Cazul Johnson Beverage

1.
Ratele de alocare bazate pe activități

Domeniul de Costul
Șofer de cost Rata de alocare
activitate activității
Manipularea Numărul de cazuri 672,000 / 800,000 =
$672,000 0.84 USD per caz vândut
produselor vândute
100,000 / 500 =
Preluarea comenzilor Numărul de comenzi de 200 USD per comandă de
$100,000
de la clienți achiziție cumpărare
Numărul de mile 140,000 / 44,800 =
Livrarea produsului $140,000 $3.125 pe milă parcursă
parcurse
198,000 / 2500 =
Numărul de livrări 79,20 USD per livrare
Accelerarea livrărilor $198,000
accelerate accelerată
Vizite de vânzări la Numărul de vizite de 90,000 / 360 =
$90,000 250 USD pe vizită de vânzare
clienți vânzări

Patru costuri de servicii pentru clienți ale clienților, calculate cu sistemul de costuri bazat
pe activități

Supermarketul Retail in centrul

Saver Superstore Oscar's OddLots
Midwellen orasului
Manipularea .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
produselor $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Preluarea
200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
comenzilor de la $3200 $8000 $4000 $6000
clienți
Livrarea 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
produsului $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Accelerarea 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
livrărilor $792 $19,800 $10,296 $7128
Vizite de vânzări 250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
la clienți $3000 $6250 $4500 $2250
Costul total
alocat al
$75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
serviciului
pentru clienți
 Rentabilitatea a patru clienți, calculată cu sistemul de costuri bazat pe activități

Retail in
Saver Oscar's Supermarketul
centrul
Superstore OddLots Midwellen
orasului
Venituri nete $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Costul bunurilor 1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
Marja brută $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Costuri de servicii
75,910.75 125,000 32,391 43,453
pentru clienți
Profitul clientului $44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
Profitul clienților (%
3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
din veniturile nete)

În cadrul unui sistem de costuri bazat pe activități, Saver Superstore generează un profit de
44,089.25 USD pentru Johnson Beverage Company; Oscar's OddLots și Downtown Retail
produc profituri de 19.000 și respectiv 18.047 dolari. Midwellen Supermarket, pe de altă parte,
nu reușește să ofere companiei nicio rentabilitate și, în schimb, scade linia de jos cu 15.671 USD.

2.
Costurile și profitabilitatea a patru clienți: sistem de costuri curente1 vs. sistem de costuri
bazat pe activități

Saver Superstore Oscar's OddLots

Sistem de Bazat pe Bazat pe
Curent Diferență Curent Diferență
costuri activități activități
Costuri de
servicii pentru $116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
clienți
Profitul
$3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
clientului
Profitul
clienților (%
0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
din veniturile
nete)
Supermarketul Midwellen Retail in centrul orasului

1
Sistemul de costuri curente utilizează veniturile totale din vânzări ale companiei ca unic factor de cost în alocarea
costurilor generale.
 Sistem de Bazat pe Bazat pe
Curent Diferență Curent Diferență
costuri activități activități
Costuri de
servicii pentru $12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
clienți
Profitul
$4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
clientului
Profitul
clientului
3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
(% din
veniturile nete)
Sistemul actual de costuri determină Johnson Beverage să supraestimeze atât costurile
serviciului pentru clienți Saver Superstore, cât și Downtown Retail; în timp ce costurile de
servicii pentru clienți ale Downtown Retail sunt cu 1997 USD mai mici în cadrul sistemului de
costuri bazate pe activități, costurile Saver Superstore sunt reduse cu aproape 41,000 USD.
Diferența dintre sistemele de costuri crește profitabilitatea Saver Superstore cu un semnificativ
3,47%, în timp ce cea a Downtown Retail crește cu 0,47%. În schimb, sistemul actual
subestimează costurile de servicii pentru clienți ale Oscar OddLots și Midwellen Supermarket cu
5800 USD și, respectiv, 20,239 USD. Profitabilitatea Oscar Oddlots scade cu 0,51%, în timp ce
contribuția la profit a Midwellen Market scade cu 16,7% substanțial, pentru o pierdere netă de
12,9%.
În cadrul sistemului actual, Johnson Beverage își folosește veniturile nete ca bază unică
pentru alocarea costurilor de servicii pentru clienți, rezultând o rată de alocare la nivelul întregii
companii de 0,10 USD pe dolar de venituri2. În schimb, în cadrul unui sistem de costuri bazat pe
activități, compania grupează mai întâi activitățile conexe de servicii pentru clienți în cinci centre
de activitate diferite și apoi atribuie o parte din costul total al serviciului pentru clienți fiecărui
centru de activități; de exemplu, costurile legate de preluarea, coordonarea și administrarea
comenzilor de la clienți sunt grupate în cadrul centrului de activități "Preluarea comenzilor de la
clienți", căruia i se atribuie apoi un cost de 100.000 USD. Johnson Beverage determină apoi
factorii de cost ai fiecărui centru de activități, utilizând atât factori de cost bazați pe volum, cât și
pe activități, și calculează o rată de alocare pentru fiecare domeniu de activitate. Compania
continuă apoi să calculeze costurile de servicii pentru clienți pe care le suportă pentru clienții
individuali, utilizând mai multe rate de alocare, mai degrabă decât rata unică a sistemului său
tradițional de costuri.
În timp ce sistemul actual de costuri al Johnson Beverage ia în considerare doar veniturile
din vânzări ale unui client, sistemul bazat pe activități include o varietate de activități și factori
de cost corespunzători. Prin urmare, apar discrepanțe între cele două sisteme de costuri: sistemul
actual presupune că numai veniturile din vânzări determină costurile serviciilor unui client, în
timp ce sistemul bazat pe activități presupune că cinci activități diferite determină costurile
serviciilor unui client, ceea ce duce la o variație suplimentară a costurilor și la rezultate diferite
între sistemele de costuri.
Sistemul de costuri bazat pe activități oferă Johnson Beverage informații mai precise,
deoarece urmărește mai multe relații cauză-efect, în timp ce sistemul actual se bazează doar pe o
astfel de relație. În cadrul sistemului său actual de costuri, veniturile nete ale clienților sunt
2
Rata curentă de alocare = 1,200,000 USD cost de servicii pentru clienți / 12,000,000 USD venituri din vânzări = 0,1 USD per
dolar de venituri
singurul motor al costului serviciului pentru clienți pe care îl prezintă pentru Johnson Beverage;
Cu toate acestea, o astfel de ipoteză este extrem de inexactă, având în vedere gama de activități
asociate costurilor de servicii pentru clienți. De exemplu, în timp ce veniturile din vânzări pot
corespunde într-o anumită măsură costurilor de manipulare a produselor, acestea nu pot fi
singurul factor de cost al costurilor globale de servicii pentru clienți, deoarece alte activități, cum
ar fi livrările accelerate și vizitele de vânzare efectuate de reprezentantul companiei, nu sunt, în
esență, legate de veniturile din vânzări (de exemplu, un client poate avea venituri nete ridicate,
dar face foarte puține cereri urgente; un client cu venituri nete scăzute poate necesita numeroase
vizite de vânzare). Prin urmare, examinând mai multe activități și nebazându-se pe un singur
factor de cost bazat pe volum, care nu influențează toate costurile de servicii pentru clienți, un
sistem de costuri bazat pe activități produce informații mai precise decât sistemul actual de
costuri al companiei.

3. Deoarece costurile serviciilor pentru clienți reprezintă o parte3 semnificativă din costurile
totale ale companiei și, în cele din urmă, au un rol major în determinarea profitabilității unui
client (după cum reiese din scăderea bruscă de la marja brută la profitul clientului), conducerea
Johnson Beverage ar trebui să vizeze utilizarea unui sistem de costuri foarte precis pentru
alocarea acestor costuri. Prin urmare, compania ar trebui să ia în considerare înlocuirea
sistemului său actual de costuri cu costuri bazate pe activități, care este un sistem care a furnizat
informații mai precise datorită utilizării mai multor centre de activitate și a factorilor de cost
corespunzători.
După cum reiese din rezultatele ambelor sisteme de costuri, prin utilizarea unei singure
rate de alocare a serviciilor pentru clienți, Johnson Beverage a supra- și sub-costat mulți dintre
clienții săi. De exemplu, compania a subevaluat atât de mult piața Midwellen încât veniturile din
vânzări ale clientului nu pot acoperi nici măcar costurile sale pentru companie, ducând la o
pierdere de profit. Saver Superstore, pe de altă parte, a fost supracostat, rezultând un profit
neașteptat de mare pentru companie. Cu toate acestea, această supracost a dus, de asemenea, la
cererile actuale ale clienților pentru prețuri mai mici, reprezentând o problemă pentru
management, care a fost determinat de sistemul său actual de costuri să creadă că Saver
Superstore va prezenta o pierdere dacă primește un preț mai mic pe cazuri (în cadrul sistemului
actual de costuri, rentabilitatea Saver Superstore este de numai 0,3%). Prin îmbunătățirea
preciziei alocărilor sale de costuri prin calcularea costurilor bazate pe activități, Johnson
Beverage ar reduce severitatea sau, eventual, ar elimina subcosturile și supracosturile care au
împiedicat-o să obțină profituri potențiale cu unii clienți, deteriorându-și în același timp relația cu
alții.
În ceea ce privește problema specifică cu care se confruntă conducerea în ceea ce privește
Saver Superstore, o decizie rezonabilă ar fi într-adevăr scăderea prețului pe care îl percepe
magazinului pe caz. În cadrul sistemului de costuri bazat pe activități, Saver Superstore costă
Johnson Beverage aproximativ 14,05 USD pe caz, cu 0,554 USD mai mic decât prețul pe care îl
plătește. Deși nu ar fi înțelept să scadă prețul până aproape de pragul de rentabilitate (acest lucru

3
10,27% din costurile totale [1.200.000 / (1.200.000 + 10.480.000)]
4
(75.910,75 + 1.048.000) / 80.000 cazuri = 14.0488
ar reduce profitul global al companiei), negocierea unui preț ușor sub prețul actual de 14,60 USD
ar prezenta Johnson Beverage mai multe beneficii decât pierderi, beneficiul principal fiind că ar
păstra un client cu volum mare de vânzări și costuri relativ scăzute. Dacă ar pierde Saver
Superstore ca client, unele costuri de servicii pentru clienți ar fi probabil alocate altor clienți,
scăzând astfel profiturile, deoarece veniturile ar scădea semnificativ mai mult decât costurile. De
exemplu, reprezentantul de vânzări al companiei poate fi obligat să viziteze alți clienți mai
frecvent după pierderea unui client atât de mare; Prin urmare, costurile legate de vizitele de
vânzare nu ar fi eliminate prin absența Saver Superstore, ci pur și simplu realocate altor clienți.
După implementarea unui sistem de costuri bazat pe activități, conducerea se poate
întreba dacă ar trebui să elimine clienții care reprezintă o pierdere pentru companie, cum ar fi
Midwellen Supermarket. Deși acest lucru poate părea la început rezonabil, compania trebuie mai
întâi să ia în considerare faptul că acești clienți furnizează venituri care ajută la acoperirea
costurilor globale ale serviciilor pentru clienți și, prin urmare, împiedică efectiv scăderea în
continuare a rezultatelor. De exemplu, unele costuri grupate la "Livrarea produselor", cum ar fi
costul camioanelor de livrare și întreținerea camioanelor, ar rămâne probabil aceleași, indiferent
dacă Johnson Beverage servește Midwellen Market; Prin urmare, dacă acest client ar fi eliminat,
costurile de livrare a produselor companiei ar fi distribuite doar între mai puțini clienți, în timp
ce veniturile nete ar scădea – reducând astfel linia de jos. Prin urmare, Johnson Beverage trebuie
să analizeze ce domeniu de activitate are costuri la nivel de produs și instalație, care sunt
suportate indiferent de numărul de clienți deserviți, înainte de a decide să elimine un client care
nu reușește să ofere profit companiei.
Un sistem de costuri bazat pe activități ar atenționa, de asemenea, ce costuri de servicii
pentru clienți Johnson Beverage ar trebui să lucreze pentru a reduce sau chiar elimina.

Vizite de
Preluarea
Manipulare Livrarea Accelerarea vânzări la
comenzilor de
a produselor produsului livrărilor clienți
la clienți
Costul
$672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000
total

Deoarece manipularea produselor reprezintă mai mult de jumătate din toate costurile serviciilor
pentru clienți, managementul ar lucra probabil mai întâi pentru a reduce costurile grupate în acest
domeniu de activitate. De exemplu, ar putea fi dezvoltate metode mai puțin consumatoare de
timp pentru a urma instrucțiunile de comandă (eventual printr-o tehnologie mai avansată), în
timp ce echipamentele de calitate superioară ar putea elimina cantitatea de forță de muncă
necesară pentru a transporta băutura la camion. Livrările accelerate reprezintă, de asemenea, o
parte majoră a costurilor de servicii pentru clienți; Johnson Beverage ar putea compensa o parte
din aceste costuri prin perceperea unei prime pentru astfel de comenzi. Numărul vizitelor de
vânzări efectuate de reprezentantul companiei ar putea fi, de asemenea, redus; De exemplu,
compania ar putea experimenta teleconferința și alte mijloace de comunicare a vânzărilor către
clienți. Costurile de preluare a comenzilor ar putea fi reduse prin eliminarea nevoii de
supraveghetori printr-o mai bună instruire a angajaților care preiau comenzile. Astfel de măsuri
ar putea ajuta, în cele din urmă, Johnson Beverage să își reducă costurile de servicii pentru
clienți, care reprezintă o sumă semnificativă din costurile totale și, prin urmare, să își mărească
profitul net.