Johnson Beverage Case

1.
Porcentajes de asignación en función de las actividades

Coste de la
Área de actividad Costes Tasa de asignación
actividad
Manipulación del Número de cajas 672,000 / 800,000 =
$672,000 0,84 $ por caja vendida
producto vendidas
Recepción de pedidos 100,000 / 500 =
$100,000 Número de pedidos 200 $ por pedido
de los clientes
140,000 / 44,800 =
Número de kilómetros 3,125 $ por kilómetro
Entrega del producto $140,000
recorridos recorrido
Número de entregas 198,000 / 2500 =
Acelerar las entregas $198,000 79,20 $ por envío urgente
urgentes
Visitas comerciales a Número de visitas 90,000 / 360 =
$90,000 250 $ por visita comercial
clientes comerciales

Costes del servicio de atención al cliente de cuatro clientes, calculados con el sistema de
costes por actividades

Supermercado Supermercado Centro de la

Oscar's OddLots
Ahorro Midwellen ciudad
Manipulación del .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
producto $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Recepción de
200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
pedidos de los $3200 $8000 $4000 $6000
clientes
Entrega del 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
producto $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Acelerar las 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
entregas $792 $19,800 $10,296 $7128
Visitas
250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
comerciales a $3000 $6250 $4500 $2250
clientes
Coste total
asignado al
Servicio de $75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
Atención al
Cliente
 Rentabilidad de cuatro clientes calculada con el sistema de costes por procesos

Supermercado Oscar's Supermercado Centro de la

Ahorro OddLots Midwellen ciudad
Ingresos netos $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Coste de los bienes 1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
Margen bruto $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Gastos de atención al
75,910.75 125,000 32,391 43,453
cliente
Beneficio del cliente $44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
Beneficio del cliente
3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
(% de ingresos netos)

Con un sistema de costes por actividades, Saver Superstore genera 44.089,25 $ de beneficio para
Johnson Beverage Company; Oscar's OddLots y Downtown Retail producen, respectivamente,
unos beneficios de 19.000 $ y 18.047 $. El Supermercado Midwellen, por su parte, no aporta
rentabilidad alguna a la empresa y, en cambio, reduce el resultado final en 15.671 dólares.

2.
Costes y rentabilidad de cuatro clientes: El actual1 frente al sistema de costes por
actividades

Supermercado Ahorro Oscar's OddLots

Sistema de Basado en Basado en
Actual Diferencia Actual Diferencia
costes la actividad la actividad
Gastos de
atención al $116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
cliente
Beneficio del
$3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
cliente
Beneficio del
cliente (% de 0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
ingresos netos)
Supermercado Midwellen Centro de la ciudad
Sistema de Basado en Basado en
Actual Diferencia Actual Diferencia
costes la actividad la actividad

1
El sistema de costes actual utiliza los ingresos totales por ventas de la empresa como único inductor de costes
para asignar los gastos generales.
 Gastos de
atención al $12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
cliente
Beneficio del
$4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
cliente
Beneficio del
cliente
3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
(% de ingresos
netos)
El sistema de costes actual hace que Johnson Beverage sobrestime los costes de atención
al cliente tanto de Saver Superstore como de Downtown Retail; mientras que los costes de
atención al cliente de Downtown Retail son 1.997 dólares inferiores con el sistema de costes por
actividades, los costes de Saver Superstore se reducen en casi 41.000 dólares. La diferencia
entre los sistemas de costes aumenta la rentabilidad de Saver Superstore en un significativo
3,47%, mientras que la de Downtown Retail aumenta en un 0,47%. Por el contrario, el sistema
actual subestima los costes de atención al cliente de Oscar's OddLots y Midwellen Supermarket
en 5.800 y 20.239 dólares, respectivamente. La rentabilidad de Oscar's Oddlots cae un 0,51%,
mientras que la contribución al beneficio de Midwellen Market desciende un sustancial 16,7%
para una pérdida neta del 12,9%.
Con el sistema actual, Johnson Beverage utiliza sus ingresos netos como única base para
asignar los costes de servicio al cliente, lo que da lugar a una tasa de asignación en toda la
empresa de 0,10 dólares por dólar de ingresos2. En cambio, con un sistema de costes por
actividades, la empresa agrupa primero las actividades relacionadas con el servicio al cliente en
cinco centros de actividad diferentes y, a continuación, asigna una parte del coste global del
servicio al cliente a cada centro de actividad; por ejemplo, los costes relacionados con la
recepción, coordinación y administración de los pedidos de los clientes se agrupan en el centro
de actividad "Recepción de pedidos de los clientes", al que se asigna un coste de 100.000
dólares. A continuación, Johnson Beverage determina los inductores de costes de cada centro de
actividad, utilizando inductores de costes basados tanto en el volumen como en la actividad, y
calcula un porcentaje de imputación para cada área de actividad. A continuación, la empresa
procede a calcular los costes del servicio de atención al cliente en los que incurre para clientes
individuales, utilizando tasas de imputación múltiples en lugar de la tasa única de su sistema
tradicional de cálculo de costes.
Mientras que el actual sistema de costes de Johnson Beverage sólo tiene en cuenta los
ingresos por ventas de un cliente, el sistema basado en actividades incluye diversas actividades y
sus correspondientes inductores de costes. Así pues, surgen discrepancias entre los dos sistemas
de costes: el sistema actual parte de la base de que sólo los ingresos por ventas determinan los
costes de servicio de un cliente, mientras que el sistema basado en actividades parte de la base de
que cinco actividades diferentes determinan los costes de servicio de un cliente, lo que da lugar a
una mayor variación de los costes y a resultados diferentes entre los sistemas de costes.
El sistema de costes por actividades proporciona a Johnson Beverage información más
precisa, ya que traza múltiples relaciones causa-efecto, mientras que el sistema actual se basa
únicamente en dicha relación. Con arreglo a su actual sistema de costes, los ingresos netos de
los clientes son el único motor del coste del servicio de atención al cliente que presentan a
2
Tasa de asignación actual = 1.200.000 $ de coste de servicio al cliente / 12.000.000 $ de ingresos por ventas = 0,1 $ por dólar de
ingresos
Johnson Beverage; sin embargo, tal suposición es muy inexacta, dada la gama de actividades
asociadas a los costes del servicio de atención al cliente. Por ejemplo, aunque los ingresos por
ventas pueden corresponderse en cierta medida con los costes de manipulación de productos, no
pueden ser el único inductor de costes de los costes globales de atención al cliente, ya que otras
actividades, como las entregas urgentes y las visitas comerciales realizadas por el representante
de la empresa, no están relacionadas esencialmente con los ingresos por ventas (por ejemplo, un
cliente puede tener unos ingresos netos elevados, pero realizar muy pocas solicitudes urgentes;
un cliente con unos ingresos netos bajos puede requerir numerosas visitas comerciales). Por lo
tanto, al examinar múltiples actividades y no depender de un único inductor de costes basado en
el volumen, que no influye en todos los costes del servicio al cliente, un sistema de costes por
actividades produce información más precisa que el actual sistema de costes de la empresa.

3. Dado que los costes del servicio de atención al cliente representan una parte importante 3
de los costes globales de la empresa y, en última instancia, tienen un papel fundamental en la
determinación de la rentabilidad de un cliente (como demuestra el acusado descenso del margen
bruto al beneficio del cliente), la dirección de Johnson Beverage debería tratar de utilizar un
sistema de cálculo de costes muy preciso para la asignación de estos costes. Por tanto, la
empresa debería plantearse seriamente la sustitución de su actual sistema de costes por el de
costes por actividades, que es un sistema que ha proporcionado información más precisa gracias
a su uso de múltiples centros de actividad y sus correspondientes inductores de costes.
Como se desprende de los resultados de ambos sistemas de costes, al utilizar una única
tasa de asignación de servicio al cliente, Johnson Beverage ha sobrecosteado e infracosteado a
muchos de sus clientes. Por ejemplo, la empresa ha infravalorado tanto el mercado de
Midwellen que los ingresos por ventas del cliente ni siquiera pueden cubrir sus costes para la
empresa, lo que se traduce en una pérdida de beneficios. Saver Superstore, por su parte, ha sido
sobrevalorada, lo que ha dado lugar a unos beneficios inesperadamente elevados para la empresa.
Sin embargo, este sobrecoste también ha provocado que el cliente exija actualmente precios más
bajos, lo que plantea un problema a la dirección, que se ha visto inducida por su actual sistema
de costes a creer que Saver Superstore presentará pérdidas si recibe un precio más bajo en las
cajas (con el actual sistema de costes, la rentabilidad de Saver Superstore sólo es del 0,3%). Al
mejorar la precisión de sus imputaciones de costes mediante el cálculo de costes por actividades,
Johnson Beverage reduciría la gravedad o posiblemente eliminaría los infracostes y sobrecostes
que le han impedido alcanzar beneficios potenciales con algunos clientes, al tiempo que han
dañado su relación con otros.
Por lo que respecta al problema específico al que se enfrenta la dirección en relación con
Saver Superstore, una decisión sensata sería, en efecto, bajar el precio que cobra a la tienda por
caja. Según el sistema de costes por actividad, Saver Superstore le cuesta a Johnson Beverage
unos 14,05 $4 por caja, 0,55 $ menos que el precio que está pagando. Aunque no sería prudente
bajar el precio hasta casi alcanzar el umbral de rentabilidad (hacerlo reduciría el beneficio global
de la empresa), negociar un precio ligeramente inferior al actual de 14,60 $ reportaría a Johnson

3
10,27% de los costes totales [1.200.000 / (1.200.000 + 10.480.000)].
4
(75.910,75 + 1.048.000) / 80.000 casos = 14,0488
Beverage más beneficios que pérdidas, siendo el principal beneficio que conservaría un cliente
con un alto volumen de ventas y unos costes relativamente bajos. Si perdiera a Saver Superstore
como cliente, algunos costes de atención al cliente se asignarían probablemente a otros clientes,
con lo que disminuirían los beneficios, ya que los ingresos disminuirían mucho más que los
costes. Por ejemplo, el representante de ventas de la empresa puede verse obligado a visitar con
más frecuencia a otros clientes tras la pérdida de un cliente tan importante; por tanto, los costes
relacionados con las visitas de ventas no se eliminarían por la ausencia de Saver Superstore, sino
que simplemente se reasignarían a otros clientes.
Tras implantar un sistema de costes por actividades, la dirección puede preguntarse si
debe eliminar a los clientes que suponen una pérdida para la empresa, como el Supermercado
Midwellen. Aunque a primera vista pueda parecer razonable, la empresa debe tener en cuenta
que esos clientes aportan ingresos que contribuyen a cubrir los costes generales del servicio de
atención al cliente y, por tanto, impiden que los resultados sigan cayendo. Por ejemplo, algunos
costes agrupados en "Entrega de productos", como el coste de los camiones de reparto y el
mantenimiento de los camiones, probablemente seguirían siendo los mismos independientemente
de si Johnson Beverage sirve o no a Midwellen Market; por lo tanto, si se eliminara este cliente,
los costes de entrega de productos de la empresa sólo se distribuirían entre menos clientes,
mientras que los ingresos netos disminuirían, con lo que disminuirían los resultados. Por tanto,
Johnson Beverage tiene que analizar qué área de actividad alberga los costes a nivel de producto
e instalaciones, que se producen independientemente del número de clientes atendidos, antes de
decidir eliminar a un cliente que no aporta beneficios a la empresa.
Un sistema de costes basado en la actividad también llamaría la atención sobre qué costes
de atención al cliente Johnson Beverage debería trabajar para reducir o incluso eliminar.

Visitas
Manipulació Recepción de
Entrega del Acelerar las comerciales a
n del pedidos de los
producto entregas clientes
producto clientes
Coste
$672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000
total

Dado que la manipulación de productos representa más de la mitad de todos los costes de
atención al cliente, es probable que la dirección se esfuerce primero por reducir los costes
agrupados en este ámbito de actividad. Por ejemplo, podrían desarrollarse métodos menos lentos
para seguir las instrucciones del pedido (posiblemente mediante una tecnología más avanzada),
mientras que un equipo de mayor calidad podría eliminar la cantidad de mano de obra necesaria
para transportar la bebida al camión. Las entregas urgentes también suponen una parte
importante de los costes de servicio al cliente; Johnson Beverage podría compensar algunos de
estos costes cobrando una prima por este tipo de pedidos. También podría reducirse el número
de visitas comerciales realizadas por el representante de la empresa; por ejemplo, la empresa
podría experimentar con teleconferencias y otros medios de comunicación comercial con los
clientes. Los costes de recepción de pedidos podrían reducirse eliminando la necesidad de
supervisores mediante una mejor formación de los empleados que toman los pedidos. En última
instancia, estas medidas podrían ayudar a Johnson Beverage a reducir sus costes de atención al
cliente, que representan una parte importante de los costes totales, y, por tanto, a aumentar su
beneficio neto.