Biaya

Sub - Kontrak

11. Identifikasi dan Pengendalian Risiko

b & c.

Daftar Kejutan Sebenarnya Woody:

Anggaran yang dialokasikan untuk proyek ini dipatok sebesar $17 juta, dengan jangka waktu pembangunan 18
bulan. Mr.Moneysworth mengundang Ahli Pengembang Industri untuk mengutip rencana perluasan. Kutipan
harga tetap yang diberikan oleh perusahaan sebesar $ 20 juta dan jadwal 18 bulan.

Bapak Ian Leadbetter ditunjuk untuk menjalankan proyek ini, meskipun beliau kurang memiliki pengetahuan
dalam pelatihan dan pengalaman manajemen proyek. Atas saran EID, agar Woody's mengambil alih langsung
pengadaan kereta produksi, seluruh spesifikasi kereta produksi harus diubah untuk meningkatkan kapasitas
dan akibatnya kode program juga.
Perubahan rencana produksi mengakibatkan penambahan ketinggian bangunan sebesar 5 kaki.

Deskripsi katalog dan spesifikasi tidak diterima sampai fondasinya telah dituangkan

Metode pembuangan kelebihan cat tidak memenuhi standar lingkungan yang ditentukan oleh otoritas inspeksi

Tidak diperolehnya sertifikat hak guna bangunan

Kegagalan 'pengikatan' sambungan listrik dan utilitas lainnya

Tanggapan terhadap hal di atas:

Biaya-biaya yang timbul akibat perubahan tersebut, termasuk keterlambatan penyelesaian dibebankan ke
rekening Woody. Untuk mengurangi dampak penyelesaian yang hanya 85%, Cashman terpaksa mencari
tambahan pembiayaan proyek dengan harga prima ditambah bunga 2,5%. Uang tunai cair dibelanjakan pada
setiap kejadian seperti itu. Upaya pemasaran terkoordinasi diluncurkan untuk mendapatkan kembali minat
pelanggan, namun tidak banyak berpengaruh.

Kemungkinan Rencana Manajemen Risiko:

Pelaksana proyek dapat mengikuti 4 cabang Rencana Manajemen Risiko:

Identifikasi Risiko: Identifikasi potensi risiko sebagai bagian dari proyek. Potensi risiko spesifik pada kasus
tertentu dapat mencakup pengurusan izin dan kondisi cuaca buruk yang dapat menghambat pekerjaan
konstruksi. Kontinjensi 10% dapat diberikan sesuai jadwal konstruksi. Kehati-hatian harus diberikan untuk
memastikan bahwa perubahan jadwal tidak terjadi.

Ada 4 kategori risiko yang dimasukkan sebagai bagian dari Rencana Manajemen Risiko –

Risiko Teknis: Ini mencakup peninjauan terhadap sasaran kualitas dan kinerja proyek. Pemasangan baut lag
yang benar, koordinasi dengan bengkel gambar dan kontraktor pondasi, dll. termasuk dalam hal ini.

Sumber Daya Manajemen Proyek: Ini termasuk perencanaan dan alokasi sumber daya yang tidak tepat serta
penggunaan disiplin manajemen yang tidak tepat. Koordinasi antara antarmuka pemilik dan kontraktor terkait
dapat menjadi bagian dari hal ini.

Risiko Organisasi: Hal ini harus memastikan bahwa terdapat cukup sumber daya manusia yang dialokasikan
untuk proyek dan tidak ada konflik antara staf proyek dan karyawan perusahaan Custom Wood Working.

Risiko Eksternal: Risiko ini dapat disebabkan oleh pihak eksternal seperti badan pengatur, kontrak kerja, dan
pembatasan pemasok. Harus ada koordinasi yang tepat dengan perusahaan utilitas dan semua peralatan dan
sistem harus disetujui oleh badan pengatur yang berwenang.

Penilaian Risiko – Hal ini dapat dilakukan dengan 2 metode: Penilaian Statis dan Dinamis. Meskipun penilaian
risiko statis dilakukan selama tahap perencanaan, penilaian risiko dinamis dilakukan sepanjang proyek
berlangsung. Risiko dinilai berdasarkan parameter berikut:

Kemungkinan terjadinya risiko

Kerugian finansial yang diperkirakan

Tabel Penilaian Risiko yang Mungkin:

Risiko Teknis

Kompleksitas

Sedang

Tinggi

Ketersediaan Teknologi

Sedang
Komunikasi yang Tidak Benar

Sedang

Risiko Manajemen Proyek

Kurangnya Pengalaman Sumber Daya

Sedang

Perencanaan yang Tidak Tepat

Sedang

Risiko Organisasi

Perubahan Manajemen

Tinggi

Risiko Eksternal

Perlunya persyaratan peraturan

Tinggi

Risiko Pemasok/Kontraktor

Tinggi

Risiko Pasar

Rendah

Kondisi cuaca

Sedang

Mitigasi Risiko: Ini adalah respons yang diharapkan atau rencana tindakan yang diperlukan untuk memitigasi
risiko di atas. Respons yang diharapkan dapat dikategorikan menjadi - Terima, Hindari, Perencanaan
Kontinjensi, Mitigasi dan Transfer. Pertemuan untuk tahapan desain dapat diatur secara berkala. Prosedur
pelaporan yang lebih baik, penunjukan orang yang dapat dihubungi secara teknis, dll. akan meningkatkan
standar komunikasi. Personel Mutu dapat ditugaskan dan prosedur pemeriksaan mutu internal dikembangkan
untuk semua departemen. Pemeriksaan dan Standar Kualitas bahkan dapat dikembangkan untuk vendor dan
kontraktor. Audit Mutu, jika dilakukan, akan sangat membantu dalam memitigasi risiko.

Dokumentasi dan tuntutan akhir harus dilakukan selama tahap perencanaan itu sendiri. Pra Audit konstruksi,
audit konstruksi dan pasca konstruksi harus dilakukan untuk meningkatkan proses proyek, dokumentasi, dll.

Pemantauan dan Pengendalian: Risiko harus diperhatikan sepanjang umur proyek. Buku catatan risiko harus
dipelihara. Ini harus berisi Id Risiko, deskripsi risiko, pemilik risiko dan langkah-langkah yang diambil untuk
memitigasinya.