Kurs Maschinelles Lernen

Fall Vorhersage des Verbrauchergeschmacks mit Big Data bei Gap

Zusammenfassung:

Der Fall beschreibt, wie im Jahr 2017 Art Peck, der zum CEO von Gap Inc. ernannt wurde. im
November 2014, schlägt dem Unternehmen Änderungen vor, um den Umsatzrückgang in zwei
aufeinanderfolgenden Jahren zu stoppen. Peck hat seit 2005 in verschiedenen Positionen im
Unternehmen gearbeitet (Betrieb, Planung und Management). Die Strategie konzentriert sich
auf die Einführung eines dezentralisierten und kollektiven Prozesses zur Festlegung des
Bekleidungssortiments der nächsten Saison, der durch Big Data aus Google Analytics, Google
Trends, sozialen Medien und eigenen Datenbanken gespeist wird, sowie auf die Abschaffung
der Position des Kreativdirektors für jede der Marken. Es schlägt außerdem vor, den Markt
durch E-Commerce-Einzelhandelsverkäufe über Amazon zu erweitern.

Dieser dezentralisierte Trendfindungsprozess würde es ermöglichen, den Trend sofort in die

drei Hauptmarken des Unternehmens (Gap, Banana Republic und Old Navy) aufzunehmen und
innerhalb von nur drei Monaten in die Geschäfte zu bringen. Früher schickte man den Designer
nach Europa, ließ ihn hochwertige Muster kaufen, kam zurück, und anderthalb Jahre später
konnte man die Kleidung in den Gap-Läden sehen.

Einige Daten zu Gap Inc. sind wie folgt.

● Gap Inc. wurde 1968 von Donald und Doris Fisher gegründet. Spezialisierte
Einzelhandelsunternehmen, die ihre eigenen Eigenmarkenprodukte herstellen.
● Gap beschäftigte insgesamt 135.000 Mitarbeiter und verfügte über 3659 Franchise- und
eigene Einzelhandelsgeschäfte in 50 Ländern mit einem weltweiten Umsatz von 15,5
Mrd. USD.
● Gap verwaltete 5 Marken (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta und Intermix).
● Im Jahr 1983 wurde Millard "Mickey" Drexler zum CEO von Gap Inc. ernannt. Während
seiner Amtszeit stieg der Umsatz von 480 Millionen Dollar auf 14 Milliarden Dollar im
Jahr 2000.
● 1983 wurde die Gap Inc. die Übernahme von Banana Republic, um ein höheres Preis-
und Qualitätsniveau zu erreichen.
● 1994 wurde die Gap Inc. schuf eine neue Marke, Old Navy, um mit den Kaufhäusern zu
konkurrieren. Old Navy war das erste Einzelhandelsunternehmen, das innerhalb von vier
Jahren nach seiner Gründung einen Jahresumsatz von 1 Milliarde Dollar erzielte.
● 1996 war Gap der Gipfel der Coolness und führend im amerikanischen Casual Style.
● Drexler verließ Gap im Jahr 2002 nach acht aufeinanderfolgenden Quartalen mit
rückläufigen Umsätzen.
● Im Jahr 2008 erwarb es Athleta, eine Sportbekleidungsmarke für Frauen.
● Im Jahr 2012 erwarb er Intermix, ein Mehrmarkengeschäft für hochwertige und moderne
Damenbekleidung.
● Gap bot alle seine Produkte und Sortimente über seine Website an. Angesichts der
begrenzten Größe seiner Geschäfte bot es nur eine sorgfältig ausgewählte Teilmenge
 an, die aus grundlegenden Konzepten und Modeartikeln für Männer, Frauen und Kinder
bestand.

In seiner Funktion als Präsident für Wachstum, Innovation und Digitales investierte Peck in die
digitalen Möglichkeiten des Omnichannel-Einkaufs und erleichterte den Kunden das Stöbern,
den Kauf und den nahtlosen Empfang ihrer Artikel über diese Kanäle.

Er förderte auch die datengestützte Entscheidungsfindung und ermutigte sein Team, Big Data
zu nutzen, um mehr über das Kundenverhalten zu erfahren, Muster zu entdecken, mit denen
Unternehmen Heuristiken oder auf Algorithmen basierende Protokolle entwickeln könnten, um
ein besseres Kundenerlebnis zu bieten, E-Mail-Programme zu entwickeln und relevante
lokalisierte Informationen in Echtzeit zu versenden, die Art und Weise, wie sie ihre zukünftigen
Kunden behandeln, zu personalisieren, um die Kundenzufriedenheit und/oder die Rentabilität zu
maximieren, und Geschäfte mit unterdurchschnittlicher Leistung zu schließen (175 im Jahr 2015
und 175 im Jahr 2016).Das Team wird Big Data nutzen, um mehr über das Kundenverhalten zu
erfahren und Muster zu entdecken, anhand derer Unternehmen Heuristiken oder auf
Algorithmen basierende Protokolle entwickeln könnten, um ein besseres Kundenerlebnis zu
bieten, E-Mail-Programme zu entwickeln und relevante lokalisierte Informationen in Echtzeit zu
versenden, die Art und Weise, wie sie ihre künftigen Kunden behandeln, zu personalisieren, um
die Kundenzufriedenheit und/oder die Rentabilität zu maximieren, und Geschäfte mit
unterdurchschnittlicher Leistung zu schließen (175 im Jahr 2015 und 75 im Jahr 2016).

Die wichtigsten Herausforderungen zu dieser Zeit waren: langsames Wachstum in den

Kernmärkten, Überfüllung der Mittelklasse-Bekleidungsstücke durch die Konkurrenz, neue
Einkaufsgewohnheiten, die sich von physischen Geschäften auf Online-Kanäle verlagern, das
Aufkommen von Fast Fashion, große und häufige Preisnachlässe, die Suche der Verbraucher
nach einzigartiger Identität, Größenverpflichtungen und die Allgegenwart von Gaps.

Peck war der Meinung, dass das Produktsortiment der Schlüssel sei und dass das Modell von
Gap für die Auswahl des richtigen Sortiments versagt habe. Die Ergebnisse für 2015 und 2016
waren enttäuschend. Die Marktkapitalisierung von Gap Inc. auf 9,2 Milliarden Dollar gesunken,
und der Vorstand suchte nach längerfristigen Lösungen.

Im Jahr 2011 feuerte er als Präsident von Gap North America den Designchef von Gap, Patrick
Robinson, der seit 2007 bei Gap tätig war. Rebekka Bay wurde 2012 als Robinsons
Nachfolgerin eingestellt. Als Peck dann 2015 den Posten des CEO übernahm, feuerte er Bay.
Im Fall von Banana Republic wurde Marissa Webb im April 2014 eingestellt. Webb trat im
Oktober 2015, nach nur 18 Monaten im Amt, zurück. Sie wurden nicht ersetzt. Pecks Lösung
bestand darin, die Position des Kreativdirektors zu streichen und die Verantwortung für das
Design zu verteilen.

Peck formulierte seinen Ansatz in dem, was er als Produkt 3.0 bezeichnete: Zusammenarbeit
mit kreativen Talenten in einer hochgradig kooperativen Umgebung für die Entwicklung jeder
neuen Saison.
Auf dem Markt nutzten Unternehmen wie Amazon und Netflix bereits Predictive Analytics für
den Verkauf bestehender Produkte und Predictive Analytics für die Entwicklung eines neuen
Produkts.

Mit der Entlassung seiner Kreativdirektoren setzte Peck auf eine neue Funktion für Big Data,
den kreativen Teil einer neuen Linie, die vorhersagt, was die neue Mode in der nächsten Saison
sein wird. Das Unternehmen nutzte die Datenanalyse für seine Rückkäufe und analysierte die
Verkaufsdaten in Echtzeit, um festzustellen, welche Artikel nachbestellt und welche eingestellt
werden sollten. Das Visionsstatement jeder Marke diente als Filter, so dass die Trends in einer
Weise aufgenommen werden konnten, die mit dem Image der Marke übereinstimmte.

Um das Produkt 3.0 zu realisieren, verlegte Peck die Produktion von Asien in die Karibik, um
die Artikel schneller zu erhalten, implementierte die Strickplattform, um schnell auf Trends
reagieren zu können, verkürzte die Zeit, die benötigt wurde, um die Artikel vom Design in die
Läden zu bringen, und verschob endgültige Entscheidungen über Bestellungen, bis die
neuesten Trends eingearbeitet werden konnten. Das Unternehmen verkürzte die Zeit, die
benötigt wird, um die Artikel vom Design in die Läden zu bringen, und verschob endgültige
Entscheidungen über Bestellungen, bis es die neuesten Trends aus frühen, limitierten
Veröffentlichungen, die den Markt testen sollten, einbeziehen konnte. Die Verkürzung des
Entwicklungszyklus auf acht bis zehn Wochen in einigen Kategorien ermöglichte es Gap, viel
flexibler auf die Kaufdaten der Verbraucher zu reagieren und den Bestand anzupassen, um die
Notwendigkeit von Tiefpreisen zu verringern.

Peck setzte auf einen Entdeckungsprozess, den er für den Erfolg von Gap für unabdingbar hielt,
und wettete darauf, dass datengestützte Marktintelligenz einen Kreativdirektor bei der
Vorhersage des Modegeschmacks der Verbraucher übertreffen könnte.

Fragebogen

Funktioniert der Big-Data-Ansatz für alle GAP-Marken?

Welche der Marken passt am besten oder am schlechtesten zu der gewählten Strategie?

Kann Gap die einzelnen Marken voneinander unterscheiden, wenn das "Produkt 3.0"
gemeinsam genutzt wird?

Die Strategie, den Kreativdirektor als Visionär und Grundlage für die Festlegung künftiger
Trends durch ein gruppenweites Kreativsystem zu ersetzen, das durch große Datenmengen
gespeist wird, hat es nach der Lektüre ermöglicht, sich besser an das Problem des Aufstiegs
der Fast Fashion anzupassen.

Es sei darauf hingewiesen, dass dieser neue Ansatz aufgrund der unterschiedlichen Merkmale
und Strategien der einzelnen Marken nicht für jede von ihnen gleichermaßen geeignet ist. In der
Lektüre wird erklärt, dass ein Teil der neuen Strategie darin besteht, Trends zu erkennen, sie in
den Geschäften zu testen und auf die Nachfrage zu reagieren, indem mehr von den Produkten
produziert wird, die sich am meisten verkauft haben, denn es muss eine Flexibilität und Agilität
in der Lieferkette vorhanden sein, die es ermöglicht, angemessen auf die verschiedenen Trends
in den Jahreszeiten zu reagieren und so die durchschnittliche Produktzykluszeit zu verringern.
Unter den drei Hauptmarken ist Old Navy diejenige, die am besten zu dieser Strategie passt, da
sie sich auf Discount-Fast-Fashion konzentriert. Es sollte auch berücksichtigt werden, dass
diese Marke geschaffen wurde, um mit Discount-Kaufhäusern und Massenhändlern zu
konkurrieren, daher ist es notwendig, die Flexibilität und Agilität zu haben, die die auf Big Data
basierende Strategie bietet. Im Gegenzug ist die Marke Banana Republic diejenige, die am
wenigsten zu dieser Strategie passt, da ihr Schwerpunkt darin besteht, hochwertige klassische
Designs anzubieten, die für Kunden mit höherer Kaufkraft lange halten.Dies führt zu einer
längeren Produktzykluszeit und einer geringeren Datenmenge, da es nicht wie Old Navy in
Massenproduktion hergestellt wird.

Aus der Lektüre geht hervor, dass die Prognosemodelle zwar als Grundlage für die
Identifizierung von Trends dienen, dass aber die Vision jeder Marke als Filter verwendet wurde,
damit die Trends in einer Weise aufgenommen werden können, die mit dem Image der Marke
übereinstimmt.

Schlussfolgerungen

Art Peck übernimmt ein großes Unternehmen mit fünf etablierten Marken, die sich an
unterschiedliche Zielgruppen richten. Das Unternehmen verzeichnete 17 Jahre lang ein solides
Wachstum, hatte aber in den letzten Jahren vor seiner Leitung Probleme mit dem erwarteten
Umsatzwachstum, was auf Veränderungen im Markt, das Aufkommen neuer
Verkaufsplattformen und unvorhergesehene Veränderungen der Verbraucherpräferenzen
zurückzuführen war.Das Unternehmen verzeichnete 17 Jahre lang ein solides Wachstum, hatte
aber in den letzten Jahren vor seiner Amtszeit Probleme mit dem erwarteten Umsatzwachstum,
was auf Marktveränderungen, das Aufkommen neuer Verkaufsplattformen und
unvorhergesehene Veränderungen der Verbraucherpräferenzen zurückzuführen war.

Peck war der Meinung, dass das Unternehmen einen wichtigen Vermögenswert brauchte, um
seine Kernprozesse voranzutreiben, die ihm den größten Wettbewerbsvorteil und die größte
Differenzierung verschafften: Bis zu seiner Ankunft als CEO hatte GAP den größten Teil dieses
Vermögens in die Hände seiner Kreativdirektoren gelegt, was bedeutete, dass der Wert dieses
Prozesses in der Subjektivität der Kreativdirektoren lag.Der Wert dieses Prozesses lag in der
Subjektivität der Entscheidungen dieser Menschen und nicht in einem Prozess, der als der des
Unternehmens vererbt werden konnte (was sich in der Zufälligkeit des Erfolgs der Entwürfe und
in der Frage zeigt: Was würde passieren, wenn dieser Kreativdirektor bei GAP der
Kreativdirektor des Unternehmens wäre? Was wäre, wenn dieser erfolgreiche Kreativdirektor
beschließt, sich zur Ruhe zu setzen oder sein eigenes Unternehmen zu gründen?, Geht der
Wert mit ihm?). Peck versucht, den kreativen Prozess neu zu organisieren, den er als
grundlegend und einzigartig anerkennt (kein Algorithmus kann bisher mit Sicherheit die
Variation der künftigen Verbraucherpräferenzen vorhersagen), aber er könnte mit Informationen
aus Big-Data-Prozessen beginnen, um einen definierten Prozess zu etablieren, der mit größerer
Sicherheit auf der Grundlage von Informationen beginnt, der zu einem grundlegenden Teil einer
Formel wird (in Analogie zum wertvollsten Gut von Coca Cola), die das Unternehmen als sein
eigenes anerkennt und vorhersehbarere Zeitpläne ermöglicht, was einen größeren
Zeitspielraum bietet.Dies würde zu einem grundlegenden Bestandteil einer Formel werden (in
Analogie zum wertvollsten Gut von Coca Cola), die das Unternehmen als sein eigenes
anerkennt, und würde die Zeitpläne vorhersehbarer machen, so dass mehr Zeit zur Verfügung
steht, um auf Veränderungen zu reagieren und eine langfristige Vorhersehbarkeit zu
gewährleisten (die von Geschäftsführern und Investoren gefordert wird): Produkt 3.0.

Darüber hinaus ist es richtig, dass Peck mit dem bisherigen Gleichgewicht der Vertriebskanäle
bricht, indem er Verhandlungen mit Plattformen aufnimmt, die bereits über einen starken
Marktvorteil verfügen, und sich auf das Nutzererlebnis und die Bedeutung der
Informationsbeschaffung beim Nutzer konzentriert, wobei er darauf achtet, dass die Qualität der
Informationen in den neuen Kanälen nicht abnimmt und die Privatsphäre der Nutzer nicht
verletzt wird. Das Umfeld, in dem Peck das Unternehmen übernahm, erforderte einschneidende
Veränderungen, um das Wachstum aufrechtzuerhalten, und die notwendigen Veränderungen
wurden vorgenommen, um das Wachstum aufrechtzuerhalten und in Zukunft die Bemühungen
auf ein ausgewogenes Wachstum der verschiedenen Marken des Unternehmens zu
konzentrieren.