Kursus Pembelajaran Mesin

Kasus Prediksi selera konsumen dengan Big Data di Gap

Ringkasan:

Kasus tersebut menggambarkan bagaimana pada tahun 2017, Art Peck yang diangkat menjadi
CEO Gap Inc. pada November 2014, dia mengusulkan perubahan di perusahaan untuk
menghentikan penurunan penjualan selama dua tahun berturut-turut. Peck telah bekerja sejak
tahun 2005 di berbagai posisi di perusahaan (operasional, perencanaan dan manajemen).
Strategi ini berfokus pada penerapan proses terdesentralisasi dan kolektif yang menentukan
bermacam-macam pakaian untuk musim berikutnya, didukung oleh data dalam jumlah besar
(Big Data) yang diambil dari Google Analytics, Google Trends, jejaring sosial, dan basis data
sendiri, serta menghilangkan posisi direktur kreatif dari masing-masing merek. Itu juga
mengusulkan perluasan pasar dengan melakukan penjualan eceran perdagangan elektronik
oleh Amazon.

Proses penemuan tren dan terdesentralisasi ini memungkinkannya untuk segera dimasukkan
ke dalam tiga merek utama perusahaan (Gap, Banana Republic, dan Old Navy), mencapai toko
hanya dalam 3 bulan. Di sekolah lama Anda akan mengirim desainer ke Eropa, menyuruhnya
membeli sampel kelas atas, kembali, dan satu setengah tahun kemudian Anda akan melihat
pakaian di toko Gap.

Beberapa data Gap Inc adalah sebagai berikut.

● Gap Inc, didirikan pada tahun 1968 oleh Donald dan Doris Fisher. Pembuat ritel khusus
yang memproduksi produk label pribadi mereka sendiri.
● Gap memiliki total 135.000 karyawan dan 3.659 waralaba dan memiliki lokasi ritel di 50
negara, dengan penjualan global sebesar $15,5 miliar.
● Gap mengelola 5 brand (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta dan Intermix).
● Pada tahun 1983, Millard "Mickey" Drexler diangkat sebagai CEO Gap Inc. Selama
masa jabatannya, penjualan tumbuh dari $480 juta menjadi $14 miliar pada tahun 2000.
● Pada tahun 1983, Gap Inc. mengakuisisi Banana Republic pindah ke tingkat
harga/kualitas yang lebih tinggi.
● Pada tahun 1994, Gap Inc. menciptakan merek baru, Old Navy, untuk bersaing dengan
department store. Old Navy menjadi peritel pertama yang mencapai $1 miliar dalam
penjualan tahunan dalam waktu empat tahun sejak peluncurannya.
● Pada tahun 1996 Gap berada di puncak "keren", pemimpin dalam gaya kasual Amerika.
● Drexler meninggalkan Gap pada tahun 2002 setelah delapan kuartal berturut-turut
mengalami penurunan penjualan.
● Pada tahun 2008, mengakuisisi Athleta, merek pakaian olahraga wanita.
● Pada tahun 2012, Intermix mengakuisisi toko multi-merek pakaian wanita kelas atas dan
kontemporer.
● Gap menawarkan semua produk dan varietasnya melalui situs webnya, mengingat
ukuran tokonya yang terbatas, Gap hanya menawarkan subset yang dipilih dengan
cermat, terdiri dari barang-barang dasar dan mode untuk pria, wanita, dan anak-anak.
Peck, sebagai presiden Pertumbuhan, Inovasi, dan Digital, berinvestasi dalam kemampuan
digital untuk belanja omnichannel, memudahkan pelanggan untuk menelusuri, membeli, dan
menerima barang mereka dengan lancar melalui saluran ini.

Dia juga mempromosikan pengambilan keputusan berbasis data dan mendorong timnya untuk
menggunakan data besar untuk mempelajari lebih lanjut tentang perilaku pelanggan,
mengungkap pola yang dapat digunakan perusahaan untuk mengembangkan heuristik atau
protokol berbasis algoritme untuk memberikan pengalaman yang lebih baik kepada pelanggan,
mengembangkan program email, dan mengirimkan informasi yang relevan secara real time,
menyesuaikan cara mereka akan memperlakukan pelanggan masa depan mereka untuk
memaksimalkan kepuasan dan/atau profitabilitas, dan menutup toko yang berkinerja buruk (175
pada tahun 2015 dan 75 pada tahun 2016).

Tantangan utamanya pada saat itu adalah: Pertumbuhan yang lambat di pasar inti, garmen
kelas menengah penuh sesak oleh persaingan, kebiasaan membeli yang baru; dari toko bata-
dan-mortir ke saluran online, munculnya mode cepat, diskon besar dan sering, konsumen
mencari identitas unik, kewajiban karena ukuran dan di mana-mana kesenjangan.

Peck percaya bahwa bermacam-macam produk adalah kuncinya dan bahwa model Gap untuk
memilih bermacam-macam yang tepat telah gagal. Hasil tahun 2015 dan 2016 mengecewakan.
Kapitalisasi pasar Gap Inc. turun menjadi $9,2 miliar, dan Dewan sedang mencari solusi jangka
panjang.

Pada tahun 2011, sebagai presiden Gap Amerika Utara, dia memecat kepala desainer Gap,
Patrick Robinson, yang telah bekerja di Gap sejak tahun 2007. Rebekka Bay, dipekerjakan
pada tahun 2012 sebagai pengganti Robinson. Kemudian pada 2015, saat Peck mengambil alih
sebagai CEO, dia memecat Bay. Dalam kasus Banana Republic, Marissa Webb dipekerjakan
pada April 2014. Webb mengundurkan diri pada Oktober 2015, setelah hanya 18 bulan bekerja.
Tidak ada yang diganti. Solusi Peck adalah menghilangkan posisi direktur kreatif dan
mendistribusikan tanggung jawab desain.

Peck merumuskan fokusnya pada apa yang disebutnya Produk 3.0: bekerja sama dengan
bakat kreatif dalam lingkungan yang sangat kolaboratif untuk berkembang di setiap musim baru.

Di pasar, perusahaan seperti Amazon dan Netflix sudah menggunakan analitik prediktif untuk
penjualan produk yang sudah ada dan analitik prediktif untuk pengembangan produk baru.

Dengan pemberhentian direktur kreatifnya, Peck bertaruh pada fitur baru untuk data besar ,
bagian kreatif dari lini baru, memprediksi seperti apa mode baru di musim mendatang. Itu
menggunakan analitik data untuk menginformasikan pembelian kembali, dan data penjualan
real-time dianalisis untuk menentukan item mana yang akan dipesan ulang dan mana yang
akan ditinggalkan. Pernyataan visi setiap merek berfungsi sebagai filter sehingga tren dapat
dipadukan secara konsisten dengan citra merek.

Untuk menerapkan Produk 3.0, Peck memindahkan manufaktur dari Asia ke Karibia untuk
menerima barang lebih cepat, menerapkan platform tenun sehingga desain dapat dibuat
dengan cepat sebagai respons terhadap tren, mempersingkat waktu yang diperlukan untuk
memindahkan barang dari desain ke toko dan menunda keputusan pemesanan akhir hingga
dapat menggabungkan tren terbaru dari rilis terbatas pertama yang dirancang untuk menguji
pasar. Mengurangi siklus pengembangan menjadi delapan atau 10 minggu dalam beberapa
kategori memungkinkan Gap menjadi jauh lebih gesit dan responsif terhadap data pembelian
konsumen, menyesuaikan inventaris sebagai cara untuk mengurangi kebutuhan akan diskon
besar.

Peck bertaruh pada proses penemuan, yang dia yakini sangat penting untuk kesuksesan Gap,
bertaruh bahwa intelijen pasar yang digerakkan oleh data besar dapat mengungguli direktur
kreatif dalam memprediksi selera mode konsumen.

Daftar pertanyaan

Apakah pendekatan Big Data berfungsi untuk semua merek GAP?

Merek mana yang lebih cocok atau lebih buruk untuk strategi yang diambil?

Bisakah Gap membuat masing-masing merek ini berbeda satu sama lain jika “produk 3.0”
digunakan bersama?

Menurut bacaan tersebut, strategi penggantian direktur kreatif sebagai visioner dan dasar untuk
menentukan tren masa depan oleh sistem kreatif kelompok yang diumpankan oleh data dalam
jumlah besar memungkinkan untuk lebih beradaptasi dengan masalah munculnya mode cepat,
selain peningkatan e-mail perdagangan memungkinkan data tambahan tentang perilaku
pelanggan disediakan, jadi pendekatan baru ini berlaku untuk berbagai merek GAP Inc.

Harus diperhatikan bahwa karena karakteristik dan strategi yang berbeda dari masing-masing
merek pada khususnya, pendekatan baru ini tidak cocok untuk masing-masing merek,
dijelaskan dalam bacaan bahwa bagian dari strategi baru adalah mengidentifikasi tren, menguji
mereka di toko dan menanggapi permintaan, memproduksi lebih banyak dari yang telah terjual
lebih banyak, untuk ini, fleksibilitas dan ketangkasan harus tersedia dalam rantai pasokan yang
memungkinkan respons yang memadai terhadap tren yang berbeda di musim, sehingga
mengurangi waktu siklus produk rata-rata. .

Di antara 3 merek utama, Old Navy adalah yang paling cocok untuk strategi ini karena
pendekatan diskon fashion cepatnya, ditambah perlu dicatat bahwa merek ini dibuat untuk
bersaing dengan department store diskon dan merchandiser massal. untuk memiliki fleksibilitas
dan ketangkasan yang diberikan oleh strategi berdasarkan Big Data, pada gilirannya, merek
Banana Republic adalah yang paling tidak cocok karena fokusnya adalah menawarkan desain
klasik berkualitas tinggi yang bertahan dari waktu ke waktu kepada pelanggan dengan daya beli
yang lebih besar, ini berarti menjadi waktu siklus produk yang lebih lama dan jumlah data yang
lebih sedikit karena tidak diproduksi dalam skala besar seperti Old Navy.

Menurut bacaan tersebut, diindikasikan bahwa, meskipun prediksi model didasarkan pada
identifikasi tren, visi masing-masing merek digunakan sebagai filter sehingga tren tersebut
dapat digabungkan secara konsisten dengan citra merek tersebut. dengan cara ini, dengan
menerapkan "produk 3.0" dan menggunakan informasi yang dibagikan para manajer tentang
tren berbagai merek, perbedaan di antara merek-merek tersebut dapat dipertahankan.
kesimpulan

Art Peck menerima perusahaan besar dengan lima merek terkonsolidasi yang ditujukan untuk
berbagai jenis publik, yang telah mengalami pertumbuhan yang solid selama 17 tahun tetapi
mengalami masalah dalam pertumbuhan penjualan yang diharapkan dalam beberapa tahun
terakhir sebelum manajemennya, karena perubahan pasar. , munculnya platform penjualan
baru dan perubahan preferensi konsumen yang tidak terduga.

Peck menilai bahwa perusahaan perlu memiliki aset utama yang memberi makan proses
intinya, yang memberi mereka keunggulan kompetitif dan diferensiasi terbesar: proses
pembuatan produk dan desain, serta layanan pelanggan, hingga saat kedatangan mereka.
Sebagai CEO, GAP mendepositokan aset terbesar ini pada Direktur Kreatif, yang berarti bahwa
nilai dari proses ini terletak pada subjektivitas keputusan orang-orang tersebut dan bukan pada
proses yang dapat diwariskan sebagai milik perusahaan (dibuktikan dengan acaknya
keberhasilan desain dan pertanyaan: apa yang akan terjadi jika direktur kreatif yang sukses ini
memutuskan untuk pensiun atau mendirikan perusahaannya sendiri? Apakah nilainya sesuai
dengannya?). Apa yang Peck coba lakukan adalah mengatur ulang proses kreatif, yang dia akui
sebagai fundamental dan unik (sejauh ini tidak ada algoritme yang dapat secara akurat
memprediksi variasi preferensi konsumen di masa depan) tetapi dapat dimulai dengan informasi
yang diambil dari proses data besar untuk menetapkan proses yang ditentukan. , yang dimulai
dengan kepastian yang lebih besar berdasarkan informasi, yang menjadi bagian mendasar dari
formula (membuat analogi dengan aset Coca Cola yang paling berharga) yang diakui
perusahaan sebagai miliknya dan yang memungkinkan membuat proses lebih dapat diprediksi.
margin waktu untuk bereaksi terhadap perubahan dan dapat diprediksi dalam jangka panjang
(diperlukan oleh direktur dan investor): Produk 3.0.

Selain kesuksesan ini, Peck juga tepat untuk mematahkan keseimbangan sebelumnya di
saluran distribusi dengan memulai negosiasi dengan platform yang sudah memiliki keuntungan
besar di pasar untuk mendapatkan keuntungan darinya, dengan fokus pada pengalaman
pengguna dan pentingnya mengumpulkan informasi. darinya, menjaga agar kualitasnya tidak
menurun di saluran baru atau privasi penggunanya dilanggar. Konteks di mana Peck menerima
perusahaan menyerukan perubahan yang mengganggu untuk mempertahankan pertumbuhan,
perubahan yang diperlukan dibuat untuk mempertahankan pertumbuhan, dan, di masa depan,
memfokuskan upaya untuk menyeimbangkan pertumbuhan berbagai merek perusahaan.