1. Was sind die Aufgaben von Cer und der Prozess der Kapitalbudgetierung bei Stryker?

Mission: Standardisierung und Formalisierung des Kapitalbudgetierungsprozesses. Der Cer und der
Prozess der Kapitalbudgetierung wurden so umgesetzt, dass ein formelleres Verfahren zur Beantragung
und Genehmigung von Investitionsausgaben angewendet wurde. All dies wurde eingeführt, um die
Cashflow-Ziele zu unterstützen und den 20 % -Wachstumsrichtwert von Stryker aufrechtzuerhalten.

Inwieweit sind sie durch Elemente der Corporate Finance Theorie geprägt?

Sie werden stark von der Corporate-Finance-Theorie beeinflusst

* Alle Einreichungen müssen den Kapitalwert (NPV), die interne Rendite (IRR) und die Amortisationszeit
angeben.

* Sie müssen die erwarteten Cashflow- und Ergebniseffekte des Projekts auf das Unternehmen
hervorheben und spezifische Risiken beschreiben, die sich auf die Projekte auswirken könnten, um die
wirtschaftlichen Ergebnisse des Projekts zu liefern.

* Speziell für Fusionen würde die Cer Finanzanalysen von "Best Case" - und "Worst Case" -Szenarien
enthalten, die Einkommens- und Cashflow-Zahlen umfassen würden.

Inwieweit sind sie von Strykers besonderer Branche, Geschichte und Kultur geprägt?

Diese Faktoren spielen eine Rolle bei der Gestaltung der Cer und der Kapitalbudgetierung:

* Branche: Mit einem Wachstum in der medizinischen Industrie und einer alternden Babyboomer-
Population würde Stryker natürlich ein Wachstum sehen. Um dieses Wachstum jedoch weiterhin mit
einer stetigen oder erhöhten Rate zu erreichen, müssten sie eine Methode (in diesem Fall Cer und
Kapitalbudgetierungsprozess) etablieren, um die besten finanziellen Entscheidungen zu treffen und das
Unternehmen auf seinem aktuellen Wachstumspfad zu halten.

* Geschichte: Ihre Unternehmensgeschichte zeigt, dass John Brown in den 1970er Jahren, als er einen
CEO übernahm und sich ehrgeizige Wachstumsziele setzte, die durch Erfindungen erreicht wurden, ihren
Firmenslogan „20 % Wachstum für immer!“ Dieser Trend setzte sich in den folgenden Jahrzehnten fort
und um dieses Wachstum aufrechtzuerhalten, muss Stryker seine Investitionen weiterhin überprüfen
und strategisch planen.

* Kultur: Das Unternehmen war sehr daran gewöhnt, viele Investitionsprojekte vorzuschlagen und zu
genehmigen (vor der Einrichtung der Cer wurden etwa 300 Anträge pro Jahr eingereicht). Durch die
Implementierung der stärker standardisierten Prozesse war Stryker in der Lage, diese Anfragen auf etwa
30 pro Jahr zu reduzieren und jedes Projekt unter der gleichen Ansicht zu sehen, da jedes Projekt nun
unter den gleichen Anforderungen eingereicht wird.

2. Was sind die wichtigsten Stärken und Schwächen des derzeitigen Systems? Wie sollte die Leistung
eines solchen Systems bewertet werden?
Stärken:

* Mit dem derzeitigen Kapitalbudgetierungsprozess gibt es eine bessere Kontrolle (durch ein höheres
Management) der vorgeschlagenen Investitionen und damit potenzielle Kosteneinsparungen bei
unnötigen Projekten, die in der Vergangenheit möglicherweise umgesetzt wurden.

* Das Cer bietet eine strengere Überprüfung der Finanzen, der wirtschaftlichen Begründungen (NPV, IRR
und Amortisationszeit) und der Risikofaktoren, um fundiertere Entscheidungen über die Art der
Projekte/Investitionen zu treffen.

* Sie verfügen jetzt über eine standardisierte Dokumentation für jedes vorgeschlagene Projekt, damit sie
vergleichen und überprüfen können, ob sich ähnliche Möglichkeiten ergeben.

Schwächen:

* Da mehr Kontrolle dem oberen Management übertragen wird, fühlen sich die Mitarbeiter weniger
verantwortlich und weniger motiviert, mit diesen Projekten erfolgreich zu sein. Sie haben jetzt weniger
Eigentum.

* Projekte, die wir als "keine Denker" bezeichnen, müssen die gleiche Prüfung durchlaufen, und dies
erfordert sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Mitgliedern des Kapitalausschusses Zeit.

* Die Zeit, um Projekte in Gang zu bringen, wurde verlängert, da es jetzt einen Zeitrahmen von zwei
Wochen für die Einreichung und Genehmigung gab und in einigen Fällen länger, wenn das virtuelle
Komitee nicht in der Lage war, der zugewiesenen Zeit zuzustimmen.

* Es wirkte sich auf die alte Unternehmenskultur der Stryker Corporation aus.

Bewertung des Systems:

* Umsatzwachstum - Da die Hauptaufgabe des Unternehmens darin besteht, das jährliche Wachstum
von 20 % aufrechtzuerhalten oder zu steigern, können Sie sich ansehen, wie gut sich dieser Prozess an
diese Mission anpasst.

* Forschungs- und Entwicklungskosten. Um das Wachstum aufrechtzuerhalten, ist es die Verantwortung

der Kapitalausschüsse, sicherzustellen, dass das Unternehmen weiterhin in F&E investiert. Wenn Sie sich
die Zusammenfassung der Betriebs- und Finanzdaten für Stryker ansehen, können Sie von 2005 bis
2006, als die CREs und der Prozess der Kapitalbudgetierung eingeführt wurden, sehen, dass die F&E-
Ausgaben erheblich gestiegen sind und im Prozess F&E eingekauft wurden.

3. Welche Änderungen am aktuellen System - analytisch, organisatorisch und/oder prozessual -

würden Sie angesichts der Strategie von Stryker und seiner langfristigen Ziele empfehlen? Entwickeln
Sie einige spezifische Vorschläge und erklären Sie, wie sie bestimmte Probleme angehen.

* Verfahrensmodifikationen und Empfehlungen: Das CER-System wurde entwickelt, um die spezifischen

Anforderungen eines Projekts zu skizzieren und eine strenge Dokumentation der Projekte zu erstellen.
Außerdem wurde der Prozess eingeführt, um eine strukturiertere Überprüfung dieser Vorschläge
zwischen den Mitarbeitern und dem Management zu ermöglichen. Die implementierte einen
zweiwöchigen Überprüfungszeitraum, um die Dokumentation zu erhalten und zu überprüfen. Diese
Prozesse, während sie gut waren, hatten mehrere Mängel:

* Der Ausschuss hielt keine regelmäßigen Sitzungen ab und infolgedessen wurde der Prozess der
"Vorlage und Überprüfung" nicht rechtzeitig abgeschlossen.

* Da sie sich virtuell trafen, ermöglichte dies keine gute Konversation/Diskussion über die Vorschläge.

* Bei unbedeutenden "No-Brainer" -Projekten gab es eine übermäßige Dokumentation, die die Effizienz
und Produktivität verringerte.

Um die Effizienz der Art und Weise zu verbessern, wie der Kapitalausschuss Vorschläge prüft und
genehmigt, müssen sie eine geplante persönliche Sitzung (vielleicht wöchentlich) einrichten, um alle Cer
zu erhalten und zu überprüfen. Dies gibt den Abteilungen eine weitere Struktur, um ihre Vorschläge
vorzubereiten, und eine formellere Atmosphäre, um sie zu überprüfen und zu diskutieren. Außerdem
würde es im Falle eines Notfall-CER, der sofortige Aufmerksamkeit erfordert, keinen Rückstand geben.

Außerdem sollte für die "No-Brainer" -Projekte ein "Cer Light" eingerichtet werden, das nicht die
Strenge einiger anderer Vorschläge erfordert. Dies wird es dem Kapitalausschuss ermöglichen, weiterhin
relevante Informationen über das Projekt/die Investition zu erhalten, jedoch nicht in dem Umfang, der
von der aktuellen Cer gefordert wird.

* Organisatorische Änderungen und Empfehlungen: Mit der Implementierung des CER-Prozesses kam es
zu einer Verschiebung zu starken Unternehmensbeteiligungen an dem Prozess, die mit der bestehenden
dezentralen Organisation und Unternehmenskultur kollidierten, an die die Mitarbeiter gewöhnt waren.
Diese Verschiebung verändert die Verantwortung und Eigenverantwortung, die diese Mitarbeiter bei
diesen Projekten haben, und die Leidenschaft, die das Unternehmen für das Wachstum hatte, kann
nachlassen, ohne dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, eine Rolle zu spielen.

Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, muss es eine Möglichkeit für die Mitarbeiter geben,
eine Stimme im Ausschuss zu haben oder für die Vorschläge, an denen sie arbeiten, anerkannt zu
werden. Incentive-Programme, wie Boni oder mögliche Promotionen für Vorschläge, die sich als
erfolgreich erweisen, könnten eingerichtet werden. Ebenso könnten die Mitarbeiter eine größere Rolle
bei der Präsentation und dem „Verkauf“ des Vorschlags an den Ausschuss spielen.