INTRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA: -

Merton Industries es un fabricante privado de alfombras de precio medio a alto, que se centra
principalmente en el negocio residencial en EE. UU. La empresa comercializa sus productos bajo
las marcas Masterton y Chesterton. El segmento residencial representa casi el 72% de las ventas
de la empresa. La empresa también distribuye sus ventas por contrato a instituciones y empresas.
Sin embargo, estas ventas solo representan el 28 % de las ventas de la empresa y se producen
principalmente en el sureste de EE. UU. La empresa actualmente utiliza 7 mayoristas para
distribuir a sus 4000 minoristas, que incluyen grandes almacenes, tiendas de muebles y tiendas
especializadas en revestimientos para pisos. Aproximadamente 1.200 de los minoristas actuales
de la empresa son miembros de grupos de compras que representan aproximadamente un tercio
de las ventas del segmento residencial de la empresa. Merton Industries tiene relaciones positivas
y duraderas con sus siete operaciones mayoristas, que van de diez a treinta años. Sin embargo, en
los últimos años la industria de las alfombras ha experimentado varios cambios, como la
distribución directa, la consolidación mayorista y minorista y la integración progresiva en el
comercio minorista. En respuesta a estos cambios en la industria, Merton Industries está
evaluando ahora la posibilidad de eliminar a los mayoristas (que obtienen una tajada de alrededor
del 6% de las ventas de su segmento residencial) y establecer sus propios canales de distribución
en forma de 5 a 7 almacenes con Equipos de ventas trabajando en cada sitio.

Resumen del caso

Merton Industry es un fabricante de una línea completa de alfombras de precio medio a alto que
atiende principalmente a clientes residenciales. Como asistente especial del presidente, se ha
pedido a Suzanne Goldman que prepare un análisis exhaustivo sobre la posibilidad de establecer
un centro de distribución o una operación mayorista de Merton. (Kerin y Peterson, 2007). Este
estudio de caso proporcionará un resumen y un análisis de las opciones de Merton Industries y
un examen de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa.

Problema de identificación
El problema que ahora aborda Merton Industries es si deberían expandir sus operaciones
abriendo su propio centro de distribución o una operación mayorista. En el pasado, la idea de un
centro de distribución fue descartada porque el concepto no era estratégicamente lo mejor para
Merton en ese momento. Ahora que Merton ha disfrutado de un crecimiento rentable de las
ventas en los últimos años, a Robert Meadows, presidente de Merton Industries, le gustaría
explorar la idea nuevamente. Meadows le pidió a Suzanne Goldman que revisara e informara
los beneficios de tener su propio centro de distribución.

Analisis de CASO
Merton Industries, de propiedad privada, es un fabricante de alfombras de precio medio a alto.
Las ventas de Merton se realizan principalmente a través de clientes residenciales, mientras que
alrededor del 28% de las ventas se generan mediante ventas por contrato a instituciones y
empresas. Merton obtuvo una ganancia neta de 3 millones de dólares antes de impuestos
durante el año fiscal 2000 (Kerin y Peterson, 2007). Merton gastó la mayor parte de su
presupuesto publicitario en revistas y periódicos sobre refugios. Estos anuncios informaban a
los clientes sobre el tipo de fibra, los colores, la durabilidad y la resistencia al suelo. Merton
también amplió un programa de publicidad cooperativa con minoristas.
El método de distribución actual de Merton incluye siete mayoristas de revestimientos para pisos
en todo Estados Unidos. Luego, los mayoristas venden los productos a cuentas minoristas,
incluidos grandes almacenes, mueblerías y tiendas especializadas. Merton estimó que estos
siete mayoristas generaron un gasto para la empresa que ascendió al 6% de las ventas
residenciales. Los siete mayoristas que utiliza Merton son extremadamente importantes para la
estrategia de marketing de Merton Industries. Muchos de los mayoristas tenían relaciones a
largo plazo con varios años de actividad comercial y mantenían amplias organizaciones de
ventas. Dentro de esta organización, cada mayorista empleaba un promedio de 10 vendedores.
Cada representante de ventas tiene una amplia variedad de tareas; informes anteriores indicaron
que un representante de ventas dedicó aproximadamente el 40% de cada llamada de ventas de
una hora dedicada a vender alfombras de Merton Industries y el 60% se gastó en vender
productos no competidores. Los funcionarios de Merton creían que era necesaria una hora
completa para representar adecuadamente los productos de Merton. Los mayoristas recibían un
margen del 20% sobre las ventas, que normalmente se aplicaba como un margen sobre los costos
para los minoristas.
Uno de los puntos fuertes de Merton es la relación a largo plazo que tiene con los mayoristas.
En concreto, dos de los mayoristas han trabajado con Merton durante más de 30 años, 4 durante
20 a 25 años y uno había trabajado con la empresa durante 10 años. Establecer una relación a
largo plazo con mayoristas es beneficioso para Merton porque promueve la lealtad y el aumento
de las ventas. Una de las principales debilidades de Merton es que los mayoristas no dedicaban
el tiempo necesario a las ventas de los productos Merton. El personal de ventas del mayorista
también se encargaba de muchas otras tareas y vendía productos que no competían. Esto redujo
la cantidad de tiempo que realmente se dedicaba a las ventas de los productos Merton.
Externamente, Merton y otras empresas fabricantes de revestimientos para suelos han
experimentado una disminución en la demanda de alfombras y tapetes. La madera dura, los
laminados y las baldosas cerámicas son cada vez más populares entre los consumidores
residenciales. Esta disminución de la demanda ha dejado a muchos fabricantes con un exceso de
inventario y ganancias decrecientes. Otra amenaza para Merton es el hecho de que los
fabricantes de alfombras y tapetes estadounidenses han experimentado una caída en las ventas
fuera de Estados Unidos. Merton no realiza ventas de exportación (Kerin y Peterson, 2007).
Por el contrario, Merton tiene algunas oportunidades externas ahora que gran parte de la
competencia se ha consolidado. En la década de 1980, el número de fabricantes de alfombras y
tapetes se redujo de 300 a aproximadamente 100 empresas. Un número reducido de fabricantes
de alfombras podría dar como resultado una gran cuota de mercado y menos competencia para
Merton.
Identificar los componentes raíz del problema
En junio de 2000, varios mayoristas expresaron preocupación por sus márgenes de beneficio.
Aproximadamente un tercio de las cuentas minoristas de Merton se habían unido a grupos de
compra y buscaban mejores precios basándose en compras al por mayor. Esto ejerció una
mayor presión sobre los mayoristas para que redujeran su porcentaje de margen. Merton acordó
considerar una reducción de precios para los mayoristas si éstos aceptaban una reducción del
margen de beneficio. Este método tenía como objetivo reducir el costo total para el minorista
para que tuviera un precio más competitivo. Ante la posibilidad de recibir menos beneficios de
los mayoristas, los ejecutivos de Merton se preguntan ahora si sería más beneficioso empezar a
utilizar un método de distribución directa.

Evaluación de alternativas
Merton tiene dos opciones principales que evaluar. Pueden continuar trabajando con los 7
mayoristas que actualmente distribuyen sus alfombras o pueden terminar la relación con los
mayoristas y operar su propio centro de distribución. Con la distribución directa, Merton sería
responsable de contactar a sus minoristas utilizando su propio personal de ventas y puntos de
distribución. La distribución directa eliminaría a los siete mayoristas que utilizaba actualmente
Merton. La ventaja de la distribución directa sería que Merton tendría control total sobre la
fuerza de ventas. Los ejecutivos de Merton han expresado cierto descontento por la cantidad de
tiempo que los representantes de los mayoristas han dedicado a llamadas de ventas con los
minoristas. La eliminación de los mayoristas permitirá a Merton asignar visitas de ventas como
lo considere apropiado. Otra ventaja de la distribución directa es que Merton no tendría el costo
adicional de mantener a los mayoristas y podría ofrecer mejores precios a los minoristas. Esto
probablemente posicionaría los precios de Merton por debajo de los de la competencia. La
distribución directa también permitirá a Merton involucrarse más con el minorista, lo que podría
conducir a una mejor calidad y un aumento de las ventas.

En pocas palabras puedo decir que estratégicamente, a primera vista la opción de que Merton se
integre a distribuir sus propios productos parece una gran idea. Le daría a la empresa más control
sobre el inventario, los precios y la comunicación con los minoristas, al tiempo que le daría a
Merton un mayor margen de ganancias sobre las ventas al eliminar a los mayoristas
intermediarios.

Sin embargo, en la misma estrategia, además de las ventajas, existen algunas desventajas.

En primer lugar, Merton tiene poca o ninguna experiencia en el trato directo con minoristas; ha
utilizado algunos de sus mayoristas actuales durante más de 30 años. Además de tener
experiencia, los mayoristas actuales de Merton también manejan la extensión de crédito a
cuentas minoristas y gestionan ventas con experiencia.
Además, otra desventaja del enfoque de distribución directa es que Merton tendrá que asumir
todas las responsabilidades que actualmente desempeñan los mayoristas. Esto incluiría
contactar a los minoristas, mantener el inventario, el almacenamiento, la entrega, brindar
asistencia técnica y posventa y ofrecer condiciones de crédito a los minoristas, entre muchas
otras cosas. Si Merton eliminara a sus mayoristas actuales, tendría que incurrir en costos
adicionales para operar sus centros de distribución y contratar personal de ventas y gerencia.
Otra desventaja de la distribución directa que Merton debería considerar es la reacción negativa
que podría derivarse de los mayoristas. En una llamada telefónica con un mayorista exitoso
desde hace mucho tiempo, se advirtió a Goldman sobre un éxodo inminente de Merton Industries
una vez que se abriera el primer almacén de la empresa. Esto podría causarle a Merton
importantes dificultades.

Recomendación
Para el año 2000, Merton tuvo ventas netas anuales de $75 millones, de los cuales $54 millones
provinieron de minoristas residenciales atendidos por mayoristas. Merton estima que el costo de
dar servicio a los siete mayoristas de revestimientos para pisos es el 6% de las ventas
residenciales para mantener a los mayoristas, o $3,24 millones en 2000. Esto equivale a un
promedio de aproximadamente 462.000 dólares anuales en gastos por mayorista. Goldman ha
determinado que el costo de operar un centro de distribución directa incluye:
$700,000 por año para alquiler, personal, operaciones
$560,000 por año (70,000 por cada uno de los 8 representantes de ventas recomendados)
$80,000 por cada gerente de ventas
También sería necesario incluir en un análisis completo los costos adicionales de
administración, costos de transporte, inventario y costos de mantenimiento de las cuentas por
cobrar (Kerin y Peterson, 2007).
En este punto, se puede determinar que el costo básico de operar un centro de distribución
directa es significativamente mayor que el costo de mantener a los mayoristas. Con la
distribución directa, Merton puede ofrecer un precio más bajo a los clientes, pero es poco
probable que este precio más bajo genere suficientes ventas para justificar el aumento en el costo
de un centro de distribución directa. Se recomienda que Merton continúe haciendo negocios con
mayoristas y trabaje en conjunto con cada mayorista para encontrar el mejor precio que genere la
cantidad de demanda deseada.
Conclusión
Si bien existen algunos beneficios reales al seleccionar el método de distribución directa,
Merton no podrá ganar suficiente dinero para cubrir los gastos adicionales al ser propietario y
operar un centro de distribución. Otro fabricante de alfombras intentó sin éxito en el pasado la
distribución directa. Además, los mayoristas de Merton insinúan un éxodo masivo, lo que
podría afectar negativamente a las ventas y dificultar aún más la transición a la distribución
directa. La decisión de adaptar un enfoque de distribución directa podría ser perjudicial para la
empresa y sólo debe ejecutarse cuando los beneficios potenciales superen los riesgos.