1. ¿Cuáles son las misiones de los CER y del proceso de presupuestación de capital en Stryker?

Misión: Normalizar y formalizar el proceso de presupuestación de capital. Los CER y el proceso de

presupuestación de capital se pusieron en marcha para aplicar un proceso más formal de solicitud de
gastos de capital y aprobación de los mismos. Todo ello se puso en marcha para respaldar los objetivos
de tesorería y mantener el índice de referencia de crecimiento del 20% de Stryker.

¿En qué medida se han inspirado en elementos de la teoría de las finanzas empresariales?

Están muy influidos por la teoría de las finanzas corporativas

* Todas las propuestas deben mostrar el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR) y el
plazo de amortización.

* Deben destacar los efectos previstos del flujo de caja saliente y los beneficios del proyecto en la
empresa y describir los riesgos específicos que podrían afectar a la capacidad del proyecto para ofrecer
resultados económicos.

* Específicamente para las fusiones, el CER incluiría análisis financieros de los escenarios "Best Case" y
"Worst Case" que incluirían cifras de ingresos y flujo de caja.

¿En qué medida están determinadas por la industria, la historia y la cultura de Stryker?

Estos factores influyen en la determinación de las RCE y el presupuesto de capital:

* Industria: Con el crecimiento de la industria médica y el envejecimiento de la población, Stryker

experimentará un crecimiento natural. Sin embargo, para seguir logrando este crecimiento a un ritmo
constante o creciente, tendrían que establecer un método (en este caso, CER y proceso de
presupuestación de capital) para tomar las mejores decisiones financieras y mantener a la empresa en la
senda de crecimiento actual.

* Historia: Su historia empresarial muestra que en la década de 1970, cuando John Brown asumió el
cargo de Consejero Delegado y fijó ambiciosos objetivos de crecimiento que se cumplieron gracias a la
invención, de su lema corporativo "¡20% de crecimiento para siempre!" Esa tendencia continuó en las
décadas siguientes y, para mantener ese crecimiento, Stryker tendrá que seguir revisando y planificando
estratégicamente sus inversiones.

* Cultura: La empresa estaba muy acostumbrada a proponer muchos proyectos de inversión y conseguir
que se aprobaran (antes de establecer los CER se presentaban unas 300 solicitudes al año). Gracias a la
aplicación de procesos más estandarizados, Stryker pudo reducir estas solicitudes a unas 30 al año y ver
cada proyecto bajo el mismo prisma, ya que ahora cada proyecto se presenta bajo los mismos
requisitos.

2. ¿Cuáles son los principales puntos fuertes y débiles del sistema actual? ¿Cómo debe evaluarse el
rendimiento de un sistema de este tipo?
Puntos fuertes:

* Con el actual proceso de presupuestación de capital en marcha existe un mayor control (por parte de
la alta dirección) de las inversiones propuestas y, por tanto, un ahorro potencial de costes en proyectos
innecesarios que podrían haberse puesto en marcha en el pasado.

* El CER ofrece una revisión más rigurosa de los aspectos financieros, las justificaciones económicas
(VAN, TIR y periodo de retorno) y los factores de riesgo, con el fin de tomar decisiones más
fundamentadas sobre los tipos de proyectos/inversiones que conviene llevar a cabo.

* Ahora disponen de documentación normalizada sobre cada proyecto que se propone para poder
comparar y revisar si surgen oportunidades similares.

Debilidades:

* Al recaer más control en la alta dirección, los empleados se sienten menos responsables y menos
motivados para tener éxito con estos proyectos. Ahora tienen menos propiedad.

* Los proyectos a los que llamamos "descabellados" tienen que someterse al mismo escrutinio, lo que
requiere tiempo tanto de los empleados como de los miembros del Comité de Capital.

* Se amplió el plazo para poner en marcha los proyectos, ya que ahora había un plazo de dos semanas
para su presentación y aprobación y, en algunos casos, más si el comité virtual no lograba ponerse de
acuerdo con el tiempo asignado.

* Afectó a la antigua cultura empresarial de Stryker Corporation.

Evaluación del sistema:

* Crecimiento de los ingresos- Dado que la misión principal de la empresa ha sido mantener o aumentar
el crecimiento del 20% cada año, se puede observar lo bien que este proceso se alinea para mantener
esa misión.

* Gastos de investigación y desarrollo. Para sostener el crecimiento, es responsabilidad de los comités

de capital garantizar que la empresa siga invirtiendo en I+D. Si observamos el Anexo 1, resumen de los
datos operativos y financieros de Stryker, podemos ver que entre 2005 y 2006, cuando se pusieron en
marcha los CRE y el proceso de presupuestación de capital, se produjeron aumentos significativos en los
gastos de I+D y en la compra de I+D en proceso.

3. Teniendo en cuenta la estrategia de Stryker y sus objetivos a largo plazo, ¿qué modificaciones del
sistema actual -analíticas, organizativas y/o de procedimiento- recomendaría? Desarrolle algunas
propuestas concretas y explique cómo abordan problemas específicos.

* Modificaciones de procedimiento y recomendaciones: El sistema CER se desarrolló para perfilar los

requisitos específicos de un proyecto y crear una documentación rigurosa de los mismos. Además, el
proceso se puso en marcha para permitir una revisión más estructurada de estas propuestas entre los
empleados y la dirección. Se estableció un plazo de dos semanas para recibir y revisar la documentación.
Estos procesos, aunque buenos, tenían varios defectos:

* El comité no celebraba reuniones periódicas y, en consecuencia, el proceso de "presentación y

revisión" no se completaba a tiempo.

* Como se reunían virtualmente, esto no facilitaba una buena conversación/debate sobre las
propuestas.

* En proyectos insignificantes "sin importancia" había un exceso de documentación, lo que disminuía la

eficacia y la productividad.

Para mejorar la eficacia de la revisión y aprobación de propuestas por parte del Comité de Capital, es
necesario establecer una sesión presencial programada (quizá semanal) para recibir y revisar todas las
RCE. De este modo, las divisiones dispondrán de más estructura para preparar sus propuestas y de un
ambiente más formal para revisarlas y debatirlas. Además, en caso de una emergencia CER que necesite
atención inmediata no habría un retraso.

Además, debería establecerse una "luz CER" para los proyectos "obvios" que no requieran el rigor de
otras propuestas. Esto permitirá que el Comité de Capital siga recibiendo información pertinente sobre
el proyecto/inversión, pero no en la medida exigida por el CER actual.

* Modificaciones organizativas y recomendaciones: Con la implantación del proceso CER se produjo un

cambio hacia una fuerte implicación de la empresa en el proceso, lo que chocó con la organización
descentralizada existente y la cultura empresarial a la que estaban acostumbrados los empleados. Este
cambio modifica la responsabilidad y la propiedad que estos empleados tienen con estos proyectos y
esa pasión que la empresa tenía por crecer puede empezar a disminuir sin que los empleados sientan
que tienen un papel.

Para mejorar la satisfacción de los empleados debe haber alguna forma de que éstos tengan voz en el
comité o de que se les reconozcan las propuestas en las que trabajan. Podrían establecerse programas
de incentivos, como primas o posibles ascensos para las propuestas que demuestren tener éxito.
Además, los empleados podrían desempeñar un papel más importante en la presentación y "venta" de
la propuesta al comité.