Kotak Minuman Johnson

1.
Tarif Alokasi Berdasarkan Kegiatan

Biaya
Area Kegiatan Pengemudi Biaya Tingkat Alokasi
Aktivitas
672,000 / 800,000 =
Penanganan produk $672,000 Jumlah kasus terjual $0,84 per kotak terjual
Mengambil pesanan Jumlah pesanan 100,000 / 500 =
$100,000 $200 per pesanan pembelian
dari pelanggan pembelian
Jumlah mil yang 140,000 / 44,800 =
Mengirimkan produk $140,000 $3,125 per mil perjalanan
ditempuh
198,000 / 2500 =
Mempercepat Jumlah pengiriman yang $79,20 per pengiriman
$198,000
pengiriman dipercepat dipercepat
90,000 / 360 =
Kunjungan penjualan Jumlah kunjungan $250 per kunjungan
$90,000
ke pelanggan penjualan penjualan

Biaya Layanan Pelanggan Empat Pelanggan, yang Dihitung dengan Sistem Biaya Berbasis
Aktivitas

Supermarket
Saver Superstore OddLot Oscar Ritel Pusat Kota
Midwellen
Penanganan .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
produk $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Mengambil
200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
pesanan dari $3200 $8000 $4000 $6000
pelanggan
Mengirimkan 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
produk $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Mempercepat 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
pengiriman $792 $19,800 $10,296 $7128
Kunjungan
250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
penjualan ke $3000 $6250 $4500 $2250
pelanggan
Total Biaya
Layanan
$75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
Pelanggan yang
Dialokasikan
 Profitabilitas Empat Pelanggan, yang Dihitung dengan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Saver Supermarket Ritel Pusat

OddLot Oscar
Superstore Midwellen Kota
Pendapatan bersih $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Biaya Barang 1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
Margin Kotor $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Biaya layanan
75,910.75 125,000 32,391 43,453
pelanggan
Keuntungan
$44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
pelanggan
Keuntungan
pelanggan (% dari 3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
pendapatan bersih)

Di bawah sistem biaya berbasis aktivitas, Saver Superstore menghasilkan laba sebesar
$44.089,25 untuk Johnson Beverage Company; Oscar's OddLots dan Downtown Retail masing-
masing menghasilkan keuntungan sebesar $19.000 dan $18.047. Midwellen Supermarket, di sisi
lain, gagal memberi perusahaan keuntungan apa pun dan malah menurunkan garis bawah sebesar
$15.671.

2.
Empat Biaya dan Profitabilitas Pelanggan: Saat Ini1 vs. Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Saver Superstore OddLot Oscar

Berbasis Berbasis
Sistem Biaya Saat ini Perbedaan Saat ini Perbedaan
Aktivitas Aktivitas
Biaya layanan
$116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
pelanggan
Keuntungan
$3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
pelanggan
Keuntungan
pelanggan (%
dari 0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
pendapatan
bersih)
Supermarket Midwellen Ritel Pusat Kota

1
Sistem biaya saat ini menggunakan total pendapatan penjualan perusahaan sebagai satu-satunya penggerak
biaya dalam mengalokasikan biaya overhead.
 Berbasis Berbasis
Sistem Biaya Saat ini Perbedaan Saat ini Perbedaan
Aktivitas Aktivitas
Biaya layanan
$12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
pelanggan
Keuntungan
$4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
pelanggan
Keuntungan
pelanggan
(% dari 3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
pendapatan
bersih)
Sistem biaya saat ini menyebabkan Johnson Beverage melebih-lebihkan biaya layanan
pelanggan Saver Superstore dan Downtown Retail; sedangkan biaya layanan pelanggan
Downtown Retail adalah $1997 lebih rendah di bawah sistem biaya berbasis aktivitas, biaya
Saver Superstore diturunkan hampir $41.000. Selisih antara sistem biaya meningkatkan
profitabilitas Saver Superstore sebesar 3,47%, sementara Ritel Pusat Kota meningkat sebesar
0,47%. Sebaliknya, sistem saat ini meremehkan biaya layanan pelanggan Oscar's OddLots dan
Midwellen Supermarket masing-masing sebesar $5.800 dan $20.239. Profitabilitas Oddlots
Oscar turun sebesar 0,51%, sementara kontribusi laba Pasar Midwellen turun sebesar 16,7%
dengan kerugian bersih sebesar 12,9%.
Di bawah sistem saat ini, Johnson Beverage menggunakan pendapatan bersihnya sebagai
satu-satunya basis untuk mengalokasikan biaya layanan pelanggan, menghasilkan tingkat alokasi
seluruh perusahaan sebesar $0,10 per dolar pendapatan2 . Sebaliknya, di bawah sistem biaya
berdasarkan aktivitas, perusahaan pertama-tama mengelompokkan aktivitas layanan pelanggan
terkait ke dalam lima pusat aktivitas yang berbeda dan kemudian menetapkan sebagian dari
keseluruhan biaya layanan pelanggan ke setiap pusat aktivitas; misalnya, biaya yang terkait
dengan pengambilan, koordinasi, dan pengelolaan pesanan dari pelanggan dikumpulkan bersama
di bawah pusat aktivitas “Menerima pesanan dari pelanggan”, yang kemudian diberi biaya
sebesar $100.000. Johnson Beverage kemudian menentukan pemicu biaya dari setiap pusat
aktivitas, menggunakan pemicu biaya berbasis volume dan aktivitas, dan menghitung tarif
alokasi untuk setiap area aktivitas. Perusahaan kemudian mulai menghitung biaya layanan
pelanggan yang timbul untuk pelanggan individual, dengan menggunakan tarif alokasi berganda
daripada tarif tunggal dari sistem penetapan biaya tradisionalnya.
Sementara sistem biaya Johnson Beverage saat ini hanya memperhitungkan pendapatan
penjualan pelanggan, sistem berbasis aktivitas mencakup berbagai aktivitas dan penggerak biaya
yang sesuai. Oleh karena itu perbedaan muncul antara dua sistem biaya: sistem saat ini
mengasumsikan bahwa hanya pendapatan penjualan yang mendorong biaya layanan pelanggan,
sedangkan sistem berbasis aktivitas mengasumsikan bahwa lima aktivitas berbeda menentukan
biaya layanan pelanggan, sehingga menghasilkan variasi biaya lebih lanjut dan hasil yang
berbeda. antara sistem biaya.
Sistem biaya berbasis aktivitas memberi Johnson Beverage informasi yang lebih akurat
karena sistem ini melacak banyak hubungan sebab-akibat, sedangkan sistem saat ini hanya
bergantung pada hubungan semacam itu. Di bawah sistem biaya saat ini, pendapatan bersih
pelanggan adalah satu-satunya pendorong biaya layanan pelanggan yang mereka berikan kepada
Johnson Beverage; namun, asumsi seperti itu sangat tidak akurat, mengingat rentang aktivitas
2
Tingkat alokasi saat ini = $1.200.000 biaya layanan pelanggan / $12.000.000 pendapatan penjualan = $0,1 per dolar pendapatan
yang terkait dengan biaya layanan pelanggan. Misalnya, sementara pendapatan penjualan
mungkin sesuai dengan biaya penanganan produk sampai batas tertentu, mereka tidak dapat
menjadi satu-satunya penggerak biaya dari keseluruhan biaya layanan pelanggan karena aktivitas
lain, seperti pengiriman yang dipercepat dan kunjungan penjualan yang dilakukan oleh
perwakilan perusahaan, pada dasarnya tidak terkait dengan penjualan. pendapatan (mis.
pelanggan mungkin memiliki pendapatan bersih yang tinggi, tetapi membuat permintaan yang
dipercepat sangat sedikit; pelanggan dengan pendapatan bersih yang rendah mungkin
memerlukan banyak kunjungan penjualan). Oleh karena itu, dengan memeriksa berbagai
aktivitas dan tidak bergantung pada penggerak biaya berbasis volume tunggal, yang tidak
memengaruhi semua biaya layanan pelanggan, sistem biaya berbasis aktivitas menghasilkan
informasi yang lebih akurat daripada sistem biaya perusahaan saat ini.

3. Karena biaya layanan pelanggan merupakan bagian yang signifikan3 keseluruhan biaya
perusahaan dan pada akhirnya memiliki peran utama dalam menentukan profitabilitas pelanggan
(sebagaimana dibuktikan dengan penurunan tajam dari marjin kotor ke keuntungan pelanggan),
manajemen Johnson Beverage harus bertujuan untuk menggunakan sistem penetapan biaya yang
sangat akurat untuk alokasi biaya tersebut. . Oleh karena itu, perusahaan harus sangat
mempertimbangkan untuk mengganti sistem biaya saat ini dengan penetapan biaya berbasis
aktivitas, yang merupakan sistem yang telah memberikan informasi yang lebih akurat karena
penggunaan beberapa pusat aktivitas dan penggerak biaya yang sesuai.
Sebagaimana terbukti dalam hasil kedua sistem biaya tersebut, dengan menggunakan tarif
alokasi layanan pelanggan tunggal, Johnson Beverage telah membebani banyak pelanggannya
dengan biaya yang terlalu tinggi dan terlalu rendah. Sebagai contoh, perusahaan memiliki
Midwellen Market dengan biaya yang sangat rendah sehingga pendapatan penjualan pelanggan
bahkan tidak dapat menutupi biayanya bagi perusahaan, yang mengakibatkan hilangnya
keuntungan. Saver Superstore, di sisi lain, telah mengalami overcost, menghasilkan laba tinggi
yang tak terduga bagi perusahaan. Namun kelebihan biaya ini juga mengakibatkan permintaan
pelanggan saat ini untuk harga yang lebih rendah, menimbulkan masalah bagi manajemen, yang
telah dipimpin oleh sistem biaya saat ini untuk percaya bahwa Saver Superstore akan mengalami
kerugian jika menerima harga yang lebih rendah dari kasing ( di bawah sistem biaya saat ini,
profitabilitas Saver Superstore hanya 0,3%). Dengan meningkatkan keakuratan alokasi
biayanya melalui penetapan biaya berdasarkan aktivitas, Johnson Beverage akan menurunkan
keparahan atau mungkin menghilangkan kekurangan biaya dan kelebihan biaya yang
mencegahnya mencapai keuntungan potensial dengan beberapa pelanggan sementara merusak
hubungannya dengan orang lain.
Sehubungan dengan masalah khusus yang dihadapi manajemen mengenai Saver
Superstore, keputusan yang masuk akal adalah menurunkan harga yang dibebankan ke toko per
kotak. Di bawah sistem biaya berbasis aktivitas, Saver Superstore membebankan biaya Johnson
Beverage sekitar $14,054 per kotak, $0,55 lebih rendah dari harga yang dibayarkan. Meskipun
tidak bijaksana untuk menurunkan harga hingga hampir mencapai titik impas (melakukan hal itu

3
10,27% dari total biaya [1.200.000 / (1.200.000 + 10.480.000)]
4
(75.910,75 + 1.048.000) / 80.000 kasus = 14,0488
akan menurunkan keuntungan keseluruhan perusahaan), menegosiasikan harga sedikit di bawah
harga saat ini $14,60 akan memberi Johnson Beverage lebih banyak keuntungan daripada
kerugian, dengan yang utama keuntungan yang akan mempertahankan pelanggan dengan volume
penjualan yang tinggi dan biaya yang relatif rendah. Jika Saver Superstore hilang sebagai
pelanggan, beberapa biaya layanan pelanggan kemungkinan besar akan dialokasikan ke
pelanggan lain, sehingga menurunkan laba karena pendapatan akan turun secara signifikan lebih
banyak daripada biaya. Misalnya, perwakilan penjualan perusahaan mungkin terpaksa
mengunjungi pelanggan lain lebih sering setelah kehilangan pelanggan sebesar itu; biaya yang
terkait dengan kunjungan penjualan oleh karena itu tidak akan dihilangkan dengan tidak adanya
Saver Superstore, tetapi hanya dialokasikan kembali ke pelanggan lain.
Setelah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas, manajemen mungkin bertanya-tanya
apakah harus menghilangkan pelanggan yang merugikan perusahaan, seperti Midwellen
Supermarket. Meskipun pada awalnya mungkin terdengar masuk akal, perusahaan pertama-tama
harus mempertimbangkan bahwa pelanggan tersebut memberikan pendapatan yang membantu
menutupi biaya layanan pelanggan secara keseluruhan dan oleh karena itu benar-benar mencegah
laba turun lebih jauh. Misalnya, beberapa biaya yang digabungkan dalam “Pengiriman produk”,
seperti biaya pengiriman truk dan perawatan truk, kemungkinan besar akan tetap sama terlepas
dari apakah Johnson Beverage melayani Midwellen Market; oleh karena itu, jika pelanggan ini
dihilangkan, biaya pengiriman produk perusahaan hanya akan didistribusikan kepada pelanggan
yang lebih sedikit, sedangkan pendapatan bersih akan menurun—sehingga menurunkan
keuntungan. Oleh karena itu, Johnson Beverage harus menganalisis area aktivitas mana yang
mengandung produk dan biaya tingkat fasilitas, yang dikeluarkan terlepas dari jumlah pelanggan
yang dilayani, sebelum memutuskan untuk mengeliminasi pelanggan yang gagal memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
Sistem biaya berbasis aktivitas juga akan memperhatikan biaya layanan pelanggan mana
yang harus dikurangi atau bahkan dihilangkan oleh Johnson Beverage.

Kunjungan
Mengambil
Penanganan Mengirimkan Mempercepat penjualan ke
pesanan dari
produk produk pengiriman pelanggan
pelanggan
Total
$672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000
biaya

Karena penanganan produk menyumbang lebih dari setengah dari semua biaya layanan
pelanggan, manajemen mungkin pertama-tama akan bekerja untuk menurunkan biaya yang
terkumpul di bawah area aktivitas ini. Misalnya, metode yang memakan waktu lebih sedikit
dapat dikembangkan untuk mengikuti instruksi pesanan (mungkin melalui teknologi yang lebih
canggih), sementara peralatan dengan kualitas lebih tinggi dapat menghilangkan jumlah tenaga
kerja yang diperlukan untuk mengangkut minuman ke truk. Pengiriman yang dipercepat juga
merupakan bagian utama dari biaya layanan pelanggan; Johnson Beverage dapat mengimbangi
sebagian dari biaya ini dengan membebankan biaya premium pada pesanan tersebut. Jumlah
kunjungan penjualan yang dilakukan oleh perwakilan perusahaan juga bisa diturunkan; misalnya,
perusahaan dapat bereksperimen dengan telekonferensi dan sarana komunikasi penjualan lainnya
kepada pelanggan. Biaya pengambilan pesanan dapat diturunkan dengan menghilangkan
kebutuhan akan penyelia melalui pelatihan yang lebih baik bagi karyawan yang menerima
pesanan. Langkah-langkah tersebut pada akhirnya dapat membantu Johnson Beverage
menurunkan biaya layanan pelanggannya, yang merupakan biaya keseluruhan yang signifikan,
dan karenanya meningkatkan laba bersihnya.