Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen

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Logistikunternehmen und wird auf Anfrage an den Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen
zurückgegeben.

Dies ist ein Geschäftsplan und impliziert kein Angebot von Wertpapieren.
 Inhaltsverzeichnis
1. Zusammenfassung 1
Geschäftsmöglichkeit
Produkt-/Leistungsbeschreibung

2. Firmenhintergrund 3
Geschäftsbeschreibung Unternehmensgeschichte

3. Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 5

4. Leistungen 6

5. Die Branche, der Wettbewerb und der Markt 7

Marktdefinition
Hauptkonkurrenten
Kundenprofil

6. Marketingplan 10

7. Finanzplan 12
Investitionsplan
Break-even-Analyse
Liquiditätsplan
Ergebnisplan-Risikoanalyse

8. Fazit 20
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 1

1. Zusammenfassung
Eine weltweite Logistikdienstleistung ist ein Konzept, das in letzter Zeit ein erhebliches
Wachstumspotenzial aufweist. Für die Vereinigten Staaten und Kanada erwartet die Branche
in naher Zukunft signifikante Wachstumsraten, so dass Investitionen in diesem Segment sehr
profitabel sind. Die erwartete Rentabilität liegt bei etwa 15% und die Wachstumsrate bei etwa
8%, abhängig von den spezifischen Dienstleistungen, die angeboten werden.

Ziel dieses Start-ups ist der Betrieb eines Logistikunternehmens, das ein ausgewähltes
Spektrum an Logistik-, Planungs- und Transportdienstleistungen anbietet. Die
Dienstleistungen werden weltweit angeboten, jedoch mit Schwerpunkt auf den Märkten der
Vereinigten Staaten. Zusätzlich zu diesem Kerngeschäft bietet das Unternehmen ein
Lagerhaus und technische Dienstleistungen an, um den Umsatz zu steigern.

1.1 Geschäftsmöglichkeit
Die Logistikbranche verzeichnet derzeit ein starkes Wachstum, das durch eine höhere
Nachfrage, aber auch steigende Kosten gekennzeichnet ist. Die Entwicklung neuer
Geschäftsstrategien und -lösungen scheint für neue Branchenakteure von entscheidender
Bedeutung zu sein, um Marktanteile zu gewinnen und in dieser hart umkämpften Branche
zu überleben. Die Auswahl der Dienstleistungen sowie die Entwicklung von
Anwendungen kann in diesem Geschäftsfeld eine Strategie sein. Darüber hinaus ist ein
solides Kostenmanagement von entscheidender Bedeutung für einen soliden
Umsatzstrom. Große Branchenakteure haben gezeigt, dass selbst in einem
wettbewerbsintensiven Markt Wachstumsraten von mehr als 20 % aufrechterhalten
werden können.

Der Betrieb eines Logistikunternehmens, das folgende Dienstleistungen anbietet, ist der
Kern dieses Start-ups:

allgemeine logistik dienstleistungen transport dienstleistungen planung dienstleistungen

vertriebsplanung just-in-time lieferung

Ein starker Fokus dieses Geschäfts wird auf die Entwicklung neuer und innovativer
Strategien für die Kunden gelegt, die einen signifikanten Wert liefern. Als Ergänzung
wird eine breite Palette von maßgeschneiderten Dienstleistungen angeboten, die dazu
beitragen, die Kapazitäten des Unternehmens und der Mitarbeiter zu nutzen. Die
Produktpalette wird so ausgewählt, dass sie solide Wachstumspotenziale bietet.

Der Betrieb dieses Geschäfts erfordert eine gute Kenntnis der Märkte sowie ein
wettbewerbsfähiges Logistikdienstleistungskonzept, um die Kundenzufriedenheit zu
erhöhen. Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, dass dieser Service mit einem
starken Fokus auf das Kostenmanagement angeboten wird.

Ein zentrales Ziel der vorgeschlagenen Geschäftsstrategie ist die Entwicklung einer
einzigartigen Corporate Identity. Eine solche Identität schafft Kundenbindung und hilft,
einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Daher ist geplant, dass neben der Auswahl neuer
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 2

und interessanter Dienstleistungen ein Firmendesign entwickelt wird. Aus diesem Grund
ist der Service rund um die angebotenen Anwendungen und die zusätzlichen Geschäfte
sehr umfangreich.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 3

Die erforderlichen Investitionen für das vorgeschlagene Geschäft sind im Vergleich zu

anderen Unternehmen der Branche moderat. Es wird erwartet, dass die Arbeitskraft der
Hauptkostentreiber sein wird, während keine weiteren wesentlichen Investitionen in das
Anlagevermögen erforderlich sind. Je nach Standort liegt der erforderliche
Mindestinvestitionsbetrag in der Startphase zwischen 50.000 und 60.000 US-Dollar,
basierend auf einer durchschnittlichen Umsatzmarge von 7-10 %. Dieser Betrag liegt weit
im Rahmen des für andere vergleichbare Unternehmen beobachteten Finanzbedarfs.

1.2 Produkt-/Leistungsbeschreibung
Das Unternehmen wird in der Logistik- und Transportbranche mit mehreren
Dienstleistungen tätig sein. Eine zusätzliche Einnahmequelle ist die Entwicklung neuer
Dienstleistungen. Dies kann von Computerplanungssystemen bis hin zu Vertriebsdiensten
reichen. Cross-Selling ist als eine der wichtigsten Strategien in diesem Geschäft geplant,
da alle Produkte auf ein ähnliches Bedürfnis ausgerichtet sind und leicht kombiniert
werden können. Synergien beim Verkauf von Produkten über Geschäftssegmente hinweg
dürften die Einnahmen weiter steigern. Der Nettogewinn wird voraussichtlich mindestens
3% über dem traditionellen Handelsgeschäft mit nur einem Umsatzsegment liegen.

Abbildung 1.1 zeigt den segmentübergreifenden Umsatzmix in der Anlaufphase. Diese

Prognose basiert auf der erwarteten strategischen Ausrichtung, dem Investitionsbetrag und
dem Geschäftsumfeld. Als Kerngeschäft wird das Logistiksegment voraussichtlich den
größten Umsatzanteil erwirtschaften. Der Verkauf von Planungs- und
Transportdienstleistungen wird voraussichtlich ein weiterer wichtiger Umsatzträger sein,
der auch dazu beiträgt, die investierte Kapazität zu nutzen. Der Verkauf von
Beratungsleistungen soll intensiviert werden.

•Logistik

□transport

•Planung und
beratung

Abbildung 1.1 Anteil der Geschäftsbereiche

Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 4

2. Firmenhintergrund
Ziel dieses Start-ups ist der Betrieb eines Logistikunternehmens mit unterschiedlichen
Dienstleistungen und ähnlichen Angeboten. Darüber hinaus ist der Verkauf von Planungs-
und Beratungsleistungen geplant, um eine optimale Auslastung der Personal- und
Unternehmenskapazitäten zu erreichen. Es ist ein Anfangsinvestitionsbetrag von mindestens
$ 50.000 bis $ 60.000 erforderlich, der den Betrieb eines kleinen Unternehmens mit 4 bis 5
Mitarbeitern ermöglicht. Es wird erwartet, dass die Umsatzerlöse in der Startphase zwischen
550.000 und 600.000 US-Dollar liegen und der Betrieb ab dem ersten oder zweiten
Geschäftsjahr Gewinne erzielen wird.

2.1 Geschäftsbeschreibung
Es wird erwartet, dass das Management über eine solide Kenntnis der Märkte und der
angebotenen Dienstleistungen verfügt, um die Kunden zu beeinflussen. Ziel ist es, ein
innovatives Unternehmen zu schaffen, in dem der Kunde kompetenten Service erfährt.
Eine gut ausgewählte und zielgerichtete Auswahl an Angeboten wird diese Strategie
ergänzen. Beide Aspekte sind Kernanforderungen, um Kundenbindung aufzubauen.
Wiederkehrende Kunden werden voraussichtlich einen Umsatz von 40 % und mehr
erzielen. Obwohl diese Strategie wahrscheinlich zusätzliche Investitionen erfordert, wird
erwartet, dass der Umsatz pro Kunde deutlich steigen und über dem
Branchendurchschnitt liegen wird. Darüber hinaus bietet diese Strategie eine klare
Eintrittsbarriere für potenzielle Wettbewerber.

Die Entwicklung und Förderung einer Corporate Identity ist eine weitere zentrale
Aufgabe des Managements. Angesichts der Homogenität der Unternehmen in dieser
Branche wird die Entwicklung einer Corporate Identity den Umsatz deutlich steigern und
einen Kundenstamm aufbauen. Darüber hinaus wird eine Corporate Identity die
Ausweitung des Geschäfts auf einen größeren internationalen Zielmarkt unterstützen.

2.2 Unternehmensgeschichte
In der Anlaufphase wird das Unternehmen als Ein-Personen-Betrieb betrieben. Dieser
Aufbau birgt aufgrund der hohen Eigenkapitalbeteiligung des Managers und der
übernommenen persönlichen und gesetzlichen Haftung ein gewisses Risikopotenzial.
Dieses Setup bewahrt jedoch ein hohes Maß an Flexibilität bei der Entscheidungsfindung
von Führungskräften.

Die Anzahl des einzusetzenden Personals richtet sich nach der strukturellen Komplexität
der Operationen und der gewünschten Größe. Abbildung 2.1 zeigt eine Aufschlüsselung
der Kosten in der Branche. Es wird erwartet, dass der Zielmitarbeiter ein monatliches
Gehalt von 4.500 bis 6.000 US-Dollar verdient, basierend auf 42 Stunden pro Woche.
Der Vertriebs- und Servicebereich benötigt im Durchschnitt 1 bis 2 Mitarbeiter, die in 2
Schichten arbeiten. Aufgrund von Krankheits- und Urlaubszeiten werden nach der
Anlaufphase langfristig durchschnittlich 4 festangestellte Mitarbeiter benötigt. Mit
steigendem Umsatz und besserer Auslastung der Arbeitszeit der Mitarbeiter werden die
Umsatzmargen steigen und damit die Kosten pro Mitarbeiter im Durchschnitt sinken. Bei
einem Umsatz von rund 500.000 US-Dollar wird eine Kapazitätsauslastung von rund 85
% erwartet.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 5

Während der Startphase kümmert sich eine einzelne Person um alle notwendigen
Managementaufgaben, koordiniert die Mitarbeiter und gibt dem sich entwickelnden
Unternehmen die strategische Richtung vor. Buchhaltung, Verwaltung und
Maschinenwartung werden an einen externen
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 6

Partner ausgelagert, da diese Aufgaben in der Regel zu besseren Tarifen extern erbracht
werden können. Für die Beschaffung und das Marketing ist ein Mitarbeiter erforderlich.
Die Suche nach dem optimalen Standort für ein Unternehmen ist kurz- und langfristig
einer der Erfolgsfaktoren. Dies ist auch für internationale Unternehmen wichtig, da
Steuern, Mitarbeiter und zusätzliche Kosten für alle Unternehmen von entscheidender
Bedeutung sind. Die folgende Analyse basiert auf 10 Unternehmen der Logistikbranche.
Da ein kleines Unternehmen seine Kunden typischerweise aus dem Heimatland und
später aus einem weltweiten Gebiet rekrutiert, gilt ein nationaler Standort als Kernmarkt.

Für den Standort mit einem Kernmarkt in der ausgewählten Region sind folgende
Faktoren relevant:

Die Steuern und sonstigen Verwaltungskosten sind gering.

Die Verwaltungskosten dürften angesichts der zu erwartenden Erlöse vergleichsweise
gering ausfallen. Die Möglichkeit, zusätzliches Personal einzustellen, ist günstig.
Von öffentlichen Einrichtungen wird erwartet, dass sie zusätzliches Sponsoring leisten.
Es ist einfach, geeignete Mitarbeiter zu finden.

Aufgrund der günstigen Wachstumsperspektiven im gewählten Markt und der

wachsenden Investitionstätigkeit erwarten wir bei einer Wirtschaftswachstumsrate von
4% jährliche Wachstumsraten des Umsatzes von 15-20%.

□ operatives
Geschäft

□
leistunge

□ verwaltung
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 7

3. Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen

Eines der Schlüsselelemente eines erfolgreichen Geschäfts in der Logistikbranche ist die
Auswahl von Dienstleistungen, die so profitabel wie möglich sind. Ein Schlüsselelement
einer Gewinnmaximierungsstrategie ist die Minimierung der Kosten und die Steigerung des
Umsatzvolumens. Folgende Dienstleistungen weisen die höchste Nachfrage und die beste
Rentabilität auf, abhängig von Inputkosten einerseits und Umsatzerlösen andererseits:
Allgemeine Logistikdienstleistungen Internationaler Transport Just-in-Time-Lieferverteilung
kostenoptimierung

Die spezifische Auswahl der angebotenen Dienste und Anwendungen wird ständig
überwacht und variiert je nach Geschäftsanforderungen. Diese Strategie bietet einen
Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen im Umfeld und wird voraussichtlich
eine zusätzliche Nachfrage und die Möglichkeit eines Preisaufschlags generieren.

Die Entwicklung eines Lagers und eines Lagersystems sind zwei Schlüsselelemente eines
erfolgreichen Logistik- und Transportgeschäfts. Folgende Leistungen werden in diesem
Segment angeboten:

speicherkapazität
transportdienstleistungen
internationaler Vertrieb

Alle Dienstleistungen werden überwacht, um eine optimale Kombination von

Dienstleistungen zu ermitteln.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 8

4. Leistungen
Weitere Dienstleistungsangebote rund um das Kerngeschäft bieten weitere Geschäftsfelder.
Die vorhandene Kompetenz wird für weitere Geschäftsaktivitäten genutzt, die zusätzliche
Einnahmen generieren. Obwohl dies kein Kerngeschäftsfeld ist, hat dieses Konzept
Wachstumspotenzial, da die Nachfrage nach Planungs- und Beratungsleistungen steigt.
Zunächst sind die Investitionen in Inventar, technische Ausrüstung und Personalkapazität
dieses Segments begrenzt. Insbesondere die Versorgung mit komplexer Logistikplanung mit
einem höherpreisigen Sortiment erfordert einen umfangreichen Service. Diese Strategie wird
dazu beitragen, die Kapazitäten im Personal zu nutzen, da sie eine optimale Koordination der
Mitarbeiter ermöglicht. Alle Mitarbeiter werden geschult, um alle Aspekte der einzelnen
Dienstleistungen für den Kunden abzudecken.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 9

5. Branche, Wettbewerb und Markt

Eine sorgfältige Analyse der Markt- und Wettbewerbskräfte in dieser Branche ist ein
Schlüsselelement bei der Beurteilung des Geschäftspotenzials unseres Projekts. Diese
Analyse liefert Marketing- und Vertriebsdaten, die unabdingbar sind, um das
Geschäftspotenzial optimal zu entwickeln. Die Hauptkonkurrenten sind vergleichsweise
große mittlere und große Logistikunternehmen im internationalen Umfeld mit einer ähnlichen
Auswahl an Produkten und Dienstleistungen. Da das geplante Projekt von internationaler
Tragweite mit einer einzigen Zentrale ist, muss sich die Wettbewerbsanalyse auf den
internationalen und lokalen Markt konzentrieren. Die Markt- und Wettbewerbsanalyse wird
auf dem gesamten Markt basieren.

5.1 Marktdefinition
Abbildung 5.1 zeigt die durchschnittlichen Wachstumszahlen der Umsätze typischer
Logistikunternehmen in den letzten 10 Jahren. Viele Unternehmen in dieser Branche
haben seit 1999 konstante Wachstumsraten von mehr als 15% bis 20% erlebt. Für 2005
wird ein Wachstum von 17% mit einer starken Entwicklung im dritten und letzten
Quartal erwartet.

Trotz verlangsamtem Wirtschaftswachstum und sinkender Kundennachfrage entwickelte

sich die internationale Logistikbranche relativ günstig. Neue und innovative
Geschäftskonzepte in der Branche weisen nach wie vor hohe Wachstumspotenziale auf,
während die Wachstumsraten der traditionellen Unternehmen in dieser Branche
unterdurchschnittlich waren. Das deutliche Wachstum neuer Geschäftskonzepte ist in
erster Linie auf eine scharfe Kostenkontrolle und effizientere Geschäftsstrategien
zurückzuführen, die höhere Umsatz- und Ertragszahlen ausmachten.
Branchenschätzungen zufolge profitierten 30 % dieser innovativen Unternehmen von
Cross-Selling-Aktivitäten zwischen ihren Geschäftssegmenten. Sinkende Preise für
Inputprodukte und Servicekosten haben es der Branche ermöglicht, die nachlassende
Nachfrage teilweise zu kompensieren. Einsparungen bei den Inputkosten waren auch auf
geringere Arbeitskosten zurückzuführen. Allerdings dürfte sich dieser Trend ab 2006
umkehren und die Wachstumsraten werden trotz der Unsicherheit in der Entwicklung der
Inputpreise und der weltweiten Konjunkturentwicklung deutlich anziehen.

Abbildung 5.1 Wachstumsraten

Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 10

5.2 Hauptkonkurrenten
Das Wettbewerbsumfeld wird in erster Linie durch die Auswahl der Artikelgruppen, aber
auch durch die regionale Lage bestimmt. Aber unabhängig von der Auswahl der Artikel
sind hohe Aufschläge auf lange Sicht nicht machbar, da dies Wettbewerber anzieht, die
mit den Mieten konkurrieren. Mit einer hohen Dichte an Unternehmen an einem Standort
werden Unternehmen mit den höchsten Grenzkosten vom Markt verdrängt. Solche
Standorte bringen im Durchschnitt eine Rendite von 12-14%. Dies ist die erwartete
Gleichgewichtsrendite in einem gesättigten Markt. Um das Wettbewerbsumfeld weiter zu
analysieren, ist es notwendig, die Akteure in diesem Umfeld zu definieren. Ein
Unternehmen, das einen Umsatz von 300.000 bis 1.000.000 US-Dollar erwirtschaftet und
5 bis 10 Mitarbeiter beschäftigt, sollte ein Unternehmen mit einem Umsatz und Personal,
das das Dreifache dieser Zahlen ausmacht, als rentablen Konkurrenten betrachten. Auf
der Produkt- und Dienstleistungsseite gelten Unternehmen mit vergleichbarer
Angebotsauswahl als im selben Marktsegment konkurrierend. Abbildung 5.4 zeigt die
Größe der Unternehmen in diesem Marktsegment, das auch verschiedene Produkte und
Dienstleistungen umfasst, die weltweit verkauft werden. Die Zahlen basieren auf dem
durchschnittlichen Umsatz von Unternehmen, die ihr Geschäft mehr als fünf Jahre lang
führen.

5.3 Kundenprofil
Die spezialisierte Art des Vertriebs und der Angebote richtet sich in erster Linie an große
internationale Unternehmen. Eine mögliche Segmentierung zur Identifizierung
verschiedener Kundengruppen ist die Segmentierung verschiedener Geschäftsbereiche.
Abbildung 5.2 zeigt die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen aus verschiedenen
Geschäftsbereichen. Die Zahlen basieren auf Durchschnittswerten pro Unternehmen einer
bestimmten Gruppe multipliziert mit der Anzahl der Unternehmen der jeweiligen Gruppe.
Dies ergibt den Gesamtnachfrageanteil pro Gruppe. Wie zu sehen ist, haben
Unternehmen im Industriesegment, wie Autohersteller, eine hohe Nachfrage nach
Logistikdienstleistungen wie Just-in-time-Lieferung und internationaler Distribution.
Auch andere Branchen, wie Telekommunikation und Informationstechnologie, haben
eine wachsende Nachfrage, insbesondere im Bereich des Transports. Abbildung 5.3 zeigt
den Umsatz nach Jahresumsätzen potenzieller Kunden. Die Abbildung zeigt die erzielten
Umsätze pro Gewinngruppe. Die Zahlen basieren auf dem durchschnittlichen Gewinn pro
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 11

Kunde und der Anzahl der Kunden pro Gewinngruppe. Wie zu sehen ist, generieren
Kunden in der mittleren Einkommensklasse die höchsten Einnahmequellen.
Hochfrequentierte Niedrigeinkommensgruppen, wie kleine und mittlere Unternehmen,
generieren relativ geringe Einnahmequellen.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 12

□ industrie

□ handel

□ automobilbau

□ technologie

□ andere

Abbildung 5.2 Umsatzsegmentierung nach

Geschäftsbereichen

1000 1 0000
nettoumsatz in Tsd. $
Abbildung 5.3 Nachfrage in Abhängigkeit vom
Einkommen
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 13

6. Marketingplan
In der Anlaufphase ist es eine zentrale Aufgabe des Marketingkonzepts, einen
Wiedererkennungswert und eine eindeutige Marke zu etablieren. Später wird die Strategie in
erster Linie darauf abzielen, neue Kunden zu gewinnen und die Kundenbindung von
Stammkunden zu schaffen. In der Logistikbranche stehen mehrere Marketing- und
Verkaufsförderungsstrategien zur Verfügung. Abbildung 6.1 zeigt verschiedene
Marketingelemente und deren Verwendung in Marketingstrategien sowie deren geschätzten
potenziellen Erfolgsfaktor. Die Figur kann als Richtschnur für die Planung einer Marketing-
und Verkaufsförderungsstrategie dienen. Die Zahlen basieren auf typischen Unternehmen der
Logistik- und Transportbranche. Wie zu sehen ist, richten sich gedruckte Anzeigen an eine
große potenzielle Kundengruppe, jedoch zu relativ hohen Kosten. Gedruckte Anzeigen in
internationalen Zeitungen und Zeitschriften gelten in der Startphase als sehr vorteilhaft, um
eine große Gruppe potenzieller Kunden zu gewinnen und auf das Angebot aufmerksam zu
machen. 49% der Unternehmen im Handel nutzen gedruckte Anzeigen und etwa 60% dieser
Gruppe betrachten dies als die vorteilhafteste Form des Marketings.
Verkaufsförderungsstrategien haben nur temporäre Auswirkungen. Sie werden vor allem bei
Geschäftseröffnungen eingesetzt und bieten spezielle Rabatte. 49% der Unternehmen nutzen
häufig Strategien zur Verkaufsförderung und 81% der Nutzer gaben an, dass dieses
Instrument erfolgreich ist. Marketing-Allianzen mit anderen Handelsunternehmen, um
Kosteneinsparungen zu erzielen und die Effizienz zu steigern, werden selten genutzt. Solche
Strategien umfassen die gegenseitige Nutzung von Marketing- und Web-Promotion-
Veranstaltungen und gemeinsame Promotion-Vereinbarungen. Nur 45 % der Unternehmen
haben diese Elemente genutzt und 55 % betrachten dieses Instrument als vorteilhaft. Web-
und E-Mail-Marketing wird in der Branche häufig eingesetzt, obwohl dies ein relativ
kostengünstiger Mehraufwand wäre. Direct Mailings sind eine sehr effiziente Strategie, die
Mailings an ausgewählte Kunden oder Unternehmensgruppen versendet. Da die
Verbreitungskosten solcher Mailings sehr gering sind, bietet dieses Marketing-Element ein
nützliches Werkzeug für Sonderangebote.

Der Einsatz von Marketing- und Verkaufsförderungsmaßnahmen verläuft wie folgt: Als
breite Basis, um neue Kunden zu gewinnen, wird die Strategie eine Kombination aus
gedruckten Anzeigen und Sonderangeboten mit Eröffnungsrabatten beinhalten. Des Weiteren
wird ein Kundenkreis für den Direktversand ausgewählt. Diese Strategie wird voraussichtlich
3-4 Monate andauern, danach werden sich die Bemühungen auf die Schaffung von
Kundenbindung für Stammkunden konzentrieren. Ergänzt wird diese Strategie durch eine
regelmäßige Marketingstrategie und Direktmailings an Stammkunden. Eine Marketing-
Allianz und Online-Werbung werden ebenfalls zum Einsatz kommen.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 14

Abbildung 6.1 Marketingstrategien und Marketingerfolg

Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 15

7. Finanzplan
Ein solider Finanzplan ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg einer Unternehmensgründung.
Investoren und Banken werden ihre Finanzierungsentscheidung auf die in diesem Plan
enthaltenen Informationen stützen. Neben einem Plan für den finanziellen Bedarf muss dieser
Plan sicherstellen, dass das Geschäft immer liquide und letztendlich profitabel ist. Da die
Umsatz- und Ergebnisprognosen im Geschäftsplan auf Erwartungen basieren, muss der
Finanzplan ständig überarbeitet und verfeinert werden, damit Unstimmigkeiten sofort
aufgedeckt und gelöst werden können. Die Inputs für diesen Finanzplan basieren auf 22
Unternehmen unterschiedlicher Größe und Marktsegmenten in der nationalen und
internationalen Logistikbranche, die als Gruppe vergleichbarer Unternehmen dienen, sowie
auf eigenen Schätzungen auf der Grundlage des geplanten Geschäftsumfelds. Die
Umsatzschätzungen sind konservativ und die Ausgabenprognosen enthalten ein Polster für
unvorhergesehene Eventualitäten.

Der anfängliche Kapitalbedarf wird auf 50.000 bis 60.000 US-Dollar geschätzt. Die
Umsatzmarge wird voraussichtlich 7-10% betragen, wobei jedes Geschäftssegment
unterschiedlich zu Umsatz und Ergebnis beiträgt. Das klassische Logistiksegment wird von
allen Segmenten einen relativen durchschnittlichen Umsatzbeitrag (6,5%) aufweisen, aber
angesichts des hohen Umsatzvolumens den absolut größten. Die Einnahmen aus
Transportdienstleistungen können in solche von preisgünstigen Einzeldienstleistungen bis hin
zu umfassenden und langfristigen Transportleistungen unterschieden werden. Der Verkauf
von Dienstleistungen wird voraussichtlich eine Umsatzmarge von 12 % bis 15 % generieren,
während die Marge aus dem Verkauf von Dienstleistungen voraussichtlich näher bei etwa 10
% liegen wird. Abbildung 7.1 zeigt die Umsatzquelle nach Segmenten während der
Anlaufphase.

Abhängig von der anfänglichen Investitionssumme variieren die Kosten- und

Ertragsschätzungen. Abbildung 7.2 zeigt das erwartete Verhältnis von Kosten und
Einnahmen. Wie zu sehen ist, ist die Beziehung nicht überall linear, aber die Kosten sinken
im Verhältnis zum Umsatz bei einer Anfangsinvestition von 50.000 USD. Dieser Effekt ist
auf die bessere Auslastung der Kapazitäten im Personal bei steigenden Umsätzen zu
konstanten Kosten zurückzuführen. Wenn die Kapazität voll ausgelastet ist, muss zusätzliches
Personal eingestellt werden. Bei einer Investitionssumme von 100.000 USD werden die
Verwaltungskosten voraussichtlich zu einer linearen Umsatzbeziehung zurückkehren. Bei
einem Umsatz zwischen 1.000.000 und 2.000.000 US-Dollar steigen die Kosten um den
Faktor 1,85. Die Kosten-Erlös-Beziehung ist wichtig, nicht nur während der Anlaufphase,
sondern auch für den geplanten weiteren Ausbau. Oft basieren solche Expansionsstrategien
auf dieser Beziehung. Andere Branchen sind in der Lage, in Expansionsperioden
Kosteneinsparungen von 30-50% zu erzielen, während dieser Faktor für die Logistikbranche
bei fast 15% liegt. Bei einer bestimmten Größe kehrt sich diese Beziehung um, da die
Verwaltungskosten stark steigen. Dies betrifft Kleinunternehmen zwischen 10 und 20
Mitarbeitern am stärksten.

Die Einzelheiten des Finanzplans werden wie folgt näher erläutert:

Abschnitt 7.1 enthält einen Investitionsplan. Dies beinhaltet alle notwendigen Investitionen
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 16

während der Anlaufphase.

Abschnitt 7.2 enthält eine Break-Even-Analyse, die den Umsatz am Break-Even-Punkt zeigt.
Jeder zusätzliche Umsatz trägt zum Gewinn bei und umgekehrt.

Abschnitt 7.3 enthält einen Liquiditätsplan. Dieser Plan basiert auf aktuellen Kosten- und
Umsatzschätzungen
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 17

aus Ziffer 7.2. Die Liquidität muss immer positiv sein.

Abschnitt 7.4 enthält eine langfristige Gewinnprognose für die ersten 4 Geschäftsjahre. Die
Projektion zeigt die kritische Höhe der Einnahmen, bei denen das Unternehmen profitabel ist
und wie sich der Gewinn im Laufe der Zeit entwickelt.

Abschnitt 7.5 enthält eine Risikoanalyse. Die Risikoanalyse enthält kritische Faktoren, die
sich auf die in diesem Plan dargestellten Finanzzahlen auswirken können.

7.1 Investitionsplan
Der Investitionsplan umfasst den primären Kapitalbedarf für die Gründung und den
Betrieb eines internationalen Logistikunternehmens mit verschiedenen zum Verkauf
stehenden Produkten und Dienstleistungen. Der Plan beinhaltet auch anfängliche
Marketing- und Verkaufsförderungskosten.

Die Zahlen basieren auf einem Unternehmen mit 3-5 Mitarbeitern und erwarteten
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 18

Umsätzen von
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 19

950.000 $ im Jahr 2-3.

investitionen in die Geschäftsentwicklung

bauinvestition
möbel 3,000.00
lagerhaus 3,000.00
technische Ausstattung 10,000.00
software 5,000.00
zusatzausstattung 2,000.00
1,000.00

investition in die Entwicklung des operativen Geschäfts

waren 10,000.00
miete (3 Monate) 4.000,00
zusätzliche Immobilienaufwendungen (3 Monate) 1,000.00
c ontent (3 Monate) 4,000.00
leasingaufwendungen 1,000.00

marketing
werbeaktion starten 2,500.00
online-Bewerbung 500.00

personalkosten
mitarbeiterrekrutierung 500.00
beginn Mitarbeiterinvestition (1 Monat) 3,000.00

gründungskosten
beratung 200.00
gründungshonorar 200.00
versicherung (1 Monat) 500.00

finanzaufwendungen
zinsen (3 Monate) 1,200.00
liquidität 2,300.00

7.2 Break-even-Analyse
Die Break-Even-Analyse zeigt, wie das Ergebnis in Abhängigkeit vom Umsatz steigt. Die
Gewinnschwelle ist der Punkt, an dem Umsatzerlöse die Gesamtkosten decken (Fixkosten
und mit dem Umsatz steigende Kosten). Diese Analyse ist wichtig für die Entwicklung
der Liquiditätsplanung. Wird die Gewinnschwelle nicht erreicht, verliert das Unternehmen
langfristig an Liquidität und kann insolvent werden. Dies setzt voraus, dass ein kritischer
Umsatz generiert werden muss.

Bei einem Verkaufserlös von 600.000 USD und festen Kosten erwirtschaftet das
Unternehmen einen Gewinn. Die Fixkosten werden auf 120.000 bis 130.000 US-Dollar
und die variablen Kosten auf 480.000 US-Dollar geschätzt.

Bei einem realisierbaren Umsatz von 1.000.000 USD wird der Gewinn nach 2-3 Jahren
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 20

auf 70.000 USD vor Steuern steigen. Dies entspricht einer Ergebnismarge von 10 % vor
Steuern und 7 % nach Steuern. Diese Schätzungen sind in diesem Marktsegment
realistisch. Das steigende Umsatzvolumen wird die
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 21

Gewinnmargen vor Steuern erhöhen, aber diese Entwicklung kehrt sich um, wenn die
Verwaltungskosten stark zu steigen beginnen. Bis zu einem Umsatzvolumen von
3.000.000 $ steigen die Gewinnmargen auf 12,5%, danach sinkt die Marge auf konstante
11,5%.
Abbildung 7.3 zeigt, bei welchem kritischen Umsatzvolumen das Unternehmen einen Gewinn
erwirtschaftet. Dies dient als Grundlage für eine Preisstrategie. Darüber hinaus zeigt das
Diagramm die Umsatzmenge, mit der eine Marketingkampagne profitabel durchgeführt werden
kann.

Abbildung 7.3: Break-even-Analyse

7.3 Liquiditätsplan
Der Liquiditätsplan zeigt die Höhe der Finanzmittel, die erforderlich sind, um eine
dauerhafte Liquidität des Unternehmens zu gewährleisten. Der Plan basiert auf 4
repräsentativen Monaten eines typischen Unternehmens mit 3 bis 5 Mitarbeitern, einem
Jahresumsatz von 1.300.000 USD und einem Nettogewinn von etwa 300.000 USD.
Umsatzschätzungen werden aus einer Standard-Normalverteilung gezogen.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 22

1 Monat 26.000,00 2 Monate 3 Monate 4 Monat

netto-Betriebsergebnis Zinserträge weitere 200,00 SOO .00 33.000,00 48.000,00 28.000,00
Erträge 200.00 400.00 300.00
400.00 200.00 200.00

gesamtumsatz 27,000.00 33,600.00 43,600.00 28,500.00

- Lagerung und Logistik 12,000.00 18,000.00 24,000.00 13,000.00

- Mitarbeiter 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- Leasingkosten 500.00 500.00 500.00 500.00
- Vertrieb/Marketing 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- Miete 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- Mietnebenkosten 200.00 200.00 200.00 200.00
- Software 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- technische Ausstattung 100.00 100.00 100.00 100.00
- Versicherung 250.00 250.00 250.00 250.00
- Verwaltung 100.00 100.00 100.00 100.00
- Kapitalkosten 500.00 500.00 500.00 500.00
- Steuer 1,500.00 7,000.00 9,000.00 6,500.00
- Sonstiges 500.00 500.00 500.00 500.00

aufwendungen gesamt 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

gesamteinkommen 27,000.00 38,600.00 48,600.00 28,500.00

- Gesamtaufwendungen 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

überschuss/Verlust 4,350.00 4,450.00 6,450.00 -150.00

+/- Bankeinlage 0.00 4,350.00 8,800.00 15,250.00
+/- Bargeld 0.00 0.00 0.00 0.00

liquidität 4,350.00 8,800.00 15,250.00 15,100.00

7.4 Verdienstplan
Der Ergebnisplan zeigt die Ergebnisse der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Der Plan
basiert auf den ersten 4 Geschäftsjahren. Die Umsatzschätzungen stammen aus einer
Normalverteilung mit einer geschätzten Wachstumsrate von 20 bis 30 %. Abbildung 7.4
zeigt den Gewinn im Zeitverlauf.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 23

1 Jahr 700.000,00 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre

erwarteter Umsatz 820.000,00 960.000,00 1.350.000,00

- Kosten für 560,000.00

waren und Transporte.
670,000.00 780,000.00 1,100,000.00

rohgewinn I 140,000.00 150,000.00 180,000.00 250,000.00

- Personalkosten 80,000.00 80,000.00 100,000.00

80.000,00 (Löhne,
Urlaubslöhne,
Weiterbeschäftigungskosten)

rohgewinn II 60,000.00 70,000.00 100,000.00 150,000.00

gemeinkosten
- werben./Marketing 10,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
- Miete 10,000.00 10,000.00 13,000.00 13,000.00
- Mietnebenkosten 4,000.00 4,000.00 5,000.00 5,000.00
- Provider 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
- Softwarelizenzen 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
- Leasing 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- Kapitalkosten 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
- Steuer 5,000.00 7,000.00 10,000.00 20,000.00
- Versicherung 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- Controlling 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,000.00
- Beratung 1,000.00 1,000.00 1,500.00 1,500.00
- Abschreibung 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

gewinn/Verlust 6,000.00 8,500.00 30,500.00 70,500.00

7.5 Risikoanalyse
Die Risikoanalyse berücksichtigt kritische Faktoren, die zu einem Ausfall des
Geschäftskonzepts führen können. Solche Faktoren können sowohl während der
Implementierungsphase als auch während des Betriebs zu Ausfällen führen. Solche
potentiellen Faktoren werden nach der Wahrscheinlichkeit geordnet, mit der sie auftreten
können. Abgebildet ist der Schlüsselfaktor, der nur zum Ausfall geführt hat. Die Daten
stammen aus Fragebögen von 10 Logistikunternehmen mit vergleichbaren
Produktangeboten und Umsatz- und Kostenstrukturen, die in den letzten 3 Jahren in
Konkurs gegangen sind, sowie aus Analysen verschiedener Forschungsinstitute.

1. Unzureichende Nachfrage: Dies ist der häufigste Grund, der zum Scheitern des
Unternehmens führt. Dazu gehören eine dauerhaft niedrige Nachfrage sowie ein
vorübergehender Nachfragerückgang. Oft waren die Nachfrageschätzungen zu Beginn zu
optimistisch. Solche Ausfälle könnten auch auf externe Schocks statt auf Betriebsmängel
zurückzuführen sein. 19% der Unternehmen mit unzureichender Nachfrage gehen in
Konkurs. 50% dieser Unternehmen berichten, dass sie, sobald die Nachfrage nachließ,
nicht entsprechend reagierten, weil sie glaubten, dass dieses Phänomen nur
vorübergehend sei. Da die erwartete Kundenfrequenz während der Anlaufphase noch
gering ist, ist es ein kritischer Erfolgsfaktor, Werbeanstrengungen zu fokussieren, um
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 24

frühzeitig Kundenbindung zu generieren, was dazu beiträgt, die Auswirkungen von

Nachfrageschwankungen zu minimieren. Dies ist auch für die zukünftige
Geschäftsentwicklung wichtig.

2. Wettbewerbsverhalten: Aufgrund niedriger Eintrittsbarrieren können weitere Unternehmen

kostengünstig in den Markt eintreten. Etwa 16 % der insolventen Unternehmen wurden
durch diese Konkurrenz vom Markt verdrängt. Ein besseres Servicekonzept, innovative
Ideen und die Konzentration auf das Kerngeschäft sind einfache Mittel für einen
Marktteilnehmer, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

3. Personal- und Kapazitätsauslastung: Oft kann die Personalkapazität nicht einfach angepasst
werden, wenn die Nachfrage nachlässt. Derzeit haben Unternehmensdienstleistungen eine
Kapazitätsauslastung des Personals von 70 %, d. h. 70 % der Arbeitszeit der Mitarbeiter
können direkt dem Umsatz gutgeschrieben werden. In kleinen Unternehmen ist dieser Wert
oft niedriger, was bedeutet, dass 30% der Arbeitszeit entstehen, ohne weitere Einnahmen zu
generieren. 13% solcher Unternehmen gehen aus diesem Grund in Konkurs.

4. Liquiditätsengpässe: Ein weiterer häufiger Grund für eine Insolvenz ist unzureichende
Liquidität. In diesem Fall ist es möglich, dass alle liquiden Mittel zur Deckung von
Verlusten verwendet werden oder dass der Liquiditätsbedarf zu eng geplant wurde. Um
flexibel auf sich ändernde Liquiditätsbedürfnisse reagieren zu können, ist es wichtig, dass
auch in der Anlaufphase ausreichend Mittel eingeplant werden. So sollten 5-10% der
Investitionssumme dauerhaft als Liquiditätsreserve gehalten werden, 13% der insolventen
Unternehmen gaben Liquidität als Insolvenzgrund an.

5. Überschuldung: Viele Unternehmen werden auf einer kleinen Eigenkapitalbasis geführt. Der
Großteil der Investitionen wird durch Schulden finanziert. Wenn das Geschäft unrentabel
wird, können Schuldenverpflichtungen nicht gedeckt werden. Etwas mehr als 10% der
insolventen Unternehmen gaben eine Überschuldung als Grund für den Konkurs an. Es ist
daher wichtig, dass ein Teil des Gewinns für den Schuldendienst einbehalten wird.
6. Makroökonomische Bedingungen: In einem zyklischen Abschwung können die
Umsatzerwartungen nicht den Erwartungen entsprechen. Dieser Faktor wirkt sich zwar nicht
auf das Geschäft an sich aus, wirkt sich jedoch auf Rentabilität, Liquidität und Leverage aus.
Die Kosten bleiben in solchen Zeiträumen konstant, aber der Umsatz sinkt in der Regel, was
sich auf die Gesamtrentabilität auswirkt. 10 % aller insolventen Unternehmen berichten, dass
sie aufgrund makroökonomischer Bedingungen in Konkurs gegangen sind, obwohl die
relevanten Indikatoren des Unternehmens gesund aussahen.

7. Standort und Markt: Der Markt des Unternehmens und die Auswahl der richtigen
potenziellen Kunden ist ein wichtiger Erfolgsfaktor und eine der grundlegenden
Entscheidungen, die sich auf den zukünftigen Wohlstand des Unternehmens auswirken.
Daher ist eine sorgfältige Analyse notwendig. Mehr als 10 % der insolventen Unternehmen
gaben an, dass sie aufgrund der falschen Marktauswahl in Konkurs gegangen sind. Oft haben
Start-ups nicht bedacht, dass, auch wenn die Wahl des Marktes am Anfang nicht falsch sein
mag, es später so werden kann, wenn sich die wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern.
Dies kann auf strukturelle Veränderungen oder unterschiedliche Interessen der Kunden
zurückzuführen sein.
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 25

8. Falsche Geschäftsentscheidungen: Oft bleiben falsche Geschäftsentscheidungen und

schwierige Situationen für einige Zeit unbemerkt, was zum Scheitern des Unternehmens
führen kann. Eine kritische und unabhängige Reflexion einer Entscheidung sind kritische
Faktoren, um den Wert einer Managemententscheidung zu bestimmen und die Rentabilität
des Unternehmens zu bewerten. Studien haben gezeigt, dass
Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 26

9. viele Unternehmen in ihrer Gründungsphase scheitern, weil das Management nicht in der
Lage ist, fundierte Geschäftsentscheidungen zu treffen, während solche Fehler nach der
Abwicklung eines Unternehmens sehr selten sind. Ein kritisches Managementinstrument ist
die Fähigkeit, potenzielle Ausfälle und Probleme zu erkennen. Bestimmte Kennzahlen
können dabei helfen, diese Fähigkeit zu messen und die Erfolgschancen einer Entscheidung
objektiv zu bestimmen. Kleine Unternehmen sollten solche Kennzahlen verwenden, um ihre
Geschäftsaussichten zu bewerten.
Abbildung 7.5 zeigt die relative Bedeutung jedes Faktors für Unternehmen, die in Konkurs
gegangen sind. Die Zahlen basieren auf dem relevantesten Grund, der den Konkurs ausgelöst
hat, aber nicht auf dem Grund, der für den Konkurs verantwortlich ist. Externe Faktoren, die
das Wettbewerbsumfeld und die sich ändernden makroökonomischen Bedingungen
veränderten, waren die wichtigsten Gründe im Vergleich zu internen Faktoren.

□ liquiditätsengpässe
□ überschuldung
□ falsche
Geschäftsentscheidungen
•makroökonomische
Rahmenbedingungen
□ ungenügende Nachfrage
□ kOM-Petition
□ kapazität
19% □ standort

Abbildung 7.5 Insolvenzgründe

Geschäftsplan für ein Logistikunternehmen 27

8. Fazit
Das internationale Logistiksegment ist eines der profitabelsten innerhalb der Business-
Service-Branche, während fast jedes andere Segment, insbesondere in den lokalen Märkten,
derzeit eine schwierige Zeit durchlebt. Diese Situation wird hauptsächlich durch die
Konkurrenz größerer internationaler Unternehmen getrieben. Ein Unternehmen, das die
derzeitige vorübergehende Verlangsamung erfolgreich überlebt, kann sich einer erhöhten
Rentabilität sicher sein, sobald sich die Situation erholt.

Die relativ bescheidenen Investitionsanforderungen und laufenden Kosten (im Vergleich zu

Industrieunternehmen) bieten ein günstiges Argument, da externe Mittel von Banken
schwieriger werden, da die Risikoaversion zur Finanzierung solcher Unternehmungen
gestiegen ist. Ein Unternehmen mit spezifischen Kenntnissen und innovativen Ideen hat gute
Chancen, in profitable Marktnischen einzusteigen und ein erfolgreiches Geschäft zu führen.
Die Marktbedingungen ändern sich ständig, ebenso wie die Kundenanforderungen. Dies ist
die Chance für Unternehmen mit innovativen Ideen und neuen Angeboten, sich eine
zuverlässige Kundenbasis zu sichern. Service ist ein kritischer Faktor, der sich einen
Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Dies gilt auch für neue Trends in der Branche, um die
Kosten besser zu kontrollieren und die Effizienz zu steigern.

Für einen erfolgreichen Betrieb eines internationalen Logistikunternehmens sind fünf

Faktoren entscheidend und zentral für die Geschäftsstrategie:

- In der internationalen Logistikbranche ist es wichtig, dass der Kunde einen umfassenden und
kompetenten Logistikservice erfährt. Dies sichert die Kundenbindung in einem Markt, der
sehr schnell und wettbewerbsfähig ist.

- Die Auslastung der Personalkapazitäten ist aufgrund der sich ändernden Margen und der
Zwänge zum flexiblen Personalabbau entscheidend für die langfristige Rentabilität. Daher
ist der zusätzliche Verkauf von Transportdienstleistungen ein weiteres Segment des
Geschäfts, das in den Verkauf des gesamten Geschäftsprozesses integriert ist.

- Ein sorgfältig ausgewähltes Sortiment an Dienstleistungen sowie die ausgewählte Auswahl

an neuen Technologien haben das Potenzial, sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
Wettbewerbern zu verschaffen. Darüber hinaus kann eine Dienstleistung, die darauf abzielt,
dem Kunden durch neue Dienstleistungen einen Mehrwert zu bieten, Preisaufschläge
rechtfertigen.

- Ein kritischer Faktor in der Logistikbranche ist das Qualitätsmanagement. Bessere Qualität
bei geringeren Kosten erhöht die Kundenzufriedenheit. Mängel in der Servicequalität
können die Nachfrage senken, während eine gute Servicequalität dazu beitragen kann,
Kundenbindung zu schaffen.

- Kostenmanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen in Branchen mit

geringen Margen. Computergestützte Planung ist ein integraler Bestandteil des
Kostenmanagements.