Plan de negocio de una empresa de logística

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Se trata de un plan de negocio y no implica una oferta de valores.

 Índice
1. Resumen ejecutivo 1
Oportunidad de negocio
Descripción del producto/servicio

2. Antecedentes de la empresa 3
Descripción de la empresa Historia de la empresa

3. Plan de negocio de una empresa de logística 5

4. Servicios 6

5. Industria, competencia y mercado 7

Definición del mercado
Principales competidores
Perfil del cliente

6. 6. Plan de marketing 10

7. 7. Plan financiero 12
Plan de inversión
Análisis del umbral de rentabilidad
Plan de liquidez
Análisis de riesgos del plan de beneficios

8. Conclusión 20
Plan de negocio de una empresa de logística 1

1. Resumen ejecutivo
Un servicio logístico mundial es un concepto que últimamente ha mostrado un importante
potencial de crecimiento. En Estados Unidos y Canadá, el sector prevé que en un futuro
próximo persistirán importantes tasas de crecimiento, por lo que las inversiones en ese
segmento son muy rentables. La rentabilidad prevista ronda el 15% y la tasa de crecimiento el
8%, dependiendo de los servicios específicos que se ofrezcan.

El objetivo de esta start-up es la explotación de una empresa de logística que ofrezca una
gama seleccionada de servicios de logística, planificación y transporte. Los servicios se
ofrecerán en todo el mundo, pero se centrarán en los mercados de Estados Unidos. Además de
esta actividad principal, la empresa ofrece un almacén y servicios técnicos para aumentar los
ingresos.

1.1 Oportunidad de negocio

El sector logístico registra actualmente un fuerte crecimiento marcado por una mayor
demanda, pero también unos costes crecientes. El desarrollo de nuevas estrategias y
soluciones empresariales parece fundamental para que los nuevos agentes del sector
consigan cuotas de mercado y sobrevivan en esta industria tan competitiva. La elección de
servicios, así como el desarrollo de aplicaciones, puede ser una estrategia en este campo
de negocio. Además, una buena gestión de los costes es de vital importancia para una
sólida fuente de ingresos. Los grandes del sector han demostrado que, incluso en un
mercado competitivo, se pueden mantener tasas de crecimiento superiores al 20%.

El funcionamiento de una empresa de logística que ofrece los siguientes servicios es el

núcleo de esta empresa emergente:

servicios generales de logística servicios de transporte servicios de planificación

planificación de la distribución entrega justo a tiempo

Esta actividad se centrará en el desarrollo de estrategias nuevas e innovadoras para los

clientes que aporten un valor significativo. Como complemento, se ofrecerá una amplia
gama de servicios personalizados, que ayudarán a aprovechar la capacidad de la empresa
y sus empleados. La gama de productos se selecciona para ofrecer sólidos potenciales de
crecimiento.

La explotación de este negocio requiere un buen conocimiento de los mercados, así como
un concepto de servicio logístico competitivo, para aumentar la satisfacción del cliente.
Sin embargo, es fundamental que este servicio se ofrezca prestando especial atención a la
gestión de costes.

Un objetivo central de la estrategia empresarial propuesta es el desarrollo de una identidad

corporativa única. Esta identidad fidelizará a los clientes y contribuirá a obtener una
ventaja competitiva. Por ello, está previsto que, además de la selección de nuevos e
interesantes servicios, se desarrolle un diseño de empresa. Por ello, el servicio en torno a
las aplicaciones ofrecidas y los negocios adicionales es muy amplio.
Plan de negocio de una empresa de logística 2

La inversión necesaria para el negocio propuesto es moderada en comparación con otras

empresas del sector. Se espera que la mano de obra sea el principal factor de coste,
mientras que no se requiere ninguna otra inversión sustancial en activos fijos.
Dependiendo de la ubicación, el importe mínimo de inversión requerido oscila entre
50.000 y 60.000 dólares en la fase inicial, sobre la base de un margen de ingresos medio
del 7-10%. Este importe está muy por debajo de los requisitos financieros observados en
otras empresas comparables.

1.2 Descripción del producto/servicio

La empresa operará en el sector de la logística y el transporte con varios servicios. Otra
fuente de ingresos es el desarrollo de nuevos servicios. Esto puede abarcar desde sistemas
informáticos de planificación hasta servicios de distribución. Está previsto que la venta
cruzada sea una de las principales estrategias en este negocio, ya que todos los productos
están destinados a satisfacer una necesidad similar y pueden combinarse fácilmente. Es
probable que la sinergia en la venta de productos en todos los segmentos de negocio
impulse aún más los ingresos. Se espera que los beneficios netos sean al menos un 3%
superiores a los de las empresas comerciales tradicionales con un solo segmento de
ventas.

La figura 1.1 muestra la composición de los ingresos por segmentos en la fase inicial. Esta
proyección se basa en la orientación estratégica prevista, el importe de las inversiones y el
entorno empresarial. Como negocio principal, se espera que el segmento de logística
genere la mayor parte de los ingresos. Se espera que la venta de servicios de planificación
y transporte sea otro importante generador de ingresos que también ayude a utilizar la
capacidad invertida. Se prevé intensificar la venta de servicios de consultoría.

-logística

Transporte

-planificación y
consultoría

Figura 1.1 Porcentaje de secciones

empresariales
Plan de negocio de una empresa de logística 3

2. Antecedentes de la empresa
El objetivo de esta start-up es la explotación de un negocio logístico con diferentes servicios
y ofertas similares. Además, está prevista la venta de servicios de planificación y consultoría
para alcanzar una utilización óptima del personal y la capacidad de la empresa. Se requiere
una inversión inicial mínima de entre 50.000 y 60.000 dólares, lo que permitirá el
funcionamiento de una pequeña empresa con 4 ó 5 empleados. Se espera que los ingresos por
ventas oscilen entre 550.000 y 600.000 dólares en la fase inicial y que la operación genere
beneficios a partir del primer o segundo año comercial.

2.1 Descripción de la empresa

Se espera que los directivos tengan un sólido conocimiento de los mercados y los
servicios ofrecidos para influir en los clientes. El objetivo es crear una empresa
innovadora en la que el cliente experimente un servicio competente. Una selección de
ofertas bien elegida y orientada complementará esta estrategia. Ambos aspectos son
requisitos fundamentales para fidelizar a los clientes. Se espera que los clientes que
repiten generen ingresos del 40% o más. Aunque es probable que esta estrategia requiera
inversiones adicionales, se espera que los ingresos por cliente aumenten
significativamente y se sitúen por encima de la media del sector. Además, esta estrategia
supondrá una clara barrera de entrada para los posibles competidores.

El desarrollo y la promoción de una identidad corporativa es otra tarea central de la

dirección. Dada la homogeneidad de las empresas de este sector, el desarrollo de una
identidad corporativa aumentará notablemente los ingresos por ventas y creará una base
de clientes. Además, una identidad corporativa apoyará la expansión de la empresa a un
mercado objetivo internacional más amplio.

2.2 Historia de la empresa

En la fase inicial, la empresa funciona como un negocio unipersonal. Esta configuración
conlleva un cierto potencial de riesgo debido a la elevada participación en el capital que
soporta el gestor y a la responsabilidad personal y estatutaria que asume. Sin embargo,
esta configuración preserva un alto grado de flexibilidad en la toma de decisiones de
gestión.

El número de personal que debe emplearse depende de la complejidad estructural de las

operaciones y del tamaño deseado. La figura 2.1 muestra un desglose de los costes de la
industria. Se espera que el empleado objetivo gane un salario mensual de 4.500 a 6.000
dólares sobre la base de 42 horas semanales. El área de ventas y servicios requiere de 1 a
2 empleados de media que trabajen en 2 turnos. Debido a los periodos de enfermedad y
vacaciones, a largo plazo se necesitará una media de 4 empleados fijos tras la fase de
puesta en marcha. Con el aumento de las ventas y una mejor utilización del tiempo de
trabajo de los empleados, los márgenes de ingresos aumentarán y, por tanto, los costes
por empleado disminuirán de media. Con unos ingresos que rondan los 500.000 dólares,
se espera que la utilización de la capacidad se sitúe en torno al 85%.

Durante la fase de puesta en marcha, una sola persona se ocupará de todas las tareas de
gestión necesarias, coordinará a los empleados y proporcionará dirección estratégica al
Plan de negocio de una empresa de logística 4

negocio en desarrollo. La contabilidad, la administración y el mantenimiento de la

maquinaria se subcontratarán a un socio externo de
Plan de negocio de una empresa de logística 5

, ya que esas tareas pueden realizarse normalmente a mejores precios externamente. La

contratación y el marketing requerirán un empleado.
Encontrar la ubicación óptima para un negocio es uno de los factores de éxito a corto y
largo plazo. Esto también es importante para las empresas internacionales, porque los
impuestos, los empleados y los costes adicionales son cruciales para todas las empresas.
El siguiente análisis se basa en 10 empresas del sector logístico. Dado que una pequeña
empresa capta a sus clientes normalmente en el país de origen y, posteriormente, en una
zona de todo el mundo, se considera que el mercado principal es el nacional.

Para la ubicación con un mercado principal en la región seleccionada, son relevantes los
siguientes factores:

Los impuestos y otros gastos administrativos son bajos.

Se espera que los costes administrativos sean comparativamente pequeños dados los
ingresos previstos. La posibilidad de contratar personal adicional es favorable.
Se espera que las instituciones públicas aporten patrocinio adicional.
Es fácil encontrar empleados adecuados.

Debido a las favorables perspectivas de crecimiento en el mercado elegido y a las

crecientes actividades de inversión, esperamos obtener unas tasas anuales de crecimiento
de los ingresos del 15-20% con una tasa de crecimiento económico del 4%.

□ negocio
operativo

Servicios

□
Administració
Plan de negocio de una empresa de logística 6

3. Plan de negocio de una empresa de logística

Uno de los elementos clave del éxito de una empresa del sector logístico es la selección de
servicios que sean lo más rentables posible. Un elemento clave de una estrategia de
maximización de beneficios es minimizar los costes y aumentar el volumen de ventas. Los
siguientes servicios presentan la mayor demanda y la mejor rentabilidad, en función de los
costes de los insumos, por un lado, y de los ingresos por ventas, por otro: servicios generales
de logística transporte internacional entrega justo a tiempo distribución
optimización de costes

La selección específica de servicios y aplicaciones ofrecidos se supervisará constantemente y

variará en función de las necesidades de la empresa. Esta estrategia proporciona una ventaja
competitiva frente a otras empresas del entorno y se espera que genere una demanda
adicional y la posibilidad de un aumento del precio.

El desarrollo de un almacén y un sistema de almacenamiento son dos elementos clave para el

éxito de un negocio de logística y transporte. En este segmento se ofrecerán los siguientes
servicios:

capacidad de almacenamiento
servicios de transporte
distribución internacional

Se supervisarán todos los servicios para encontrar una combinación óptima.

Plan de negocio de una empresa de logística 7

4. Servicios
La oferta de servicios adicionales relacionados con la actividad principal proporciona otros
campos de negocio. La competencia disponible se utilizará para otras actividades
empresariales que generarán ingresos adicionales. Aunque no se trata de un segmento de
negocio básico, este concepto tiene potencial de crecimiento porque la demanda de servicios
de planificación y consultoría va en aumento. Inicialmente, la inversión en inventario, equipo
técnico y capacidad de personal de este segmento es limitada. Especialmente, el suministro de
una planificación logística compleja con una gama de precios más alta requerirá un amplio
servicio. Esta estrategia ayudará a utilizar la capacidad en personal, ya que permite una
coordinación óptima de los empleados. Todos los empleados recibirán formación para cubrir
todos los aspectos de los servicios individuales para el cliente.
Plan de negocio de una empresa de logística 8

5. El sector, la competencia y el mercado

Un cuidadoso análisis del mercado y de las fuerzas competitivas de esta industria es un
elemento clave para evaluar el potencial empresarial de nuestro proyecto. Este análisis
proporcionará datos de marketing y ventas indispensables para desarrollar el potencial
empresarial de forma óptima. Los principales competidores son empresas logísticas de
tamaño medio y grande comparables en el entorno internacional con una selección similar de
productos y servicios. Dado que el proyecto previsto es de ámbito internacional con una
única sede, el análisis de la competencia deberá centrarse en el mercado internacional y local.
El análisis del mercado y de la competencia se basará en todo el mercado.

5.1 Definición del mercado

La figura 5.1 muestra las cifras medias de crecimiento de los ingresos de las empresas
típicas de logística durante los últimos 10 años. Muchas empresas de este sector han
experimentado tasas de crecimiento constante de más del 15% al 20% desde 1999. Para
2005 se espera un crecimiento del 17%, con un fuerte desarrollo en el tercer y último
trimestre.

A pesar de la ralentización del crecimiento económico y la disminución de la demanda de

los clientes, el sector de la logística internacional experimentó una evolución
relativamente favorable. Los conceptos empresariales nuevos e innovadores del sector
siguen mostrando un elevado potencial de crecimiento, mientras que las tasas de
crecimiento de las empresas tradicionales de esa industria se situaron por debajo de la
media. El importante crecimiento de los nuevos conceptos de negocio se debe
principalmente a un estricto control de costes y a estrategias empresariales más eficientes
que han permitido aumentar los ingresos y las cifras de beneficios. Según estimaciones
del sector, el 30% de estas empresas innovadoras obtuvieron beneficios de las actividades
de venta cruzada entre sus segmentos de negocio. La caída de los precios de los insumos
y los costes de los servicios han permitido al sector compensar parcialmente la
ralentización de la demanda. El ahorro en los costes de los insumos también se debió a la
disminución de los costes laborales. Sin embargo, a partir de 2006 se espera que esta
tendencia se invierta y las tasas de crecimiento repunten notablemente, a pesar de la
incertidumbre en la evolución de los precios de los insumos y la evolución económica
mundial.

Figura 5.1 Tasas de crecimiento

Plan de negocio de una empresa de logística 9

5.2 Principales competidores

El entorno competitivo viene determinado principalmente por la elección de los grupos de
artículos, pero también por la ubicación regional. Pero, independientemente de la
selección de artículos, a largo plazo no es factible aplicar márgenes elevados, ya que esto
atraería a competidores que se disputarían cualquier renta. Con una alta densidad de
empresas en un mismo lugar, las empresas con el coste marginal más elevado se verán
expulsadas del mercado. En estos lugares, el rendimiento medio es del 12-14%. Es la
rentabilidad de equilibrio esperada en un mercado saturado. Para seguir analizando el
entorno competitivo, es necesario definir a los actores de ese entorno. Una empresa que
genera entre 300.000 y 1.000.000 de dólares de ingresos y emplea entre 5 y 10 personas
debería considerar como un competidor viable a una empresa con ingresos y personal 3
veces superiores a estas cifras. En cuanto a los productos y servicios, se considera que las
empresas con una selección comparable de ofertas compiten en el mismo segmento de
mercado. La figura 5.4 muestra el tamaño de las empresas de este segmento del mercado,
que también incluye diferentes productos y servicios que se venderán en todo el mundo.
Las cifras se basan en los ingresos medios de las empresas con más de cinco años de
actividad.

5.3 Perfil del cliente

La forma especializada de distribución y las ofertas se dirigen principalmente a las
grandes empresas internacionales. Una posible segmentación para identificar diferentes
grupos de clientes es la segmentación de diferentes líneas de negocio. La figura 5.2
muestra la demanda de servicios logísticos de las distintas líneas de negocio. Las cifras se
basan en promedios por empresa de un grupo concreto multiplicados por el número de
empresas del grupo respectivo. Así se obtiene la cuota de demanda total por grupo. Como
puede verse, las empresas del segmento industrial, como los fabricantes de automóviles,
tienen una gran demanda de servicios logísticos como la entrega justo a tiempo y la
distribución internacional. Además, otras industrias, como las de telecomunicaciones y
tecnologías de la información, tienen una demanda creciente, sobre todo en el campo del
transporte. La figura 5.3 muestra los ingresos anuales de los clientes potenciales. La
figura muestra los ingresos generados por grupo de beneficios. Las cifras se basan en el
beneficio medio por cliente y el número de clientes por grupo de beneficio. Como puede
verse, los clientes de renta media generan los mayores flujos de ingresos. Los grupos de
Plan de negocio de una empresa de logística 10

baja frecuentación, como las pequeñas y medianas empresas, generan flujos de ingresos
relativamente bajos.
Plan de negocio de una empresa de logística 11

□ industria

□ comercio

□ fabricación de automóviles

□ tecnología

□ otros

Figura 5.2 Segmentación de las ventas por líneas de

negocio

1000 1 0000
ingresos netos en $000
Figura 5.3 Demanda en función de la renta
Plan de negocio de una empresa de logística 12

6. Plan de marketing
En la fase de puesta en marcha, una de las principales tareas del concepto de marketing es
establecer el reconocimiento del nombre y una marca comercial única. Más adelante, la
estrategia se dirigirá principalmente a captar nuevos clientes y fidelizar a los clientes
habituales. En el sector de la logística existen varias estrategias de marketing y promoción de
ventas. La figura 6.1 muestra diferentes elementos de marketing y su uso en las estrategias de
marketing, así como su factor de éxito potencial estimado. La cifra puede servir de
orientación para la planificación de una estrategia de marketing y promoción de ventas. Las
cifras se basan en empresas típicas del sector de la logística y el transporte. Como puede
verse, los anuncios impresos se dirigen a un amplio grupo de clientes potenciales, pero a un
coste relativamente elevado. Los anuncios impresos en periódicos y revistas internacionales
se consideran muy beneficiosos en la fase inicial para atraer a un amplio grupo de clientes
potenciales y llamar la atención sobre la gama de artículos ofrecidos. El 49% de las empresas
del sector del comercio utilizan anuncios impresos y cerca del 60% de este grupo considera
que es la forma de marketing más beneficiosa. Las estrategias de promoción de ventas sólo
tienen efectos temporales. Se utilizan sobre todo en las inauguraciones de negocios y ofrecen
descuentos especiales. El 49% de las empresas utilizan estrategias de promoción de ventas
con frecuencia y el 81% de los usuarios respondieron que este instrumento tiene éxito. Las
alianzas comerciales con otras empresas comerciales para generar ahorros de costes y
aumentar la eficiencia se utilizan en contadas ocasiones. Estas estrategias incluyen el uso
mutuo de eventos de marketing y promoción web y acuerdos de promoción conjunta. Sólo el
45% de las empresas ha utilizado estos elementos y el 55% de ellas considera beneficioso
este instrumento. El marketing a través de la web y el correo electrónico se utiliza con
frecuencia en el sector, aunque se trataría de un esfuerzo adicional relativamente poco
costoso. El correo directo es una estrategia muy eficaz que envía mailings a clientes o grupos
empresariales seleccionados. Dado que los costes de difusión de este tipo de envíos son muy
bajos, este elemento de marketing constituye una herramienta útil para las promociones de
ofertas especiales.

El uso de promociones de marketing y ventas procede del siguiente modo: como base amplia
para atraer nuevos clientes, la estrategia incluirá una combinación de anuncios impresos y
ofertas especiales con descuentos de apertura. Además, se seleccionará un grupo de clientes
para enviarles publicidad directa. Se espera que esta estrategia continúe durante 3-4 meses,
tras los cuales el esfuerzo se dirigirá a fidelizar a los clientes habituales. Esta estrategia se
complementa con una estrategia de marketing regular y envíos directos a los clientes
habituales. También se utilizará una alianza de marketing y anuncios en línea.
Plan de negocio de una empresa de logística 13

Figura 6.1 estrategias de marketing y éxito comercial

Plan de negocio de una empresa de logística 14

7. Plan financiero
Un plan financiero sólido es el factor clave para el éxito de la creación de una empresa. Los
inversores y los bancos basarán su decisión de financiación en la información facilitada en
este plan. Además de un plan de las necesidades financieras, este plan debe asegurar que la
empresa siempre tenga liquidez y, en última instancia, sea rentable. Dado que las previsiones
de ventas y beneficios del plan de empresa se basan en expectativas, el plan financiero tiene
que revisarse y perfeccionarse constantemente para que las discrepancias puedan descubrirse
y resolverse al instante. Los insumos para este plan financiero se basan en 22 empresas de
diferentes tamaños y segmentos de mercado de la industria logística nacional e internacional,
que sirven como grupo de empresas comparables, así como en estimaciones propias basadas
en el entorno empresarial previsto. Las estimaciones de ingresos son conservadoras y las
previsiones de gastos incluyen un colchón para imprevistos.

El capital inicial necesario se estima entre 50.000 y 60.000 dólares. Se espera que el margen
de ventas sea del 7-10%, por lo que cada segmento de negocio contribuye de forma diferente
a las ventas y los beneficios. El segmento de la logística clásica, de todos los segmentos,
tendrá una contribución media a las ventas en términos relativos (6,5%), pero dado el elevado
volumen de ventas, la mayor en términos absolutos. Los ingresos procedentes de los servicios
de transporte pueden diferenciarse en aquellos que van desde los servicios únicos de bajo
precio hasta el transporte integral y a largo plazo. Se espera que la venta de servicios genere
un margen de ventas de entre el 12% y el 15%, mientras que el margen de la venta de
servicios se acercará más al 10%. La figura 7.1 muestra la fuente de ingresos por segmento
durante la fase de arranque.

En función del importe de la inversión inicial, las estimaciones de costes e ingresos varían. La
figura 7.2 muestra la relación prevista entre costes e ingresos. Como puede verse, la relación
no es lineal en todas partes, pero los costes disminuyen en relación con las ventas a partir de
una inversión inicial de 50.000 dólares. Este efecto se debe a la mejor utilización de las
capacidades en personal a ingresos crecientes a coste constante. Si la capacidad se utiliza al
máximo, habrá que contratar personal adicional. A partir de una inversión de 100.000 dólares,
se espera que los costes administrativos vuelvan a tener una relación lineal con las ventas. A
niveles de ventas entre 1.000.000 y 2.000.000 de dólares, los costes se multiplican por 1,85.
La relación coste-ingresos es importante, no sólo durante la fase de puesta en marcha, sino
también para la expansión posterior prevista. A menudo, estas estrategias de expansión se
basan en esta relación. Otras industrias son capaces de generar ahorros de costes del 30-50%
durante los periodos de expansión, mientras que para la industria logística este factor se
acerca al 15%. A partir de un tamaño determinado, esta relación se invierte porque los costes
administrativos aumentan bruscamente. Esto afecta más gravemente a las pequeñas empresas
de entre 10 y 20 empleados.

A continuación se detallan los pormenores del plan financiero:

El apartado 7.1 presenta un calendario de inversiones. Esto incluye todas las inversiones
necesarias durante la fase de puesta en marcha.

El apartado 7.2 presenta un análisis del umbral de rentabilidad que muestra los ingresos en el
Plan de negocio de una empresa de logística 15

punto de equilibrio. Cada ingreso adicional por ventas aumenta el beneficio y viceversa.

El apartado 7.3 presenta un plan de liquidez. Este plan se basa en las estimaciones actuales de
costes e ingresos
Plan de negocio de una empresa de logística 16

de la sección 7.2. La liquidez debe ser siempre positiva.

La sección 7.4 contiene una proyección de beneficios a largo plazo para los 4 primeros años
de actividad. La proyección muestra la cantidad crítica de ingresos a partir de la cual la
empresa es rentable y cómo evoluciona el beneficio a lo largo del tiempo.

La sección 7.5 presenta un análisis de riesgos. El análisis de riesgos contiene factores críticos
que pueden afectar a las cifras financieras presentadas en este plan.

7.1 Plan de inversión

El plan de inversión comprende las necesidades primarias de capital para la fundación y
explotación de una empresa internacional de logística con diferentes productos y servicios
a la venta. El plan también incluye los gastos iniciales de marketing y promoción de
ventas.

Las cifras se basan en una empresa con entre 3 y 5 empleados y unos ingresos previstos de
Plan de negocio de una empresa de logística 17

1.000 millones de euros.

Plan de negocio de una empresa de logística 18

950.000 dólares en el año 2-3.

inversión en desarrollo empresarial

inversión en construcción
muebles 3,000.00
almacén 3,000.00
equipo técnico 10,000.00
software 5,000.00
equipamiento adicional 2,000.00
1,000.00

inversión en el desarrollo del negocio operativo

mercancías 10,000.00
alquilar (3 meses) 4.000,00
gastos inmobiliarios adicionales (3 meses) 1,000.00
c ontenido (3 meses) 4,000.00
gastos de arrendamiento 1,000.00

marketing
iniciar promoción 2,500.00
solicitud en línea 500.00

costes de personal
contratación de personal 500.00
inicio de la inversión de los empleados (1 mes) 3,000.00

gastos de fundación
consultoría 200.00
cuota fundacional 200.00
seguro (1 mes) 500.00

costes financieros
intereses (3 meses) 1,200.00
liquidez 2,300.00

7.2 Análisis del umbral de rentabilidad

El análisis del punto de equilibrio muestra cómo aumentan los beneficios en función de
las ventas. El umbral de rentabilidad es el punto en el que los ingresos procedentes de las
ventas cubren los costes totales (costes fijos y costes que aumentan con las ventas). Este
análisis es importante para el desarrollo del plan de liquidez. Si no se alcanza el umbral de
rentabilidad, a largo plazo la empresa pierde liquidez y puede declararse insolvente. Para
ello es necesario generar una cantidad crítica de ingresos.

Con unos ingresos por ventas de 600.000 $ y teniendo en cuenta los costes fijos, la
empresa generará beneficios. Los costes fijos se estiman entre 120.000 y 130.000 dólares
y los variables en 480.000 dólares.

Con unos ingresos realizables de 1.000.000 $, al cabo de 2-3 años los beneficios
Plan de negocio de una empresa de logística 19

ascenderán a 70.000 $ antes de impuestos. Esto representa un margen de beneficios del

10% antes de impuestos y del 7% después de impuestos. Estas estimaciones son realistas
en este segmento del mercado. El aumento del volumen de ventas incrementará los
beneficios antes de impuestos
Plan de negocio de una empresa de logística 20

márgenes, pero esta evolución se invierte cuando los costes administrativos empiezan a
aumentar bruscamente. Hasta un volumen de ventas de 3.000.000 de dólares, los
márgenes de beneficios aumentan hasta el 12,5%, tras lo cual el margen disminuye hasta
el 11,5% constante.
La figura 7.3 muestra a partir de qué volumen de ventas crítico la empresa genera beneficios. Esto
sirve de base para una estrategia de precios. Además, el gráfico muestra la cantidad de ventas a
partir de la cual una campaña de marketing puede ser rentable.

Figura 7.3: Análisis del umbral de rentabilidad

7.3 Plan de liquidez

El plan de liquidez muestra la cantidad de fondos necesarios para garantizar la liquidez
permanente de la empresa. El plan se basa en 4 meses representativos de una empresa
típica con 3 a 5 empleados, ventas anuales de 1.300.000 $ y beneficios netos de unos
300.000 $. Las estimaciones de ingresos se extraen de una distribución normal estándar.
Plan de negocio de una empresa de logística 21

1 mes 26.000,00 2 meses 3 meses 4 meses

beneficio neto de explotación ingresos por 200,00 SOO .00 33.000,00 48.000,00 28.000,00
intereses otros ingresos 200.00 400.00 300.00
400.00 200.00 200.00

ingresos totales 27,000.00 33,600.00 43,600.00 28,500.00

- almacenamiento y logística 12,000.00 18,000.00 24,000.00 13,000.00

- empleados 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- costes de arrendamiento 500.00 500.00 500.00 500.00
- ventas/marketing 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- alquiler 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- costes adicionales de alquiler 200.00 200.00 200.00 200.00
- software 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- equipo técnico 100.00 100.00 100.00 100.00
- seguros 250.00 250.00 250.00 250.00
- Administración 100.00 100.00 100.00 100.00
- costes de capital 500.00 500.00 500.00 500.00
- fiscal 1,500.00 7,000.00 9,000.00 6,500.00
- otros 500.00 500.00 500.00 500.00

gastos totales 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

ingresos totales 27,000.00 38,600.00 48,600.00 28,500.00

- gastos totales 22,650.00 34,150.00 42,150.00 28,650.00

excedente/pérdida 4,350.00 4,450.00 6,450.00 -150.00

+/- depósito bancario 0.00 4,350.00 8,800.00 15,250.00
+/- efectivo 0.00 0.00 0.00 0.00

liquidez 4,350.00 8,800.00 15,250.00 15,100.00

7.4 Plan de ingresos

El plan de beneficios muestra los resultados de las operaciones ordinarias. El plan se basa
en los 4 primeros años de actividad. Las estimaciones de ingresos se extraen de una
distribución normal con una tasa de crecimiento estimada del 20 al 30%. La figura 7.4
muestra los beneficios a lo largo del tiempo.
Plan de negocio de una empresa de logística 22

1 año 700.000,00 2 años 3 años 4 años

ventas previstas 820.000,00 960.000,00 1.350.000,00

- costes de 560,000.00
bienes ytransp.
670,000.00 780,000.00 1,100,000.00

beneficio bruto I 140,000.00 150,000.00 180,000.00 250,000.00

- costes de personal 80,000.00 80,000.00 100,000.00

80.000,00 (salarios, salarios de
vacaciones, otros costes de
empleo)

beneficio bruto II 60,000.00 70,000.00 100,000.00 150,000.00

gastos comunes
- publicidad/marketing 10,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
- alquiler 10,000.00 10,000.00 13,000.00 13,000.00
- costes adicionales de alquiler 4,000.00 4,000.00 5,000.00 5,000.00
- proveedor 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
- licencias de software 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00
- leasing 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
- costes de capital 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
- fiscal 5,000.00 7,000.00 10,000.00 20,000.00
- seguros 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
- controlador 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,000.00
- consultoría 1,000.00 1,000.00 1,500.00 1,500.00
- amortización 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

beneficios/pérdidas 6,000.00 8,500.00 30,500.00 70,500.00

7.5 Análisis de riesgos

El análisis de riesgos tiene en cuenta los factores críticos que pueden hacer fracasar el
concepto de negocio. Estos factores pueden implicar fallos durante la fase de aplicación,
así como durante las operaciones. Dichos factores potenciales se ordenan en función de la
probabilidad de que puedan surgir. Sólo se muestra el factor clave que condujo al fracaso.
Los datos proceden de cuestionarios de 10 empresas de logística con ofertas de productos
y estructuras de ingresos y costes comparables que quebraron en los últimos 3 años, así
como de análisis de distintos institutos de investigación.

1. Demanda insuficiente: Esta es la razón más frecuente que conduce al fracaso empresarial.
Esto incluye una demanda permanentemente baja, así como un colapso temporal de la
demanda. A menudo, las estimaciones de la demanda eran demasiado optimistas al
principio. Estos fracasos también pueden deberse a choques externos en lugar de a
deficiencias de funcionamiento. El 19% de las empresas con una demanda insuficiente
quiebran. El 50% de estas empresas afirman que, una vez que la demanda disminuyó, no
reaccionaron en consecuencia, porque creían que este fenómeno era sólo temporal. Dado
que la frecuencia esperada de clientes durante la fase inicial es aún baja, un factor crítico
de éxito es concentrar el esfuerzo promocional para fidelizar a los clientes desde el
principio, lo que ayudará a minimizar los efectos de las fluctuaciones de la demanda. Esto
Plan de negocio de una empresa de logística 23

también es importante para el futuro desarrollo de la empresa.

2. Comportamiento de la competencia: Debido a las bajas barreras de entrada, las empresas

adicionales pueden entrar en el mercado a bajo coste. Aproximadamente el 16% de las
empresas insolventes fueron expulsadas del mercado por esa competencia. Un mejor
concepto de servicio, ideas innovadoras y la concentración en las actividades principales son
medios fáciles para que un nuevo competidor adquiera una ventaja competitiva.

3. Utilización del personal y la capacidad: A menudo, la capacidad de personal no puede

ajustarse fácilmente cuando la demanda se ralentiza. Actualmente, los servicios a las
empresas tienen una tasa de utilización de la capacidad del personal del 70%, es decir, el
70% de las horas de trabajo de los empleados pueden acreditarse directamente a las ventas.
En las pequeñas empresas este valor suele ser inferior, lo que significa que el 30% de las
horas de trabajo transcurren sin generar más ingresos. El 13% de estas empresas quiebran
por este motivo.

4. Limitaciones de liquidez: Otro motivo frecuente de quiebra es la falta de liquidez. En ese

caso, es posible que todos los fondos líquidos se utilicen para cubrir pérdidas o que las
necesidades de liquidez se planificaran de forma demasiado ajustada. Para poder reaccionar
con flexibilidad a las cambiantes necesidades de liquidez, es importante planificar fondos
suficientes, incluso durante la fase inicial. Así pues, entre el 5% y el 10% de la suma
invertida debería mantenerse como reserva de liquidez de forma permanente. El 13% de las
empresas insolventes señalaron la liquidez como motivo de la quiebra.

5. Sobreendeudamiento: Muchas empresas funcionan con unos fondos propios reducidos. La

mayoría de las inversiones se financian con deuda. Si la empresa deja de ser rentable, no se
pueden cubrir las obligaciones de la deuda. Poco más del 10% de las empresas insolventes
señalaron el sobreendeudamiento como motivo de su quiebra. Por lo tanto, es importante que
se retenga una parte de los beneficios para el servicio de la deuda.
6. Condiciones macroeconómicas: En una recesión cíclica, es posible que las expectativas de
ingresos no sean las esperadas. Aunque este factor no afecta al negocio en sí mismo, sí
repercute en la rentabilidad, la liquidez y el apalancamiento. Los costes permanecen
constantes durante estos periodos, pero los ingresos suelen disminuir, lo que afecta a la
rentabilidad global. El 10% de las empresas insolventes declaran que quebraron debido a las
condiciones macroeconómicas, aunque los indicadores relevantes de la empresa parecían
sanos.

7. Ubicación y mercado: El mercado de la empresa y la selección de los clientes potenciales

adecuados es un factor de éxito importante y una de las decisiones fundamentales que
repercuten en la prosperidad futura de la empresa. Por lo tanto, es necesario un análisis
cuidadoso. Más del 10% de las empresas insolventes declararon que quebraron debido a una
selección errónea del mercado. A menudo, las empresas de nueva creación no tienen en
cuenta que, aunque la elección del mercado no sea errónea al principio, puede serlo más
adelante cuando empeoren las condiciones económicas. Esto puede deberse a cambios
estructurales o a diferentes intereses de los clientes.

8. Decisiones empresariales equivocadas: A menudo, las decisiones empresariales erróneas y

Plan de negocio de una empresa de logística 24

las situaciones difíciles pasan desapercibidas durante algún tiempo, lo que puede llevar a la
empresa al fracaso. Una reflexión crítica e independiente de una decisión son factores
críticos para determinar el valor de una decisión de gestión y evaluar la rentabilidad de la
empresa. Los estudios han demostrado que
Plan de negocio de una empresa de logística 25

9. muchas empresas fracasan en su fase inicial debido a la incapacidad de la dirección para

tomar decisiones empresariales acertadas, mientras que una vez que la empresa está
asentada, estos errores son muy poco frecuentes. Un instrumento de gestión fundamental es
la capacidad de detectar fallos y problemas potenciales. Algunas cifras clave pueden ayudar
a medir esta capacidad y determinar objetivamente las posibilidades de éxito de una
decisión. Las pequeñas empresas deberían utilizar estos ratios indicadores para evaluar sus
perspectivas empresariales.
La figura 7.5 muestra la importancia relativa de cada factor para las empresas que quebraron.
Las cifras se basan en la razón más relevante que desencadenó la quiebra, pero no en la razón
responsable de la quiebra. Los factores externos que modificaron el entorno competitivo y el
cambio de las condiciones macroeconómicas fueron las razones más importantes en relación
con los factores internos.

□ restricciones de liquidez
□ sobreendeudamiento
□ decisiones empresariales
equivocadas
-condiciones macroeconómicas
□ demanda insuficiente
□ com petición
□ capacidad
□ ubicación
19%

Figura 7.5 motivos de quiebra

Plan de negocio de una empresa de logística 26

8. Conclusión
El segmento de la logística internacional es uno de los más rentables dentro de la industria de
servicios a empresas, mientras que casi cualquier otro segmento, especialmente en los
mercados locales, vive actualmente un momento difícil. Esta situación se debe sobre todo a
la competencia de las grandes empresas internacionales. Una empresa que sobrevive con
éxito a la actual ralentización temporal puede estar segura de que aumentará su rentabilidad
cuando la situación se recupere.

Las necesidades de inversión y los costes de funcionamiento relativamente modestos (en

comparación con las empresas del sector) constituyen un argumento favorable, ya que la
obtención de fondos externos de los bancos se hace más difícil dado que ha aumentado la
aversión al riesgo a la hora de financiar este tipo de empresas. Una empresa con
conocimientos específicos e ideas innovadoras tiene buenas posibilidades de introducirse en
nichos de mercado rentables y dirigir un negocio de éxito. Las condiciones del mercado
cambian constantemente, al igual que las demandas de los clientes. Esta es la oportunidad
para que las empresas con ideas innovadoras y nuevas ofertas se aseguren una base de
clientes fiable. El servicio es un factor crítico que puede suponer una ventaja competitiva. Lo
mismo ocurre con las nuevas tendencias del sector para controlar mejor los costes y aumentar
la eficacia.

Para que una empresa de logística internacional funcione con éxito, hay cinco factores
críticos y centrales para la estrategia empresarial:

- En el sector de la logística internacional, es importante que el cliente experimente un

servicio logístico completo y competente. Esto garantizará la fidelidad de los clientes en un
mercado que es muy rápido y competitivo.

- La utilización de la capacidad de personal es fundamental para la rentabilidad a largo plazo,

debido a la evolución de los márgenes y a las limitaciones para reducir personal con
flexibilidad. Por lo tanto, la venta adicional de servicios de transporte es un segmento más
del negocio que se integra en la venta de todo el proceso empresarial.

- Un surtido de servicios cuidadosamente seleccionado, así como la elección selectiva de

nuevas tecnologías, tiene el potencial de obtener una ventaja competitiva frente a los
competidores. Además, un servicio que pretenda aportar al cliente un valor añadido a través
de nuevas prestaciones puede justificar aumentos de precio.

- Un factor crítico en la industria logística es la gestión de la calidad. Una mejor calidad a

menor coste aumenta la satisfacción del cliente. Las deficiencias en la calidad del servicio
pueden reducir la demanda, mientras que una buena calidad del servicio puede contribuir a
fidelizar a los clientes.

- La gestión de costes es un factor crítico para el éxito de las empresas de sectores con
márgenes reducidos. La planificación asistida por ordenador forma parte integrante de la
gestión de costes.