Concept de proiect și eseu de construcție a strategiei

LJ ukessays.com /essays/construction/project-concept-and-strategy-construction-essay.php

După negocierea contractului final, EID a primit autorizația de începere a proiectului. Dar nu a existat nicio
notificare oficială pentru a continua și durata proiectului nu a fost monitorizată îndeaproape sau specificată
contractual.

La numirea unui reprezentant al proprietarului în faza de proiectare, pentru a accelera deciziile și aprobările
proprietarului, domnul Ian Leadbetter, inginer mecanic și software, a fost desemnat ca reprezentant al
proprietarului, deși nu avea pregătire și experiență în managementul proiectelor.

Eșecuri în revizuirea depunerilor - Dl. Leadbetter a fost ocupat cu dezvoltarea software-ului și nu avea un
proces standardizat în vigoare pentru aprobarea depunerilor și a altor procese cheie ale proprietarului de
management al proiectelor.

Eșecuri ale procesului de proiectare - Nu a existat niciun proces care să se ocupe de extinderea trenului de
producție. Această schimbare a făcut ca munca de proiectare a software-ului care a fost finalizată să fie
eliminată, ceea ce a dus la nevoia domnului Ledbetter de a se concentra pe reproiectarea software-ului și nu pe
îndatoririle sale de a facilita și comunica informațiile între toate părțile. Deoarece nu existau procese în
comandă pentru revizuirea și aprobările de depunere, a existat o întârziere semnificativă în livrarea
echipamentelor de tren de producție.

În faza de construcție, au apărut numeroase probleme care au rezultat inclusiv inter coordonarea desenelor de
atelier la proiectare, ceea ce face ca structura clădirii să fie proiectată cu cinci picioare mai puțin decât este
necesar pentru trenul de producție, reprezentanții proprietarilor care desfășoară afaceri cu subcontractanții fără
ca antreprenorul să fie prezent și alte probleme cu managementul procesului și tehnic. Nu a existat un plan de
comunicare pentru proiect.

Eșecuri în programul de finalizare și obținerea permiselor de ocupare - Au existat întârzieri din cauza unui
număr de deficiențe în sistemul de management al proiectului. Conducerea nu a reușit să tragă la răspundere
EID pentru finalizarea și închiderea proiectului, provocând întârzieri în program. EID nu a furnizat autorizația de
ocupare a clădirii și nici nu a respectat cerințele de programare pentru conexiunile la utilități, ceea ce a cauzat
pierderi de producție pentru câteva săptămâni.

b.

Obiectivele reale ale lui Woody au fost următoarele:

Creșterea capacității de producție cu 25%

Creșteți pardoseala fabricii de producție

Instalați aer condiționat

Instalați un atelier de vopsire și finisare fără praf

Adăugați o capacitate suplimentară a compresorului

Instalați complet un tren de producție semi-automat pentru prelucrarea lemnului

Renovarea birourilor Președintelui și Vicepreședintelui

e.

Succesul proiectului poate fi măsurat prin respectarea costurilor, timpului, utilizării resurselor și standardelor de
calitate.

Cost: Costul maxim permis a fost de 17 milioane USD. A avea un control asupra bugetului, fără abateri ar fi
criterii de succes.
Timp: Durata maximă permisă pentru proiect a fost de 18 luni. Orice abatere de la aceasta s-ar reflecta prost.

Calitate: Aderarea la calitatea produselor și a procesului ar fi importantă. Calitatea produsului poate fi

determinată de Condițiile de Satisfacție stabilite de client, în acest caz consiliul de administrație al Vămii Lucrări
de Lemn. Al doilea standard de calitate poate fi măsurat după criteriul stabilit de echipa de proiect în vederea
obținerii produsului final. Calitatea procesului trebuie dezvoltată în fiecare etapă.

2.

Domeniul proiectului

Înființată în 1954, Custom Wood Works s-a diversificat în producția de dulapuri de bucătărie și baie la comandă,
mobilier pentru angrosisti/detailist, împreună cu oferta sa tradițională de mobilier personalizat. Compania a
preluat chiar și lucrări de subcontract, furnizând instalarea blaturilor și a dulapurilor pentru construcții
comerciale.

Odată cu mini-boom-ul din industria construcțiilor, Custom Wood Works urma să își extindă activitatea de
producție. Compania căuta să intre în domeniul producției prin automatizare controlată de computer. Pentru a
da o oarecare grandoare acestei strategii, birourile Președintelui și Vicepreședintelui erau în curs de renovare.

Scopul proiectului include creșterea spațiului disponibil companiei, cu accent pe creșterea capacității de
producție a companiei cu 25%. Include, de asemenea, înființarea unui nou semi Tren automat de producție
pentru prelucrarea lemnului, complet cu instalații de aer condiționat și un atelier de vopsire fără praf. Proiectul
include chiar și renovarea biroului președintelui și vicepreședintelui.

Structura de defalcare a muncii:

Planificare

Proiectați noi zone și cerințe

1.1

Proiectați noi echipamente și instalații

1.2

Planificare și bugetare

1.3

Extern

Echipamente de turnare și pereți

2.1

Curățarea site-ului

2.2

Construirea sălii
Instalatii sanitare

3.1

Instalarea dispozitivelor mecanice

3.2

Instalatii de energie electrica

3.3
Pictura pereților

3.4

Montarea Pereților

3.5

Instalarea structurii de oțel

3.6

Instalarea noilor echipamente

Programare si teste

4.1

Magazin de tren fără praf

4.2

Tren de producție

4.3

Începerea producției și închiderea

Feedback-ul clientului

3.

Aditivii din planul de proiect al lui Woody ar trebui să includă:

Evaluarea vânzărilor

O evaluare a contractelor de vânzare angajate și a contractelor proiectate trebuie făcută pentru a se asigura că
producția poate fi încă menținută în timpul construcției propuse și că cerințele clienților privind programarea și
livrarea sunt îndeplinite. Ar trebui să existe o sesiune de planificare strategică care să includă administrare,
vânzări și producție pentru a asigura un standard înalt de satisfacție a clienților în timpul procesului de
construcție propus. Ar trebui pregătit un plan detaliat de vânzări și marketing și ar trebui să aibă o planificare de
urgență în cazul în care piața se încadrează într-un anumit sector.

Proces și model PMLC recomandat

Ar trebui dezvoltat un flux complet de sisteme care să includă documentele, sarcinile și responsabilitatea
programului și să permită coordonarea integrată între proprietar, echipele de proiectare și construcție și
agențiile de guvernare. Ar trebui format un comitet de conducere al proiectului Woody 2000 care să includă
echipa de management executiv și liderii cheie ai proiectului.

Planificare strategică și focus grupuri

Ar trebui organizată o sesiune sistematică de planificare strategică cu diferite grupuri din organizație. Ar trebui
format un subgrup de focus care să includă finanțe, producție și administrare. Toate întâlnirile ar avea procese-
verbale foarte detaliate pentru a include afaceri noi și vechi, probleme în așteptare și etape de responsabilitate.
Un jurnal de urmărire a sarcinilor poate fi menținut în fiecare dintre disciplinele cheie.

Evaluați proiectarea și construcția

Ar trebui incluse ingineria valorii, analiza sistemelor, selecțiile specificațiilor interioare și exterioare, cerințele
programului și coordonarea generală a dezvoltării designului. Producția existentă ar trebui revizuită împreună
cu noile tehnologii și impactul pe care l-ar avea mașinile modernizate asupra producției. Capacitatea de
producție existentă ar trebui menținută pentru a deservi clienții existenți.
Secvențierea și mobilizarea proiectelor

Ar trebui inclusă o interfață completă a cerințelor programului proiectului Woody 2000 cu operațiunile existente
pentru a determina diverse soluții pentru mobilizarea construcțiilor.

Programul de preconstrucție

Echipa executivă a lui Woody ar trebui să fie inclusă în dezvoltarea generală a programului de pre-construcție
cu sarcini aferente și termene de responsabilitate. Trebuie finalizat un plan de mobilizare pentru a se asigura că
liniile de producție existente pot fi menținute fără întrerupere.

Performanță financiară și fezabilitate

Ar trebui dezvoltate diverse alternative la extinderea propusă, inclusiv Performa financiară, implicațiile
construcției propuse, sistemul de programare a spațiilor, metodologiile de angajare a echipelor de proiectare și
construcție, procesul de dezvoltare a designului, procesul de implementare, controlul costurilor și procedurile de
control al calității.

Metodologia de selectare a contractantului

Trebuie urmat un proces competitiv de licitație pentru selectarea Antreprenorului General. Ar urma să aibă loc o
conferință de preconstrucție în care să fie înmânate documentele de construcție și să fie discutați și stabiliți
parametrii proiectului cu antreprenorii.

b.

Planul lui Woody în gestionarea proiectului a inclus următoarele:

Numirea lui Spencer Moneysworth ca lider de proiect

Invitarea dezvoltatorilor industriali experți să coteze pentru construcție.

Un flux de numerar lunar a fost dezvoltat de Kim Cashman.

Domnul Leadbetter a fost desemnat să preia conducerea de zi cu zi a proiectului.

Diferiți vânzători, cum ar fi Piecemeal Corporation etc., au fost numiți pentru a furniza cele necesare pentru
construcția iminentă.

Instalarea echipamentului mecanic în atelierul de vopsire fără praf a fost încredințată lui Amos Dent de la
Tinknockers Associates.

Autoritatea locală de control a fost solicitată să intervină și să verifice respectarea reglementărilor

politici.

O linie suplimentară de finanțare a proiectelor a fost deschisă pentru a face față costurilor crescute, din cauza
întârzierii în finalizare.

A fost lansată o strategie de marketing costisitoare pentru a recâștiga clienții pierduți.

Pentru evaluarea post-proiect, a fost reținut consultantul de management de proiect W. Easley Associates.

Un plan de management de proiect nou și îmbunătățit ar trebui să includă următoarele:

- Ghid de programare

1. Revizuirea planului

Examinați acordurile de servicii de proiectare arhitecturală și inginerească și asigurați-vă că aceste acorduri au

constrângeri definitive privind data și parametrii de proiectare conform bugetului.

2. Revizuirea obiectivelor de programare

a. Confirmați dorințele generale, intențiile, scopurile și obiectivele echipei Woody pentru extinderea lor și
dezvoltați o evaluare completă a nevoilor

b. Confirmați strategiile pe rază lungă a instalațiilor și strategiile necesare de vânzare și marketing necesare
pentru a menține noul tren de producție generativ pentru raportul corespunzător de producție la rambursare.

3. Consultați documentele de programare

a. Confirmați evaluarea și auditul instalațiilor existente ale Proprietarului și determinați nevoile specifice ale
veniturilor proiectate. Revizuiți operațiunile existente pentru a vă asigura că producția nu este afectată de
procesul de construcție.

b. Asigurați-vă că nevoile locației Proprietarului sunt pe deplin documentate prin utilizarea unui manual de
program și a unui jurnal de evaluare a nevoilor.

d. Coordonează cu echipa executivă programul general solicitat pentru a descifra nevoi și dorințe și pentru a
obține aprobările necesare.

4. Revizuirea/Menținerea bugetului general al proiectului (OPB)

a. Confirmați nevoile și constrângerile Proprietarului în ceea ce privește bugetul general al proiectului și

dezvoltați o bugetare concisă pe parcursul fazei de dezvoltare a designului.

b. Confirmați coordonarea bugetului cu programul pentru a vă asigura că sunt rezervate fonduri suficiente și
că succesiunea lucrărilor este în conformitate cu fluxul de numerar proiectat.

c. Determinați cerințele fluxului de numerar și previziunile pentru durata programului principal și coordonați cu
biroul financiar.

d. Pregătiți rapoarte periodice pentru a documenta fluxul de numerar planificat față de fluxul de numerar real și
raportați comitetului director executiv Woody 2000.

5. Revizuirea/Menținerea programului general al proiectului (OPS)

a. Validați programul preliminar și extindeți programul final al proiectului și identificați reperele majore și calea
critică pentru proiect.

b. Validați nevoile, responsabilitățile și programarea detaliată a muncii membrilor echipei majore, inclusiv
echipamentele furnizate de proprietar, subcontractanții și întreaga forță de muncă din proiect.

6. Revizuirea site-ului Due Diligence

7. Zonarea și sondajele – Coordonează și confirmă aprobările pentru autorizarea adecvată.

a. Transport – Confirmați necesitatea unui plan de management al traficului pentru a se asigura că cei 850 de
angajați existenți au parcare ample și nu sunt afectați de construcție.

b. Restricții legale – Confirmați aprobările pentru echipamente și noi zone de vopsire.

c. Rapoarte de mediu și investigare a solurilor – Confirmați că toate rapoartele de sol sunt suficiente pentru
subsolurile și structura noilor clădiri.

e. Existența și capacitatea utilităților și infrastructurii – Coordonați-vă cu companiile de utilități

corespunzătoare pentru a confirma că toate utilitățile extinse sunt programate corect și fără întârziere.

f. Determinați cerințele, aprobările și permisele guvernamentale și comunitare aplicabile.

b. Proces de design

1. Confirmați acordurile de achiziții – Servicii de proiectare

a. Confirmați lista de consultanți, antreprenori și vânzători ale căror servicii pot fi solicitate la achiziționarea de
servicii de proiectare.
b. Monitorizați dezvoltarea acordurilor care urmează să fie atribuite ofertanților câștigători, toate contractele
solicitate trebuie să se bazeze pe numere fixe sau pe prețuri maxime garantate.

2. Conformitatea performanței

a. Coordonați specificațiile materialelor cu nevoile proprietarului, ar trebui să se acorde o atenție deosebită

echipamentului trenului de producție.

b. Cu consultanții de proiectare, dezvoltați proceduri pentru testarea materialelor și raportarea testelor.

3. Coordonare consultant

A. Monitorizarea coordonării consultanților și vânzătorilor în domenii precum echipamentele trenurilor de

producție și alte echipamente specializate necesare spațiului de extindere.

4. Compatibilitate cu program și design

a. Confirmați cu consultanții de proiectare că proiectele în curs de dezvoltare sunt compatibile cu programul,

programul general, bugetul principal și așteptările de calitate.

b. Confirmați cu consultanții de proiectare că designul așa cum a fost dezvoltat este compatibil cu nevoile
Proprietarului.

5. Depuneri

a. Monitorizați depunerea și aprobările de proiectare.

b. Asigurare

A. Confirmați că consultanții de proiectare au și mențin asigurări în conformitate cu nevoile Proprietarului.

7. Controlul costurilor

a. Gestionați achiziționarea estimărilor conceptuale ale costurilor de construcție.

b. Asistență cu idei de inginerie a valorii.

8. Finanțare

a. Asistați proprietarul în dezvoltarea unui proces de gestionare a utilizării fondului de urgență.

b. Faceți ajustările necesare pentru a proiecta fluxurile de numerar curente și viitoare.

4. Calitate

a. Menținerea calității în acest caz, include

Respectarea procedurilor și proceselor

Aplicarea proceselor

Eliberarea certificatelor de absolvire

Proceduri și procese

Asigurarea calității proiectului The Woody 2000 poate fi realizată numai prin implicarea proactivă a echipei de
management, interacțiunea cu Proprietarul și personalul de proiectare. Instrumentele pentru a realiza același
lucru includ:

Evaluări de proiectare-Recenzii de construcție și analiză a valorii

Controlul și aprobarea depunerii

Întâlniri înainte de construcție pentru componentele majore ale clădirii

Sesiuni de parteneriat la intervale cheie ale proiectului pentru a clarifica standardele și obiectivele proiectului

Educarea contractanților comerciali în cerințele QA/QC (Asigurarea calității/Controlul calității) ale proiectului.
Asigurarea calității și controlul managerului de construcție și al subcontractanților și în operațiunile de teren ar
trebui să înceapă în timpul fazei de proiectare pentru a determina dacă cerințele contractului sunt înțelese clar
de către toate părțile. Trebuie efectuate inspecții periodice pentru a se asigura că toate elementele sunt
conforme sau că elementele neconforme sunt corectate.

Executarea

Un proces regulat de inspecție a calității trebuie documentat. În cazul în care programul de calitate nu este
implementat corespunzător, părților implicate ar trebui să se informeze, solicitând o soluție imediată.

3. Revizuirea și eliberarea certificatului de finalizare

Pe măsură ce anumite faze ale proiectului sunt finalizate, o listă cu rezultatele așteptate ar trebui să fie oferită
contractorilor. Se așteaptă ca subcontractanții să verifice rezultatele așteptate cu rezultatele reale și să cheme
echipa de calitate pentru o revizuire. La finalizarea cu succes a revizuirii, certificatul de finalizare poate fi dat
contractantului.

b.

Leadbetter nu a invocat specificațiile de calitate, deoarece nu fusese instruit în experiența de management de

proiect și nu avea abilitățile dorite. Rezultatul a fost următorul -

Specificațiile trenului de producție au fost modificate pentru a crește capacitatea, ducând la rescrierea software-
ului. Acest lucru a crescut depanarea la pornire.

Nu au fost luate proceduri de revizuire și aprobare pentru diferitele specificații și desene, din cauza cărora a
existat o întârziere în obținerea aprobării.

Schimbarea planurilor de producție a făcut imperativ să adăugați încă 5 picioare la lungimea clădirii.

Întârziere în primirea și revizuirea descrierilor de catalog și a altor specificații.

Nerespectarea standardelor locale de conformitate a mediului, stabilite de autoritatea de inspecție.

Certificatul de ocupare a clădirii nu a putut fi obținut.

Inspecția de către proprietari și testele de funcționare în uscat ale trenului de producție nu au putut fi efectuate.

Datele de livrare ale clienților au fost ratate și antreprenorii generali și-au anulat comenzile.

Epuizarea stocului de produse finite și, prin urmare, pierderea de oportunități de vânzare.

Întârzierea rezultată în finalizarea proiectului a asigurat că costurile au crescut și a necesitat deschiderea unei
linii suplimentare de finanțare.

c.

Importanța calității pentru un astfel de proiect se datorează următoarelor motive:

Asigură relucrare minimă.

Ar asigura utilizarea completă a resurselor

Proiectul ar fi sub bugetul prevăzut.

Calitatea adecvată s-ar referi la conformitatea standardelor și procedurilor.

Proiectul poate fi finalizat în termenul prevăzut.

8. Comunicare și managementul oamenilor

a. Schema de organizare

Diagrama Proiectului
b.

Leadbetter, atunci când a fost desemnat să se ocupe de proiect, nu avea cunoștințele care l-ar fi făcut o parte
indispensabilă a proiectului. Îi lipsea pregătirea și experiența în managementul proiectelor. El nu avea nicio
bază în înțelegerea ciclului de viață al proiectului și a conceptelor de control. Dar Leadbetter avea specializare
în înțelegerea mașinilor de producție semiautomate, care era zona de extindere a organizației. Ca atare, odată
cu începerea procesului de producție, aceste cunoștințe s-ar fi dovedit a fi un atu pentru companie. Prin urmare,
oferirea de formare în managementul proiectelor și dezvoltarea abilităților sale ar fi ajutat compania.

c.

Plan de comunicare

Planul de comunicare abordează elemente cruciale care ar trebui să includă: Matricea responsabilității,
Coordonarea echipei, Programul principal și Nivelurile specifice de raportare pentru diferite niveluri de persoane
din cadrul echipei de proiectare și construcție a proiectului. Membrii individuali ai echipei ar trebui să primească
tipuri specifice de rapoarte, cum ar fi: procesele verbale ale întâlnirilor echipei de proiect; rapoarte executive
lunare, program; etc. Obiectivele proiectului trebuie stabilite și documentate astfel încât fiecare membru al
echipei să înțeleagă obiectivele comune. Ar trebui completat un Manual de proceduri (PMP) care conține toate
procesele și procedurile aprobate pentru proiect.

Întâlniri de progres:

Aceste întâlniri sunt importante și ar trebui să fie desfășurate cel puțin săptămânal, cu contractori comerciali și
subcontractanți cheie, pentru a discuta progresul actual și obiectivele de reper îndeplinite, pentru a prognoza
progresul și obiectivele săptămânii, pentru a aborda problemele întâmpinate și acțiunile necesare pentru
corectarea oricărei lucrări deficiente. Aceasta presupune două obiective principale:

Să ofere o serie de instrumente pentru monitorizarea precisă a progresului proiectului.

Pentru a furniza înregistrări detaliate și precise ale proiectului pentru a proteja proprietarul de potențiale dispute
sau probleme legale. Prin urmare, următoarele sunt urmărite și înregistrate pe fiecare proiect:

Acest lucru poate fi realizat prin rapoarte zilnice ale antreprenorilor rade, fotografii de construcție, jurnalele
zilnice, servicii de testare/inspecție, desene/depuneri de magazin, managementul documentelor, întâlniri de
progres, aplicarea programului, raportarea progresului, inspecțiile de siguranță etc.

Administrarea contractului și coordonarea pe teren:

Managerul de proiect ar trebui să supravegheze coordonarea eforturilor dintre fiecare contract, inclusiv aspecte
precum accesibilitatea la șantier, întreținerea atât a traficului pietonal, cât și a vehiculelor, eliminarea întreruperii
activităților existente în desfășurare, conexiunile între utilități și drumuri, compatibilitatea construcției. metode,
etapele de construcție și utilizarea forțelor de construcție.

Sisteme de management al informației:

Un sistem de management al informațiilor care implementează, urmărește și înregistrează toate diferitele

elemente ale managementului de proiect, planificare, organizare, întâlniri și recenzii, logistica șantierului,
desene de magazin, comenzi pe teren și controlul documentelor, ar trebui să fie cumpărat.

Urmărirea deciziilor:

Un sistem de urmărire a deciziilor poate fi proiectat pentru a menține proiectul în mișcare. Ori de câte ori echipa
de proiect identifică o problemă critică, sistemul urmărește problema, impactul acesteia, sursa și partea
responsabilă pentru acțiunea asupra problemei. Pe măsură ce indivizii iau măsuri în legătură cu problema,
sistemul va urmări fiecare acțiune întreprinsă și va identifica următoarea parte responsabilă în procesul de luare
a unei decizii cu privire la problemă. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sistemul de urmărire a
deciziilor ar închide problema, dar păstrează istoricul procesului de decizie.

RFI-uri – Solicitări de informații:

Aceste formulare pot fi utilizate în mod regulat pentru a stimula comunicarea între toți membrii echipei de
proiect, inclusiv proprietarul și arhitectul. Aceste solicitări primesc atenție imediată și sunt de neprețuit pentru a
ajuta membrii echipei să anticipeze conflictele înainte ca acestea să devină probleme.

d.

Comunicare așteptată în timpul execuției

Aceasta ar trebui să includă -

Jurnalul pachetului de proiectare: Urmărește desenele, specificațiile și datele cheie după cum este necesar.

Jurnal CO în așteptare: acest jurnal urmărește articolele și costurile din lista de dorințe ale proprietarului și
designerului. Acestea permit luarea de decizii în timp util, menținând în același timp bugetul proiectului.
Lista de acțiuni în echipă: Urmărește acțiunile necesare pentru a îndeplini obiectivele programului și a facilitat
acele acțiuni.

Programe și întâlniri bisăptămânale: întâlniri, facilitând comunicarea și planificarea între membrii echipei.
Acestea sunt îndreptate în principal către antreprenorii comerciali, dar au nevoie și de sprijin din partea
proprietarului și arhitectului.

Întâlnire de legătură: întâlniri bisăptămânale care includ reprezentanți ai proprietarilor pentru a facilita deciziile
majore și pentru a face schimb de informații valoroase.

Jurnal de trimitere: Urmăriți toate lucrările trimise de antreprenorii comerciali care necesită aprobarea
arhitectului și a inginerilor.

Rapoarte zilnice de forță de muncă: acest raport urmărește forța de muncă a contractantului comercial. Acest
raport este revizuit zilnic și săptămânal pentru a monitoriza adecvarea forțelor de muncă necesare pentru
menținerea programului.

Rapoarte de stare CCA: modificările urmărite (autorizarea modificării contractului) și situațiile neprevăzute ale
proprietarului disponibile pentru modificări.

Jurnalul de inginerie alternativă/valorilor: Urmărește eventualele modificări aditive și deductive pe care

Proprietarul ar putea dori să le implementeze.

Calendar de trei luni: un calendar de trei luni cu toate întâlnirile viitoare și evenimentele majore poate fi inclus
cu toate procesele-verbale de întâlnire și actualizat săptămânal.

10. Controlul costurilor

A.

Motive pentru prețul ridicat inițial al EID

Oferta inițială a EID s-a ridicat la 20 de milioane de dolari pe un program de 18 luni. EID credea că Woody's ar
avea nevoie de ajutor considerabil pentru planificarea proiectelor și a permis o serie de incertitudini. EID a
permis să efectueze lucrările pe un contract rambursabil integral. Contraoferta făcută de EID a fost de a face
munca pe costul lor, dar de a solicita cotații cu preț fix pentru toate lucrările de sub-tranzacție.

Poziția lor a fost rezonabilă din 2 motive:

Rata orară plătită ar acoperi toate salariile/salariile directe, sarcina salarială, cheltuielile generale ale sediului și
profitul. Această rată s-ar aplica tuturor lucrărilor de inginerie, achiziții, construcție și punere în funcțiune pentru
care EID ar angaja un alt subcontractant pentru lucrările de construcție și proiectare.

Numărul de ore depuse de EID poate fi monitorizat eficient de Woody's.

b.

La 2 ani de la lansarea proiectului, nu a existat o planificare semnificativă pentru finalizare. Acceptarea de către
proprietari, testarea, rularea în uscat și punerea în funcțiune a trenului de producție nu au fost efectuate. Nici
certificatul de ocupație nu a fost folosit. Din cauza livrării întârziate a trenului de producție, „cravata in' de
conexiuni de curent și alte utilități programate pentru oprirea anuală de întreținere de 2 săptămâni nu a putut
avea loc. Datele de livrare ale clienților au fost ratate, iar unii antreprenori generali și-au anulat contractele și și-
au plasat comenzile pentru lucrări de moară în altă parte. S-au pierdut și oportunități de vânzare.

Toate acestea la un loc au dus la faptul că proiectul a fost finalizat doar în proporție de 85%, deoarece și
întârzierea în finalizare a fost debitată în contul lui Woody.

c.

Controlul
costurilor
O echipă experimentată de experți cu cunoștințe despre cantități și prețuri istorice, management de proiect și
supraveghere pe teren, ar trebui să ofere expertiza cu privire la toate elementele legate de controlul costurilor,
inclusiv bugetarea, estimarea, ingineria valorii și calificarea subcontractanților. Comitetul director al proiectului
Woody 2000 va primi rapoarte oficiale săptămânal de la domnul Moneysworth și domnul Cashman.

Următoarele metode de control al costurilor pot fi implementate pe parcursul fazelor de pre-construcție și

construcție ale proiectului:

Planificarea bugetului
În faza de bugetare a proiectului, costurile actuale proiectate ale proiectului pot fi comparate cu bugetul inițial,
astfel încât costul să nu crească. Trebuie să se asigure că munca implicată îndeplinește obiectivele proiectate

Estimarea
Estimările definitive trebuie făcute prin proiectarea schematică, elaborarea proiectului și etapele documentelor
de construcție ale proiectului. Trebuie să se lucreze împreună cu diverșii subcontractanți principali în
elaborarea estimărilor care pot fi urmărite într-un format similar pentru a simplifica reconcilierea la fiecare fază
de estimare.

Prețul conceptual:
Un sistem intern de codificare a costurilor poate fi dezvoltat, pentru a se extinde la prețuri mai detaliate pe
măsură ce proiectarea progresează. Un sistem de cercetare a cantităților asistat de calculator ar permite
producerea cu precizie a cantităților de bază pentru proiect.

Prognoza costurilor:
Înainte de începerea fazei de construcție, transferați estimarea într-un format de estimare a costurilor utilizat de
personalul de management al proiectului pentru a urmări costurile de-a lungul întregului proiect până la
finalizare. Acest proces de estimare construit de la fiecare etapă la o estimare a prețului maxim garantat, l-ar
verifica față de lucrările anterioare.

Contabilitatea costurilor/urmărirea:
Odată ce prețul contractului este determinat, costurile estimate cu forța de muncă, materialele și
subcontractorul pot fi alocate între conturile de cost standard la un nivel de detaliu adecvat pentru urmărirea
sarcinilor individuale în raport cu bugetul proiectului.

Achiziții și forță de muncă:

Ciclul de achiziție începe pe măsură ce comenzile de achiziție, subcontractele și ordinele de modificare sunt
angajate, apoi imediat documentate și înregistrate simultan în sistemul de costuri. Costurile reale cu forța de
muncă, împreună cu lucrările în curs, pot fi înregistrate săptămânal prin sistemul de salarizare.

Raportarea costurilor:
Rapoartele de costuri sunt cuprinzătoare și răspund nevoilor specifice ale proiectului. Rapoartele de muncă,
tipărite săptămânal la locul de muncă, pot fi folosite de managementul proiectului pentru a revizui progresul și
costurile. Angajamentele și cheltuielile furnizorilor, sortate la diferite niveluri de detaliu, pot fi monitorizate în mai
multe rapoarte. Detaliile reale ale costului lucrării pot fi raportate pe un interval limitat de date, un grup de
conturi de costuri sau pentru întregul proiect până în prezent.
Achizitie:
Trebuie urmat un sistem care solicită oferte competitive de la subcontractanți și furnizori pe baza unui set de
proceduri de licitație definite. Împreună cu proprietarul, aceasta ar identifica subcontractanții și furnizorii
calificați și capabili, luând în considerare experiența lor anterioară, volumul de muncă, capacitatea de
performanță și capacitatea financiară. Întâlnirile înainte de ofertare pot fi organizate cu scopul de a ajuta
subcontractanții să înțeleagă documentele de licitație, intenția de proiectare și cerințele proiectului

Calificarea subcontractantului:
Procesul de calificare a subcontractanților rămâne o parte importantă a controlului costurilor și a proiectelor.
Cu toate acestea, subcontractanții nu pot fi eliminați în mod arbitrar din proiect decât dacă sunt justificați de
indicatori serioși de afaceri. Procesul de calificare a subcontractanților este un pas important în evaluarea
ofertanților aparent mici pentru capacitatea de a îndeplini în mod satisfăcător domeniul de activitate. În plus,
evaluarea poate dezvălui semne timpurii de slăbiciune, care pot fi susținute pentru a asigura o performanță de
calitate.

Preț:
Prețurile trebuie obținute de la cel puțin trei ofertanți precalificați pentru fiecare categorie de lucrări din proiect.
Acuratețea și fiabilitatea prețurilor subcontractanților ar trebui să fie direct legate de conținutul informațiilor
furnizate ofertanților.

d.

Diagramă pentru procesarea modificărilor:

Prognoza costurilor

Prețuri conceptuale

Estimarea

Planificarea bugetului

Achizitie

Raportarea costurilor

Achiziții și forță de muncă

Urmărirea costurilor

Sub-contractare

11. Identificarea și controlul riscurilor

b & c.

Lista surprizelor reale ale lui Woody:

Bugetul alocat pentru proiect a fost fixat la 17 milioane de dolari, cu 18 luni ca interval de timp pentru
construcție. Mr.Moneysworth ia invitat pe experți dezvoltatori industriali să citeze despre extinderea planificată.
Cotația de preț fix care a fost dată de firmă s-a ridicat la 20 de milioane de dolari și un program de 18 luni.

Domnul Ian Leadbetter a fost numit pentru conducerea proiectului, în ciuda lipsei de cunoștințe în formarea și
experiența în managementul proiectelor. La sugestia EID, că Woody's ar trebui să preia direct achiziționarea
trenului de producție, întreaga specificație a trenului de producție a trebuit să fie modificată pentru a crește
capacitatea și, în consecință, și codurile programului.

Schimbarea planului de producție a dus la adăugarea a încă 5 picioare la înălțimea clădirii.

Descrierile de catalog și specificațiile nu au fost primite până când fundațiile nu au fost turnate

Metoda de eliminare a vopselei excedentare nu a îndeplinit standardele de mediu specificate de autoritatea de

inspecție

Neobținerea certificatului de ocupare a clădirii

Eșecul „legarii” a conexiunilor de alimentare și a altor conexiuni de utilități

Răspuns la cele de mai sus:

Costurile care decurg din aceste modificări, inclusiv întârzierea finalizării, au fost debitate din contul lui Woody.
Pentru a atenua efectul finalizării doar cu 85%, Cashman a fost forțat să caute o linie suplimentară de finanțare
a proiectelor la prețul prime plus dobândă de 2,5%. Cash lichidi au fost cheltuiți în fiecare astfel de situație. S-a
lansat un efort coordonat de marketing pentru a redobândi interesul clientului, care nu a avut prea mult efect.

Posibil plan de management al riscului:

Implementatorii proiectului ar fi putut urma un plan de management al riscului în 4 direcții:

Identificarea riscurilor: identificați riscurile potențiale ca parte a proiectului. Riscurile potențiale specifice cazului
pot include obținerea de permise și condiții meteorologice nefavorabile care pot împiedica lucrările de
construcție. Se poate acorda o contingenta de 10% programului de constructie. Ar trebui să aveți grijă pentru a
vă asigura că nu se va întâmpla scăderea programului.

Pot fi incluse 4 categorii de risc ca parte a Planului de management al riscului –

Risc tehnic: Aceasta include o revizuire a obiectivelor de calitate și performanță ale proiectului. Instalarea
corectă a șuruburilor de fixare, coordonarea cu atelierele de desen și antreprenorul de fundație etc. intră în
acest sens.

Resurse de management de proiect: Aceasta include planificarea și alocarea necorespunzătoare a resurselor

și utilizarea necorespunzătoare a disciplinelor de management. Coordonarea dintre interfața proprietarilor și
contractanții corespunzători poate face parte din aceasta.

Riscuri organizaționale: Acest lucru ar trebui să asigure că există suficiente resurse umane alocate proiectului
și că nu există conflicte între personalul proiectului și angajații companiei Custom Wood Working.

Risc extern: Aceste riscuri pot fi cauzate de părți externe, cum ar fi agențiile de reglementare, contractele de
muncă și restricțiile furnizorilor. Ar trebui să existe o coordonare adecvată cu companiile de utilități și ca toate
echipamentele și sistemele să fie aprobate de agențiile de reglementare corespunzătoare.

Evaluarea riscurilor – Aceasta se poate face prin 2 metode: Evaluare statică și dinamică. În timp ce evaluarea
statică a riscului se face în timpul fazei de planificare, evaluarea dinamică a riscului se face pe parcursul
proiectului. Riscul este evaluat în funcție de următorii parametri:

Probabilitatea apariției riscului

Pierdere financiară așteptată

Tabel de evaluare a riscurilor posibile:

Risc tehnic

Complexitate

Mediu

Înalt

Disponibilitatea tehnologiei

Mediu

Comunicare necorespunzătoare
Mediu

Risc de management de proiect

Neexperienta de resurse

Mediu

Planificare necorespunzătoare

Mediu

Riscuri organizaționale

Schimbarea în management

Înalt

Risc extern

Necesitatea unor cerințe de reglementare

Înalt

Riscul furnizorului/antreprenorului

Înalt

Riscul de piata

Scăzut

Conditiile meteo

Mediu

Atenuarea riscurilor: Acestea sunt răspunsurile așteptate sau planurile de acțiune necesare pentru a atenua
riscurile de mai sus. Răspunsurile așteptate pot fi clasificate în - Acceptare, Evitare, Planificare de urgență,
Atenuare și Transfer. Întâlniri pentru etapele de proiectare pot fi organizate periodic. Procedurile de raportare
îmbunătățite, numirea unei persoane de contact tehnice etc. ar îmbunătăți standardele de comunicare.
Personalul de calitate poate fi desemnat și procedurile interne de verificare a calității pot fi dezvoltate pentru
toate departamentele. Verificarea calității și standardele pot fi dezvoltate chiar și pentru vânzători și
antreprenori. Auditul de calitate, dacă ar fi efectuat, ar contribui în mare măsură în atenuarea riscului.

Documentația finală și cerințele ar trebui să fie efectuate chiar în faza de planificare. Pre Auditul de construcție,
auditul de construcție și post-construcție ar trebui efectuat pentru a îmbunătăți procesele proiectului,
documentația etc.

Monitorizare și control: Riscurile trebuie notate pe toată durata de viață a proiectului. Trebuie ținut un jurnal de
risc. Ar trebui să conțină un ID de risc, descrierea riscului, proprietarul riscului și măsurile luate pentru a-l
atenua.