Curs de învățare automată

Predicția de caz a gusturilor consumatorilor cu Big Data în Gap

Rezumat:

Cazul descrie cum, în 2017, Art Peck, care a fost numit CEO al Gap Inc. în noiembrie 2014, a
propus schimbări în companie pentru a opri scăderea vânzărilor timp de doi ani consecutivi.
Peck a lucrat din 2005 pe diferite poziții în companie (operațiuni, planificare și management).
Strategia se concentrează pe implementarea unui proces descentralizat și colectiv care
definește sortimentul de îmbrăcăminte pentru sezonul următor, alimentat de volume mari de
date (Big Data) extrase din Google Analytics, Google Trends, rețelele sociale și bazele de date
proprii, precum și eliminarea pozitia de director de creatie al fiecaruia dintre branduri. De
asemenea, propune extinderea pieței prin vânzarea cu amănuntul a comerțului electronic de
către Amazon.

Acest proces descentralizat și de descoperire a tendințelor i-ar permite să fie imediat inclus în
cele trei mărci principale ale companiei (Gap, Banana Republic și Old Navy), ajungând în
magazine în doar 3 luni. În vechea școală, îl trimiteai pe designer în Europa, îl puneai să
cumpere mostre de ultimă generație, să se întoarcă și, un an și jumătate mai târziu, vedeai
hainele în magazinele Gap.

Unele date de Gap Inc sunt următoarele.

● Gap Inc, a fost fondată în 1968 de Donald și Doris Fisher. Creatori de retail de
specialitate care își produc propriile produse cu etichetă privată.
● Gap avea un total de 135.000 de angajați și 3.659 de locații de vânzare cu amănuntul
francizate și deținute în 50 de țări, cu vânzări globale de 15,5 miliarde USD.
● Gap a gestionat 5 mărci (Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta și Intermix).
● În 1983, Millard „Mickey” Drexler a fost numit CEO al Gap Inc. În timpul mandatului său,
vânzările au crescut de la 480 de milioane de dolari la 14 miliarde de dolari în 2000.
● În 1983, Gap Inc. a achiziționat Banana Republic trecând la un nivel mai ridicat
preț/calitate.
● În 1994, Gap Inc. a creat un nou brand, Old Navy, pentru a concura cu magazinele
universale. Old Navy a devenit primul retailer care a atins vânzări anuale de un miliard
de dolari în decurs de patru ani de la lansare.
● În 1996, Gap era la apogeul „cool”, lider în stilul casual american.
● Drexler a părăsit Gap-ul în 2002, după opt trimestre consecutive de scădere a
vânzărilor.
● În 2008, a achiziționat Athleta, un brand de îmbrăcăminte sport pentru femei.
● În 2012, Intermix a achiziționat un magazin multibrand de îmbrăcăminte de ultimă
generație și contemporană pentru femei.
● Gap și-a oferit toate produsele și varietățile prin intermediul site-ului său web, având în
vedere dimensiunea limitată a magazinelor sale, a oferit doar un subset atent selectat,
format din articole de bază și de modă pentru bărbați, femei și copii.
Peck, în calitate de președinte al Growth, Innovation and Digital, a investit în capabilități digitale
pentru cumpărături omnicanal, facilitând clienților să răsfoiască, să cumpere și să primească
articolele prin aceste canale.

El a promovat, de asemenea, luarea deciziilor bazate pe date și și-a încurajat echipa să

folosească datele mari pentru a afla mai multe despre comportamentul clienților, descoperind
modele cu care companiile ar putea dezvolta protocoale euristice sau bazate pe algoritmi pentru
a oferi clienților o experiență mai bună, dezvoltând programe de e-mail și trimiterea de informații
relevante localizate în timp real, personalizarea modului în care își vor trata viitorii clienți pentru
a maximiza satisfacția și/sau profitabilitatea și închiderea magazinelor subperformante (175 în
2015 și 75 în 2016).

Provocările sale cheie la acel moment erau: creștere lentă pe piețele de bază, îmbrăcăminte de
nivel mediu supraaglomerat de concurență, noi obiceiuri de cumpărare; de la magazine fizice la
canale online, ascensiunea fast fashion, reduceri mari și frecvente, căutarea consumatorilor
pentru o identitate unică, pasive datorate dimensiunii și ubicuității decalajului.

Peck credea că sortimentul de produse este cheia și că modelul lui Gap pentru selectarea
sortimentului potrivit eșuează. Rezultatele pentru 2015 și 2016 au fost dezamăgitoare.
Capitalizarea bursieră a Gap Inc. a scăzut la 9,2 miliarde de dolari, iar Consiliul căuta soluții pe
termen mai lung.

În 2011, în calitate de președinte al Gap America de Nord, l-a concediat pe designerul șef al
Gap, Patrick Robinson, care lucra la Gap din 2007. Rebekka Bay, a fost angajată în 2012 ca
înlocuitor al lui Robinson. Apoi, în 2015, când Peck a preluat funcția de CEO, l-a concediat pe
Bay. În cazul Banana Republic, Marissa Webb a fost angajată în aprilie 2014. Webb a
demisionat în octombrie 2015, după doar 18 luni la serviciu. Niciuna nu a fost înlocuită. Soluția
lui Peck a fost eliminarea postului de director creativ și distribuirea responsabilităților de
proiectare.

Peck și-a pus accentul pe ceea ce el a numit Produsul 3.0: să facă echipă cu talentul creativ
într-un mediu extrem de colaborativ pentru a dezvolta fiecare nou sezon.

Pe piață, companii precum Amazon și Netflix foloseau deja analize predictive pentru vânzarea
produselor existente și analize predictive pentru dezvoltarea unui nou produs.

Odată cu concedierea directorilor săi de creație, Peck a pariat pe o nouă caracteristică pentru
big data , partea creativă a unei noi linii, prezicând care va fi noua modă în sezonul următor. A
folosit analiza datelor pentru a-și informa răscumpărările, iar datele de vânzări în timp real au
fost analizate pentru a determina ce articole să recomanda și pe care să abandoneze.
Declarația de viziune a fiecărei mărci a servit drept filtru, astfel încât tendințele să poată fi
încorporate în mod consecvent cu imaginea mărcii.

Pentru a implementa produsul 3.0, Peck a mutat producția din Asia în Caraibe pentru a primi
articole mai rapid, a implementat platforma de țesut astfel încât modelele să poată fi create
rapid ca răspuns la tendințe, a scurtat timpul necesar pentru ca articolele să treacă de la design
la magazine și a amânat decizia finală de comandă până când ar putea încorpora cele mai
recente tendințe de la primele lansări limitate concepute pentru a testa piața. Reducerea ciclului
de dezvoltare la opt sau 10 săptămâni în unele categorii i-a permis lui Gap să fie mult mai agil și
mai receptiv la datele de cumpărare ale consumatorilor, ajustând inventarul ca o modalitate de
a reduce nevoia de reduceri profunde.

Peck miza pe un proces de descoperire, despre care credea că era esențial pentru succesul lui
Gap, pariând că informațiile de piață bazate pe date mari ar putea depăși un director creativ în
prezicerea gusturilor consumatorilor în materie de modă.

Chestionar

Abordarea Big Data funcționează pentru toate mărcile GAP?

Care dintre mărci se potrivește mai bine sau mai rău strategiei luate?

Poate Gap să păstreze fiecare dintre aceste mărci diferite unele de altele dacă „produsul 3.0”
este partajat?

Potrivit lecturii, strategia de înlocuire a directorului de creație ca vizionar și bază pentru definirea
tendințelor viitoare printr-un sistem creativ de grup alimentat de cantități mari de date a făcut
posibilă o mai bună adaptare la problema apariției modei rapide, pe lângă creșterea numărului
de e-mail comercial, permite furnizarea de date suplimentare despre comportamentul clienților,
astfel încât această nouă abordare se aplică diferitelor mărci ale GAP Inc.

Trebuie avut în vedere faptul că, datorită caracteristicilor și strategiilor diferite ale fiecărui brand
în special, această nouă abordare nu se potrivește în mod egal fiecăruia dintre ele, se explică în
lectură că o parte a noii strategii este identificarea tendințelor, testarea acestea în magazine și
să răspundă cererii, producând mai multe dintre cele care au vândut mai mult, pentru aceasta,
flexibilitatea și agilitatea trebuie să fie disponibile în lanțul de aprovizionare care să permită un
răspuns adecvat la diferitele tendințe din anotimpuri, reducând astfel timpul mediu de ciclu al
produsului. .

Dintre cele 3 branduri principale, Old Navy se potrivește cel mai bine pentru această strategie
datorită abordării sale fast fashion discount, plus de remarcat că acest brand a fost creat pentru
a concura cu magazinele universale cu discount și cu comercianții de masă, pentru a face acest
lucru este necesar. pentru a avea flexibilitatea și agilitatea oferite de strategia bazată pe Big
Data, la rândul său, brandul Banana Republic este cel mai puțin potrivit pentru că se
concentrează pe oferirea de modele clasice de înaltă calitate care să reziste în timp clienților cu
putere de cumpărare mai mare, asta se traduce într-un ciclu de produs mai lung și o cantitate
mai mică de date, deoarece nu este produs la o scară masivă precum Old Navy.

Conform lecturii, se indică faptul că, deși predicția modelelor se bazează pe identificarea
tendințelor, viziunea fiecărui brand a fost folosită ca filtru pentru ca tendințele să poată fi
încorporate într-o manieră consecventă cu imaginea mărcii, în astfel, prin aplicarea „produsului
3.0” și folosind informațiile pe care managerii le împărtășesc despre tendințele diferitelor mărci,
se poate menține diferența dintre ele.

concluzii
Art Peck primește o companie mare, cu cinci mărci consolidate, destinate diferitelor tipuri de
public, care a cunoscut o creștere solidă timp de 17 ani, dar întâmpina probleme în creșterea
așteptată a vânzărilor în ultimii ani anterior conducerii sale, din cauza schimbărilor din piață. ,
apariția unor noi platforme de vânzare și schimbarea neașteptată a preferințelor consumatorilor.

Peck a considerat că compania trebuie să aibă un atu-cheie care să-și alimenteze procesele de
bază, care să le ofere cel mai mare avantaj competitiv și diferențiere: procesul de creare a
produselor și design-urilor, precum și serviciul pentru clienți, până în momentul sosirii lor. În
calitate de CEO, GAP a depus cel mai mare dintre aceste active în Directorii de Creație, ceea
ce însemna că valoarea acestui proces rezidă în subiectivitatea deciziilor acelor oameni și nu
într-un proces care putea fi lăsat moștenire ca fiind al companiei (evidențiat prin aleatorietatea
succesul design-urilor și întrebarea: ce s-ar întâmpla dacă acest director de creație de succes
ar decide să se pensioneze sau să-și întemeieze propria companie? Valoarea merge cu el?).
Ceea ce încearcă Peck să facă este să reorganizeze procesul creativ, pe care îl recunoaște ca
fiind fundamental și unic (niciun algoritm până acum nu poate prezice cu exactitate variația
preferințelor viitoare ale consumatorilor), dar ar putea începe cu informații extrase din procesele
de date mari pentru a stabili un proces definit. , care începe cu o mai mare certitudine pe baza
informațiilor, care devine o parte fundamentală a unei formule (făcând o analogie cu cel mai
valoros activ al Coca Cola) pe care compania o recunoaște ca fiind proprie și care permite ca
procesele să fie mai predictibile. marja de timp pentru a reactiona la schimbari si previzibila pe
termen lung (necesara de catre directori si investitori): Produs 3.0.

Pe lângă acest succes, Peck are dreptate să rupă de echilibrul anterior în canalele de
distribuție, demarând negocieri cu platforme care aveau deja un mare avantaj pe piață pentru a
beneficia de el, punând accent pe experiența utilizatorului și pe importanța colectării
informațiilor. din acesta, având grijă ca calitatea acestuia să nu scadă pe noile canale sau să fie
încălcată confidențialitatea utilizatorilor săi. Contextul în care Peck primește compania a cerut
schimbări perturbatoare pentru a menține creșterea, s-au făcut modificările necesare pentru a
menține creșterea și, pe viitor, să se concentreze eforturile pe echilibrarea creșterii diferitelor
mărci ale companiei.