Ensaio de construção de conceito e estratégia de

projeto
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Após a negociação do contrato final, a EID recebeu autorização para iniciar o projeto. Mas não houve
notificação formal para prosseguir e a duração do projecto não foi monitorizada de perto nem especificada
contratualmente.

Na nomeação de um representante do proprietário durante a fase de projeto, para agilizar as decisões e

aprovações do proprietário, o Sr. Ian Leadbetter, engenheiro mecânico e de software, foi nomeado
representante do proprietário, embora não tivesse treinamento e experiência em gerenciamento de projetos.

Falhas nas revisões de submissões - O Sr. Leadbetter estava ocupado com o desenvolvimento de software e
não tinha um processo padronizado para a aprovação de submissões e outros processos importantes do
proprietário de gerenciamento de projetos.

Falhas no processo de design - Não havia nenhum processo em vigor para lidar com a expansão do trem de
produção. Essa mudança fez com que o trabalho de design de software concluído fosse descartado,
resultando na necessidade do Sr. Ledbetter de se concentrar no redesenho do software e não em suas
funções de facilitar e comunicar informações entre todas as partes. Como não houve processos sob
encomenda para análises e aprovações de submissão, houve um atraso significativo na entrega dos
equipamentos do trem de produção.

Durante a fase de construção, houve inúmeros problemas que resultaram, incluindo inter coordenação dos
desenhos da fábrica com o projeto, fazendo com que a estrutura do edifício seja projetada com um metro e
meio a menos do que o necessário para o trem de produção, representantes dos proprietários conduzindo
negócios com subcontratados sem a presença do empreiteiro e outros problemas com processo e
gerenciamento técnico. Não havia nenhum plano de comunicação em vigor para o projeto.

Falhas no cronograma de conclusão e obtenção de alvarás de ocupação - Houve atrasos devido a uma série
de deficiências no sistema de gerenciamento de projetos. A administração não responsabilizou o EID pela
conclusão e encerramento do projeto, causando atrasos no cronograma. A EID não forneceu a licença de
ocupação do edifício nem cumpriu os requisitos de programação para ligações de serviços públicos, causando
várias semanas de perda de produção.

b.

Os verdadeiros objetivos de Woody eram os seguintes:

Aumentar a capacidade de produção em 25%

Aumentar o piso da planta de produção

Instalar ar condicionado

Instale oficina de pintura e acabamento sem poeira

Adicione capacidade adicional ao compressor

Instale completamente um trem de produção semiautomático para trabalhar madeira

Renovar os gabinetes do Presidente e do Vice-Presidente

e.

O sucesso do projeto pode ser avaliado pela adesão ao custo, tempo, uso de recursos e padrões de qualidade.

Custo: O custo máximo permitido foi de US$ 17 milhões. Ter um controle do orçamento, sem desvios, seria
critério de sucesso.

Prazo: O tempo máximo permitido para o projeto foi de 18 meses. Qualquer desvio disso refletiria mal.

Qualidade: A adesão à qualidade do produto e do processo seria importante. A qualidade do produto pode ser
determinada pelas Condições de Satisfação estabelecidas pelo cliente, neste caso a direcção da Customs
Wood Work. O segundo padrão de qualidade pode ser medido pelo critério definido pela equipe do projeto para
obtenção do produto final. A qualidade do processo deve ser desenvolvida em todas as fases.

2.

Escopo do Projeto

Fundada em 1954, a Custom Wood Works diversificou-se na fabricação de armários de cozinha e banheiro sob
encomenda, móveis para atacadistas/varejistas, além de sua tradicional oferta de móveis customizados. A
empresa chegou a contratar serviços de subcontratação para instalação de bancadas e armários para
construções comerciais.

Com o mini-boom na indústria da construção, a Custom Wood Works estava preparada para expandir o seu
negócio de produção. A empresa buscava entrar no campo da fabricação por automação controlada por
computador. Para dar uma certa grandiosidade a esta estratégia, os gabinetes do Presidente e do Vice-
Presidente estavam a ser remodelados.

O escopo do projeto inclui aumentar a área útil disponível para a empresa com foco no aumento da capacidade
de produção da empresa em 25%. Inclui também a criação de um novo semi trem automático de produção
para trabalhar madeira, completo com instalações de ar condicionado e uma oficina de pintura livre de poeira.
O projeto inclui ainda a reforma dos gabinetes do Presidente e do Vice-Presidente.

TrabalhoDemolirEstrutura :

Planejamento

Projete nova área e requisitos

1.1

Projetar novos equipamentos e plantas

1.2

Planejamento e Orçamento

1.3

Externo

Derramando equipamentos e paredes

2.1

Limpeza do local

2.2

Construindo o Salão
Encanamento

3.1

Instalando dispositivos mecânicos

3.2
Instalações de eletricidade

3.3

Pintando Paredes

3.4

Montagem em Paredes

3.5

Instalando estrutura de aço

3.6

Instalando os novos equipamentos

Programação e testes

4.1

Loja de trens sem poeira

4.2

Trem de produção

4.3

Iniciando a produção e fechando

Feedback do cliente

3.

Os aditivos ao plano de projeto de Woody devem incluir –

Avaliação de vendas

Uma avaliação dos contratos de vendas comprometidos e dos contratos projetados deve ser feita para garantir
que a produção ainda possa ser mantida durante a construção proposta e que as demandas dos clientes
quanto aos requisitos de programação e entrega sejam atendidas. Deve haver uma sessão de planejamento
estratégico que inclua administração, vendas e produção para garantir um alto padrão de satisfação do cliente
durante o processo de construção proposto. Deve ser preparado um plano detalhado de vendas e marketing e
ter um plano de contingência caso o mercado caia em determinado setor.

Processo e modelo PMLC recomendado

Um fluxo de sistemas completo deve ser desenvolvido para incluir a responsabilidade de documentos, tarefas
e cronogramas, e permitir a coordenação integrada entre o proprietário, as equipes de projeto e construção e
as agências governamentais. Deverá ser formado um comité de direcção do projecto Woody 2000 que inclua a
equipa de gestão executiva e os principais líderes do projecto.

Planejamento estratégico e grupos focais

Deve ser organizada uma sessão sistemática de planeamento estratégico com vários grupos da organização.
Deve ser formado um subgrupo focal que inclua finanças, produção e administração. Todas as reuniões teriam
atas muito detalhadas para incluir negócios novos e antigos, questões pendentes e marcos de prestação de
contas. Um registro de rastreamento de tarefas pode ser mantido em cada uma das disciplinas principais.

Avalie o design e a construtibilidade

Engenharia de valor, análise de sistemas, seleções de especificações internas e externas, requisitos de

programa e coordenação geral de desenvolvimento de projeto devem ser incluídos. A produção existente
deveria ser revista juntamente com as novas tecnologias e o efeito que as máquinas actualizadas teriam na
produção. A capacidade de produção existente deve ser mantida para atender aos clientes existentes.

Sequenciamento e mobilização do projeto

Deve ser incluída uma interface completa dos requisitos do programa do projecto Woody 2000 com as
operações existentes para determinar várias soluções para a mobilização da construção.

Cronograma de pré-construção

A equipe executiva da Woody deve ser incluída no desenvolvimento geral do cronograma de pré-construção
com tarefas relacionadas e cronogramas de responsabilidade. Um plano de mobilização deve ser concluído
para garantir que as linhas de produção existentes possam ser mantidas sem interrupção.

Desempenho financeiro e viabilidade

Devem ser desenvolvidas diversas alternativas à expansão proposta, incluindo Desempenho Financeiro,
implicações da construção proposta, sistema para programação de espaços, metodologias para contratação de
equipes de projeto e construção, processo de desenvolvimento de projeto, processo de implementação,
controles de custos e procedimentos de controle de qualidade.

Metodologia de seleção de empreiteiros

Deve ser seguido um processo de licitação competitivo para a seleção do Empreiteiro Geral. Seria realizada
uma conferência pré-construção na qual os documentos de construção seriam entregues e os parâmetros do
projeto seriam discutidos e estabelecidos com os empreiteiros.

b.

O plano de Woody no gerenciamento do projeto incluía o seguinte:

Nomeação de Spencer Moneysworth como líder do projeto

Convidando Desenvolvedores Industriais Especialistas para cotar a construção.

Um fluxo de caixa mensal foi desenvolvido por Kim Cashman.

O Sr. Leadbetter foi nomeado para assumir a gestão diária do projeto.

Vários fornecedores, como a Piecemeal Corporation, etc., foram nomeados para fornecer as necessidades da
construção iminente.

A instalação do equipamento mecânico na oficina de pintura livre de poeira foi entregue a Amos Dent da
Tinknockers Associates.

A autoridade de inspecção local foi solicitada a intervir e verificar o cumprimento das disposições
regulamentares

políticas.

Uma linha adicional de financiamento de projetos foi aberta para fazer face ao aumento dos custos, devido ao
atraso na conclusão.

Uma estratégia de marketing cara foi lançada para reconquistar os clientes perdidos.

Para avaliação pós-projeto, o consultor de gerenciamento de projetos W. Easley Associates foi contratado.

Um plano de gerenciamento de projeto novo e aprimorado deve incluir o seguinte:

- Diretrizes de programação

1. Revisão do projeto

Revise os Contratos de Serviços de Projeto de Arquitetura e Engenharia e garanta que esses contratos tenham
restrições de datas definitivas e projetem de acordo com os parâmetros orçamentários.
2. Revise os objetivos da programação

a. Confirme os desejos, intenções, metas e objetivos gerais da equipe Woody para sua expansão e
desenvolva uma avaliação completa das necessidades

b. Confirme as estratégias de instalações de longo alcance e as estratégias de vendas e marketing

necessárias para manter o novo trem de produção generativo para sua relação produção/retorno adequada.

3. Revise os documentos de programação

a. Confirmar a avaliação e auditoria das instalações existentes do Proprietário e determinar as necessidades

específicas das receitas projetadas. Revise as operações existentes para garantir que a produção não seja
afetada pelo processo de construção.

b. Certifique-se de que as necessidades das instalações do Proprietário sejam totalmente documentadas

usando um manual do programa e um registro de avaliação de necessidades.

d. Coordenar com a equipe executiva o programa geral solicitado para decifrar entre necessidades e desejos
e obter as aprovações necessárias.

4. Revisar/Manter o Orçamento Geral do Projeto (OPB)

a. Confirme as necessidades e restrições do Proprietário em relação ao orçamento geral do projeto e

desenvolva um orçamento conciso durante toda a fase de desenvolvimento do projeto.

b. Confirmar a coordenação do orçamento com o programa para garantir que sejam reservados fundos
suficientes e que a sequência do trabalho esteja em conformidade com o fluxo de caixa projectado.

c. Determine os requisitos e projeções de fluxo de caixa durante o cronograma mestre e coordene com o
escritório financeiro.

d. Preparar relatórios periódicos para documentar o fluxo de caixa planejado versus o fluxo de caixa real e
reportar ao comitê executivo do Woody 2000.

5. Rever/Manter o Cronograma Geral do Projeto (OPS)

a. Valide o cronograma preliminar e expanda o cronograma final do projeto e identifique os principais marcos
e o caminho crítico do projeto.

b. Valide as necessidades dos principais membros da equipe, as responsabilidades e o cronograma

detalhado do trabalho dos membros da equipe, incluindo equipamentos fornecidos pelo proprietário,
subcontratados e toda a força de trabalho do projeto.

6. Revise a devida diligência do site

7. Zoneamento e pesquisas – Coordenar e confirmar aprovações para licenciamento adequado.

a. Transporte – Confirmar a necessidade de um plano de gestão de tráfego para garantir que os 850
funcionários existentes tenham amplo estacionamento e não sejam afetados pela construção.

b. Restrições legais – Confirmar aprovações de equipamentos e nova área de pintura.

c. Relatórios ambientais e investigação de solos – Confirme se todos os relatórios de solos são suficientes
para os rodapés e estrutura do novo edifício.

e. Existência e capacidade de serviços públicos e infra-estruturas – Coordenar com as empresas de serviços

públicos apropriadas para confirmar que todos os serviços públicos expandidos estão programados de forma
adequada e sem demora.

f. Determine os requisitos, aprovações e licenças aplicáveis do governo e das agências comunitárias.

b. Processo de design

1. Confirmar acordos de aquisição – Serviços de design

a. Confirme a lista de consultores, empreiteiros e fornecedores cujos serviços podem ser necessários na
aquisição de serviços de design.

b. Monitorar o desenvolvimento de acordos a serem concedidos aos licitantes vencedores; todos os contratos
exigidos devem ser baseados em números concretos ou preços máximos garantidos.

2. Conformidade de Desempenho

a. Para coordenar a especificação dos materiais com as necessidades do Proprietário, deve haver uma
consideração cuidadosa ao equipamento do trem de produção.

b. Com os consultores de design, desenvolva procedimentos para testes de materiais e relatórios de testes.

3. Coordenação de Consultores

a. Acompanhar a coordenação de consultores e fornecedores em áreas como equipamentos de trem de

produção e outros equipamentos especializados necessários para o espaço de expansão.

4. Compatibilidade de programa e design

a. Confirme com os consultores de design se os projetos em desenvolvimento são compatíveis com o

programa, cronograma mestre, orçamento mestre e expectativas de qualidade.

b. Confirme com os consultores de design se o design desenvolvido é compatível com as necessidades do

Proprietário.

5. Envios

a. Acompanhar envios e aprovações de projetos.

b. Seguro

a. Confirme se os consultores de design possuem e mantêm seguro de acordo com as necessidades do

Proprietário.

7. Controle de custo

a. Gerenciar a aquisição de estimativas conceituais de custos de construção.

b. Auxiliar com ideias de engenharia de valor.

8. Financiamento

a. Auxiliar o Proprietário no desenvolvimento de um processo para gerenciar o uso do fundo de contingência.

b. Faça os ajustes necessários para projetar os fluxos de caixa atuais e futuros.

4. Qualidade

a. Manter a qualidade, neste caso, inclui

Aderência a procedimentos e processos

Execução dos processos

Emissão de certificados de conclusão

Procedimentos e processos

A garantia de qualidade do projecto Woody 2000 só pode ser conseguida através do envolvimento proactivo da
equipa de gestão, da interacção com o proprietário e do pessoal de concepção. As ferramentas para fazer o
mesmo incluem:

Revisões de projeto - Revisões de construtibilidade e análise de valor

Controle e aprovação de envio

Reuniões de pré-construção para os principais componentes do edifício

Sessões de parceria em intervalos importantes do projeto para esclarecer os padrões e metas do projeto

Educar os empreiteiros comerciais sobre os requisitos de QA/QC (Garantia de Qualidade/Controle de

Qualidade) do projeto.

A garantia e o controle de qualidade do Gerente de Construção e dos subempreiteiros e nas operações de

campo devem começar durante a fase de projeto para determinar se os requisitos do contrato são claramente
compreendidos por todas as partes. Inspeções periódicas devem ser realizadas para garantir que todos os
itens estejam em conformidade ou que os itens não conformes sejam corrigidos.

Aplicação

Um processo regular de inspeção de qualidade deve ser documentado. Caso o programa de qualidade não
seja implementado adequadamente, deverá ser enviado um aviso às partes envolvidas, solicitando uma
resolução imediata.

3. Revisão e emissão de certificado de conclusão

À medida que certas fases do projeto são concluídas, uma lista de resultados esperados deve ser fornecida
aos contratantes. Espera-se que os subcontratados verifiquem os resultados esperados com os resultados
reais e chamem a equipe de qualidade para uma revisão. Após a conclusão bem-sucedida da revisão, o
certificado de conclusão poderá ser entregue ao contratante.

b.

Leadbetter não invocou as especificações de qualidade porque não tinha experiência em gerenciamento de
projetos e não possuía as habilidades desejadas. O resultado disso foi o seguinte -

A especificação do trem de produção foi alterada para aumentar a capacidade resultando na reescrita do
software. Isso aumentou a depuração na inicialização.

Não foram realizados procedimentos de revisão e aprovação das diversas especificações e desenhos, pelo
que houve atraso na obtenção da aprovação.

A mudança nos planos de produção tornou imperativa a adição de mais 1,5 metro ao comprimento do edifício.

Atraso no recebimento e revisão das descrições do catálogo e outras especificações.

Falha no cumprimento dos padrões locais de conformidade ambiental, conforme definidos pela autoridade
fiscalizadora.

Não foi possível obter o certificado de ocupação do edifício.

A inspeção dos proprietários e os testes de simulação do trem de produção não puderam ser realizados.

As datas de entrega dos clientes foram perdidas e os empreiteiros cancelaram seus pedidos.

Esgotamento do estoque de produtos acabados e, portanto, perda de oportunidades de vendas.

O atraso resultante na conclusão do projeto garantiu o aumento dos custos e exigiu a abertura de uma linha
adicional de financiamento.

c.

A importância da qualidade para tal projeto se deve aos seguintes motivos -

Garante o mínimo de retrabalho.

Garantiria a utilização completa dos recursos

O projeto ficaria dentro do orçamento estipulado.

Qualidade adequada se referiria ao cumprimento de padrões e procedimentos.

O projeto pode ser concluído dentro do prazo estipulado.

8. Comunicação e Gestão de Pessoas

a. Organograma

Gráfico do Projeto

b.

Leadbetter, quando nomeado para cuidar do projeto, não tinha o conhecimento que o tornaria uma parte
indispensável do projeto. Ele não tinha treinamento e experiência em gerenciamento de projetos. Ele não tinha
nenhuma base na compreensão do ciclo de vida do projeto e dos conceitos de controle. Mas Leadbetter tinha
especialização no entendimento de máquinas de fabricação semiautomáticas, que foi a área de expansão da
organização. Como tal, com o início da produção, este conhecimento teria-se revelado uma mais-valia para a
empresa. Conseqüentemente, ministrar treinamento em gerenciamento de projetos e nutrir suas habilidades
teria ajudado a empresa.

c.

Plano de comunicação

O plano de comunicação aborda itens cruciais que devem incluir: Matriz de Responsabilidade, Coordenação de
Equipe, Cronograma Mestre e níveis específicos de relatórios para diferentes níveis de indivíduos dentro da
equipe de concepção e construção do projeto. Os membros individuais da equipe devem receber tipos
específicos de relatórios, tais como: atas de reuniões da equipe do projeto; relatórios executivos mensais,
cronograma; etc. As metas do projeto devem ser estabelecidas e documentadas para que cada membro da
equipe entenda os objetivos comuns. Um Manual de Procedimentos (PMP) deve ser preenchido com todos os
processos e procedimentos aprovados para o projeto.

Reuniões de progresso:

Estas reuniões são importantes e devem ser realizadas pelo menos semanalmente, com empreiteiros
comerciais e subcontratados principais, para discutir o progresso actual e os objectivos alcançados, prever o
progresso e as metas da semana, resolver problemas encontrados e acções necessárias para corrigir qualquer
trabalho deficiente. Isto implica dois objetivos principais:

Fornecer uma série de ferramentas para um monitoramento preciso do andamento do projeto.

Fornecer registros completos e precisos do projeto para proteger o proprietário de possíveis disputas ou
problemas legais. Portanto, o seguinte é rastreado e registrado em cada projeto:

Isso pode ser alcançado por meio de relatórios diários do empreiteiro, fotos de construção, registros diários,
serviços de teste/inspeção, desenhos/envios de oficina, gerenciamento de documentos, reuniões de progresso,
execução de cronograma, relatórios de progresso, inspeções de segurança, etc.

Administração de Contratos e Coordenação de Campo:

O gerente do projeto deve supervisionar a coordenação de esforços entre cada contrato, incluindo questões
como acessibilidade ao local, manutenção do tráfego de pedestres e veículos, eliminação de interrupções nas
atividades existentes em andamento, ligações de serviços públicos e estradas, compatibilidade de construção
métodos, faseamento da construção e utilização das forças de construção.

Sistemas de Gestão de Informação:

Um sistema de gerenciamento de informações que implemente, rastreie e registre todos os vários elementos
de gerenciamento de projetos, planejamento, organização, reuniões e revisões, logística do local, desenhos de
fábrica, pedidos de campo e controle de documentos, deve ser implementado.

Acompanhamento de decisão:
Um sistema de acompanhamento de decisões pode ser projetado para manter o projeto em andamento.
Sempre que um problema crítico for identificado pela equipe do projeto, o sistema rastreará o problema, seu
impacto, sua origem e a parte responsável pela ação sobre o problema. À medida que os indivíduos tomam
medidas sobre a questão, o sistema acompanharia cada ação tomada e identificaria a próxima parte
responsável no processo de tomada de decisão sobre a questão. À medida que cada problema é resolvido, o
sistema de acompanhamento de decisões encerraria o problema, mas preservaria o histórico do processo de
decisão.

RFI's – Pedidos de Informação:

Estes formulários podem ser usados regularmente para estimular a comunicação entre todos os membros da
equipe do projeto, incluindo o proprietário e o arquiteto. Estas solicitações recebem atenção imediata e são
inestimáveis para ajudar os membros da equipe a antecipar conflitos antes que se tornem problemas.

d.

Comunicação esperada durante a execução

Isso deve incluir -

Registro do pacote de design: rastreia desenhos, especificações e datas importantes conforme necessário.

Registro de CO pendente: Este registro rastreia os itens e custos da lista de desejos do proprietário e do
designer. Eles permitem decisões oportunas enquanto mantêm o orçamento do projeto.
Lista de ações da equipe: rastreia as ações necessárias para cumprir as metas do cronograma e facilita essas
ações.

Agendamentos e Reuniões Quinzenais: Reuniões, facilitando a comunicação e o planejamento entre os

membros da equipe. Estes são dirigidos principalmente a empreiteiros comerciais, mas também necessitam do
apoio do proprietário e do arquitecto.

Reunião de Ligação: Reuniões quinzenais que incluem representantes dos proprietários para facilitar decisões
importantes e trocar informações valiosas.

Registro de envio: rastreia todos os envios de empreiteiros comerciais que exigem aprovação do arquiteto e
dos engenheiros.

Relatórios diários de mão de obra: Este relatório rastreia a mão de obra do empreiteiro comercial. Este
relatório é revisado diariamente e semanalmente para monitorar a adequação da força de trabalho necessária
para manter o cronograma.

Relatórios de status do CCA: alterações rastreadas (autorização de alteração de contrato) e contingências do

proprietário disponíveis para alterações.

Registro de engenharia alternativa/de valor: rastreia possíveis alterações aditivas e dedutivas que o
proprietário pode desejar implementar.

Calendário de três meses: Um calendário de três meses com todas as próximas reuniões e eventos
importantes pode ser incluído em todas as atas das reuniões e atualizado semanalmente.

10. Controle de custo

a.

Razões para o alto preço inicial do EID

A oferta inicial do EID foi de US$ 20 milhões em um cronograma de 18 meses. A EID acreditava que a
Woody's precisaria de ajuda considerável com o planejamento do projeto e permitiu uma série de incertezas. O
EID foi autorizado a realizar o trabalho com um contrato totalmente reembolsável. A contra-oferta que a EID
fez foi fazer o trabalho com base nos seus custos, mas solicitar cotações de preços fixos para todos os
trabalhos subcomerciais.

A posição deles era razoável por dois motivos:

A taxa horária paga cobriria todos os salários/vencimentos diretos, encargos salariais, despesas gerais da
sede e lucro. Esta taxa aplicar-se-ia a todos os trabalhos de engenharia, aquisição, construção e
comissionamento para os quais a EID empregaria outro subcontratado para os trabalhos de construção e
design.

O número de horas dedicadas pelo EID pode ser monitorado de forma eficaz pelo Woody's.

b.

Dois anos após o lançamento do projeto, não havia nenhum planejamento significativo para sua conclusão. A
aceitação dos proprietários, os testes, o ensaio e o início da produção do trem de produção não foram
realizados. Além disso, o certificado de ocupação não foi aproveitado. Devido ao atraso na entrega do trem de
produção, o empate A entrada de energia e outras conexões de serviços públicos programada para o
desligamento anual de manutenção de 2 semanas não pôde ocorrer. As datas de entrega aos clientes não
foram cumpridas e alguns empreiteiros gerais cancelaram os seus contratos e fizeram as suas encomendas de
trabalhos na fábrica noutro local. As oportunidades de vendas também foram perdidas.

Controle de
custo
Tudo isso somado resultou no fato de que o projeto estava apenas 85% concluído porque o atraso na
conclusão também foi cobrado na conta de Woody.

c.

Uma equipa experiente de especialistas com conhecimento de quantidades e preços históricos, gestão de
projetos e supervisão no terreno, deverá fornecer conhecimentos especializados em todos os elementos
relacionados com o controlo de custos, incluindo orçamentação, estimativas, engenharia de valor e
qualificação de subcontratados. O comitê diretor do projeto Woody 2000 receberia relatórios formais
semanalmente do Sr. Moneysworth e do Sr. Cashman.

Os seguintes métodos de controle de custos podem ser implementados ao longo das fases de pré-construção
e construção do projeto:

Planejamento Orçamentário
Na fase orçamentária do projeto, os custos atuais projetados do projeto podem ser comparados com o
orçamento inicial para que o custo não aumente. Deve-se garantir que o trabalho envolvido atenda às metas
projetadas

Estimando
As estimativas definitivas deverão ser feitas através das etapas de desenho esquemático, desenvolvimento de
projeto e documentos de construção do projeto. O trabalho tem de ser feito em conjunto com os vários
subcontratantes principais no desenvolvimento de estimativas que possam ser acompanhadas num formato
semelhante para simplificar a reconciliação em cada fase da estimativa.

Preço conceitual:
Um sistema interno de codificação de custos pode ser desenvolvido, para expandir para preços mais
detalhados à medida que o projeto avança. Um sistema de levantamento de quantidades auxiliado por
computador permitiria produzir com precisão as quantidades básicas para o projeto.

Previsão de custos:
Antes do início da fase de construção, transfira a estimativa para um formato de previsão de custos usado pela
equipe de gerenciamento do projeto para acompanhar os custos ao longo do projeto até a conclusão. Este
processo de estimativa construído a partir de cada etapa até uma estimativa de Preço Máximo Garantido, iria
compará-lo com o trabalho anterior.

Contabilidade/rastreamento de custos:
Uma vez determinado o preço do contrato, os custos estimados de mão de obra, materiais e subcontratados
podem ser alocados entre contas de custos padrão em um nível de detalhe apropriado para acompanhar
tarefas individuais em relação ao orçamento do projeto.

Aquisições e mão de obra:

O ciclo de aquisição começa quando os pedidos de compra, os subcontratos e os pedidos de alteração são
confirmados e, em seguida, imediatamente documentados e simultaneamente registrados no sistema de
custos. Os custos reais de mão de obra, juntamente com o trabalho em andamento, podem ser registrados
semanalmente por meio do sistema de folha de pagamento.

Relatório de custos:
Os relatórios de custos são abrangentes e respondem às necessidades específicas do projeto. Os relatórios de
mão de obra, impressos semanalmente no local de trabalho, podem ser usados pelo gerenciamento de
projetos para revisar o progresso e os custos. Os compromissos e despesas do fornecedor, classificados em
vários níveis de detalhe, podem ser monitorados em diversos relatórios. Os detalhes do custo real do trabalho
podem ser relatados em um intervalo de datas limitado, em um grupo de contas de custos ou para todo o
projeto até o momento.
Compra:
Deve ser seguido um sistema que solicite propostas competitivas de subcontratados e fornecedores com base
em um conjunto de procedimentos de licitação definidos. Em conjunto com o proprietário, isso identificaria
subcontratados e fornecedores qualificados e capazes, levando em consideração sua experiência anterior,
carga de trabalho, capacidade de desempenho e capacidade financeira. As reuniões pré-licitação podem ser
realizadas com o objetivo de ajudar os subcontratados a compreender os documentos da licitação, a intenção
do projeto e os requisitos do projeto.

Qualificação do Subcontratado:
O processo de qualificação do subcontratado continua sendo uma parte importante do controle de custos e do
projeto.
No entanto, os subcontratados não podem ser eliminados arbitrariamente do projeto, a menos que isso seja
justificado por indicadores comerciais sérios. O processo de qualificação do subcontratado é um passo
importante na avaliação dos candidatos com propostas aparentemente baixas quanto à capacidade de
executar satisfatoriamente o escopo do trabalho. Além disso, a avaliação pode revelar sinais precoces de
fraqueza, que podem ser apoiados para garantir um desempenho de qualidade.

Preço:
Os preços deverão ser obtidos de um mínimo de três licitantes pré-qualificados para cada categoria de
trabalho do projeto. A precisão e a confiabilidade dos preços dos subcontratados devem estar diretamente
relacionadas ao conteúdo das informações fornecidas aos licitantes.

d.

Fluxograma para processamento de alterações:

Previsão de custos

Preço Conceitual

Estimando

Planejamento Orçamentário

Compras

Relatório de custos

Aquisições e mão de obra

Acompanhamento de custos

Subcontratação

11. Identificação e Controle de Riscos

b e c.

Lista das surpresas reais de Woody:

O orçamento alocado para o projeto foi estimado em US$ 17 milhões, com 18 meses como prazo para a
construção. Mr.Moneysworth convidou Expert Industrial Developers para fazer um orçamento sobre a
expansão planejada. A cotação de preço fixo fornecida pela empresa foi de US$ 20 milhões e um cronograma
de 18 meses.

O Sr. Ian Leadbetter foi nomeado para dirigir o projeto, apesar de sua falta de conhecimento em treinamento e
experiência em gerenciamento de projetos. Por sugestão do EID, de que a Woody's deveria assumir
diretamente a aquisição do trem de produção, toda a especificação do trem de produção teve que ser alterada
para aumentar a capacidade e, consequentemente, também os códigos do programa.

A mudança no plano de produção resultou no acréscimo de mais 5 pés à altura do edifício.

As descrições e especificações do catálogo não foram recebidas até que as fundações fossem lançadas

O método de descarte de tinta excedente não atendeu aos padrões ambientais especificados pela autoridade
fiscalizadora

Não obtenção do certificado de ocupação do edifício

Falha na 'ligação' da energia e de outras conexões de serviços públicos

Resposta ao acima:

Os custos decorrentes dessas alterações, incluindo o atraso na conclusão, foram cobrados da conta de
Woody. Para mitigar o efeito de apenas 85% de conclusão, Cashman foi forçado a lutar por uma linha adicional
de financiamento de projetos no valor prime mais juros de 2,5%. Dinheiro líquido foi gasto em todas essas
instâncias. Foi lançado um esforço de marketing coordenado para reconquistar o interesse do cliente, o que
não teve muito efeito.

Possível plano de gerenciamento de risco:

Os implementadores do projeto poderiam ter seguido um Plano de Gestão de Risco de 4 vertentes:

Identificação de riscos: Identifique riscos potenciais como parte do projeto. Os riscos potenciais específicos de
cada caso podem incluir a obtenção de licenças e condições climáticas desfavoráveis que podem dificultar os
trabalhos de construção. Uma contingência de 10% pode ser concedida ao cronograma de construção. Deve-
se tomar cuidado para garantir que não ocorram alterações no cronograma.

Pode haver 4 categorias de risco incluídas como parte do Plano de Gerenciamento de Risco –

Risco Técnico: Inclui uma revisão das metas de qualidade e desempenho do projeto. A instalação adequada
dos parafusos de fixação, a coordenação com as oficinas de desenho e o empreiteiro da fundação, etc., estão
incluídas nisso.

Recursos de gerenciamento de projetos: Isso inclui planejamento e alocação inadequados de recursos e uso
inadequado de disciplinas de gerenciamento. A coordenação entre a interface dos proprietários e os
empreiteiros apropriados pode fazer parte disto.

Riscos Organizacionais: Isto deve garantir que haja recursos humanos suficientes alocados para o projeto e
que não haja conflitos entre a equipe do projeto e os funcionários da empresa Custom Wood Working.

Risco Externo: Esses riscos podem ser causados por partes externas, como agências reguladoras, contratos
de trabalho e restrições de fornecedores. Deve haver uma coordenação adequada com as empresas de
serviços públicos e todos os equipamentos e sistemas devem ser aprovados pelas agências reguladoras
apropriadas.

Avaliação de Risco – Isso pode ser feito por 2 métodos: Avaliação Estática e Dinâmica. Embora a avaliação
estática dos riscos seja feita durante a fase de planejamento, a avaliação dinâmica dos riscos é feita ao longo
do projeto. O risco é avaliado nos seguintes parâmetros:

Probabilidade de ocorrência do risco

Perda financeira esperada

Tabela de avaliação de risco possível:

Risco Técnico

Complexidade

Médio

Alto
Disponibilidade de tecnologia

Médio

Comunicação inadequada

Médio

Risco de gerenciamento de projetos

Inexperiência de Recursos

Médio

Planejamento Inadequado

Médio

Riscos Organizacionais

Mudança na gestão

Alto

Risco Externo

Necessidade de requisitos regulatórios

Alto

Risco do fornecedor/contratado

Alto

Risco de mercado

Baixo

Condições do tempo

Médio

Mitigação de Riscos: Estas são as respostas esperadas ou planos de ação necessários para mitigar os riscos
acima. As respostas esperadas podem ser categorizadas em – Aceitar, Evitar, Planejamento de Contingência,
Mitigar e Transferir. Reuniões para as etapas de projeto podem ser organizadas periodicamente. A melhoria
dos procedimentos de comunicação, a nomeação de uma pessoa de contacto técnico, etc., melhorariam os
padrões de comunicação. Pessoal de Qualidade pode ser designado e procedimentos internos de verificação
de qualidade desenvolvidos para todos os departamentos. Verificação de qualidade e padrões podem até ser
desenvolvidos para fornecedores e empreiteiros. A Auditoria de Qualidade, se realizada, ajudaria muito na
mitigação de riscos.

A documentação e demandas finais deverão ser realizadas durante a própria fase de planejamento. Pré
Auditoria de construção, auditoria de construção e pós-construção devem ser realizadas de modo a melhorar
os processos do projeto, documentação, etc.

Monitoramento e Controle: Os riscos devem ser observados durante toda a vida do projeto. Um livro de
registro de riscos deve ser mantido. Deve conter um ID do risco, descrição do risco, proprietário do risco e
medidas tomadas para mitigá-lo.