1. Care sunt misiunile CER și procesul de bugetare a capitalului la Stryker?

Misiune: Standardizarea și formalizarea procesului de bugetare a capitalului. CER și procesul de bugetare

a capitalului au fost puse în aplicare astfel încât să se aplice un proces mai formal de solicitare a
cheltuielilor de capital și de aprobare a acestora. Toate acestea au fost puse în aplicare pentru a susține
obiectivele privind fluxurile de numerar și pentru a menține nivelul de referință de creștere de 20 % al
Stryker.

În ce măsură au fost modelate de elemente ale teoriei finanțelor corporative?

Ele sunt puternic influențate de teoria finanțelor corporative

* Toate trimiterile trebuie să indice valoarea actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate (IRR) și
perioada de rambursare.

Acestea trebuie să evidențieze fluxul de numerar anticipat al proiectului și efectele câștigurilor asupra
companiei și să descrie riscurile specifice care ar putea afecta proiectele în mod corespunzător pentru a
livra rezultatele economice ale proiectelor.

* În mod specific pentru fuziuni, CER ar include analize financiare ale scenariilor "Cel mai bun caz" și "Cel
mai rău caz", care ar include cifrele privind veniturile și fluxul de numerar.

În ce măsură sunt ele modelate de industria, istoria și cultura Stryker?

Acești factori joacă un rol în modelarea CER și în întocmirea bugetului de capital:

* Industrie: Cu o creștere a industriei medicale și o îmbătrânire a populației baby boomer, Stryker ar

vedea în mod natural o creștere. Cu toate acestea, pentru a continua să obțină această creștere o rată
constantă sau crescută, ar trebui să stabilească o metodă (în acest caz CER și procesul de bugetare a
capitalului) pentru a lua cele mai bune decizii financiare și pentru a menține compania pe calea actuală
de creștere.

* Istorie: Istoria lor de afaceri arată că în anii 1970, când John Brown a preluat un CEO și a stabilit
obiective ambițioase de creștere care au fost îndeplinite prin invenție, sloganul lor corporativ "20%
creștere pentru totdeauna!" Această tendință a continuat în deceniile următoare și, pentru a menține
această creștere, Stryker va trebui să continue să își revizuiască și să își planifice strategic investițiile.

* Cultură: Compania era foarte obișnuită să propună multe proiecte de investiții și să le aprobe (înainte
de înființarea CER au fost depuse aproximativ 300 de cereri pe an). Prin implementarea proceselor mai
standardizate, Stryker a reușit să reducă aceste solicitări la aproximativ 30 pe an și să vadă fiecare
proiect sub aceeași viziune, deoarece fiecare proiect este acum depus sub aceleași cerințe.

2. Care sunt principalele puncte forte și puncte slabe ale sistemului actual? Cum ar trebui evaluată
performanța unui astfel de sistem?

Punctele forte:
Cu actualul proces de bugetare a capitalului, există un control mai mare (printr-un management
superior) al investițiilor propuse și, prin urmare, economii potențiale de costuri pentru proiectele inutile
care ar fi putut fi puse în aplicare în trecut.

* CER oferă o revizuire mai riguroasă a situației financiare, a justificărilor economice (VAN, RIRE și
perioada de rambursare) și a factorilor de risc, pentru a lua decizii mai informate cu privire la tipurile de
proiecte / investiții cu care să avanseze.

Acum au documentație standardizată pentru fiecare proiect propus, astfel încât să poată compara și
revizui dacă apar oportunități similare.

Slăbiciuni:

Cu mai mult control plasat la conducerea superioară, angajații se simt mai puțin responsabili și mai puțin
motivați să reușească cu aceste proiecte. Acum au mai puțină proprietate.

* Proiectele pe care le-am numit "no brainers" trebuie să treacă prin același control și acest lucru
necesită timp atât din partea angajaților, cât și a membrilor Comitetului Capital.

* Timpul de demarare a proiectelor a fost prelungit, deoarece acum exista un interval de timp de două
săptămâni pentru depunere și aprobare și, în unele cazuri, mai lung în cazul în care comitetul virtual nu
reușea să ajungă la un acord cu timpul alocat.

* A afectat vechea cultură antreprenorială a Stryker Corporation.

Evaluarea sistemului:

* Creșterea veniturilor - Deoarece misiunea principală a companiei a fost menținerea sau creșterea cu
20% a creșterii în fiecare an, vă puteți uita la cât de bine se aliniază acest proces pentru a menține
această misiune.

* Cheltuieli de cercetare și dezvoltare. Pentru a susține creșterea, comitetele de capital au

responsabilitatea de a se asigura că societatea continuă să investească în cercetare și dezvoltare. Privind
Exponatul 1, rezumatul datelor operaționale și financiare pentru Stryker, puteți vedea din 2005 până în
2006, când au fost puse în aplicare CRE-urile și procesul de bugetare a capitalului, că au existat creșteri
semnificative ale cheltuielilor CD&E și achiziții în procesul de cercetare și dezvoltare.

3. Având în vedere strategia Stryker și obiectivele sale pe termen lung, ce modificări ale sistemului
actual – analitic, organizațional și/sau procedural – ați recomanda? Elaborați câteva propuneri
specifice și explicați modul în care acestea abordează probleme specifice.

* Modificări procedurale și recomandări: Sistemul CER a fost dezvoltat pentru a sublinia cerințele
specifice ale unui proiect și pentru a crea o documentație riguroasă a proiectelor. De asemenea,
procesul a fost pus în aplicare pentru a permite o revizuire mai structurată a acestor propuneri între
angajați și conducere. A implementat un interval de timp de revizuire de două săptămâni pentru a primi
și revizui documentația. Aceste procese, deși bune, au avut mai multe defecte:
* Comitetul nu se întrunea în ședințe periodice și, în consecință, procesul de "depunere și revizuire" nu
era finalizat la timp.

* Întrucât se întâlneau virtual, acest lucru nu a facilitat o bună conversație/discuție cu privire la

propuneri.

* Pentru proiectele nesemnificative "no brainer" a existat o documentație excesivă, scăzând eficiența și
productivitatea.

Pentru a îmbunătăți eficiența modului în care Comitetul pentru capital examinează și aprobă
propunerile, acesta trebuie să stabilească o sesiune față în față programată (poate săptămânal) pentru a
primi și revizui toate CER. Acest lucru va oferi o structură suplimentară pentru divizii pentru a-și pregăti
propunerile și o atmosferă mai formală pentru a le revizui și discuta. De asemenea, în cazul unui CER de
urgență care necesită atenție imediată, nu ar exista o restanță.

De asemenea, ar trebui stabilită o "lumină CER" pentru proiectele "fără creier" care nu ar necesita
rigoarea unora dintre celelalte propuneri. Acest lucru va permite Comitetului pentru capital să
primească în continuare informații pertinente despre proiect/investiție, dar nu în măsura cerută de
actualul CER.

Modificări și recomandări organizaționale: Odată cu implementarea procesului CER, a existat o trecere la

implicarea corporativă grea în proces, care a intrat în conflict cu organizația descentralizată existentă și
cultura antreprenorială cu care angajații erau obișnuiți. Această schimbare schimbă responsabilitatea și
proprietatea pe care acești angajați o au cu aceste proiecte și că pasiunea pe care compania a avut-o
pentru a crește poate începe să se diminueze fără ca angajații să simtă că au un rol.

Pentru a îmbunătăți satisfacția angajaților, trebuie să existe o modalitate prin care angajații să aibă o
voce în cadrul comitetului sau să fie recunoscuți pentru propunerile la care lucrează. Ar putea fi stabilite
programe de stimulare, cum ar fi bonusuri sau posibile promovări pentru propunerile care se dovedesc a
fi de succes. De asemenea, angajații ar putea juca un rol mai important în prezentarea și "vânzarea"
propunerii către comisie.