A&D High Tech

Resumen ejecutivo:

Se pidió a Chris Johnson, un experimentado gestor de proyectos tecnológicos de A&D High

Tech, que se reuniera con los altos directivos para hablar de hacerse cargo del proyecto de la
nueva página web de la empresa. El objetivo del proyecto era crear una tienda en línea para
aumentar las ventas a través de internet. Inmediatamente después de su reunión de transición
con la alta dirección, el CIO Matt Webb informó a Chris de que el CEO necesitaba saber si podría
completar el proyecto para Navidad, para la que sólo faltaban 6 meses. Aunque el plan preveía
trabajos de mayo de 2003 a junio de 2005, Chris necesitaba determinar si era factible reducir el
calendario en 15 meses para satisfacer las necesidades de su director general.

Planteamiento del problema:

El objetivo de este estudio es evaluar la probabilidad de que A&D HighTech pueda implantar
una tienda en línea, comparable a la de sus competidores, a tiempo para la temporada de
compras navideñas de 2003.

Problemas clave:

* Los competidores están ganando cuota de mercado con sus capacidades en línea en continua
mejora
* La empresa vende con un servicio de atención al cliente amable que puede ser difícil de
trasladar a Internet
* A&N necesita tener ventas por Internet para seguir siendo competitiva mediante la reducción
de los gastos de venta, generales y administrativos

Problemas clave:

* Curva de aprendizaje pronunciada para el gestor del proyecto

* El experto en la materia ya no participa como gestor del proyecto
* ¿Fue construir la opción correcta?
* La empresa tiene una base como actor regional
* El tiempo y el alcance del proyecto son cruciales
* ¿Se evaluaron todos los riesgos y costes adecuados al tomar la decisión de construir o
comprar?
* ¿Por qué no se consideró una opción mixta de compra y construcción?

Antecedentes:

El equipo acordó reunirse y compartir información virtualmente utilizando una página wiki. El
uso de un sitio de Google permitió al equipo adaptarse a las limitaciones de tiempo de sus
miembros. A continuación, el equipo estableció un calendario para la finalización del proyecto.
Para ello, el documento se dividió en componentes y se asignó a los miembros la
responsabilidad de completar las distintas secciones. El grupo no estaba familiarizado con la
nomenclatura de MS Project, por lo que nos tomamos tiempo para refrescar nuestros
conocimientos sobre cómo introducir proyectos de inicio a inicio y de final a final y cómo
determinar la sobreasignación de recursos. Por último, tras leer el caso, Chris y John
investigaron un poco en Internet sobre los matices de la integración de un paquete ERP en una
organización y cuáles son algunos de los aspectos positivos y negativos de la creación frente a la
compra de un paquete preexistente. No encontramos ninguna información nueva que no se
hubiera tratado ya en el caso.

Metodología:

Para examinar el caso, primero tuvimos que crear un diagrama de Gantt de MS Project de
todas las actividades detalladas en la estructura de desglose del trabajo de Johnson (ilustración
9 del caso). Introducimos la información de los recursos (nombre, salario, etc.) seguida de todas
las tareas y sus estimaciones de duración específicas. A continuación, asignamos recursos a
cada tarea, tal y como se indica en el caso 9. El siguiente paso consistió en introducir los
predecesores de las tareas y, a continuación, los retrasos de nivelación. Por último, verificamos
la exactitud de los datos introducidos. Una vez completado el diagrama de Gantt, pudimos
determinar nuestra ruta crítica, la duración del proyecto, buscar sobreasignaciones de recursos
y calcular el coste total de mano de obra del proyecto. Por último, debatimos los cuellos de
botella del proyecto y realizamos una lluvia de ideas sobre posibles soluciones o modificaciones
del proyecto que podrían hacer llegar la tienda en línea al público con mayor rapidez.

Resultados:
Según el análisis del proyecto realizado por el equipo, no hay posibilidad de desplegar la tienda
en línea antes de diciembre de 2003. La duración total del proyecto es de 531 días. Si restamos
los 80 días de preparación del proyecto, el sitio web entrará en funcionamiento el 2 de febrero
de 2005, demasiado tarde incluso para las vacaciones de 2004. La mayor parte del tiempo se
dedica al desarrollo, las pruebas y la aplicación. Está claro que, debido a la decisión de construir
una solución interna, la fase de pruebas de este proceso es muy crítica y no puede realizarse en
paralelo con otras tareas. El camino crítico del proyecto (que traza la serie de acontecimientos
que si se retrasan retrasarán la finalización del proyecto total) es 13, 14, 16, 17, 19, 23, 24, 26,
27, 29, 32, 33, 54, 55, 56, 57, 58, 59. Esta cadena de acontecimientos se ilustra en el cuadro 1.
El coste total de mano de obra del proyecto es de 3.644.535 dólares, la mayor parte de los
cuales procede de las tareas de prueba y despliegue. El coste de capital del proyecto asciende a
98.500 dólares, que proceden del coste de las estaciones de trabajo y los servidores.
Al examinar la carga de trabajo del equipo, Ryan Neff, Stacy Lyle y Developer 2 tuvieron que
trabajar más de 8 horas diarias en varias ocasiones. Stacy, el miembro más sobreasignado del
equipo, trabajó en 8 ocasiones más de 8 horas, normalmente 16 o 24 horas. En una de esas
ocasiones, Ryan no estaba trabajando en nada, como tampoco lo estaban otros miembros del
equipo. Para evitar los retrasos de nivelación, tendría sentido identificar estas
sobreasignaciones y asignar la responsabilidad compartida de la finalización de las tareas con
otro miembro del equipo que tenga el conjunto de habilidades necesario.

Conclusiones:
La respuesta a la pregunta del CEO Ted Walter "¿Podemos terminar esto para Navidad?" es sí,
pero no sin que A&D asuma un riesgo significativo para la calidad, disminuya el alcance y
aumente el coste del proyecto. Según el concepto de la Triple Restricción, cuando se altera
una de las tres restricciones (tiempo, coste y alcance) es necesario ajustar las otras dos para
alcanzar los objetivos de un proyecto. Con el fin de lanzar el sitio web para la temporada de
vacaciones de 2003 (NLT 1 de diciembre de 2003), A&D debe aumentar el coste y reducir el
alcance para cumplir los objetivos de la alta dirección.
Suponiendo que la principal prioridad del CEO sea lanzar el sitio web para la temporada de
vacaciones de 2003 manteniendo todos los requisitos empresariales (Jeffery, 2006), Chris
Johnson podría recomendar aumentar los requisitos de personal del proyecto y reducir la
necesidad de algunas tareas. Aumentar el número de trabajadores incrementaría los costes,
pero también reduciría el tiempo necesario para completar las tareas y daría lugar a un mayor
número de tareas realizadas simultáneamente. Reducir la necesidad de ciertas tareas reduciría
el alcance del proyecto y acortaría el tiempo de despliegue del sitio web. Un ejemplo de ello
sería reducir la necesidad o el alcance de los requisitos de pruebas de A&D. Actualmente, hay
13 subtareas dedicadas a las pruebas que comprenden 476 unidades de jornada laboral.
Aunque reducir el énfasis en las pruebas acortaría el calendario, A&D tendría que estar
dispuesta a aceptar un importante nivel de riesgo si opta por esta vía. A&D deben estar
dispuestos a arriesgarse a que la web no funcione como estaba previsto cuando se ponga en
marcha. En lugar de aumentar las ventas durante la temporada navideña, A&D podría perder
ventas si los clientes no pueden navegar por el sitio o si hay problemas con el sistema ERP para
recibir sus pedidos.

Recomendaciones:
Debido a los importantes costes de contratación de personal adicional y al alto riesgo de
fracaso sin pruebas adecuadas, condensar este proyecto en 15 meses no es una medida viable.
Nuestra recomendación es que Chris Johnson aconseje a sus altos directivos que la mejor
alternativa para lanzar el sitio web es un enfoque gradual. También conocido como desarrollo
en espiral (tabla 5), los requisitos de negocio se priorizan de forma que el sitio web se lanza por
fases o cuando el equipo del proyecto satisface el primer requisito o el más valorado. (The
Defense Acquisition University) El sitio web se actualiza a medida que se completan las tareas
de requisitos de negocio posteriores hasta que el sitio web es totalmente funcional.

Por ejemplo, si las prioridades de A&D fueran:

1: Lanzar el sitio web antes de las vacaciones de 2003
2: Mostrar la configuración y los precios
3: Integrar el sistema ERP para la fabricación y la gestión de pedidos
4: Procesamiento de pagos en tiempo real
5: Fecha de entrega basada en plazos de entrega estándar 6: Recopilación de datos sobre
clientes potenciales Fecha de entrega basada en plazos de entrega estándar
6: Recopilación de datos de clientes potenciales
- Fase I: Cuando el sitio se lanza el 1 de diciembre de 2003, los clientes tienen acceso al catálogo
de la empresa con información sobre configuración y precios. Los clientes también disponen
de los números de teléfono del servicio de atención al cliente de A&D para realizar pedidos.
- Fase II: el sitio web se actualiza para aceptar pedidos cuando el equipo del proyecto completa
las tareas asociadas con la integración del sistema ERP para la fabricación y la gestión de
pedidos y el procesamiento de pedidos en tiempo real.
- Fase III: el sitio web es totalmente funcional cuando se actualiza para proporcionar a los
clientes fechas de entrega basadas en plazos de entrega estándar y es capaz de capturar los
datos de los clientes.

El objetivo subyacente de este proyecto es que A&D capte una parte del mercado en línea.
Cuanto más tarden A&D en entrar en el ámbito de Internet, mayor será el riesgo de perder
clientes potenciales en línea. Utilizar un enfoque incremental puede que no proporcione a
A&D un sitio web que cumpla todos sus requisitos empresariales antes, pero sí les permite
poner el pie en la puerta mucho más rápido.