Curso de Machine Learning

Previsão de casos de gostos do consumidor com Big Data in Gap

Resumo:

O caso descreve como, em 2017, Art Peck foi nomeado CEO da Gap Inc. Em novembro de
2014, ele propôs mudanças na empresa para frear a queda nas vendas por dois anos
consecutivos. Peck atua desde 2005 em diversos cargos da empresa (operações,
planejamento e gestão). A estratégia foca na implementação de um processo descentralizado e
coletivo que define o sortimento de roupas para a próxima estação, alimentado por grandes
volumes de dados (Big Data) extraídos do Google Analytics, Google Trends, redes sociais e
bancos de dados próprios, além de eliminar o cargo de diretor criativo de cada uma das
marcas. Também eleva a expansão do mercado ao fazer vendas no varejo de e-commerce
pela Amazon.

Esse processo descentralizado e de descoberta de tendências permitiria que ele fosse

imediatamente incluído nas três principais marcas da empresa (Gap, Banana Republic e Old
Navy), chegando às lojas em apenas 3 meses. Na velha escola, o estilista era enviado para a
Europa, feito para comprar amostras de alta qualidade, devolvido e, um ano e meio depois, as
roupas eram vistas nas lojas Gap.

Alguns dados da Gap Inc são os seguintes.

● Gap Inc, foi fundada em 1968 por Donald e Doris Fisher. Criadores de varejo
especializados produzindo seus próprios produtos de marca própria.
● A Gap tinha um total de 135.000 funcionários e 3659 lojas franqueadas e próprias em
50 países, com vendas globais de US$ 15,5 bilhões.
● A Gap gerenciou 5 marcas (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta e Intermix).
● Em 1983, Millard "Mickey" Drexler foi nomeado CEO da Gap Inc. Durante seu mandato,
as vendas cresceram de US$ 480 milhões para US$ 14 bilhões em 2000.
● Em 1983, a Gap Inc. adquiriu a Banana Republic passando para um nível de
preço/qualidade mais elevado.
● Em 1994, a Gap Inc. criou uma nova marca, Old Navy, para competir com as lojas de
departamento. A Old Navy se tornou a primeira varejista a atingir um bilhão de dólares
em vendas anuais em quatro anos após seu lançamento.
● Em 1996, a Gap estava no topo do estilo casual americano.
● Drexler deixou a Gap em 2002, após oito trimestres consecutivos de queda nas vendas.
● Em 2008 adquiriu a marca de roupas esportivas feminina Athleta.
● Em 2012, adquiriu a Intermix, loja multimarcas de roupas femininas de alto padrão e
contemporâneas.
● A Gap oferecia todos os seus produtos e variedades através de seu site, dado o
tamanho limitado de suas lojas oferecia apenas um subconjunto cuidadosamente
selecionado, composto por itens básicos e de moda para homens, mulheres e crianças.

Peck, como presidente de Crescimento, Inovação e Digital, investiu em recursos digitais para
compras omnichannel, facilitando a navegação, compra e recebimento de seus itens pelos
clientes por esses canais.
Ele também promoveu a tomada de decisão baseada em dados e impulsionou sua equipe a
usar big data para aprender mais sobre o comportamento do cliente, descobrindo padrões com
os quais as empresas poderiam desenvolver heurísticas ou protocolos baseados em algoritmos
para oferecer uma melhor experiência ao cliente. desenvolver programas de e-mail e enviar
informações localizadas relevantes em tempo real, personalizando a forma como tratarão seus
futuros clientes para maximizar a satisfação e/ou lucratividade e fechar lojas de baixo
desempenho (175 em 2015 e 75 em 2016).

Seus principais desafios naquela época eram: crescimento lento nos principais mercados,
roupas de nível médio superlotadas pela concorrência, novos hábitos de compra; Das lojas
físicas aos canais online, surgimento do fast fashion, descontos grandes e frequentes, busca
por identidade única dos consumidores, passivos pelo tamanho e onipresença do GAP.

Peck acreditava que o sortimento de produtos era fundamental e que o modelo da Gap para
selecionar o sortimento certo estava falhando. Os resultados de 2015 e 2016 foram
decepcionantes. Valor de mercado da Gap Inc. havia caído para US$ 9,2 bilhões, e o Conselho
buscava soluções de longo prazo.

Em 2011, como presidente da Gap North America, ele demitiu o designer-chefe da Gap, Patrick
Robinson, que trabalhava na Gap desde 2007. Rebekka Bay foi contratado em 2012 como
substituto de Robinson. Então, em 2015, quando Peck se mudou para seu cargo de CEO, ele
demitiu Bay. No caso da Banana Republic, Marissa Webb foi contratada em abril de 2014.
Webb renunciou em outubro de 2015, após apenas 18 meses no cargo. Nenhum foi
substituído. A solução de Peck foi eliminar o cargo de diretor criativo e distribuir a
responsabilidade pelo design.

Peck formulou sua abordagem no que chamou de Produto 3.0: equipe com talento criativo em
um ambiente altamente colaborativo para desenvolvimento a cada nova temporada.

No mercado, empresas como Amazon e Netflix já usavam análise preditiva para a venda de
produtos existentes e análise preditiva para o desenvolvimento de um novo produto.

Com a demissão de seus diretores criativos, Peck apostava em uma nova função para big data,
a parte criativa de uma nova linha, prevendo qual seria a nova mania na próxima temporada.
Ele usou análise de dados para relatar suas recompras, e os dados de vendas foram
analisados em tempo real para determinar quais itens reordenar e quais abandonar. A
declaração de visão de cada marca serviu como um filtro para que as tendências pudessem ser
incorporadas de forma consistente com a imagem da marca.

Para implementar o Produto 3.0, Peck mudou a fabricação da Ásia para o Caribe para receber
itens mais rapidamente, implementou a plataforma de tecelagem para que os projetos possam
ser criados rapidamente em resposta às tendências, encurtou o tempo necessário para que os
itens passem do design para as lojas e adiou a decisão final sobre encomendas até que
pudesse incorporar as últimas tendências das primeiras versões limitadas projetadas para
testar o mercado. Reduzir o ciclo de desenvolvimento para oito ou dez semanas em algumas
categorias permitiu que a Gap fosse muito mais ágil e responsiva aos dados de compra do
consumidor, ajustando o estoque como forma de reduzir a necessidade de descontos
profundos.

Peck apostava em um processo de descoberta, que ele achava imprescindível para o sucesso
da Gap, apostando que a inteligência de mercado baseada em big data poderia superar um
diretor criativo na previsão dos gostos de moda dos consumidores.

Questionário

A abordagem de Big Data funciona para todas as marcas GAP?

Qual das marcas se encaixa melhor ou pior para a estratégia adotada?

A Gap pode manter cada uma dessas marcas diferentes entre si se o "produto 3.0" for
compartilhado?

De acordo com a leitura, a estratégia de substituir o diretor criativo como visionário e base para
a definição de tendências futuras por um sistema criativo de grupo alimentado por grandes
quantidades de dados permitiu se adaptar melhor ao problema do surgimento do fast fashion,
além do aumento do comércio eletrônico permite fornecer dados adicionais sobre o
comportamento do cliente para que essa nova abordagem aplica-se às diferentes marcas da
GAP Inc.

Note-se que devido às diferentes características e estratégias de cada marca em particular,

esta nova abordagem não se encaixa igualmente a cada uma delas, explica-se na leitura, que
parte da nova estratégia é identificar tendências, testá-las nas lojas e responder à procura,
produzindo mais de quem vendeu mais, Para isso, é necessário ter flexibilidade e agilidade na
cadeia de suprimentos que permita responder adequadamente às diferentes tendências nas
estações, reduzindo assim o tempo médio de ciclo do produto.

Dentre as 3 principais marcas, a Old Navy é a que melhor se encaixa nessa estratégia devido a
sua abordagem de desconto fast fashion, também deve ser levado em conta que essa marca
foi criada para competir com lojas de departamento de desconto e lojistas de massa, para isso
é preciso ter a flexibilidade e agilidade proporcionada pela estratégia baseada em Big Data,
Por sua vez, a marca Banana Republic é a menos ajustada porque seu foco é oferecer designs
clássicos de alta qualidade que duram ao longo do tempo para clientes com maior poder
aquisitivo, isso se traduz em um tempo de ciclo do produto mais longo e menos dados porque
não é produzido em massa como Old Navy.

De acordo com a leitura, indica-se que, embora a previsão de modelos seja baseada na
identificação de tendências, a visão de cada marca foi utilizada como filtro para que as
tendências pudessem ser incorporadas de forma condizente com a imagem da marca, desta
forma aplicando o "produto 3.0" e utilizando as informações compartilhadas pelos gestores
sobre as tendências dos diferentes marcas, é possível manter a diferença entre elas.

Conclusões
A Art Peck recebe uma grande empresa com cinco marcas consolidadas voltadas para
diferentes tipos de públicos, que vinha experimentando um crescimento sólido há 17 anos, mas
vinha enfrentando problemas no crescimento esperado de vendas nos últimos anos anteriores
à sua gestão, Devido às mudanças no mercado, ao surgimento de novas plataformas de
vendas e à mudança inesperada nas preferências dos consumidores.

Peck considerou que a empresa precisava ter um ativo fundamental que alimentasse seus
processos principais, o que lhes proporcionasse a maior vantagem competitiva e diferenciação:
o processo de criação de produtos e designs, bem como o atendimento aos seus clientes, até o
momento de sua chegada como CEO, A GAP depositou o maior desses ativos nos Diretores
de Criação, o que fez com que o valor desse processo residisse na subjetividade das decisões
dessas pessoas e não em um processo que pudesse ser legado como próprio da empresa
(evidenciado na aleatoriedade do sucesso dos desenhos e na questão: O que aconteceria se
esse diretor criativo de sucesso decidisse se aposentar ou fundasse sua própria empresa? O
que Peck está tentando fazer é reorganizar o processo criativo, que ele reconhece como
fundamental e único (nenhum algoritmo até agora pode prever com certeza a variação das
preferências futuras do consumidor), mas poderia começar com informações extraídas de
processos de big data para estabelecer um processo definido. que começa com maior certeza
baseada em informações, que se torna parte fundamental de uma fórmula (fazendo uma
analogia com o ativo mais valioso da Coca Cola) que a empresa reconhece como sua e que
permite tornar os prazos mais previsíveis, proporcionando maior margem de tempo para reagir
às mudanças e previsíveis no longo prazo (exigidas por diretores e investidores): Produto 3.0.

Além desse sucesso, Peck também está certo em romper com o equilíbrio anterior nos canais
de distribuição, iniciando negociações com plataformas que já tinham uma grande vantagem no
mercado para se beneficiar dele, focando na experiência do usuário e na importância de coletar
informações a partir dele. cuidando para que a qualidade deste não diminua nos novos canais
ou que a privacidade de seus usuários seja violada. O contexto em que a Peck recebe a
empresa mereceu mudanças disruptivas para manter o crescimento, foram feitas as mudanças
necessárias que permitirão manter o crescimento e, no futuro, concentrar esforços em
equilibrar o crescimento das diferentes marcas da empresa.