Johnson Getränkekoffer

1.
Zuweisungssätze basierend auf Aktivitäten

Aktivitätskost
Tätigkeitsbereich Kostentreiber Zuweisungssatz
en
Anzahl der verkauften 672,000 / 800,000 =
Produkthandhabung $672,000 0,84 $ pro verkaufter Kiste
Kisten
Bestellungen von
100,000 / 500 =
Kunden $100,000 Anzahl der Bestellungen 200 $ pro Bestellung
entgegennehmen
Anzahl der
140,000 / 44,800 =
Lieferung des Produkts $140,000 zurückgelegten 3,125 $ pro gefahrene Meile
Kilometer
Anzahl der
198,000 / 2500 =
Schnellere Lieferungen $198,000 beschleunigten 79,20 $ pro Expresslieferung
Lieferungen
Verkaufsbesuche bei Anzahl der 90,000 / 360 =
$90,000 250 $ pro Verkaufsbesuch
Kunden Verkaufsbesuche

Kundendienstkosten für vier Kunden, berechnet mit dem aktivitätsbasierten Kostensystem

Midwellen Einzelhandel in
Spar-Superstore Oscars OddLots
Supermarkt der Innenstadt
Produkthandhab .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
ung $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Bestellungen von
200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
Kunden $3200 $8000 $4000 $6000
entgegennehmen
Lieferung des 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
Produkts $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Schnellere 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
Lieferungen $792 $19,800 $10,296 $7128
Verkaufsbesuche 250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
bei Kunden $3000 $6250 $4500 $2250
Gesamtzugewies
ene
$75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
Kundendienstkos
ten
 Rentabilität von vier Kunden, berechnet mit dem aktivitätsbasierten Kostensystem

Einzelhandel
Spar- Oscars Midwellen
in der
Superstore OddLots Supermarkt
Innenstadt
Nettoumsatzerlöse $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Warenkosten 1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
Bruttomarge $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Kundendienstkosten 75,910.75 125,000 32,391 43,453
Kundengewinn $44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
Kundengewinn (%
3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
vom Nettoumsatz)

Im Rahmen eines aktivitätsbasierten Kostensystems erwirtschaftet Saver Superstore einen

Gewinn von 44.089,25 $ für die Johnson Beverage Company; Oscars OddLots und Downtown
Retail erwirtschaften Gewinne von 19.000 $ bzw. 18.047 $. Midwellen Supermarket hingegen
bietet dem Unternehmen keine Rentabilität und senkt stattdessen das Endergebnis um 15.671
US-Dollar.

2.
Kosten und Rentabilität von vier Kunden: Aktuelles1 vs. aktivitätsbasiertes Kostensystem

Spar-Superstore Oscars OddLots

Aktivitätsba Aktivitätsba
Kostensystem Aktuell Differenz Aktuell Differenz
siert siert
Kundendienstk
$116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
osten
Kundengewinn $3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
Kundengewinn
(% vom 0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
Nettoumsatz)
Midwellen Supermarkt Einzelhandel in der Innenstadt
Aktivitätsba Aktivitätsba
Kostensystem Aktuell Differenz Aktuell Differenz
siert siert
Kundendienstk
$12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
osten
1
Das aktuelle Kostensystem verwendet den Gesamtumsatz des Unternehmens als einzigen Kostentreiber bei der
Zuordnung der Gemeinkosten.
Kundengewinn $4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
Kundengewinn
(% des 3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
Nettoumsatzes)
Das aktuelle Kostensystem führt dazu, dass der Johnson Beverage sowohl die Kosten für
den Saver Superstore als auch die Kosten für den Kundenservice von Downtown Retail
überschätzt. Während die Kosten für den Kundenservice von Downtown Retail im Rahmen des
aktivitätsbasierten Kostensystems 1997 $ niedriger sind, werden die Kosten für den Saver
Superstore um fast 41.000 $ gesenkt. Die Differenz zwischen den Kostensystemen erhöht die
Rentabilität von Saver Superstore um erhebliche 3,47 %, während die Rentabilität von
Downtown Retail um 0,47 % steigt. Im Gegensatz dazu unterschätzt das aktuelle System die
Kundendienstkosten von Oscars OddLots und Midwellen Supermarket um 5800 $ bzw. 20.239
$. Die Rentabilität von Oscars Oddlots sinkt um 0,51 %, während der Gewinnbeitrag von
Midwellen Market bei einem Nettoverlust von 12,9 % um erhebliche 16,7 % sinkt.
Nach dem derzeitigen System verwendet Johnson Beverage seinen Nettoumsatz als
alleinige Grundlage für die Zuweisung von Kundendienstkosten, was zu einer
unternehmensweiten Zuweisungsrate von 0,10 USD pro Dollar Umsatz führt2. Im Gegensatz
dazu gruppiert das Unternehmen im Rahmen eines aktivitätsbasierten Kostensystems zunächst
die zugehörigen Kundendienstaktivitäten in fünf verschiedene Aktivitätszentren und weist dann
jedem Aktivitätszentrum einen Teil der gesamten Kundendienstkosten zu. Beispielsweise werden
die Kosten für die Entgegennahme, Koordination und Verwaltung von Bestellungen von Kunden
unter dem Aktivitätszentrum „Bestellungen von Kunden entgegennehmen“ zusammengefasst,
dem dann Kosten in Höhe von 100.000 USD zugewiesen werden. Johnson Beverage bestimmt
dann die Kostentreiber jedes Aktivitätszentrums, wobei sowohl volumen- als auch
aktivitätsbasierte Kostentreiber verwendet werden, und berechnet eine Zuweisungsrate für jeden
Tätigkeitsbereich. Das Unternehmen berechnet dann die Kundendienstkosten, die ihm für
einzelne Kunden entstehen, unter Verwendung mehrerer Zuweisungssätze und nicht des einzigen
Satzes seines traditionellen Kostensystems.
Während das aktuelle Kostensystem von Johnson Beverage nur die Umsatzerlöse eines
Kunden berücksichtigt, umfasst das aktivitätsbasierte System eine Vielzahl von Aktivitäten und
entsprechende Kostentreiber. Daher ergeben sich Diskrepanzen zwischen den beiden
Kostensystemen: Das derzeitige System geht davon aus, dass nur die Umsatzerlöse die
Servicekosten eines Kunden treiben, während das aktivitätsbasierte System davon ausgeht, dass
fünf verschiedene Aktivitäten die Servicekosten eines Kunden bestimmen, was zu weiteren
Kostenschwankungen und den unterschiedlichen Ergebnissen zwischen den Kostensystemen
führt.
Das aktivitätsbasierte Kostensystem liefert Johnson Beverage genauere Informationen, da
es mehrere Ursache-Wirkungs-Beziehungen verfolgt, während das derzeitige System nur auf
einer solchen Beziehung beruht. Nach dem derzeitigen Kostensystem sind die Nettoeinnahmen
der Kunden der einzige Treiber für die Kundendienstkosten, die sie Johnson Beverage
präsentieren. Eine solche Annahme ist jedoch angesichts der Bandbreite der mit den
Kundendienstkosten verbundenen Aktivitäten sehr ungenau. Zum Beispiel können die
Umsatzerlöse zwar in gewissem Maße den Produktabwicklungskosten entsprechen, sie können
jedoch nicht der einzige Kostentreiber für die gesamten Kundendienstkosten sein, da andere
2
Aktueller Zuweisungssatz = 1.200.000 USD Kundendienstkosten/12.000.000 USD Umsatzerlöse = 0,1 USD pro Dollar Umsatz
Aktivitäten, wie beschleunigte Lieferungen und Verkaufsbesuche des Unternehmensvertreters,
im Wesentlichen nicht mit den Umsatzerlösen zusammenhängen (z. B. kann ein Kunde hohe
Nettoerlöse erzielen, aber nur sehr wenige beschleunigte Anfragen stellen; ein Kunde mit
geringen Nettoerlösen kann zahlreiche Verkaufsbesuche erfordern). Wenn man also mehrere
Aktivitäten untersucht und sich nicht auf einen einzelnen volumenbasierten Kostentreiber
verlässt, der nicht alle Kundendienstkosten beeinflusst, produziert ein aktivitätsbasiertes
Kostensystem genauere Informationen als das aktuelle Kostensystem des Unternehmens.

3. Da die Kundendienstkosten einen erheblichen Teil3 der Gesamtkosten des Unternehmens

ausmachen und letztendlich eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Rentabilität eines
Kunden spielen (wie der starke Rückgang von der Bruttomarge zum Kundengewinn zeigt), sollte
das Management von Johnson Beverage darauf abzielen, ein sehr genaues
Kostenrechnungssystem für die Zuweisung dieser Kosten zu verwenden. Das Unternehmen
sollte daher dringend in Betracht ziehen, sein derzeitiges Kostensystem durch eine
aktivitätsbasierte Kostenrechnung zu ersetzen, bei der es sich um ein System handelt, das
aufgrund der Verwendung mehrerer Aktivitätszentren und der entsprechenden Kostentreiber
genauere Informationen geliefert hat.
Wie aus den Ergebnissen beider Kostensysteme hervorgeht, hat Johnson Beverage durch
die Verwendung einer einzigen Kundendienstzuweisungsrate viele seiner Kunden über- und
unterteuert. Zum Beispiel hat das Unternehmen den Midwellen-Markt so stark unterbewertet,
dass der Umsatz des Kunden seine Kosten für das Unternehmen nicht einmal decken kann, was
zu einem Gewinnausfall führt. Saver Superstore hingegen wurde überkalkuliert, was zu einem
unerwartet hohen Gewinn für das Unternehmen führte. Diese Überkalkulation hat jedoch auch
dazu geführt, dass der Kunde derzeit niedrigere Preise verlangt, was ein Problem für das
Management darstellt, das aufgrund seines derzeitigen Kostensystems zu der Annahme gelangt
ist, dass Saver Superstore einen Verlust darstellen wird, wenn es einen niedrigeren Preis für Fälle
erhält (nach dem derzeitigen Kostensystem beträgt die Rentabilität von Saver Superstore nur 0,3
%). Durch die Verbesserung der Genauigkeit seiner Kostenzuweisungen durch eine
aktivitätsbasierte Kostenrechnung würde Johnson Beverage den Schweregrad der Unter- und
Überkosten senken oder möglicherweise beseitigen, die es daran gehindert haben, potenzielle
Gewinne bei einigen Kunden zu erzielen, während seine Beziehung zu anderen geschädigt
wurde.
In Bezug auf das spezifische Problem, mit dem das Management in Bezug auf Saver
Superstore konfrontiert ist, wäre es in der Tat eine vernünftige Entscheidung, den Preis, den es
dem Geschäft pro Fall berechnet, zu senken. Im Rahmen des aktivitätsbasierten Kostensystems
kostet Saver Superstore Johnson Beverage etwa 14,05 $4 pro Fall, 0,55 $ weniger als der Preis,
den es bezahlt. Es wäre zwar nicht ratsam, den Preis bis fast zum Break-Even zu senken (dies
würde den Gesamtgewinn des Unternehmens senken), aber die Aushandlung eines Preises leicht
unter dem aktuellen Preis von 14,60 $ würde Johnson Beverage mehr Vorteile als Verluste
bringen, mit dem Hauptvorteil, dass es einen Kunden mit hohem Umsatzvolumen und relativ

3
10,27 % der Gesamtkosten [1.200.000 / (1.200.000 + 10.480.000)]
4
(75.910,75 + 1.048.000) / 80.000 Fälle = 14,0488
niedrigen Kosten halten würde. Wenn es Saver Superstore als Kunden verlieren würde, würden
einige Kundendienstkosten wahrscheinlich anderen Kunden zugerechnet, wodurch die Gewinne
sinken würden, da die Einnahmen deutlich stärker sinken würden als die Kosten. Zum Beispiel
kann der Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens gezwungen sein, nach dem Verlust eines so
großen Kunden häufiger andere Kunden zu besuchen; Kosten im Zusammenhang mit
Verkaufsbesuchen würden daher nicht durch das Fehlen von Saver Superstore eliminiert,
sondern einfach anderen Kunden zugewiesen.
Nach der Implementierung eines aktivitätsbasierten Kostensystems fragt sich das
Management möglicherweise, ob es Kunden eliminieren sollte, die einen Verlust für das
Unternehmen darstellen, wie z. B. Midwellen Supermarket. Während dies zunächst vernünftig
klingen mag, muss das Unternehmen zunächst berücksichtigen, dass solche Kunden Umsätze
erzielen, die dazu beitragen, die gesamten Kundendienstkosten zu decken und somit tatsächlich
verhindern, dass das Endergebnis weiter sinkt. Zum Beispiel würden einige unter
"Produktlieferung" zusammengefasste Kosten, wie die Kosten für Lieferwagen und LKW-
Wartung, wahrscheinlich gleich bleiben, unabhängig davon, ob Johnson Beverage den
Midwellen-Markt bedient; Wenn dieser Kunde eliminiert würde, würden die Produktlieferkosten
des Unternehmens daher nur auf weniger Kunden verteilt, während die Nettoeinnahmen sinken
würden - wodurch das Endergebnis sinken würde. Johnson Beverage muss daher analysieren, in
welchem Tätigkeitsbereich Produkt- und Anlagenkosten anfallen, die unabhängig von der
Anzahl der bedienten Kunden anfallen, bevor entschieden wird, einen Kunden zu eliminieren,
der dem Unternehmen keinen Gewinn bringt.
Ein aktivitätsbasiertes Kostensystem würde auch darauf aufmerksam machen, welche
Kundendienstkosten Johnson Beverage senken oder sogar eliminieren sollte.

Bestellungen Verkaufsbesu
Produkthan von Kunden Lieferung des Schnellere che bei
dhabung entgegennehme Produkts Lieferungen Kunden
n
Gesamtko
$672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000
sten

Da die Produktabwicklung mehr als die Hälfte aller Kundendienstkosten ausmacht, würde das
Management wahrscheinlich zuerst daran arbeiten, die in diesem Tätigkeitsbereich gebündelten
Kosten zu senken. Zum Beispiel könnten weniger zeitaufwändige Verfahren entwickelt werden,
um Bestellanweisungen zu befolgen (möglicherweise durch fortschrittlichere Technologie),
während qualitativ hochwertigere Ausrüstung die Menge an Arbeitskraft eliminieren könnte, die
benötigt wird, um das Getränk zum LKW zu transportieren. Beschleunigte Lieferungen machen
auch einen großen Teil der Kundendienstkosten aus; Johnson Beverage könnte einen Teil dieser
Kosten ausgleichen, indem eine Prämie auf solche Bestellungen erhoben wird. Die Anzahl der
vom Unternehmensvertreter durchgeführten Verkaufsbesuche könnte ebenfalls gesenkt werden.
Beispielsweise könnte das Unternehmen mit Telefonkonferenzen und anderen Mitteln der
Verkaufskommunikation mit Kunden experimentieren. Die Kosten für die Auftragsannahme
könnten gesenkt werden, indem der Bedarf an Vorgesetzten durch eine bessere Schulung der
Mitarbeiter, die die Aufträge annehmen, beseitigt wird. Solche Maßnahmen könnten Johnson
Beverage letztendlich helfen, seine Kundendienstkosten, die einen erheblichen Teil der
Gesamtkosten ausmachen, zu senken und damit seinen Nettogewinn zu steigern.