1. Quais são as missões das RCEs e o processo de orçamento de capital na Stryker?

Missão: Padronizar e formalizar o processo de orçamento de capital. As RCEs e o processo de orçamento

de capital foram implementados para que um processo mais formal de solicitação de despesas de
capital e aprovação delas fosse aplicado. Tudo isso foi colocado em prática para apoiar as metas de fluxo
de caixa e manter a referência de crescimento de 20% da Stryker.

Em que medida eles foram moldados por elementos da teoria das finanças corporativas?

Eles são fortemente influenciados pela teoria das finanças corporativas

* Todas as submissões são necessárias para mostrar o valor presente líquido (VPL), taxa interna de
retorno (TIR) e período de retorno.

* Eles precisam destacar o fluxo de caixa de saída antecipado do projeto e os efeitos dos lucros sobre a
empresa e descrever riscos específicos que podem afetar os projetos de forma adequada para entregar
resultados econômicos dos projetos.

* Especificamente para as concentrações, o CER incluiria análises financeiras dos cenários "Best Case" e
"Worst Case", que incluiriam os valores dos rendimentos e dos fluxos de caixa.

Até que ponto eles são moldados pela indústria, história e cultura particulares da Stryker?

Esses fatores desempenham um papel na formação das RCEs e do orçamento de capital:

* Indústria: Com um crescimento na indústria médica e uma população baby boomer envelhecida, a
Stryker naturalmente veria um crescimento. No entanto, para continuar a alcançar esse crescimento a
uma taxa constante ou aumentada, eles precisariam estabelecer um método (neste caso, RCEs e
processo de orçamento de capital) para tomar as melhores decisões financeiras e manter a empresa em
movimento em sua trajetória de crescimento atual.

* História: Sua história de negócios mostra que na década de 1970, quando John Brown assumiu um
CEO e estabeleceu metas ambiciosas de crescimento que foram cumpridas através da invenção, de seu
slogan corporativo "20% de crescimento para sempre!" Essa tendência continuou nas décadas seguintes
e, para manter esse crescimento, a Stryker precisará continuar a revisar e planejar estrategicamente
seus investimentos.

* Cultura: A empresa estava muito acostumada a propor muitos projetos de investimento e aprová-los
(antes de estabelecer as RCEs eram apresentadas cerca de 300 solicitações por ano). Ao implementar os
processos mais padronizados, a Stryker foi capaz de canalizar essas solicitações para cerca de 30 por ano
e ver cada projeto sob a mesma visão, já que cada projeto agora é submetido sob os mesmos requisitos.

2. Quais são os principais pontos fortes e fracos do sistema atual? Como deve ser avaliado o
desempenho de tal sistema?

Pontos fortes:
* Com o actual processo de orçamentação de capital em vigor, existe um maior controlo (por parte da
administração superior) dos investimentos propostos e, por conseguinte, potenciais poupanças de
custos em projectos desnecessários que poderiam ter sido postos em prática no passado.

* As RCEs fornecem uma revisão mais rigorosa das finanças, justificativas econômicas (VPL, TIR e período
de retorno) e fatores de risco, para tomar decisões mais educadas sobre os tipos de
projetos/investimentos a serem realizados.

* Eles agora têm documentação padronizada em cada projeto que é proposto para que eles possam
comparar e revisar se oportunidades semelhantes surgirem.

Fraquezas:

* Com mais controle sendo colocado com a alta administração, os funcionários se sentem menos
responsáveis e menos motivados para ter sucesso com esses projetos. Eles agora têm menos
propriedade.

* Projetos que apelidamos de "no brainers" têm que passar pelo mesmo escrutínio e isso leva tempo
tanto dos funcionários quanto dos membros do Comitê de Capital.

* O tempo para colocar os projetos em andamento foi estendido, pois agora havia um prazo de duas
semanas para submissão e aprovação e, em alguns casos, mais longo se a comissão virtual não
conseguisse concordar com o tempo atribuído.

* Afetou a antiga cultura empreendedora da Stryker Corporation.

Avaliação do Sistema:

* Crescimento da Receita- Como a principal missão da empresa tem sido manter ou aumentar o
crescimento de 20% a cada ano, você pode ver como esse processo se alinha para manter essa missão.

* Despesas com Pesquisa e Desenvolvimento. Para sustentar o crescimento, é responsabilidade dos

comitês de capital garantir que a empresa continue investindo em P&&T. Olhando para o Anexo 1, o
resumo dos dados operacionais e financeiros da Stryker, você pode ver de 2005 a 2006, quando os CREs
e o processo de orçamento de capital foram implementados, que houve aumentos significativos nos
gastos de PD&E e compra em processo de P&&T.

3. Dada a estratégia da Stryker e seus objetivos de longo prazo, que modificações no sistema atual –
analítico, organizacional e/ou processual – você recomendaria? Desenvolva algumas propostas
específicas e explique como elas abordam problemas específicos.

* Modificações e recomendações processuais: O sistema CER foi desenvolvido para delinear requisitos
específicos de um projeto e criar documentação rigorosa dos projetos. Além disso, o processo foi
colocado em prática para permitir uma revisão mais estruturada dessas propostas entre funcionários e
gerência. O implementou um prazo de revisão de duas semanas para receber e revisar a documentação.
Esses processos, apesar de bons, tinham várias falhas:
* O comitê não estava realizando reuniões regulares e, como consequência, o processo de "submissão e
revisão" não estava sendo concluído a tempo.

* Como eles estavam se reunindo virtualmente, isso não facilitou uma boa conversa/discussão sobre as
propostas.

* Para projetos "sem cérebro" insignificantes houve excesso de documentação, diminuindo a eficiência
e a produtividade.

Para melhorar a eficiência da forma como o Comitê de Capital analisa e aprova as propostas, eles
precisam estabelecer uma sessão presencial agendada (talvez semanalmente) para receber e revisar
todas as RCEs. Isso dará mais estrutura para as divisões prepararem suas propostas e uma atmosfera
mais formal para analisá-las e discuti-las. Além disso, em caso de um CER emergencial que precise de
atenção imediata, não haveria um backlog.

Como, bem, deveria ser estabelecida uma "luz CER" para os projetos "sem cérebro" que não exigiriam o
rigor de algumas das outras propostas. Isso permitirá que o Comitê de Capital ainda receba informações
pertinentes sobre o projeto/investimento, mas não na medida exigida pelo atual CER.

* Modificações e recomendações organizacionais: Com a implementação do processo de CER, houve

uma mudança para fortes envolvimentos corporativos no processo, o que entrou em choque com a
organização descentralizada existente e a cultura empreendedora a que os funcionários estavam
acostumados. Essa mudança muda a responsabilidade e a apropriação que esses funcionários têm com
esses projetos e essa paixão que a empresa tinha pelo crescimento pode começar a diminuir sem que os
funcionários sintam que têm um papel.

Para melhorar a satisfação dos funcionários, é necessário que haja alguma maneira de os funcionários
terem voz no comitê ou serem reconhecidos pelas propostas em que estão trabalhando. Programas de
incentivo, como bônus ou possíveis promoções para propostas que se mostrarem bem-sucedidas,
poderiam ser estabelecidos. Além disso, os funcionários poderiam desempenhar um papel maior na
apresentação e "venda" da proposta ao comitê.