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Negociao

Prezado Aluno, Sabemos que o pblico-alvo dos cursos de ps-graduao lato sensu da Fundao Getulio Vargas constitudo de executivos que buscam atualizar-se nas reas de Economia, Gesto e Direito, que so fundamentais para seu desempenho profissional. Por razes diversas, muitos desses executivos optam pelos cursos a distncia do FGV Online.

Por estarmos atentos, em todos os momentos, presena do sujeito do aprendizado voc, nosso aluno , bem como a suas demandas ao realizar um curso a distncia, elaboramos o material didtico dos cursos do FGV Online acreditando que a prtica educativa deve torn-lo apto autoaprendizagem, ao autocontrole e automotivao.

Planejamos e elaboramos o material didtico que voc acaba de receber para facilitar a (re)construo de conhecimentos, j que a apostila disponibiliza todo o contedo terico, os grficos, as tabelas, os diagramas que constituem as disciplinas veiculadas na web. Contudo, apenas no ambiente da disciplina, voc contar com os links, recurso que, certamente, enriquece as informaes contidas nos textos. Ressaltamos ainda que todos os recursos que constituem a Biblioteca Virtual tambm s estaro acessveis no ambiente da disciplina.

Alm do contedo terico das disciplinas, no material impresso, disponibilizamos o manual de navegao do Moodle ambiente em que so estruturados os cursos do FGV Online e o manual de utilizao da ferramenta utilizada para reunies online.

No CD, alm de textos, voc acessar vdeos, programas e plugins necessrios adequada utilizao da disciplina.

Cientes da relevncia dos materiais e dos recursos multimdia de um curso a distncia, ns, do FGV Online, acreditamos que o trabalho que agora conosco voc inicia seja, de fato, capaz de responder positivamente s mudanas tecnolgicas e sociais de nosso tempo, bem como s suas necessidades e expectativas.

A Coordenao Pedaggica

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SUMRIO

SUMRIO ABERTURA .................................................................................................................................. 9 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 9 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 9 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 10 PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 12 MDULO 1 CONCEITOS BSICOS DE NEGOCIAO ........................................................... 13 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 13 UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS DE NEGOCIAO ...................................................................... 13 1.1 CONCEITO DE NEGOCIAO ....................................................................................................................................... 13 1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAO .................................................................................................................................... 13 1.3 NEGOCIAO COMPLEXA ............................................................................................................................................. 14 1.4 DESEJOS E CONCESSES ............................................................................................................................................... 14 1.5 COMUNICAO ENTRE AS PARTES ............................................................................................................................ 14 1.6 DEFINIO DO PROBLEMA ........................................................................................................................................... 15 1.7 CRIAO DE CONSENSO ................................................................................................................................................ 15 1.8 NEGOCIAES MULTIPARTIDRIAS E ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 15 1.8.1 NEGOCIAES FORMAIS ............................................................................................................................................ 16 1.8.2 JOGO DE COOPERAO E COALIZES TRIPARTITES ........................................................................................ 16 1.9 QUESTES BSICAS DA NEGOCIAO .................................................................................................................... 17 1.9.1 BATNA/MAANA ............................................................................................................................................................... 17 1.9.1.1 ALTERNATIVAS ............................................................................................................................................................. 17 1.9.2 NCORA OU PREO DE RESERVA ............................................................................................................................. 18 1.9.3 ZOPA/ZAP ......................................................................................................................................................................... 18 1.10 EXEMPLO ........................................................................................................................................................................... 19 1.11 OFERTAS INICIAIS ........................................................................................................................................................... 19 1.12 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 20 1.13 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 20 CONTRATO DE ALUGUEL ...................................................................................................................................................... 20 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 21 UNIDADE 2 ABORDAGENS NEGOCIAIS ........................................................................................... 21 2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MTUOS ........................................................................................................................ 21 2.2 EXEMPLOS ........................................................................................................................................................................... 21 2.3 FOCO EM INTERESSES .................................................................................................................................................... 22 2.4 OUTRAS ABORDAGENS .................................................................................................................................................. 22 2.5 MATRIZ DE NEGOCIAES COMPLEXAS ................................................................................................................. 23 2.5.1 ESTGIOS DA NEGOCIAO ..................................................................................................................................... 24 2.5.2 APLICAO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAO ............................................................................................. 24 2.6 NEGOCIAES DIRETAS ................................................................................................................................................. 25 2.7 MEDIAO .......................................................................................................................................................................... 26 2.7.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 26 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 26

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2.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 26 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 27 CONTRATO DE ALUGUEL ...................................................................................................................................................... 27 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 28 UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 28 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 28 3.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 28 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 28 UNIDADE 4 ATIVIDADES .................................................................................................................. 28 4.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 28 GABARITOS DOS EXERCCIOS ............................................................................................................ 29 MDULO 2 PREPARAO E CRIAO DE VALOR ............................................................... 31 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 31 UNIDADE 1 PREPARAO ............................................................................................................... 31 1.1 ETAPA DA PREPARAO .................................................................................................................................................. 31 1.2 PREPARAO DA NEGOCIAO .................................................................................................................................. 31 1.3 RESULTADOS ....................................................................................................................................................................... 32 1.4 EXIGNCIAS MNIMAS .................................................................................................................................................... 32 1.5 CONTEXTO .......................................................................................................................................................................... 32 1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO .................................................................................................................... 33 1.5.2 ANLISE DE CONTEXTO .............................................................................................................................................. 33 1.5.3 QUESTES E AES ESPECFICAS ........................................................................................................................... 33 1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL .............................................................................................................. 33 1.6 INTERESSES ......................................................................................................................................................................... 34 1.6.1 QUESTES ........................................................................................................................................................................ 35 1.6.2 AES ESPECFICAS ..................................................................................................................................................... 35 1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES ................................................................................................................................ 35 1.7 ALTERNATIVAS .................................................................................................................................................................... 36 1.7.1 ACORDO NO NEGOCIADO ....................................................................................................................................... 36 1.7.2 QUESTES E AES ESPECFICAS ........................................................................................................................... 36 1.8 TEMPO .................................................................................................................................................................................. 36 1.8.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 37 1.8.2 QUESTES E AES ESPECFICAS ........................................................................................................................... 37 1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS ........................................................................................................................................ 38 1.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 38 1.10 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 38 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 38 CONTRATO DE ALUGUEL ...................................................................................................................................................... 38 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 39 UNIDADE 2 CRIAO DE VALOR ..................................................................................................... 39 2.1 CRIAO DE VALOR ......................................................................................................................................................... 39 2.2 REAS DE GANHOS MTUOS ...................................................................................................................................... 40 2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES ................................................................................................................................... 40 2.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 40 2.4 VALOR POTENCIAL DAS AES CONJUNTAS ........................................................................................................ 41

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2.5 OPES ................................................................................................................................................................................ 41 2.5.1 ELABORAO DE OPES CRIATIVAS .................................................................................................................... 41 2.5.2 OBSTCULOS .................................................................................................................................................................. 41 2.5.3 IDENTIFICAO DE OPES ..................................................................................................................................... 42 2.5.4 AES ESPECFICAS ..................................................................................................................................................... 42 2.6 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 42 2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 43 2.8 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 43 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 43 CANTORA POP INTERNACIONAL ........................................................................................................................................ 43 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 44 UNIDADE 3 COOPETIO ............................................................................................................... 44 3.1 COOPETIO COMO PROPOSTA DE VALOR ............................................................................................................ 44 3.2 PAPIS EM UM JOGO DE NEGCIOS ........................................................................................................................ 45 3.3 TEORIA DOS JOGOS ......................................................................................................................................................... 45 3.4 ABORDAGEM DINMICA ............................................................................................................................................... 46 3.5 CONCEITO DE COOPETIO ......................................................................................................................................... 46 3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS ....................................................................................................................................... 47 3.7 CONCEITO DE COOPETIO ......................................................................................................................................... 47 3.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 3.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 48 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 48 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 49 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 49 4.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 49 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 49 UNIDADE 5 ATIVIDADES .................................................................................................................. 49 5.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 49 5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL ANIMAO ..................................................................................................................... 49 5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA .......................................................................................................................... 49 5.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO ............................................................................................ 50 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 51 CASO DAS TINTAS EMPRESA ARTEVENTOS ................................................................................................................ 51 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL .................................................................................................. 53 GABARITOS DOS EXERCCIOS ............................................................................................................ 54 MDULO 3 DISTRIBUIO DE VALOR .................................................................................. 57 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 57 UNIDADE 1 DISTRIBUIO DE VALOR ............................................................................................ 57 1.1 DEFINIO .......................................................................................................................................................................... 57 1.2 COMPROMISSOS E CONCESSES ............................................................................................................................... 57 1.3 ESTRUTURAO ................................................................................................................................................................ 58 1.4 EFEITOS DA ESTRUTURAO ....................................................................................................................................... 58 1.4.1 QUESTES ........................................................................................................................................................................ 59 1.4.2 AES ESPECFICAS ..................................................................................................................................................... 59

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1.5 LEGITIMIDADE E PADRES ........................................................................................................................................... 60 1.5.1 QUESTES ........................................................................................................................................................................ 60 1.5.2 AES ESPECFICAS ..................................................................................................................................................... 60 1.6 CREDIBILIDADE DO COMPROMISSO ......................................................................................................................... 61 1.7 COMUNICAO ................................................................................................................................................................. 61 1.7.1 QUALIDADE DA COMUNICAO ............................................................................................................................ 62 1.7.2 QUESTES ........................................................................................................................................................................ 62 1.7.3 AES ESPECFICAS ..................................................................................................................................................... 63 1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 63 1.9 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 63 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 63 A HISTRIA DOS DOIS PORCOS .......................................................................................................................................... 63 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 65 UNIDADE 2 TCNICAS NEGOCIAIS ................................................................................................... 65 2.1 TCNICAS DE CONCESSES ......................................................................................................................................... 65 2.1.1 COMEO EM UM PONTO ALTO ............................................................................................................................... 65 2.1.2 SEM PEDIDO DIRETO .................................................................................................................................................... 66 2.1.3 OFERTA COMO PONTO ADQUIRIDO ....................................................................................................................... 66 2.1.4 CORTE SEM FERIMENTO ............................................................................................................................................. 67 2.2 TTICAS DE CONDUO DE NEGOCIAO ........................................................................................................... 67 2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 68 2.4 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 68 MATRIZ DE EXERCICIO ........................................................................................................................ 69 UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69 3.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 69 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69 UNIDADE 4 ATIVIDADES .................................................................................................................. 69 4.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 69 4.2 ATIVIDADE EM EQUIPE ANIMAO ....................................................................................................................... 70 4.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE DINMICA ..................................................................................................................... 70 4.2.2 FRUM DISCUSSO DOS TRABALHOS .............................................................................................................. 71 4.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DOS TRABALHOS ..................................................................................... 75 4.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE CONSOLIDAO DOS TRABALHOS ..................................................................... 75 4.2.5 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO ............................................................................................ 76 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 77 O CASO DA ATRIZ: SOFIA LUNA ......................................................................................................................................... 77 MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL .................................................................................................. 78 MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE ................................................................................................... 79 GABARITOS DOS EXERCCIOS ............................................................................................................ 80 MDULO 4 IMPLEMENTAO E MONITORAMENTO ............................................................ 81 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 81 UNIDADE 1 IMPLEMENTAO E MONITORAMENTO ..................................................................... 81 1.1 VALIDAO E ACOMPANHAMENTO ......................................................................................................................... 81

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SUMRIO

1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAO ..................................................................................................................................... 81 1.2 ELEMENTOS ........................................................................................................................................................................ 82 1.3 RELACIONAMENTO .......................................................................................................................................................... 82 1.3.1 TENSO ............................................................................................................................................................................. 82 1.3.2 DEFESA DE INTERESSES .............................................................................................................................................. 82 1.3.3 QUESTES REFERENTES A RELACIONAMENTO ................................................................................................. 83 1.3.4 AO ESPECFICA .......................................................................................................................................................... 83 1.3.5 BRAINSTORMING ........................................................................................................................................................... 84 1.3.6 EXEMPLO 1 ...................................................................................................................................................................... 84 1.3.7 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 84 1.3.8 EXEMPLO 3 ...................................................................................................................................................................... 84 1.4 CONFORMIDADE ............................................................................................................................................................... 85 1.4.1 QUESTES REFERENTES CONFORMIDADE ...................................................................................................... 85 1.4.2 BOM RESULTADO ........................................................................................................................................................... 85 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 85 1.6 EXERCCIO ............................................................................................................................................................................ 85 TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 86 NEGOCIAR PRECISO ............................................................................................................................................................. 86 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 87 UNIDADE 2 ACOMPANHAMENTO ................................................................................................... 87 2.1 INDICADORES DE AVALIAO DA NEGOCIAO ................................................................................................. 87 2.2 ANLISE DE DIVERSOS INTERESSES .......................................................................................................................... 88 2.3 AVALIAO DE SATISFAO E RACIONALIDADE .................................................................................................. 88 2.4 AVALIAO POR CONTROLES ...................................................................................................................................... 88 2.5 AVALIAO DE RISCOS ................................................................................................................................................... 89 2.5.1 RISCOS ............................................................................................................................................................................... 89 2.6 AVALIAO SOBRE OTIMIZAO ECONMICA .................................................................................................... 90 2.7 CENRIO INTERNACIONAL ............................................................................................................................................ 90 2.8 AVALIAO DE TICA ...................................................................................................................................................... 90 2.9 AVALIAO DE JUSTIA E EQUIDADE ...................................................................................................................... 91 2.10 AVALIAO DE IMPACTOS E SUSTENTABILIDADE ............................................................................................. 91 2.11 AVALIAO DE PRODUTIVIDADE ............................................................................................................................. 92 2.12 AVALIAO DE EMOES .......................................................................................................................................... 92 2.13 DISTRIBUIO DE VALOR ............................................................................................................................................ 93 2.14 SISTEMA AUTOPOITICO ............................................................................................................................................. 93 2.15 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 93 2.16 EXERCCIO ......................................................................................................................................................................... 93 MATRIZ DE EXERCCIO ........................................................................................................................ 94 UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 95 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 95 3.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 95 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 95 UNIDADE 4 ATIVIDADES .................................................................................................................. 95 4.1 AUTOAVALIAO .............................................................................................................................................................. 95 GABARITOS DOS EXERCCIOS ............................................................................................................ 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MDULO 5 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 97 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 97 ANEXOS ..................................................................................................................................... 99 ANEXO 1 ............................................................................................................................................. 99 ATIVIDADE EM EQUIPE APRESENTAO DE TRABALHO ...................................................................................... 99 ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 100 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DE TRABALHOS ................................................................................................. 100 ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 101 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO .................................................................................................... 101 ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 102 FRUM APRESENTAO DE TRABALHO ................................................................................................................... 102 ANEXO 5 ........................................................................................................................................... 103 FRUM ANLISE DE TRABALHOS ............................................................................................................................... 103 ANEXO 6 ........................................................................................................................................... 104 FRUM DISCUSSO DE TRABALHOS ......................................................................................................................... 104 ANEXO 7 ........................................................................................................................................... 105 PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE ............................................................................................................... 105 ANEXO 8 ........................................................................................................................................... 106 ABRINDO UMA VOTAO .................................................................................................................................................. 106 ANEXO 9 ........................................................................................................................................... 107 GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES ......................................................................................................................... 107

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ABERTURA

ABERTURA

APRESENTAO
Os conflitos esto presentes em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Os conflitos acontecem entre pessoas de uma mesma famlia, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizaes e governo, cidados, dentre outros. Os conflitos podem ser das reas trabalhista ou comercial, sendo constitudas por mltiplos participantes e mltiplos critrios. Devido aos altos custos fsico, emocional e financeiro, que resultam de uma situao conflituosa, os indivduos tm buscado maneiras de resolver suas discordncias e diferenas de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenas, tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessrios. Dessa forma, esta disciplina, Negociao, apresenta uma viso do processo de negociao a etapa de preparao, a criao de valor, a distribuio de valor e a etapa final de monitoramento e implementao e os elementos que dela fazem parte. Analisaremos as tticas que os negociadores competitivos utilizam para que possamos neutralizlas ou aplic-las, conscientemente, em momentos oportunos que no venham a prejudicar o relacionamento de longo prazo. Ao final, analisaremos os indicadores de avaliao de uma negociao para que as partes possam avaliar se os recursos de ambas so adequados para implementar o acordo.

OBJETIVO E CONTEDO
A disciplina Negociao tem por objetivo tornar o aluno apto a utilizar o modelo da abordagem de ganhos mtuos na negociao, em diferentes contextos de uma organizao; preparar-se, efetivamente, para uma negociao; maximizar seu potencial e os resultados da negociao, a partir da explorao de interesses e desenvolvendo substantivas opes; construir acordos mais estveis utilizando estratgias que possuam critrios objetivos para distribuio de valores; construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipao de contingncias e alinhando capacidades organizacionais; proporcionar mudanas com os parceiros da negociao que no esto familiarizados com a abordagem de ganhos mtuos. Sob esse foco, o Negociao foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo...

Mdulo 1 Conceitos bsicos de negociao Neste mdulo, apresentaremos os conceitos bsicos de negociao. Introduziremos a matriz de negociaes que consiste na apresentao das etapas de negociao, como a preparao, a criao de valor, a distribuio de valor, e o monitoramento e a implementao, alm dos dez elementos que dela fazem parte. Apresentaremos, como forma de negociao, as negociaes diretas e a mediao.

ABERTURA

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Mdulo 2 Preparao e criao de valor Neste mdulo, apresentaremos a etapa de preparao e criao de valor em um processo de negociao. Analisaremos os elementos da etapa de preparao, como o contexto a ser analisado no processo, os interesses das partes, as alternativas caso no se feche o acordo e o elemento estratgico tempo. Na etapa de criao de valor, apresentaremos as opes de soluo de acordo que devem ser trabalhadas pelas partes em busca dos ganhos mtuos. Ao final, analisaremos a coopetio como proposta de valor.

Mdulo 3 Distribuio de valor Neste mdulo, apresentaremos os elementos da etapa de distribuio de valor, como se processam as concesses e se estabelecem os compromissos. Analisaremos ainda os aspectos da legitimidade e dos critrios no processo de negociao. Ao final, ilustraremos algumas tticas para conduzir uma negociao competitiva.

Mdulo 4 Implementao e monitoramento Neste mdulo, apresentaremos a ltima etapa do processo de negociao, a etapa de monitoramento e implementao. Analisaremos os indicadores de avaliao de uma negociao, pois uma vez alcanado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas so adequados para implementar o acordo.

Mdulo 5 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores caa-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!

BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M.H. Processo decisrio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Este livro examina o julgamento em uma variedade de contextos organizacionais e prope estratgias prticas para mudar e melhorar os processos de deciso, de modo que se tornem partes do comportamento permanente das pessoas. Ao longo do texto, h numerosos exerccios prticos sobre tomada de decises e exemplos provenientes da extensa experincia do autor em treinamento de executivos.

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BRANDENBURGER, Adam M.; NALEBUFF, Barry. Co-opetio. Rio de Janeiro: Rocco, 1996. Co-opetio um guia para executivos que enfrentam turbulncias nos mercados, lanam e reposicionam produtos ou convivem com concorrncia agressiva. No Brasil, onde mudanas nas regras do jogo ocorrem a cada semana, o livro funciona como uma bssola para que empresrios e gerentes no se tornem passivos e possam modificar o mercado. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1994. Um mtodo direto e aplicvel universalmente de negociao de disputas pessoais e profissionais sem partidarismos e sem irritao. Todas as negociaes so diferentes, mas seus elementos bsicos no se alteram. Este livro oferece uma estratgia comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitveis em toda espcie de conflito. FUKUYAMA, Francis. A grande ruptura: a natureza humana e a reconstituio da ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. O autor examina as estatsticas para precisar as transformaes em curso nas sociedades dos pases do Primeiro Mundo. Caminha tambm nos debates sobre os valores e a tica, discutindo posies esquerda e direita. Longe de defender uma volta artificial a antigas frmulas, o autor percebe, em meio ao ambiente aparentemente catico dos dias de hoje, uma sociedade que luta para forjar outras relaes sociais e criar novas regras, adequadas a um novo mundo. GOLEMAN, D.; DALAI LAMA. Como lidar com emoes destrutivas. So Paulo: Editora Campus, 2003. Este livro apresenta a cooperao entre Dalai Lama e um grupo de cientistas para compreender e combater as emoes destrutivas. A inteno no era encarar como os impulsos se traduzem em atividade em massa nem como as injustias ou sua percepo geram ideologias que provocam dio. Ao contrrio, o trabalho se realizou em um nvel mais fundamental, explorando como as emoes destrutivas alimentam o corao e a alma humana, e o que era possvel fazer para impedir esse trao perigoso da natureza coletiva. MILLS, Harry. Negociao: a arte de vencer. So Paulo: Gower e Makron Books, 1993. Este livro aborda a zona de acordo e questes como avaliar e descobrir os verdadeiros interesses prprios e alheios, questes relativas s informaes valiosas, ao poder e ao limite de autoridade. Disponibiliza ferramentas para obtermos uma audio ativa e reflexiva, um controle vocal e uma linguagem positiva. Avalia o efeito do silncio, sinalizando a movimentao e testando com propostas. Em relao s concesses, apresenta tcnicas de fechamentos de acordos e de reviso do desempenho.

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MOORE, Christopher W. O processo de mediao: estratgias prticas para a resoluo de conflitos. Porto Alegre: Artmed, 1998. Este livro de grande importncia para os que desenvolvem e lidam com os sistemas de resoluo de disputas em organizaes. Ele faz um acompanhamento da transformao que vem ocorrendo no local de trabalho e do modo como conduzimos e orientamos a mudana. WATKINS, Michael. Negociao. Harvard Business Essencials. Rio de Janeiro: Record, 2004. Com recomendaes, exemplos prticos e ferramentas teis, este livro ajuda a melhorar as habilidades de negociao e, consequentemente, a conquistar melhores acordos. Apresenta tcnicas para melhorar a comunicao e aperfeioar os resultados.

PROFESSOR-AUTOR
Yann Duzert Ps-Doutor pelo Massachusetts Institute of Technology MIT Harvard Public Disputes. Realizou trabalhos na Europa, na sia, na Amrica do Norte e Amrica do Sul com empresas como Air France, Pfizer-Pharmacia, Elite, Soul Broadcasting Systems e Axicom Callback. Atuou como consultor para Presidncia da Repblica negociaes para a Reforma Tributria, Reforma da Previdncia e Reforma Trabalhista , para a Organizao Mundial do Comrcio e para o World Bank/International Finance Corporation Amrica do Sul, em cooperao com o Consensus Building Institute. No Brasil, atua como consultor estratgico para Ferragamo, Supersport, FGV, GEAP, Monsanto e Hewlett Packard-Europe.

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MDULO 1

MDULO 1 CONCEITOS BSICOS DE NEGOCIAO

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos os conceitos bsicos de negociao. Introduziremos a matriz de negociaes que consiste na apresentao das etapas de negociao, como a preparao, a criao de valor, a distribuio de valor, e o monitoramento e a implementao, alm dos dez elementos que dela fazem parte. Apresentaremos, como forma de negociao, as negociaes diretas e a mediao.

UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS DE NEGOCIAO

1.1 CONCEITO DE NEGOCIAO


Segundo Sebenius e Lax... Negociao a possibilidade de fazermos algo melhor por meio de uma ao conjunta. Contudo, no devemos nos surpreender caso as aes de no negociao provem ser o meio superior de realizarmos algo. A negociao ainda o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos. Negociamos quando existem alternativas a serem escolhidas, as quais envolvem a prpria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, significando a complexidade das relaes.

1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAO


A negociao pode ser definida com base nas seguintes condies... Interdependncia... No conseguimos atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ao ou uma deciso de outra pessoa ou de um grupo de pessoas. Capacidade para ganhos mtuos... Cada pessoa possui algo que desejado por outra. Entretanto, um acordo s de mtuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possui, essa parte deve oferecer algo que deixe o outro em situao melhor do que se encontrava antes da troca.

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Negociao

Autoridade limitada... Nenhuma parte pode dar ordens ou forar a outra parte a dar o que ela deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra, oferecendo incentivos para alcanar o acordo ou elevando o custo da posio de no acordo. Comunicao... As partes tm de ser capazes de conversar ou se corresponder de forma mutuamente inteligvel. Relacionamento... Todas as negociaes criam relacionamentos. Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro tambm afetam a forma da negociao.

1.3 NEGOCIAO COMPLEXA


Quando os elementos negociais so colocados ao mesmo tempo em uma negociao, temos uma situao complexa. Para estar em uma negociao, cada uma das partes possui metas e interesses. Nenhuma parte consegue atingir seus objetivos sem a cooperao da outra.

1.4 DESEJOS E CONCESSES


Cada uma das partes busca ganhar o mximo possvel ao longo do processo negocial. No entanto, esse desejo deve-se equilibrar com o mnimo de concesses, sob o risco de termos nossos interesses afetados caso o acordo no seja alcanado.

1.5 COMUNICAO ENTRE AS PARTES


Cada uma das partes tem informaes limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra, no sendo evidente e bvio... o que pode ser oferecido; a forma apropriada de realizar a oferta; outras concesses que podem ser apresentadas para atender os interesses de todos. A forma de comunicao entre as partes tem um significativo e involuntrio impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de negociao pode ter um impacto muito grande, no s para a negociao como um todo mas tambm sobre futuras negociaes entre essas partes.

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1.6 DEFINIO DO PROBLEMA


Diferentes percepes definem diferentes critrios. Se no existe uma concordncia a respeito do que seja milho, por exemplo, como podemos negociar o tipo de transporte para esse produto? Para negociarmos, precisamos definir o problema. A definio deve ser incontestvel. Por isso, devemos, inicialmente, definir conceitos.

1.7 CRIAO DE CONSENSO


A capacidade de criao de consenso leva as partes a uma definio mais adequada do problema. Essa definio proporcionada pela adeso das partes e pelo acordo sobre o objeto negociado. A participao ou a adeso das partes facilita a implementao do acordo e seu posterior monitoramento.

1.8 NEGOCIAES MULTIPARTIDRIAS E ORGANIZACIONAIS


Nas negociaes multipartidrias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcanado por potencial coalizo dos adversrios. Ameaas inequvocas para alterar a posio de no acordo so comumente utilizadas por uma das partes. Isso pode ser observado pela posio dos pases industrializados nas cinco Conferncias Ministeriais da OMC quando... ...tentam impedir que as questes agrcolas sejam levadas discusso, como desejam e necessitam os pases em desenvolvimento... ...foram uma agenda para discusses das questes que atendam a seus interesses, como os temas de Cingapura.

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1.8.1 NEGOCIAES FORMAIS


Alm de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, frequentemente, de negociaes formais para... fazer propaganda; reunir inteligncias e manter contato; influenciar terceiros ou outras audincias; desviar a ateno dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicao de algum assunto.

1.8.2 JOGO DE COOPERAO E COALIZES TRIPARTITES


Vejamos as regras do jogo de cooperao e coalizes tripartites... Devemos dividir a turma em grupos de trs pessoas, as quais devem ser classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo negociar com os membros do grupo, de forma a maximizar o retorno individual, atendendo a um limite mximo de pontos, conforme definido na tabela a seguir...

Orientao para o desenvolvimento do problema... Leitura do problema... formar os trios A, B e C, e negociar; definir as partes que esto no acordo; analisar como o valor entre as partes ser dividido; representar acordos com nmeros definidos; maximizar seu retorno; lembrar que no existem crditos para ajudar ou dificultar a outra parte; saber que podem ocorrer dificuldades em se conversar a ss; permitir uma contraoferta da coalizo. A parte que no participar do acordo somar zero ponto. Pergunta 1 Quais as alternativas de cada um? Pergunta 2 Algum tem mais poder de negociao do que o outro?

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1.9 QUESTES BSICAS DA NEGOCIAO


Qualquer negociao deve ter uma estrutura bsica fundamentada no conhecimento das seguintes questes... Qual a alternativa se a negociao no alcanar um resultado? Quais os limites mnimo e mximo para um acordo negociado? At que ponto cada parte est disposta a ser flexvel? Quais as concesses que as partes esto dispostas a fazer?

1.9.1 BATNA/MAANA
A BATNA/MAANA best alternative to non-agreement significa melhor alternativa para um no acordo. A BATNA/MAANA corresponde alternativa que ser adotada caso no alcancemos um acordo na negociao, comumente denominada de plano B. Essa alternativa definida antes do incio de qualquer negociao para permitir ao negociador uma posio vantajosa em relao outra parte, medida que ele conhece e dispe de uma referncia... ...tanto para avaliar as propostas decorrentes do processo... ...quanto para poder recusar uma proposta desfavorvel. Ter uma BATNA ter uma posio de poder na negociao.

1.9.1.1 ALTERNATIVAS
As alternativas podem... ser to variveis quanto as situaes negociadas circunscritas a ela; ser corretas e ter um nico atributo, como nas concorrncias de preos para produto idntico; ser contingenciais e multiatributos, como levar uma questo a uma deciso judicial, que envolve incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo despendido, dentre outros; modificar-se ao longo do tempo, a partir de novas informaes, novas interpretaes, novos movimentos competitivos ou novas oportunidades.

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1.9.2 NCORA OU PREO DE RESERVA


ncora ou preo de reserva o limite mximo possvel de concesses a serem aceitas em um acordo. At que ponto estamos disponveis para fazer uma concesso? importante estabelecer, na preparao, um valor-ncora. Por exemplo, um casal decide vender uma casa pelo valor de compra na poca corrigido pela inflao do perodo. No primeiro momento, isso parece razovel. Mas ser que mesmo? E se o mercado imobilirio na regio sofreu uma forte queda? Ou se o casal tem uma necessidade de dinheiro urgente? A noo de limite de negociao ou de ncora est diretamente ligada noo da melhor alternativa para um acordo no negociado BATNA , pois, em funo da soluo definida, sua ncora pode ser estabelecida. Na realidade, em uma negociao, cada uma das partes tem, geralmente, poder sobre a outra. O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta a fim de definir sua prpria estratgia e tentar prever a estratgia da outra parte, maximizando assim seu prprio poder.

1.9.3 ZOPA/ZAP
ZOPA ou ZAP zone of possibles agreements significa zona de acordo possvel. ZOPA ou ZAP o conjunto de alternativas possveis para ambas as partes, definidas por limites superiores e inferiores dos valores para cada uma das partes, dentro dos quais pode-se chegar a um consenso que satisfaa ambas as partes. Esses limites so definidos pelo preo de reserva de cada uma das partes. Quando o acordo sobre o valor for definido, a ZOPA ser igual a zero. Preo-alvo o preo que desejamos. Preo-limite seu preo mximo ou mnimo.

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Vejamos...

1.10 EXEMPLO
Um proprietrio tem um apartamento em Copacabana e deseja alug-lo por R$ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugar esse apartamento, estando disposto a pagar R$ 2.000,00. A BATNA do proprietrio a alternativa de alugar o imvel por R$ 3.500,00. A BATNA do interessado em alugar o imvel um apartamento em uma regio perigosa. A ZOPA do problema est entre R$ 2.000,00 e R$ 4.000,00.

1.11 OFERTAS INICIAIS


Nas ofertas iniciais de uma negociao, as seguintes questes devem ser levadas em considerao... Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porm, ncoras afetam as percepes das partes acerca do resultado final. Quem ancora oferece informaes outra parte. O que fazer? No dar muito valor oferta inicial, analisar a qualidade da ncora, formular objetivos ousados e realizar uma boa preparao.

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1.12 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

1.13 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, a importncia de termos objetivos e definirmos interesses e as opes em uma negociao.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa , a partir do case apresentado, determinar a BATNA, a ZOPA e a ncora que podem ser colocados na mesa de negociaes por cada uma das partes Joo, Fernando e Dr. Tefilo. Para fazer este exerccio... leia o case Contrato de aluguel, disponvel no final desta unidade; determine a BATNA, a ZOPA e a ncora possveis na negociao apresentada. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL
Joo trabalha na rea comercial de uma empresa, e Fernando artista e, atualmente, est fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes. Joo tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que ser disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imvel menor, cujo contrato de aluguel est em fase de renegociao, uma vez que acabou de vencer. Atualmente, ele paga por esse imvel o valor de R$ 1.500, porm est disposto a pagar at R$ 3.000. H ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr. Tefilo, no valor de R$ 2.000. Diante do exposto, apresente como seria a posio do Joo caso a negociao fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina tambm o contexto dessa negociao.
Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

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MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 2 ABORDAGENS NEGOCIAIS

2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MTUOS


A abordagem de ganhos mtuos um conjunto de princpios e estratgias que permitem... ...maximizar as chances de ambas as partes alcanarem seus interesses na negociao. ...criar e manter um bom relacionamento entre as partes. Essa abordagem... garante a eficincia do processo; viabiliza ganhos mtuos; permite que os negociadores saiam menos desgastados caso no cheguem a um acordo. O foco central da abordagem de ganhos mtuos nos interesses, no em posies.

2.2 EXEMPLOS
A forma de conduo da negociao nos focos de interesses e de posies pode ser verificada nos seguintes exemplos... Desejo obter a participao de 70% nos resultados alcanados foco na posio. Desejo uma participao nos resultados foco no interesse.

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2.3 FOCO EM INTERESSES


Focar em interesses o melhor para uma negociao. Os interesses so objetivos a alcanar em uma negociao. Focar em interesses oferece maior flexibilidade para atingirmos acordos. H mais de um caminho para alcanarmos os interesses.

2.4 OUTRAS ABORDAGENS


Para que possamos compreender melhor as vantagens da estratgia de negociao de ganhos mtuos, comparamo-las com as demais abordagens... Convencional... uma estratgia de negociao dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatveis. As partes assumem posies extremas, seguram informaes e fazem concesses com m vontade. Relacionamento... uma estratgia de negociao leve que prioriza alcanar um acordo e que mantm, acima de tudo, um bom relacionamento entre as partes. Sensibilidade cultural... uma estratgia a ser utilizada, principalmente, nas negociaes internacionais. Esta estratgia demanda muito tempo na preparao para que possamos conhecer as normas culturais, os sinais, os estilos e os smbolos das partes, de forma a no incorrer em indelicadezas com as outras partes.

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2.5 MATRIZ DE NEGOCIAES COMPLEXAS


A matriz de negociaes complexas est estruturada a partir da abordagem de ganhos mtuos, e rene as quatro etapas do processo de negociao e seus dez elementos...
quatro etapas da negociao preparao criao de valor distribuio de valor implementao/ monitoramento

dez elementos da negociao contexto interesses opes alternativas comunicao relacionamento concesses/compromisso conformidade legitimidade tempo

Preparao... O que fazemos antes de iniciarmos um processo de negociao planejamento. Criao de valor... O que fazemos nos estgios iniciais da negociao. Distribuio de valor... O que fazemos para alcanarmos um acordo. Implementao e monitoramento... O que fazemos para implementarmos, efetivamente, um acordo. Dez elementos da negociao... A definio desses elementos importante para a preparao, para a compreenso de diferentes processos de escolhas, para o diagnstico, para o manejo de tticas difceis e para a organizao de intuies, instrumentos e lies.

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2.5.1 ESTGIOS DA NEGOCIAO


Vejamos, a seguir, uma representao dos quatro estgios de um processo de negociao... Preparao... clareza de atribuies e definio de equipe; estima do melhor MAANA assim como o dos outros participantes; aperfeioamento do MAANA, se possvel; identificao dos interesses; visualizao de interesses dos outros; preparao de sugestes de alternativas de ganhos mtuos. Criao de valor... explorao dos interesses de ambos os lados; suspenso da crtica; criao sem compromisso; gerao de alternativas que faam o bolo aumentar; uso da neutralidade para melhorar a situao. Distribuio de valor... comportamento que crie confiana; discusso de padres e critrios para dividir o bolo; uso da neutralidade para sugerir possveis formas de distribuio; projeo de acordos prximos que se reforcem. Continuao... acordo para o monitoramento das decises adotadas; facilitao da sustentao dos compromissos; alinhamento dos incentivos e controles organizacionais; trabalho para melhorar o relacionamento; uso da neutralidade para resolver desacordos.

2.5.2 APLICAO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAO


O que desejamos... interesses; senso de legitimidade... resposta pergunta qual o critrio? definio de indicadores para defender a proposta; relacionamento para gerar confiana identificao dos interesses dos outros. Obteno do desejado... alternativas o que pode ser feito sem acordos para buscar uma sada; opes... possibilidades de acordos correspondem criao de valor; facilidade da diviso do bolo.

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Acordo/decises sobre procedimentos... concesses a serem realizadas e alcanadas; contexto... melhor canal de negociao para obter mais cooperao; negociao mais produtiva; estabelecimento da confiana entre as partes com a oferta de ganhos mtuos. Processo... comunicao... maior transparncia possvel para criar ganhos; debate sobre ideias livres; preservao de informao confidencial quando for estratgico; tempo... o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do conflito; deadline obriga a convergir para acordo; conformidade... conhecimento e definio de acordos que tenham base legal para que possam ser executados.

2.6 NEGOCIAES DIRETAS


As formas de negociao podem ser abordadas sob a tica da tomada de deciso e dos princpios de negociao por interesses. Na negociao direta, os interessados tratam diretamente entre si, sem intermedirios mediadores. Para Fisher et al., o mtodo de negociao direta apresenta quatro pontos fundamentais, que devem ser atendidos em quaisquer circunstncias... ...separar as pessoas do problema... ...voltar a ateno para os interesses, e no para as posies... ...criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer... ...insistir que o resultado tenha por base algum padro objetivo. Por meio dessa abordagem, as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos... ...com concesses e ofertas que vo moldando os acordos at que os interesses sejam atingidos.

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2.7 MEDIAO
Para Moore... ...o mediador ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntria, a um acordo mutuamente aceitvel das questes em disputa. O autor acrescenta que... ...mediao um processo em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua funo for ajud-los a lidar com suas diferenas ou resolv-las. O objetivo do mediador ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema nem impe soluo. O mediador ajuda as partes a buscarem o melhor caminho e faz com que estejam de acordo depois de encontrada as solues. O mediador tem controle do processo, mas no dos resultados.

2.7.1 EXEMPLO
Na reforma trabalhista do primeiro perodo de governo do Presidente Lula, encontramos um exemplo de mediao... O Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social contratou mediadores para acompanhar os debates das reformas. Esses mediadores eram pessoas imparciais, pagas pelo Estado, com toda neutralidade necessria para criar o consenso entre os 60 conselheiros do Presidente e os representantes dos Ministrios, construindo uma proposta de reforma.

2.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

2.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, as abordagens negociais.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa , a partir do case apresentado, analisar a posio de Joo em diferentes abordagens negociais.

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MDULO 1

Para fazer este exerccio... leia o case Contrato de aluguel, disponvel no final desta unidade; apresente a posio de Joo caso a negociao fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e da barganha por interesses. defina ainda o contexto dessa negociao. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL
Joo trabalha na rea comercial de uma empresa, e Fernando artista e, atualmente, est fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes. Joo tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que ser disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imvel menor, cujo contrato de aluguel est em fase de renegociao, uma vez que acabou de vencer. Atualmente ele paga por esse imvel o valor de R$ 1.500, porm est disposto a pagar at R$ 3.000. H ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr. Tefilo, no valor de R$ 2.000. Diante do exposto, apresente como seria a posio do Joo caso a negociao fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina tambm o contexto dessa negociao.
Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

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MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL

3.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme O negociador no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Anedota pecuniria no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Cena de Famlia no ambiente on-line.

UNIDADE 4 ATIVIDADES

4.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo.

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MDULO 1

GABARITOS DOS EXERCCIOS

GABARITO MDULO 1 UNIDADE 1

GABARITO MDULO 1 UNIDADE 2

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MDULO 2

MDULO 2 PREPARAO E CRIAO DE VALOR

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos a etapa de preparao e criao de valor em um processo de negociao. Analisaremos os elementos da etapa de preparao, como o contexto a ser analisado no processo, os interesses das partes, as alternativas caso no se feche o acordo e o elemento estratgico tempo. Na etapa de criao de valor, apresentaremos as opes de soluo de acordo que devem ser trabalhadas pelas partes em busca dos ganhos mtuos. Ao final, analisaremos a coopetio como proposta de valor.

UNIDADE 1 PREPARAO

1.1 ETAPA DA PREPARAO


A preparao a etapa mais importante do processo de negociao. Uma preparao cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociao. Quando um negociador est bem preparado, aumenta, consideravelmente, sua possibilidade de alcanar o que deseja. Durante o processo de negociao... ...um negociador bem preparado pode estar calmo, criativo e afvel em relao aos parceiros da negociao, sem precisar estar em posies de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

1.2 PREPARAO DA NEGOCIAO


Para preparar uma negociao, precisamos, inicialmente, analisar o contexto e esclarecer os interesses das partes. Essa tarefa deve... ...ser discutida com os tomadores de deciso de nossa organizao... ...incluir discusses sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenas anteriores ao encontro com os negociadores externos. A preparao envolve... ...estar apto para explicar seus interesses para a outra parte... ...antecipar suas questes sobre por que voc quer e o que voc quer.

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Devemos considerar que um dos interesses ser manter um efetivo relacionamento de trabalho com a outra parte.

1.3 RESULTADOS
Tomando cincia dos interesses, hora de refletir sobre os diversos resultados possveis... ...desde aquele que melhor satisfaa o que pretendemos... ...at os acordos que satisfaam apenas o mnimo aceitvel.

1.4 EXIGNCIAS MNIMAS


Para determinarmos as exigncias mnimas, devemos examinar a BATNA, uma vez que a melhor alternativa externa mesa de negociao... ...ou seja, a BATNA a melhor alternativa caso no consigamos alcanar um acordo. Coloquemo-nos no lugar da outra parte e imaginemos quais seriam nossos interesses se estivssemos, realmente, no lugar dela. Utilizemos o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspiraes e a BATNA dos parceiros de negociao. Nossa proposta causa um impacto na percepo do outro sobre nossa credibilidade e nosso profissionalismo.

1.5 CONTEXTO
Chamamos de contexto o cenrio em que o processo negocial se desenvolve. Esse elemento envolve a identificao do cenrio poltico, econmico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros em que a negociao est inserida. A anlise do contexto permite que o negociador obtenha uma viso holstica do processo... ...facilitando a escolha de um posicionamento. ...dando suporte a sua implementao. ...analisando os agentes envolvidos e suas inter-relaes e dependncias. fundamental que a anlise de contexto seja realizada no perodo de preparao.

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1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO


Acompanhar o contexto de forma dinmica configura-se como um diferencial, pois, em qualquer etapa, o negociador estar com a fotografia de todo o ambiente, disponvel para alimentar as reflexes e facilitar a identificao de opes. Os diversos fatores externos que podem influenciar as quatro fases da negociao so levados em considerao.

1.5.2 ANLISE DE CONTEXTO


A anlise de contexto deve ser realizada no perodo de preparao, tendo em vista que essas reflexes so teis para balizar posicionamentos e abordagens. Quando tratamos de negociaes entre pases, principalmente no que se refere ao estreitamento de laos comerciais de carter governamental... ... importante que aspectos relativos estabilidade poltica sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a carne brasileira... ...as empresas devem avaliar aspectos como preos internacionais, pblico demandante, oferta, entre outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte.

1.5.3 QUESTES E AES ESPECFICAS


As preocupaes referentes ao contexto apresentam-se nas seguintes questes... Estamos estabelecendo uma forma de obtermos ganhos mtuos com as pessoas envolvidas na negociao? Estamos dispostos a abrir mo de parte dos resultados desejados para que haja um acordo, mesmo que no seja com o resultado timo? Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mo de resultados de curto prazo? Algumas das aes especficas desse elemento so... buscar, nas outras partes, uma melhor compreenso do problema; buscar, em conjunto, opes, alternativas e dados para criar valor.

1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL


No ambiente empresarial em que as negociaes comumente esto inseridas, diversos so os agentes envolvidos. Por conta disso, a anlise de contexto fundamental.

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Vejamos um exemplo...

interorganizao internacional acionista interorganizao domstica organizao time chefe interpessoal


pares

fornecedor externo

cliente interno

indivduo subordinados

pares

fornecedor interno

cliente externo

comunidade

1.6 INTERESSES
Interesses so as necessidades e os desejos que motivam as escolhas das posies e das exigncias das partes. O problema bsico de uma negociao no est nas posies conflitantes, mas no conflito entre as necessidades e os desejos de cada um dos lados. Geralmente, as partes presumem que uma discordncia na posio leva a uma oposio nos interesses. Contudo, uma anlise criteriosa pode revelar a existncia de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatveis do que de interesses antagnicos.

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1.6.1 QUESTES
As preocupaes referentes aos interesses apresentam-se nas seguintes questes... Quais so nossos interesses? Quais so os interesses da outra parte? Como procederamos se estivssemos no lugar deles? Existem stakeholders envolvidos? Quais interesses devem-nos preocupar, quais interesses so compartilhados, quais interesses so diferentes e quais interesses so conflitantes? O que buscamos atingir nesta negociao? Para que o acordo seja durvel, essas questes devem levar satisfao dos interesses.

1.6.2 AES ESPECFICAS


Algumas das aes especficas desse elemento so... concentrar-se em interesses, e no em posies; comunicar nossos interesses, talvez no sua intensidade; perguntar sobre os interesses da outra parte.

1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES


Quando o agente de um teatro est negociando com o agente de um ator, importante para o teatro entender os interesses estratgicos do ator. O ator quer, como prioridade, voltar ao palco. O ator j est inseguro quanto performance e gerao de plateia, por isso, valoriza um cach fixo. Caso o mesmo tenha uma situao financeira estvel, apresentar maior interesse em compartilhar a renda obtida com o sucesso. O ator pode se sentir vulnervel, mas, mesmo assim, desejar ser reconhecido como uma personalidade famosa no meio artstico. Portanto, devemos entender o momento do ator e seus interesses estratgicos. Isso permitir ao teatro adequar a proposta, com uma gama maior de opes e benefcios, buscando atender melhor os interesses de ambas as partes.

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1.7 ALTERNATIVAS
Alternativas so aes que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente dos interesses das outras. Os negociadores devem sempre entrar em uma negociao com um mapeamento completo sobre qual ser sua melhor alternativa caso o acordo no ocorra.

1.7.1 ACORDO NO NEGOCIADO


A melhor alternativa para um acordo no negociado MAANA o custo de ao decorrente de um eventual no acordo. Segundo Fisher et al., quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele processo de negociao. MAANA no esttica ou isolada. Portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhora de sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte.

1.7.2 QUESTES E AES ESPECFICAS


As preocupaes referentes a alternativas apresentam-se nas seguintes questes... Qual sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? Podemos melhorar nossa MAANA? E como piorar a deles? Se desistirmos deste acordo, para onde iremos? Voc sente que devemos fazer um acordo aqui? Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E voc? O objetivo buscar um resultado ou um acordo que seja melhor do que nossa MAANA. Para que os resultados sejam alcanados, devemos desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles se for legtimo e no prejudicial negociao.

1.8 TEMPO
Utilizado como uma varivel estratgica, o elemento tempo refere-se ao tempo necessrio para o desenvolvimento das negociaes. O tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as aes e reaes durante o processo, afetando emoes, expectativas e, at mesmo, a conquista dos interesses e da satisfao como um todo.

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Segundo Fisher et al... Quanto mais extremadas as posies iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo despendido para descobrir se o acordo ou no possvel. A definio de um tempo limite deadline obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. Os riscos que podem surgir com a definio de um deadline so... atritos; pnico; impresso negativa.

1.8.1 EXEMPLO
Vejamos o caso das relaes Brasil-China... ...os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmtica voltada para o problema e visando a resultados rpidos... ...os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir confiana e de um estudo prvio do caso negociado. Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais tempo nas etapas de preparo e de criao de valor, analisando interesses e desenvolvendo opes.

1.8.2 QUESTES E AES ESPECFICAS


As preocupaes referentes ao tempo abordam, geralmente, o planejamento e o desenvolvimento de uma negociao. Tais preocupaes apresentam-se nas seguintes questes... Quanto tempo preciso para preparar uma negociao e para negociar? O tempo de que cada uma das partes dispe semelhante? A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? A falta de tempo pode inviabilizar o melhor resultado de uma negociao?

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1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS


Um bom resultado pode ser alcanado por meio de... ...contratos contingenciais vinculando uma ao a outra... ...avaliao da produtividade das negociaes que representa tempo e dinheiro... ...percepo de risco atritos, pnico e impresso negativa , que difere quando as partes dispem de diferentes tempos.

1.9 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

1.10 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que uma preparao cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociao.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa analisar o case apresentado, visando destacar o papel e a importncia da preparao no processo de negociao. Para fazer este exerccio... leia o case Contrato de aluguel, disponvel no final desta unidade; determine as opes e os interesses que podem ser colocados na mesa de negociao por cada uma das partes. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CONTRATO DE ALUGUEL
Joo trabalha na rea comercial de uma empresa, e Fernando artista e, atualmente, est fazendo uma temporada no Teatro Carlos Gomes.

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Negociao

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Joo tem um apartamento em Ipanema que precisa de reforma, mas que ser disponibilizado para ser alugado por R$ 4.000,00. Fernando mora em Copacabana em um imvel menor, cujo contrato de aluguel est em fase de renegociao, uma vez que acabou de vencer. Atualmente ele paga por esse imvel o valor de R$ 1.500, porm est disposto a pagar at R$ 3.000. H ainda uma proposta de aluguel efetivada por um dentista, Dr. Tefilo, no valor de R$ 2.000. Diante do exposto, apresente como seria a posio do Joo caso a negociao fosse realizada com a abordagem da barganha posicional e com a barganha por interesses. Defina tambm o contexto dessa negociao.
Fonte CONTRATO de aluguel. FGV Online, 2008.

MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 2 CRIAO DE VALOR

2.1 CRIAO DE VALOR


Criao de valor a etapa da negociao em que prevalece o comportamento cooperativo. Criar valor significa gerar solues que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opes de benefcios mtuos, viveis para ambas as partes. Criar valor representa alcanar benefcios mtuos, melhorando as possibilidades em conjunto e prevenindo-se de uma possvel escalada de conflitos.

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Negociao

Nesse momento, devemos identificar as diferenas de valores entre os negociadores. O passo seguinte explorar as mltiplas opes para resoluo ou colaborao com benefcios mtuos.

2.2 REAS DE GANHOS MTUOS


Para encontrar as reas de ganhos mtuos, devemos... ...explorar os interesses das outras partes, muito mais do que mantermo-nos posicionais. Ao invs de ficar discutindo as posies contra ou a favor, buscamos informaes para construir o se eu tento uma opo diferente que servir para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir a seu favor. ...buscar fazer a outra parte compreender as razes que esto por trs das coisas que desejamos. Tenho certeza de que s poderei conseguir alcanar meus interesses se eu permitir que voc esteja informado sobre quais so esses interesses dilema do negociador. ...evitar fazer julgamentos sobre as ideias que foram criadas, quantas mais ideias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opes que podem auxiliar as partes em uma negociao. Caso as partes tenham dificuldade em conversar por causa de uma questo difcil ou por uma estratgia de negociao frgil, ou por ambas , podemos chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicao, como, por exemplo, um mediador.

2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES


No existe resoluo conjunta se no existir uma definio comum do problema. Para tanto, devemos... mapear os interesses; realizar conversas exploratrias; alinhar as preferncias; trabalhar o conhecimento para definir, conjuntamente, o problema; buscar perceber o que est por trs das palavras.

2.3.1 EXEMPLO
Se houver uma negociao a respeito da venda e da entrega de toneladas de milho, deve haver entre as partes um alinhamento sobre o tipo de milho que est sendo tratado milho em espiga ou em gros que, no caso de transporte, vai diferir significativamente.

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MDULO 2

2.4 VALOR POTENCIAL DAS AES CONJUNTAS


Na maioria das negociaes, o valor potencial das aes conjuntas no bvio desde o incio. Contudo, as diferenas entre os negociadores so a matria-prima para a criao de valor como, por exemplo, interesses divididos com diferentes vises, ideologias ou normas de equidade. Para gerarmos opes de ganhos mtuos, importante que... as informaes estejam disponveis; a comunicao seja clara; haja criatividade; a resoluo conjunta de problemas seja enfatizada.

2.5 OPES
A etapa da criao de valor tem como elemento-chave a categoria opes. As opes so possveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer ambos os lados. As opes so tambm maneiras de utilizar os diferentes interesses para criar valor.

2.5.1 ELABORAO DE OPES CRIATIVAS


Para a criao de opes criativas, Fisher et al. recomendam... separar o ato de criar opes do ato de julg-las; ampliar as opes a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta nica; buscar benefcios mtuos; criar meios de facilitar as decises do outro.

2.5.2 OBSTCULOS
Fisher et al. apontam quatro obstculos que inibem a criao de uma multiplicidade de opes... ...o julgamento prematuro. ...a busca de uma resposta nica. ...a pressuposio de um bolo fixo. ...o pensamento de que resolver o problema deles problema deles.

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2.5.3 IDENTIFICAO DE OPES


Para identificar as diversas opes, as seguintes questes so colocadas... Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? Que coisas eles valorizam e a outra parte no? Podemos oferecer uma nova escolha? Que outras ideias podem ser buscadas? Se as partes trabalhassem juntas, que ideias surgiriam para melhorar a negociao para ambas? De que maneira podemos lidar com esse problema?

2.5.4 AES ESPECFICAS


Um bom resultado ser alcanado quando a melhor dentre muitas opes for definida. Ou seja, aquela que tiver a menor perda, que for elegante e que oferecer um discurso vencedor para ambas as partes. O bom resultado depende de aes especficas... ...separar as diversas percepes sobre uma nica realidade criao de opes. ...criar opes em conjunto, com todas as partes buscando as diversas opes possveis para um acordo.

2.6 EXEMPLO
Retornando lgica de que, para criar valor, necessrio criar opes, podemos utilizar, como exemplo, a negociao do aluguel de um apartamento. So diversas as opes que as partes podem explorar para chegar a um acordo. No caso de um apartamento em pssimo estado, precisando de reforma, o locatrio pode argumentar que possui o interesse, mas gostaria de trocar alguns meses de aluguel por melhorias no apartamento, ter dois meses, e no trs, de penalidade caso saia antes do trmino de contrato, propor no usar a garagem, permitindo ao locatrio alug-la para outro morador, obtendo assim um desconto. Explorando o caso entre o teatro e o ator, o agente do teatro pode propor ao ator benefcios como um camarim, uma limusine, uma noite de entrevista exclusiva com a imprensa e diversas outras opes como remunerao indireta, pois, para a outra parte, isso possui um valor no monetrio ou mensurvel.

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MDULO 2

2.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

2.8 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, que uma criao de valor cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociao.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa analisar o case apresentado, visando destacar o papel e a importncia da criao de valor no processo de negociao. Para fazer este exerccio... leia o case Cantora pop internacional, disponvel no final desta unidade; aconselhe Bruno no processo de negociao com os agentes da cantora, considerando os conceitos da matriz para a etapa da criao de valor; faa uma recomendao a Bruno para que ele busque conseguir um acordo que seja bom para ambas as partes. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

CANTORA POP INTERNACIONAL


Carla uma cantora de renome internacional e est agendando sua turn em vrios pases. H, inclusive, uma possibilidade de ela se apresentar no Brasil. Bruno um empresrio de renome, j tendo realizado inmeros eventos internacionais por exemplo, esteve, inclusive, frente da equipe de operaes do Rock in Rio. Hoje ele tem a oportunidade de empresariar a vinda dessa grande cantora. Bruno precisa negociar com os agentes da cantora sua vinda. Claramente, o valor cobrado pela cantora, de 20 milhes de dlares para a temporada no Brasil, superior expectativa que Bruno tinha para pagamento da cantora 12 milhes de dlares. Esse valor dificilmente poder ser

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aceito pela cantora, uma vez que seus custos de deslocamento, produo, equipamentos, tcnicos de som, dentre vrios outros, so enormes. Considerando a oportunidade acima, considerando os conceitos da matriz para a etapa da criao de valor, faa uma recomendao a Bruno para que ele busque conseguir um acordo que seja bom para ambas as partes.
Fonte CANTORA pop internacional. FGV Online, 2008.

MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 3 COOPETIO

3.1 COOPETIO COMO PROPOSTA DE VALOR


Brandenburger e Nalebuff cunharam o termo coopetition para designar a estratgia de negcios que combina competio com cooperao, trazendo vantagens para ambos os lados. Coopetio significa cooperar para criar maiores oportunidades de negcios enquanto competio significa dividir oportunidades.

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MDULO 2

3.2 PAPIS EM UM JOGO DE NEGCIOS


Em um jogo de negcios, cada um dos jogadores tem mltiplos papis complementores, concorrentes, fornecedores e clientes , o que torna mais complexas as negociaes. Vejamos...

complementor

fornecedores

empresa

concorrentes

clientes

3.3 TEORIA DOS JOGOS


Brandenburger e Nalebuff acreditam que o verdadeiro valor da teoria dos jogos para negcios emerge quando toda teoria posta em prtica... ...ou seja, quando a teoria aplicada interao entre competio e cooperao. De acordo com essa teoria, h cinco elementos bsicos presentes em qualquer jogo, considerados os pilares da teoria... os agentes ou jogadores; o valor agregado; as regras; as tticas; o contexto. Junto cadeia ou rede de valores, esses elementos fornecem o esquema conceitual central para a aplicao da teoria dos jogos em negcios.

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3.4 ABORDAGEM DINMICA


Por meio de uma abordagem dinmica... ...Brandenburger e Nalebuff exploram uma perspectiva da teoria dos jogos, apresentando que o desenvolvimento de cada componente dessa metodologia pode ser uma poderosa ferramenta para transformar o jogo em algo diferente. Os autores afirmam que a grande contribuio da teoria mudar no somente a forma de jogar mas o jogo propriamente dito. Os autores enfatizam que mesmo um bom jogo ou, no caso, uma negociao bem-sucedida podem ser conduzidos de forma mais eficiente e apresentar resultados ainda melhores. Como consequncia, demonstra que o real xito surge por meio de uma abordagem pr-ativa, modelando o jogo a ser jogado, fazendo o jogo como desejado, no apenas conduzindo-o como encontrado.

3.5 CONCEITO DE COOPETIO


O novo conceito coopetio comea a aflorar quando observamos os negcios como um jogo, que se inicia com a identificao de seus agentes ou jogadores e seus respectivos papis. Diante das categorias j conhecidas, Brandenburger e Nalebuff acrescentam mais uma, a de complementores. Esses agentes so responsveis por prover complementos aos demais agentes, assumindo assim a contraparte natural do que chamamos competidor. Segundo os autores, o complemento de um servio ou de um produto todo servio ou produto que faz com que o primeiro torne-se mais atraente. Nessa mesma lgica, o concorrente o competidor, cujo produto tem caractersticas que atraem os clientes tanto quanto as qualidades de seus produtos... ...ou seja, o concorrente aquele cujo produto faz baixar, sob o ponto de vista dos clientes, o valor do produto de sua empresa em relao quele que teria em outras condies. Ao mapearmos esses papis, estruturamos a rede de valores, possibilitando a apresentao dos agentes, as interaes entre eles e, principalmente, facilitando a compreenso de que um mesmo agente pode apresentar diversos papis.

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3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS


Quando um negociador se posicionar de forma mope durante a troca de informaes, perder oportunidades de criar valor. A essncia da distribuio de valor a busca, em cada um dos negociadores, dos modelos de percepes que possuem elementos substantivos, a fim de facilitar suas aes em relao aos demais participantes. Nessa avaliao, as provveis reaes devem ser consideradas e os limites da negociao, percebidos. Os negociadores empregam uma variedade de tticas para influenciar a percepo da outra parte algumas podem ser confusas e outras, desonestas. Segundo a experincia de Mnookin, quando as questes de distribuio esto aparentes, habilidades so mais do que necessrias para a resoluo de problemas. So elementos substantivos termos, especificaes, deadline, volume, precificao e rentalidades.

3.7 CONCEITO DE COOPETIO


O conceito de coopetio importante para entendermos que um negociador pode ter mltiplos papis. O negociador deve entender que a negociao um dilema em que tem de ser cooperativo para criar valor e, ao mesmo tempo, competitivo na hora de dividir o valor criado. interessante observar exemplos como o Yahoo, que hospedou o Google em seu provedor no incio de sua operao. Contudo, o Google criou sua prpria plataforma, tornando-se um competidor. Ao mesmo tempo, como Bill Gates sugere... ...um tero das inovaes da Microsoft vem de ideias que emergem como resposta s inovaes dos concorrentes. Portanto, Gates considera que os competidores proporcionam timas oportunidades para evoluir, passando a ter como objetivo no a destruio alheia, mas a coexistncia.

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3.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

3.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, o conceito de coopetio.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa , a partir do contedo estudado na disciplina, explicar, luz do conceito de coopetio, o fato de lojas concorrentes se instalarem, uma ao lado da outra, em uma determinada regio. Para fazer este exerccio, tenha em mente, por exemplo, algumas lojas do Rio de Janeiro, em que so encontradas diversas lojas concorrentes de peas de automveis, de tecidos, entre outras. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho. MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

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UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL

4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Justia sem limite no CD que acompanha a apostila.

4.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A alma encantadora das ruas no ambiente on-line.

4.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Jogo de xadrez no ambiente on-line.

UNIDADE 5 ATIVIDADES

5.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo.

5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL ANIMAO


Antes de iniciar a prxima tarefa, assista animao, no ambiente on-line, que introduz a problemtica da Atividade Individual Tintas Coral e Arteventos. Voc um dos dois scios-proprietrios da Arteventos, uma empresa recm criada para trabalhar na montagem e construo de stands para feiras e exposies. Voc e seu scio esto realizando o terceiro trabalho dessa empresa, uma Feira de Equipamentos Agrcolas, patrocinada pela Prefeitura de Petrpolis. Esse evento, que ser totalmente ao ar livre, ter a durao de quinze dias, e a Arteventos tem uma semana para a montagem da feira, com stands que no sero reaproveitados. Os trabalhos de construo e montagem comeam hoje, no Parque de Itaipava.

5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL TAREFA


Nesta atividade individual, analisaremos os conceitos bsicos de negociao e as etapas de preparao e criao de valor. Por esta atividade, voc poder receber de 0 a 10.0 pontos. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 9.

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Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.

INFORMAES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL


Objetivo Analisar, a partir do caso proposto, os conceitos bsicos de negociao e as etapas de preparao e criao de valor. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o texto Caso das tintas, disponvel no final desta unidade; leia o texto A fase de preparao, disponvel no ambiente on-line. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente o planejamento de sua participao como empresrio na reunio com o representante da empresa Tintas Coral. Para tal, considere os seguintes aspectos... sua BATNA, seus interesses, suas opes e as prioridades que poderiam ser utilizadas por voc para alcanar seus objetivos; os interesses, a BATNA e as opes que o representante das Tintas Coral teria. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correo.

5.2.2 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO


Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam no incio desta seo, ou seja, na tela da animao. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor-Tutor na sala de aula, leia o Anexo 3.

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MDULO 2

TEXTO UTILIZADO

CASO DAS TINTAS EMPRESA ARTEVENTOS


Voc um dos dois scios-proprietrios da Arteventos, uma empresa recm criada para trabalhar na montagem e construo de stands para feiras e exposies. Voc e seu scio esto realizando o terceiro trabalho desta empresa, uma Feira de Equipamentos Agrcolas, patrocinada pela Prefeitura de Petrpolis, ser totalmente ao ar livre. Este evento ter a durao de quinze dias e a Arteventos tem uma semana para a montagem da feira, com stands que no sero reaproveitados. Os trabalhos de construo e montagem comeam hoje, no Parque de Itaipava. Voc conseguiu a visita de um fornecedor de tintas Coral que, neste momento, o espera para uma conversa de negcios no seu escritrio, montado na rea da feira. Como a empresa ainda recente no mercado e ainda est se organizando financeiramente e dos valores recebidos da prefeitura de Petrpolis pela prestao de servios, voc utilizou parte desses recursos para cobrir as despesas em aberto, restando R$ 10.000,00 para a compra das tintas e para dividir com o seu scio o lucro da operao. Por essa razo, a tinta tem que custar o menor preo possvel, sabendo que na ltima compra que voc fez com o outro vendedor, pagou R$ 8,00 por galo. A Arteventos necessita da seguinte quantidade: 400 gales de tinta branca; 200 de azul; 100 de amarelo; 100 de vermelho; 100 de verde e 100 de lils. Voc precisa fechar logo a compra para no atrasar mais ainda o seu cronograma de montagem. Voc no possui tempo para procurar outros vendedores, pois h falta de funcionrios e voc, junto com o seu scio, esto trabalhando duro. Empresa Coral Voc um vendedor das tintas Coral, uma empresa fabricante de tintas. A participao da empresa no mercado pequena, apesar de reunir tecnologia e capacidade de produo. A direo quer empenho de vendas para fazer crescer a participao da Coral no mercado de tintas para residncias e assemelhados. Na semana passada saiu uma circular da Coral informando os resultados dos testes de laboratrio da nova linha de tintas. O tipo A, para ambientes externos, obteve uma perspectiva de vida til, com manuteno de brilho e aderncia uniforme, de um ano. J o tipo B, demonstrou ser o melhor para ambientes internos, pois quando submetida ao sol, chuva e vento, obteve uma perspectiva de vida muito curta, apresentando o surgimento de rugas, perda do brilho e da uniformidade de cor.

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MDULO 2

Negociao

A Coral vem tendo cuidados especiais na recomendao da aplicao dos seus produtos, pois quer construir na praa uma imagem de produtos de qualidade e assim, obter a confiana de potenciais clientes. No quer desta forma ver o seu nome associado baixa qualidade por uso indevido das suas tintas. Voc foi chamado para uma vista de vendas, desta vez para atender ao scio-proprietrio da Arteventos, uma empresa que faz a montagem de stands para feiras e exposies. Este o primeiro contato com a Arteventos. Voc tem condies de fornecer todas as cores de tintas, menos as cores branco e amarelo do tipo B. Voc possui concorrentes que atuam com preos de R$ 8,00 a R$ 9,00 por galo. Seu prazo de entrega de 2 dias, tempo necessrio para a solicitao de pedido de estoque e emisso da Nota Fiscal.
Fonte CASO das Tintas Empresa Arteventos. FGV Online, 2008.

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MDULO 2

MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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MDULO 2

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GABARITOS DOS EXERCCIOS

GABARITO MDULO 2 UNIDADE 1

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MDULO 2

GABARITO MDULO 2 UNIDADE 2

GABARITO MDULO 2 UNIDADE 3

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MDULO 3

MDULO 3 DISTRIBUIO DE VALOR

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos os elementos da etapa de distribuio de valor. Observaremos como se processam as concesses e se estabelecem os compromissos, e analisaremos os aspectos da legitimidade e dos critrios no processo de negociao. Ao final, ilustraremos algumas tticas para conduzir uma negociao competitiva.

UNIDADE 1 DISTRIBUIO DE VALOR

1.1 DEFINIO
Distribuio de valor o processo de escolha das opes identificadas na etapa de criao de valor. Nessa etapa, so escolhidos os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opes. So exemplos de situaes... Acordo contingencial... Caso no seja possvel fazer uma composio de acordos diretamente entre as partes, uma sada o acordo contingencial. Quando uma parte est em dvida quanto capacidade da outra de cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula seu cumprimento no futuro a uma alterao em seus termos iniciais. Definio de critrios... A definio de critrios que levem as partes a realizar as escolhas uma estratgia que facilita a distribuio de valor. No cumprimento do acordo... Em algumas situaes, uma das partes pode perceber que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos iro perder. Para que no haja esse tipo de problema, arbitra-se uma multa para os casos do no cumprimento do acordo.

1.2 COMPROMISSOS E CONCESSES


Compromissos so declaraes sobre o que as partes pretendem fazer no futuro.

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MDULO 3

Negociao

Dixit e Nalebuff acreditam que uma concesso hoje pode revelar-se uma estratgia melhor no longo prazo. Kahneman e Tversky demonstraram que surgem diferenas importantes nas reaes de indivduos a perguntas estruturadas no que se refere a perdas e ganhos. Essa diferena crtica para descrever o comportamento do negociador e determinar sua disposio ou indisposio para realizar concesses.

1.3 ESTRUTURAO
Para nos prepararmos para a realizao, a recomendao ou a induo de concesses, devemos compreender a importncia da estruturao em negociaes. O que determina se um negociador ter uma estrutura positiva ou negativa ser a seleo de uma ncora perceptiva. Em negociao, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preo ou determinada meta que tm de conseguir, estabelecendo um ponto de referncia alto contra o qual so medidos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de referncia ser visto como uma perda. Essa perda percebida leva os negociadores a... adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo; exibirem um comportamento de tolerncia ao risco; demonstrarem que h pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturao, negociadores devem estar sempre conscientes de suas estruturas e devem considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas.

1.4 EFEITOS DA ESTRUTURAO


Os efeitos da estruturao sugerem que, para induzir um comportamento favorvel concesso em um oponente, um negociador deve sempre criar ncoras que direcionem a oposio para uma estrutura positiva. Isso significa que estamos negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para as trocas e os comprometimentos. Alm disso, quando reconhecermos que nossos oponentes tm uma estrutura negativa... ...devemos incentiv-los a reconhecer que adotaram uma estratgia arriscada em uma situao em que possvel um ganho certo.

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MDULO 3

1.4.1 QUESTES
Para que os compromissos sejam definidos, algumas questes devem ser colocadas... Qual nossa autoridade? E a deles? Temos autoridade para decidir sobre isso? Qual a autoridade que queremos ter? O que seria um acordo equilibrado e bem construdo? Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? Quais seriam os bons produtos desta reunio? Os compromissos tm credibilidade? H incentivos para cumpri-los? H um contrato que define deveres e obrigaes entre as partes? Qual o propsito desta reunio? Outros precisam estar aqui para terminar? Podemos listar possveis tpicos em uma lista de um acordo final?

1.4.2 AES ESPECFICAS


Um bom resultado ser alcanado quando o compromisso for bem planejado, real e operacional. Para que os compromissos sejam passveis de realizao, as seguintes aes especficas devem ser observadas... ...comprometimento das partes com o processo... ...no definio de compromissos at que tenhamos ouvido e aprendido o suficiente... ...formulao de compromissos em conjunto, esclarecendo situaes de compromissos, direitos e obrigaes.

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1.5 LEGITIMIDADE E PADRES


Legitimidade refere-se percepo de quo justo o acordo ou a proposta realizada. Envolvendo conceitos de justia e equidade... ...os assuntos em discusso so avaliados e os critrios equitativos so utilizados na anlise dos acordos. Alguns instrumentos como princpios, regulamentos, polticas e leis podem ser utilizados como balizadores e suportes para a avaliao. O negociador deve-se preocupar com a conformidade e a legitimidade... ...buscando informaes e apoio de profissionais que conheam o ambiente em que o negcio desenvolvido.

1.5.1 QUESTES
As seguintes questes devem ser consideradas para a avaliao... So utilizados critrios objetivos e persuasivos? Os atores esto abertos persuaso? Que padres aplicaria um juiz/rbitro? O que deve dirigir um acordo? O que eles argumentaro e quais nossas melhores respostas? Por que devemos fazer isso? Que benchmarks possumos que nos faz pensar que isso correto? Como justificaramos isso para os outros? De onde vm estes nmeros?

1.5.2 AES ESPECFICAS


Um bom resultado ser alcanado quando as partes no se sentirem roubadas, tratadas injustamente e mantiverem sua credibilidade sempre protegida.

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MDULO 3

Esses resultados dependem de aes especficas, com critrios objetivos para... ...a persuaso com relao justia do tratamento... ...a proteo de tratamento injusto abertura a argumentos racionais, sem ceder a presses.

1.6 CREDIBILIDADE DO COMPROMISSO


Dixit e Nalebuff oferecem mecanismos para tornar crvel um compromisso. H trs princpios subjacentes por trs desses mecanismos... Mudana dos retornos do jogo... A ideia fazer com que o cumprimento do compromisso at o fim seja vantajoso. Com o estabelecimento de uma reputao e de contratos, bem como com a transformao de ameaas em avisos e de promessas em garantias, torna-se menos oneroso honrar o compromisso do que no cumpri-lo. Modificao do jogo para inibir o desvio de compromisso anteriormente agendado... Podemos utilizar estratgias como cortar as linhas de comunicao, destruir as pontes que permitem um recuo e deixar o resultado ao acaso. Manuteno do compromisso... Uma equipe pode alcanar mais credibilidade do que um indivduo. Para isso, devemos construir a credibilidade por meio do trabalho em equipe. Podemos contratar outras pessoas para agirem em nosso nome. Para isso, empregamos agentes negociadores com poderes delegados.

1.7 COMUNICAO
A comunicao constituda de mensagens e de canais pelos quais as partes trocam informaes. As mensagens contm... ...fatos que so inquestionveis. ...opinies sobre as quais devemos evitar discutir. ...sentimentos que devem ser levados em considerao. ...negociao no verbalizada com a qual devemos aprender e ganhar inteligncia. A negociao no verbalizada pode tornar-se fonte de mal-entendidos.

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1.7.1 QUALIDADE DA COMUNICAO


Em uma negociao, a comunicao deve ser clara e eficiente. Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicao... ...a eficincia do processo de comunicao e dos canais utilizados... ...o nvel de relacionamento e compreenso entre as partes.

1.7.2 QUESTES
As preocupaes associadas comunicao apresentam-se nas seguintes questes... Estamos ouvindo ativamente o outro? Entendemos as percepes deles? Como faz-los entender nossas percepes? O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? O que queremos comunicar? O que ser persuasivo para eles? Como construir mensagens sem ambiguidades? Qual nossa agenda e nosso plano para negociaes? Como comearemos? Como lidar com desentendimentos? Se eu entendi, voc disse...? O que voc me ouviu dizer? O que os outros nos escutam falando sobre isso? Voc poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? Voc poderia me descrever seu pensamento passo a passo?

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1.7.3 AES ESPECFICAS


Para obtermos um bom resultado, devemos... ouvir antes de falar; demonstrar que ouvimos e o que foi entendido; expor o raciocnio antes das concluses; falar por ns mesmos, no pela outra parte.

1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

1.9 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, os elementos da etapa de distribuio de valor.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa analisar a negociao apresentada no case, tendo em vista os elementos da etapa de distribuio de valor. Para fazer este exerccio... leia o case A histria dos dois porcos, disponvel no final desta unidade; analise o elemento padro dessa negociao. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

A HISTRIA DOS DOIS PORCOS


Um homem da tribo Machiio tomou emprestado dois porcos de seu vizinho. Dois anos depois, o homem que emprestou os porcos pediu que o dbito fosse acertado, pois seu filho iria se casar e precisaria de alguns porcos para dar como presente de casamento. A partir de ento, os dois homens, ento, iniciaram uma disputa a respeito de quantos porcos eram devidos.

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Nesta tribo existia um critrio de se utilizar uma taxa de juros para emprstimos de animais. Assim, o reembolso deve ser efetuado de acordo com a taxa de reproduo natural dos animais, durante o perodo do emprstimo. Havia um consenso geral de que o emprstimo de dois porcos por dois anos pedia um reembolso de quatro animais o dobro do original. O credor, um homem ambicioso que desejava fazer uma exibio de fartura no casamento, insistia que o devedor devia-lhe um total de seis porcos. Ele argumentou que havia passado um pouco mais de dois anos e que um dos porcos pertencera a uma raa especial, o que elevava a taxa de juros. O devedor respondeu furiosamente que todos sabiam que o nmero correto era quatro. Revoltado com a ganncia do credor, o devedor acirrou a disputa. Ele repentinamente lembrouse de que o pai do credor, h muitos anos, no pagara uma galinha que pedira emprestada. Ataxa de reproduo natural sobre aquela galinha, equiparava-se de um porco. Assim, reduziu sua oferta de quatro para trs porcos, por conta da dvida da galinha. Porm, o credor respondeu que s aceitaria cinco porcos e nenhum a menos. Aps muita discusso e vrios insultos, as duas famlias incumbiram um respeitado ancio para atuar como mediador da disputa. Pouco tempo depois, o ancio comeou o leva e trs. Entretanto, o filho do credor entrou furtivamente na cabana do devedor e roubou seu bem mais valioso, uma carranca de seus ancestrais. Isso fez com que a negociao fosse interrompida bruscamente. Agora at as esposas envolveram-se na disputa. Acreditavam que a carranca abrigava o esprito que protegia o lar do devedor. A esposa do devedor no conseguia imaginar-se passando uma noite sequer sem a carranca no lugar apropriado. Ela tambm estava farta daquela disputa; a colheita da famlia estava estragando-se enquanto seu marido fazia um estardalhao por dois porcos. As duas mulheres pediram a seus maridos que parassem com aquela briga e resolvessem de uma vez o problema. O Ancio, finalmente, preparou um acordo. Primeiro, o credor prometeu devolver a carranca. Segundo, o devedor prometeu cancelar a dvida da galinha e pagar os cinco porcos exigidos pelo credor. No entanto, havia uma pequena condio: o ancio repassaria ao credor somente trs dos cinco porcos reembolsados pelo devedor, ficando com dois para si mesmo como pagamentos por seus servios. Dessa maneira, com essa ingnua soluo, o devedor reembolsou os porcos taxa exigida pelo credor (cinco) que os recebeu taxa oferecida pelo devedor (trs) - e o ancio ficou com a diferena em pagamento pela restaurao da paz.
Fonte SHELL, C. Richard. Negociar preciso: estratgias de negociao para pessoas de bom senso. Elsevier: So Paulo, 2001. p.49.

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MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 2 TCNICAS NEGOCIAIS

2.1 TCNICAS DE CONCESSES


Na posio de receptor, devemos aplicar as seguintes regras para uma boa negociao... comear sempre em um ponto alto ou ancorar alto; no pedir nada diretamente; tomar qualquer oferta como um ponto adquirido; saber cortar sem ferir.

2.1.1 COMEO EM UM PONTO ALTO


Iniciar uma negociao com uma oferta completamente aceitvel cometer um erro grave, pois podemos... frustrar nosso interlocutor, recusando qualquer compromisso; recuar, o que far com que o negcio acabe acontecendo abaixo do timo acessvel porque a oferta inicial j era aceitvel. Podemos pensar que, em uma negociao, importante partir de um ponto razovel. Por exemplo, uma pessoa que vende sua casa e resolve colocar um preo justo para fechar o negcio rapidamente, em parte, est errada. O certo seria colocar o valor mdio de mercado sob pena de deixar de lado alguns possveis compradores.

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No entanto, o interessante comear a ancorar em cima desse intervalo. Como determinar o ponto de incio dos debates? Para saber exatamente como formular uma exigncia, devemos saber o que realmente queremos e aonde queremos chegar.

2.1.2 SEM PEDIDO DIRETO


Se estamos em uma posio dominante, em posio de receptor, somos ns que temos o poder. Por isso, podemos aceitar ou recusar as ofertas que nos so feitas. Esse poder pode crescer medida que nosso interlocutor tenta obter de ns concesses ou um acordo. Do ponto de vista psicolgico, uma vantagem importante, pois, de certa forma, depende de ns. Pedir perder o poder. Ento, como manter a vantagem? O importante no pedir nada de forma direta, ou seja, toda a demanda deve ser formulada de maneira impessoal. Dessa forma, no percurso da troca, devemos fornecer a nosso interlocutor indcio para ele buscar proposies para fazer. Alguns elementos devem ser anunciados de forma clara. Por exemplo, nossa exigncia bsica sobre o prazo que queremos fechar o negcio na negociao; devemos pedir diretamente contrapartidas e concesses que esperamos.

2.1.3 OFERTA COMO PONTO ADQUIRIDO


Se nosso interlocutor parecer estar em dvida sobre o que esperamos dele, ele pode no saber, exatamente, o que imaginamos sobre as propostas. Nessas condies, ele formular vrias propostas diferentes. Dessa forma, ns nos encontraremos em uma posio de fechar negcio dentro dessas ofertas e opes.

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Esse um ponto primordial, pois no devemos considerar o que ele props como uma contrapartida do que poderamos propor. Ao contrrio, devemos fingir e ver que, nessas condies, so pontos adquiridos da negociao.

2.1.4 CORTE SEM FERIMENTO


O imperador romano Vespasiano era especialista em fiscalizao tributria. O nome dele ficou marcado em uma das invenes fiscais, como o banheiro pblico pago. Ao inventar novos impostos, Vespasiano tinha o costume de dizer Um bom pastor sabe cortar os cordeiros sem feri-los. Na negociao, essa frase significa que podemos estar em posio de fora sem abusar dessa posio, pois existem razes de curto e longo prazo envolvidas na negociao. As consequncias imediatas sobre o curto prazo podem ir longe demais e devemos ver nosso interlocutor romper simplesmente a negociao. De fato, ele tem um BATNA de forma consciente ou inconsciente, dependendo se ele preparou ou no a negociao. Se ancorarmos alto demais, chegaremos ao ponto onde nossa BATNA se tornar mais vantajosa para o outro do que para ns. Por isso, temos de calibrar e prever a BATNA do outro e, dessa forma, saber at que ponto existe um ponto de ruptura. Se perdermos, teremos muito mais dificuldade de restabelecer nossa credibilidade com ele. Em relao s consequncias de longo prazo, o fato de conduzirmos negociaes sem misericrdia pode-se tornar contraprodutivo, na medida em que pode criar uma m-reputao sobre ns. O mesmo acontece se contratarmos um empregado e formos muito rigorosos na negociao salarial dele. Ele precisar desse emprego, porm, a desmotivao aumentar o risco de sair a qualquer momento, e todo o investimento em treinamento vai para o espao.

2.2 TTICAS DE CONDUO DE NEGOCIAO


Algumas tticas permitem estruturar uma discusso e organizar a busca de vantagens. Vejamos algumas das mais famosas... ttica do gentil e do mau; ttica da ducha escocesa; ttica da cortina de fumaa; ttica da cenoura; ttica da desvalorizao da oferta; ttica de desvalorizao pessoal; ttica do salame;

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ttica do piv; ttica do ultimato; ttica do leilo; ttica do e que tal?; ttica do limite oramentrio; ttica do pitbull; ttica do ficar calado; ttica do gelo; ttica do falso amigo; ttica da ameaa.

2.3 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

2.4 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, as tcnicas negociais.

INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa , a partir do case apresentado, analisar a ttica, as concesses utilizadas pelo credor e pelo devedor, assim como a ZOPA da negociao. Para fazer este exerccio... leia o case A histria dos dois porcos, disponvel no exerccio da unidade anterior; analise a ttica, as concesses utilizadas pelo credor e pelo devedor, e a ZOPA da negociao. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

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MATRIZ DE EXERCICIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL

3.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Como roubar um banco no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Anncios... anncios no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Me e filho no ambiente on-line.

UNIDADE 4 ATIVIDADES

4.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo.

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4.2 ATIVIDADE EM EQUIPE ANIMAO


Antes de iniciar a prxima tarefa, assista animao, no ambiente on-line, que introduz a problemtica da Atividade em Equipe Caso Sofia Luna. Sofia uma distinta e experiente atriz que, h dois anos, no consegue um papel principal. A companhia de teatro Cultura Moderna estrear a pea Vitria em trs semanas. A atriz selecionada para o papel principal ficou doente e ir submeter-se a uma cirurgia. certo que no h condies de se recuperar a tempo. A companhia Cultura Moderna est ansiosa para contratar Sofia, e os patrocinadores autorizaram o gerente da Cultura Moderna a oferecer at R$ 45.000 pelo contrato. Naturalmente, a Companhia que uma organizao sem fins lucrativos gostaria de pagar menos, caso fosse possvel.

4.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE DINMICA


Desenvolveremos uma atividade em equipe constituda das seguintes tarefas... Tarefa individual Cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. Tarefa em equipe Cada membro da equipe poder receber de 0 a 6.0 pontos, de acordo com sua participao na atividade. Edio do trabalho A ser feita por um aluno, indicado pela equipe. Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor para avaliao. Observe a grade de correo utilizada pelo Professor-Tutor na avaliao dessa atividade, disponvel no Anexo 9. Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatao de trabalhos acadmicos.

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INFORMAES SOBRE A DINMICA DA ATIVIDADE EM EQUIPE


Esta atividade em equipe constituda das seguintes tarefas... Tarefa individual Elaborao de documento e registro de comentrios nos trabalhos realizados pela equipe. Sero propostas quatro atividades diferentes, relacionadas aos elementos da etapa de preparao e criao de valor... tarefa 1 anlise do contexto da negociao; tarefa 2 identificao das alternativas da atriz Sofia Luna e do gerente do Teatro; tarefa 3 identificao dos verdadeiros interesses de ambas as partes; tarefa 4 identificao das opes de possveis acordos. Cabe equipe definir quem executar cada uma dessas tarefas. Caso o nmero de integrantes na equipe seja superior ao nmero de tarefas, mais de um participante poder escolher a mesma tarefa. Por essa tarefa, cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. Tarefa em equipe Consolidao dos trabalhos elaborados pelos participantes da equipe. Por este trabalho, toda a equipe receber de 0 a 6.0 pontos. Edio e apresentao do trabalho A ser feita por um aluno, indicado pela equipe. Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor para avaliao.

4.2.2 ATIVIDADE EM EQUIPE TAREFAS INDIVIDUAIS


Esta atividade em equipe constituda de quatro tarefas individuais... tarefa individual 1 Contexto da negociao. tarefa individual 2 Alternativas da atriz Sofia Luna e do gerente do Teatro. tarefa individual 3 Verdadeiros interesses de ambas as partes.

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tarefa individual 4 Opes de possveis acordos. Cabe equipe definir quem executar cada uma dessas tarefas. Caso o nmero de integrantes na equipe seja superior ao nmero de tarefas, mais de um participante poder escolher a mesma tarefa. Por esta tarefa, cada participante receber de 0 a 4.0 pontos. No se esquea de verificar a data agendada para esta tarefa no calendrio.

INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 1


Objetivo Analisar o contexto geral da negociao apresentada no caso Sofia Luna. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o Caso Sofia Luna, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que analise o cenrio geral da negociao, destacando a importncia do mesmo. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar seu trabalho a sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

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INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 2


Objetivo Identificar e apresentar as alternativas da atriz Sofia Luna e do gerente do Teatro. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o Caso Sofia Luna, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente e analise as alternativas e a BATNA da atriz Sofia Luna e do gerente do Teatro. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar seu trabalho a sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 3


Objetivo Identificar e analisar os verdadeiros interesses de ambas as partes. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o Caso Sofia Luna, disponvel no final desta unidade.

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Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que identifique e analise os reais interesses das partes envolvidas na negociao. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar seu trabalho a sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

INFORMAES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 4


Objetivo Identificar e analisar as opes de possveis acordos. Suporte ao trabalho Para subsidiar seu trabalho... leia o Caso Sofia Luna, disponvel no final desta unidade. Tarefa A partir da leitura realizada, elabore um texto que identifique e analise as opes de possveis acordos. Registro do trabalho Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador;

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preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho; disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Para saber como disponibilizar seu trabalho a sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 1.

4.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DOS TRABALHOS


Sua primeira tarefa foi escrever um texto e apresent-lo a sua equipe. Agora est na hora de saber o que seus colegas escreveram sobre esse assunto. V ento sala de aula... selecione os trabalhos de sua equipe... leia-os atentamente... deixe comentrios na sala de aula sobre o que seus colegas escreveram. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.

INFORMAES SOBRE A ANLISE DOS TRABALHOS DE SUA EQUIPE


Nesta atividade, cada participante da equipe analisou, sob diferentes perspectivas, o caso da atriz Sofia Luna. Agora o momento de vocs analisarem e comentarem os trabalhos individuais apresentados por seus colegas de equipe. Considerando que o objetivo dessa atividade em equipe analisar a etapa de preparao e criao de valor na negociao exposta no caso Sofia Luna... identifique e comente as ideias bem posicionadas; identifique e comente as ideias mal explicadas ou mal justificadas; identifique e comente as ideias que devem ser refutadas; solicite, se necessrio, exemplificao dos pontos de vista. Para saber como acessar e analisar os trabalhos de sua equipe na sala de aula, leia o Anexo 2.

4.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE CONSOLIDAO DOS TRABALHOS


Cada participante analisou e comentou os trabalhos de seus colegas de equipe. Agora cada equipe deve selecionar um editor para consolidar esses trabalhos... esse editor que dever apresentar o trabalho consolidado ao Professor-Tutor para correo.

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Por esta tarefa, a equipe receber de 0 a 6.0 pontos. No se esquea de verificar a data agendada para esta tarefa no calendrio.

INFORMAES SOBRE A CONSOLIDAO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS


Tarefa Agora, depois de vocs terem comentado os trabalhos individuais apresentados por seus colegas de equipe, vocs devero selecionar, na equipe, um editor. Esse editor dever apresentar ao Professor-Tutor a verso consolidada dos trabalhos individuais para correo. Registro do trabalho O editor deve registrar a consolidao dos trabalhos dos participantes da equipe na Matriz de atividade em equipe. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de atividade em equipe, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; consolide os dados dos trabalhos individuais nessa matriz; salve o trabalho; encaminhe o trabalho consolidado ao Professor-Tutor para correo. A Matriz de atividade em equipe s dever ser encaminhada ao Professor-Tutor para correo ao final da atividade em equipe. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.

4.2.5 APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO


Apenas o editor selecionado pela equipe dever apresentar esse trabalho ao Professor-Tutor para correo. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam no incio desta seo, ou seja, na tela da animao. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Se voc o editor escolhido por sua equipe, leia o Anexo 3 para saber como apresentar a verso consolidada do trabalho ao Professor-Tutor.

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MDULO 3

TEXTO UTILIZADO

O CASO DA ATRIZ: SOFIA LUNA


Sofia uma distinta e experiente atriz que h dois anos no consegue um papel principal. A companhia de teatro Cultura Moderna ir estrear a pea Vitria em trs semanas. A atriz selecionada para o papel principal ficou doente e se submeter a uma cirurgia. No h condies para se recuperar a tempo. A Companhia Cultura Moderna est ansiosa para contratar Sofia, e os patrocinadores autorizaram o gerente da Cultura Moderna a oferecer at R$45.000 pelo contrato com ela. Naturalmente, a Companhia, uma organizao sem fins lucrativos, gostaria de pagar menos, caso possvel. A atriz originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por R$ 30.000, e o papel secundrio recebeu R$14.000 prtica corrente no mercado remunerar as atrizes coadjuvantes com a metade da remunerao das principais. Quatro anos atrs, no auge de sua carreira, Sofia recebeu R$ 22.000 pelo papel principal, porm, desde ento, a inflao e os aumentos no teatro quase duplicaram as escalas de salrios. Sofia desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV e voltar a atuar como protagonista. Ela estaria disposta at a atuar em parte da pea de graa, porm ela se preocupa com os impactos e as implicaes futuras que isso poderia provocar em sua reputao. Seus salrios, para papis secundrios, nos ltimos dois anos, foram entre R$10.000 e R$18.000. Um ano atrs, ela recebeu R$12.500 por um papel secundrio na mesma pea produzida pela companhia Cultura Moderna. H rumores de que, no ano passado, uma inexperiente atriz, representando o papel principal, recebeu acima de R$ 24.000.

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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL*

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE*

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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GABARITOS DOS EXERCCIOS

GABARITO MDULO 3 UNIDADE 1

GABARITO MDULO 3 UNIDADE 2

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MDULO 4

MDULO 4 IMPLEMENTAO E MONITORAMENTO

APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos a ltima etapa do processo de negociao, a etapa de monitoramento e implementao. Analisaremos os indicadores de avaliao de uma negociao, pois, uma vez alcanado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas so adequados para implementar o acordo.

UNIDADE 1 IMPLEMENTAO E MONITORAMENTO

1.1 VALIDAO E ACOMPANHAMENTO


A etapa de implementao e monitoramento valida e acompanha os acordos alcanados. Dessa forma, nenhuma das partes precisa se preocupar com a violao dos resultados. Uma vez alcanado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas so adequados para implementar o acordo. Portanto, necessrio disponibilizar os recursos. Se o acordo definir que devem ocorrer mudanas tangveis, devemos acordar tambm uma forma de monitorar essas mudanas, criando indicadores que possam apresentar medidas de variao. Devemos prever tambm quais as iniciativas que devem ser tomadas no caso de o acordo no alcanar os resultados esperados por ambas as partes.

1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAO


A etapa de implementao que acompanha os resultados acordados deve servir para a manuteno do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento, ambas as partes estaro bem. Caso haja dificuldades, a identificao do problema e a busca de solues conjuntas proporcionam uma aliana mais forte entre as partes. Caso existam divergncias, devemos solicitar auxlio a terceiros.

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1.2 ELEMENTOS
A etapa de implementao e monitoramento envolve os seguintes elementos... ...relacionamento. ...conformidade.

1.3 RELACIONAMENTO
Um levantamento sobre o histrico dos relacionamentos entre as partes imprescindvel... ...bem como a preservao de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. Um bom relacionamento e a construo de um ambiente amistoso facilitam... ...a troca de informaes. ...a identificao de interesses. ...as criaes de valor, de opes e de alternativas. Relacionamento corresponde ao padro geral de relacionamento das partes, dentro e fora da negociao.

1.3.1 TENSO
Durante a etapa de distribuio de valor, a tenso costuma ser maior, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. A concluso dos acordos e a satisfao com os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas qualidade do relacionamento entre as partes.

1.3.2 DEFESA DE INTERESSES


E importante ficar suave com as pessoas e rigoroso sobre a defesa dos interesses. Evitar dizer mas para preferir a palavra e... Eu concordo com voc, mas acho que podemos aumentar o preo. Eu concordo com voc e acho que podemos aumentar o preo.

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1.3.3 QUESTES REFERENTES A RELACIONAMENTO


As preocupaes associadas ao relacionamento apresentam-se nas seguintes questes... A relao envolve afeto? Quais valores so compartilhados? Quais as divergncias existentes? Houve aprovao mtua? Como est o relacionamento neste momento? Como voc gostaria que estivesse? O que se pode fazer para reduzir a diferena com custo e risco mnimos? Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confuso entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes v o relacionamento? Voc sente que o processo que est sendo utilizado faz sentido? Fizemos algo ofensivo ou insultante? Deveramos resolver essa questo? Como se sente, o que est sendo negociado ou como as partes esto se sentindo?

1.3.4 AO ESPECFICA
Um relacionamento que lide bem com as diferenas durante e aps a negociao um indicador de que um bom resultado foi alcanado. Como ao especfica, devemos adotar o respeito pelo outro, o que , incondicionalmente, construtivo. Devemos lidar com o problema e o relacionamento separadamente, cada um por seus mritos. Pensemos sobre o discurso vencedor da outra parte.

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1.3.5 BRAINSTORMING
A negociao deve ser engajada com esprito descontrado e amistoso. Devemos criar a confiana e a simpatia, ver que podemos concordar sobre muitas coisas e debater pelo prazer de buscar a verdade e a melhor soluo. Dessa forma, a negociao parece com um brainstorming, ou seja, um laboratrio de ideias.

1.3.6 EXEMPLO 1
O Embaixador Brahimi da ONU conseguiu um acordo de Paz no Lbano com o General Aoun, falando, no incio, sobre gastronomia, futebol, famlia e educao dos filhos. Isso permitiu s partes relaxar e diminuir a tenso, criando um conjunto de valores e percepes comuns, gerando afinidade para estabelecer um bom relacionamento durante os aspectos mais tensos da negociao.

1.3.7 EXEMPLO 2
Os japoneses tm a tradio de no comear a etapa mais competitiva e distributiva da negociao antes de conhecer bem seu interlocutor. Para criar a confiana, os japoneses tm o costume de organizar jantares e confraternizaes, proporcionando um meio de maior cumplicidade. Essa fase de desenvolvimento de relacionamento serve para avaliar os valores e a personalidade do parceiro.

1.3.8 EXEMPLO 3
Nos Estados Unidos, Jack Welch, quando era CEO da General Electric, teve de demitir muitos empregados antes de ir para a reunio com os representantes do sindicato. Em cada cidade, Welch se encontrava s vsperas da negociao com os interlocutores, com quem teria de conduzir a negociao trabalhista no dia seguinte. Dessa forma, em um restaurante, Welch criava uma conversa informal... ...no com o objetivo de falar sobre os pontos delicados a serem abordados no dia seguinte... ...mas com o intuito de estabelecer um relacionamento de maneira informal e amistosa com os sindicatos.

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Welch desenvolvia um clima de respeito, de compaixo e de dilogo para facilitar as negociaes sobre os interesses no dia seguinte.

1.4 CONFORMIDADE
O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessrio para que um acordo seja viabilizado. O embasamento legal refere-se legitimidade dos contratos relativos implementao dos acordos, sendo observadas tambm as leis e a estabilidade dos rgos reguladores. Esses rgos so responsveis por legislar sobre o assunto e por estabelecer um foro de discusso. Para que a implementao e a sustentao dos acordos possam ser asseguradas, deve-se realizar a anlise da conformidade. Essa anlise envolve os contratos e todo o ambiente no qual se estabelece a negociao. As negociaes realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade, geralmente, iro incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e s poucas garantias de cumprimento.

1.4.1 QUESTES REFERENTES CONFORMIDADE


As preocupaes relativas conformidade apresentam-se nas seguintes questes... Essa proposta atende s questes legais associadas a ela? Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta? Quais so as implicaes legais originadas por esse acordo? Haver necessidade da criao de leis?

1.4.2 BOM RESULTADO


Um bom resultado depende da validao legal do acordo.

1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

1.6 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, os elementos da etapa de implementao e monitoramento.

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INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Aqui nossa tarefa analisar o fragmento do texto Negociar preciso, tendo em vista o elemento relacionamento. Para fazer este exerccio... leia o fragmento do texto Negociar preciso: estratgias de negociao para pessoas de bom senso, disponvel no final desta unidade; analise a atitude de Carnegie e Morgan, tendo em vista o elemento relacionamento. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

TEXTO UTILIZADO

NEGOCIAR PRECISO
Durante o pnico financeiro de 1873, Carnegie estava desesperado por dinheiro para saldar suas dvidas. Sentindo que uma negociao favorvel poderia ser realizada, Morgan perguntou a Carnegie se ele estaria interessado em vender suas aes de uma sociedade anteriormente estabelecida entre ele e a famlia de Morgan. O arruinado Carnegie respondeu que faria qualquer negcio por dinheiro. Morgan perguntou quanto queria pelas aes e Carnegie respondeu que ficaria satisfeito em vender o lote todo por 60 mil dlares - 50 mil dlares pelo crdito da sociedade mais 10 mil dlares pelo lucro. Morgan concordou e os dois homens tinham um acordo. No dia seguinte, Carnegie foi encontrar Morgan para receber o dinheiro. Para sua surpresa, Morgan entregou-lhe dois cheques - um de 60 mil dlares e outro de 10 mil dlares. Em resposta a sua expresso de surpresa, Morgan explicou que ao ler os relatrios da sociedade descobriu que Carnegie estava enganado sobre o crdito que lhe era devido - o crdito deveria ser de 60 mil dlares pelo crdito mais 10 mil dlares adicionais referente ao lucro conforme combinado anteriormente. Carnegie ficou embaraado. Bem, isto foi muito digno de sua parte, disse Carnegie, enquanto devolvia a Morgan o cheque de 10 mil dlares. Gostaria sinceramente que aceitasse esses 10 mil dlares. No, obrigado, respondeu Morgan. Eu no poderia fazer isso. Ao final, Carnegie ficou com os 70 mil dlares.
Fonte SHELL, C. Richard. Negociar preciso: estratgias de negociao para pessoas de bom senso. Elsevier: So Paulo. 2001. p. 74.

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MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

UNIDADE 2 ACOMPANHAMENTO

2.1 INDICADORES DE AVALIAO DA NEGOCIAO


Para permitir uma melhor anlise dos resultados alcanados, algumas avaliaes so propostas por estudiosos para balizarem e servirem como orientao na comparao de resultados de negociaes de naturezas distintas. Vejamos...

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2.2 ANLISE DE DIVERSOS INTERESSES


Os agentes e os negociadores envolvidos podem desejar obter acordos por meio da anlise simultnea de diversos interesses. Essa alternativa pode ser positiva quando entendemos que... ...diversos atributos de valor elencados em uma mesma pauta podem representar valores distintos para cada parte, gerando oportunidades de ganhos para uma delas. A reunio de diversos assuntos em uma pauta de negociaes abre a possibilidade de uso de um tema como ameaa na negociao de outro.

2.3 AVALIAO DE SATISFAO E RACIONALIDADE


Simon prope que as pessoas, ao buscarem a otimizao dos recursos e a eficincia na obteno de retornos, procuram por satisfao. O autor demonstrou que, ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficcia na explorao de suas operaes e atividades-fim... ...as organizaes contentam-se com resultados que sejam satisfatrios. Se os resultados obtidos excedem o nvel desejado, as partes satisfeitas mantm sua linha de comportamento e a mesma estratgia. Por outro lado, se os resultados obtidos esto abaixo do nvel desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento.

2.4 AVALIAO POR CONTROLES


Como apontado por Susskind e Field, informaes geradas unilateralmente, mesmo quando exatas, podem no transmitir credibilidade. Alm de gerar mtua confiana e aprofundar o relacionamento, a busca conjunta de dados pode aumentar o valor disputado por meio da inteno criativa e confiante proporcionada. Segundo Susskind e Field... Informaes reunidas, analisadas, modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas fechadas podem no ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo sendo exatas.

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A soluo abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa uma proposta assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados. As partes envolvidas na negociao pretendem dispor da melhor informao possvel. Contudo, nem sempre a informao tem o poder de persuaso esperado.

2.5 AVALIAO DE RISCOS


Segundo Salacuse, negociaes com alta capacidade de assumir riscos levam o negcio a um alto grau de incerteza... ...enquanto que as partes em negociaes com baixo nvel de risco buscam conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicao que possa surgir com o fechamento do contrato. Vejamos a disposio ao risco alta ou baixa...

Vejamos a disposio ao risco por ocupao alta ou baixa...

2.5.1 RISCOS
Qualquer negociao tem riscos associados. So riscos em uma negociao... ...divulgao de informaes... ...busca de novas abordagens... ...tolerncia a incertezas em um determinado curso de ao. O prprio dilema do negociador constitui o maior risco para a negociao.

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MDULO 4

Negociao

2.6 AVALIAO SOBRE OTIMIZAO ECONMICA


O aspecto da otimizao econmica ser sempre um fator muito avaliado e monitorado... ...principalmente porque as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados minimizando custos. Um processo de negociao pode ser avaliado com relao aos benefcios gerados e aos custos incorridos ao longo de seu andamento. Acordos que consigam contemplar esses aspectos tendem a se aproximar do Equilbrio de Nash, compartilhando e aumentando o valor de suas propostas.

2.7 CENRIO INTERNACIONAL


Ainda segundo o autor, a inteligncia deve guiar nossas aes, mas sempre em harmonia com a textura da situao, e no de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos preestabelecidos. Como possvel acompanhar no cenrio internacional, observamos as retaliaes para a exportao da carne bovina e a soja nacional. Da mesma forma, o Brasil se posiciona com a criao de barreiras alfandegrias com relao indstria txtil chinesa. Sendo assim, os pases no esto aptos para desenvolverem um modelo de relao comercial.

2.8 AVALIAO DE TICA


Segundo Varela... Uma pessoa sbia seria aquela que sabe o que certo e o faz espontaneamente. o imediatismo da percepo da ao que desejamos examinar criticamente. O comportamento tico do negociador pode ser observado sobre quatro tipos de aes humanas. Apenas uma delas manifesta, verdadeiramente, o comportamento tico... aes que emergem do desejo pelo ganho; aes que emergem de respostas habituais aos padres; aes que emergem de regras determinadas externamente; aes que emergem da extenso de seu sentimento. Ainda segundo o autor, a inteligncia deve guiar nossas aes, mas sempre em harmonia com a textura da situao, e no de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos preestabelecidos.

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MDULO 4

De acordo com Camaret... ...porque o verdadeiro comportamento tico est no meio do caminho entre espontaneidade e clculo racional, a pessoa verdadeiramente tica pode, assim como qualquer outra pessoa, aps agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ao.

2.9 AVALIAO DE JUSTIA E EQUIDADE


Segundo Rawls, a teoria do ponto original a ideia de que as pessoas e as instituies participam de forma equitativa e coletiva do processo de organizao social. O autor pronuncia-se pela expresso vu da ignorncia, determinando que somente possvel conceber a igualdade entre os indivduos por meio de imparcialidade... ...caso os indivduos desconheam suas situaes particulares e a dos outros... ...caso os indivduos no saibam nada acerca do que so, do contexto social em que esto inseridos e de suas caractersticas pessoais. De acordo com essa teoria, acordos justos somente seriam obtidos por meio de um sistema que garanta condies equitativas e equilibradas entre os participantes da negociao. Para o autor, em uma sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela justia no esto sujeitos a barganhas polticas ou a clculos de interesses sociais.

2.10 AVALIAO DE IMPACTOS E SUSTENTABILIDADE


A busca pela construo de consenso deve gerar acordos sustentveis, viabilizando parcerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistncia, essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais e polticos. Kirkpatric e Lee estabelecem, na metodologia SIA, trs esferas para anlise de impacto sustentvel... impactos econmicos; impactos sociais; impactos ambientais. Essa metodologia foi adotada, em 1999, pela Organizao Mundial do Comrcio, auxiliando negociadores a projetarem seus acordos diante das anlises das informaes disponveis. Esse processo de consulta e envolvimento incluindo a sociedade civil deve ser feito antes do processo de implementao.

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As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos. O envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos fundamental.

2.11 AVALIAO DE PRODUTIVIDADE


A avaliao de produtividade, em momentos de ultimato, uma importante varivel para indicar a qualidade do resultado de uma negociao. Segundo Klein... ...a capacidade de percepo e intuio do negociador apresentam influncia na ideia de produtividade e na obteno de acordo. As negociaes alcanam mais sucesso quando explorado o perodo de preparao e criao de valor... ...pois, em seguida, acelera a distribuio do valor e a execuo.

2.12 AVALIAO DE EMOES


As emoes podem ser barreiras durante o processo de negociao, principalmente, com relao construo de consenso. Tais estados influenciam a tomada de deciso e o comportamento humano. Goleman e Dalai Lama apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar. Vejamos... Estados mentais construtivos... amor-prprio; autoestima se merecida; mento de integridade; compaixo; benevolncia; generosidade; percepo do verdadeiro, do bom, do certo; amor; amizade.

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Estados mentais destrutivos... baixa auto-estima; excesso de confiana; absoro de emoes negativas; cime e inveja; falta de compaixo.

2.13 DISTRIBUIO DE VALOR


O perodo de distribuio de valor merece destaque... ...diversas vezes, a negociao no consegue ser concluda ou alcanar um limite de eficincia, pois as partes no conseguem controlar as emoes durante as discusses sobre compartilhamento de valores. Tal falta de controle pode conduzir a negociao a uma situao de impasse ou a seu fim sem que os objetivos tenham sido alcanados.

2.14 SISTEMA AUTOPOITICO


Segundo Maturana e Varela, um sistema autopoitico pode ser definido como... ...uma rede de processos de produo transformao e destruio de componentes que produzem componentes... ...que por meio de suas interaes e transformaes, regeneram continuamente a rede de processos relaes que os produziram... ...constituem a mquina como uma unidade concreta no espao em que eles os componentes existem por especificar o domnio topolgico de sua realizao como uma rede. Portanto, podemos compreender o sistema autopoitico como processos autoprodutores, autossustentados e autogestionrios dos quais a sociedade humana faz parte. imprescindvel que, durante as negociaes, as partes compreendam a importncia de se comportarem como competidores e cooperadores a fim de maximizarem seus ganhos e desenvolverem maiores e melhores alternativas.

2.15 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

2.16 EXERCCIO
Vimos, nesta unidade, algumas avaliaes, propostas por diferentes estudiosos, as quais possibilitam uma melhor anlise dos resultados obtidos.

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INFORMAES SOBRE O EXERCCIO


Imagine um comprador de uma multinacional negociando com seu fornecedor a compra de equipamentos de Informtica. Ele utilizou a ttica de desvalorizao da oferta, ttica de desvalorizao pessoal e blefou dizendo que o valor da concorrncia estava abaixo do apresentado pelo fornecedor. Depois de vrios encontros, o comprador fechou o acordo satisfeito com o preo dos equipamentos bem abaixo da mdia de mercado. Para fazer este exerccio, avalie o acordo fechado entre o comprador e o fornecedor, utilizando os indicadores de avaliao. Registro do trabalho Registre os dados desta tarefa na Matriz de exerccio. Para tal... acesse o arquivo com a Matriz de exerccio, disponvel no ambiente on-line; abra o arquivo; salve esse arquivo em seu computador; preencha a matriz com os dados de seu trabalho; salve seu trabalho.

MATRIZ DE EXERCCIO

Confira o gabarito deste exerccio ao final deste mdulo.

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MDULO 4

UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL

3.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Sangue negro no CD que acompanha a apostila.

3.2 OBRA LITERRIA


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Casa de Penso no ambiente on-line.

3.3 OBRA DE ARTE


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro O casamento no ambiente on-line.

UNIDADE 4 ATIVIDADES

4.1 AUTOAVALIAO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliao deste mdulo.

GABARITOS DOS EXERCCIOS

GABARITO MDULO 4 UNIDADE 1

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GABARITO MDULO 4 UNIDADE 2

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MDULO 5

MDULO 5 ENCERRAMENTO

APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para seu exame final. So elas... caa-palavras; palavras cruzadas; forca; criptograma. A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar. J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito a crticas... sugestes... redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Finalmente, como indicado ao final deste mdulo, este o momento de nos prepararmos para a avaliao final da disciplina, que ser feita presencialmente na instituio conveniada ao Programa FGV Management mais prxima cidade em que voc reside. Ento? Preparado?

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A N E XOS

ANEXOS ANEXO 1

ATIVIDADE EM EQUIPE APRESENTAO DE TRABALHO


Para apresentar seu trabalho a sua equipe... v sala de aula e selecione a rea de <discusses da equipe>;

selecione a entrada para a discusso Trabalho individual para a atividade em equipe; na rea <novo comentrio>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio.

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A N E XOS

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ANEXO 2

ATIVIDADE EM EQUIPE ANLISE DE TRABALHOS


Para analisar os trabalhos de sua equipe... v sala de aula e selecione a rea de <discusses da equipe>;

selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para a atividade em equipe; abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de equipe; na rea <novo comentrio>, abaixo da ltima mensagem, anexe sua anlise, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite sua anlise. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor do seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.

Ateno! No utilize a rea de discusses particulares para disponibilizar seus comentrios e anlises aos trabalhos dos colegas. No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo da atividade em equipe.

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A N E XOS

ANEXO 3

APRESENTAO DO TRABALHO PARA CORREO


Para enviar seu trabalho ao Professor-tutor para correo... v rea de <discusses particulares>; clique no cone <nova mensagem>; no campo <para>, selecione o Professor; voc tambm poder iniciar uma nova mensagem particular, quando na rea discusses gerais. Para isso, clique em <lista de usurios>, no alto da pgina. Selecione o Professor e, na janela aberta do perfil desse usurio, clique no cone <MP>, de mensagem privada; no campo <assunto>, selecione <atividade individual solicitar reviso> (caso esteja enviando a tarefa pela primeira vez ao Professor) ou <entrega final> (caso esteja enviando a tarefa para a atribuio de nota); na rea <mensagem>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor do seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar ser avisado quando sua mensagem for lida, selecionando <notificar-me quando a mensagem for lida>; salve a mensagem. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta tarefa comeam na primeira seo da atividade.

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A N E XOS

Negociao

ANEXO 4

FRUM APRESENTAO DE TRABALHO


Para apresentar seu trabalho turma... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;

selecione a entrada para a discusso Trabalho individual para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe seu trabalho, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo do frum.

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A N E XOS

ANEXO 5

FRUM ANLISE DE TRABALHOS


Para analisar os trabalhos de seus colegas de turma... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;

selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para o frum; abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de turma; selecione dois trabalhos; registre suas anotaes sobre esses trabalhos na Matriz do frum; selecione a entrada para a discusso Anlise de trabalhos para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe sua Matriz do frum preenchida, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela.

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo do frum.

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A N E XOS

Negociao

ANEXO 6

FRUM DISCUSSO DE TRABALHOS


Para acessar as anlises de seus colegas a seu trabalho... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>;

selecione a entrada para a tarefa Anlise de trabalhos para o frum; abra as anlises encaminhadas a seu trabalho; registre suas anotaes e crie um comentrio. Para apresentar seus comentrios s anlises direcionadas a seu trabalho... v sala de aula e selecione a rea de <discusses gerais>; selecione a entrada para a discusso Anlise de trabalhos para o frum; na rea <novo comentrio>, anexe seu comentrio, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seu trabalho. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; voc poder optar ainda por acrescentar sua assinatura mensagem e ser avisado por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente, <mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>; salve a atividade. Se julgar necessrio, depois de salvar a mensagem, voc poder reedit-la, bastando, para isso, selecionar o cone <editar>, logo abaixo dela.

No se esquea de verificar a data agendada para esta atividade no calendrio. Lembre-se de que as orientaes sobre o desenvolvimento desta atividade comeam na primeira seo do frum.

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Negociao

A N E XOS

ANEXO 7

PARTICIPANDO DE UMA REUNIO ON-LINE


As reunies on-line so agendadas com antecedncia. No se esquea de verificar, no calendrio, o dia e a hora da prxima reunio! Para participar de uma reunio on-line... v sala de aula;

se voc deseja participar de uma reunio on-line com toda a turma, clique em <discusses gerais>. Caso voc deseje participar de uma reunio on-line apenas com sua equipe, clique em <discusses da equipe>; localize a entrada para a reunio on-line no topo ou na base da tela. As reunies online podem ser identificadas pelo cone .

Uma nova janela se abrir estamos em uma reunio on-line. Nessa rea... o painel central mostra as mensagens enviadas pelos participantes da reunio; acima do painel central, localiza-se o espao no qual voc dever digitar suas mensagens. Digitada a mensagem, tecle <ENTER> ou clique em <Enviar>; o painel direita contm a lista dos nomes dos participantes da reunio on-line. Voc tambm pode conversar em particular com algum, clicando sobre o nome dessa pessoa. O nome dela ficar assinalado com um fundo cor de abbora. Para salvar a reunio on-line... clique no link <Histrico>; na nova janela aberta que tambm registra todas as discusses realizadas durante o dia , selecione <Arquivo>; clique em <Salvar como>; selecione a pasta em que ser gravada a reunio e o nome desse arquivo.

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A N E XOS

Negociao

ANEXO 8

ABRINDO UMA VOTAO


Abrir votaes na sala de aula muito fcil. Por meio delas, voc poder facilmente eleger o editor para os trabalhos em equipe, marcar dia e horrio mais apropriado para as reunies on-line com seus colegas... Para abrir uma votao... v sala de aula e selecione a rea de discusso na qual a votao ser

aberta: <discusses gerais> ou <discusses da equipe>; selecione <nova votao>, direita da tela;

digite, no campo <assunto>, o tpico de sua votao; especifique, no campo <questo>, a premissa a partir da qual sero apresentadas diferentes opes de escolha; nos campos numerados de <escolha>, voc dever digitar cada uma das opes dessa votao; defina se as pessoas podero votar mais de uma vez, assinalando a opo <permitir mltiplos votos nesta votao>; na rea <novo comentrio>, anexe seus comentrios sobre a votao aberta, clicando no cone <adicionar anexo>, disponvel na tela; se preferir, digite seus comentrios. Para isso, voc ainda ter a opo de selecionar a fonte, o tamanho e a cor de seu texto; esquerda da tela, voc encontrar diferentes opes de Emoticons cuja utilizao, contudo, no obrigatria para personalizar seu texto; a qualquer momento da edio de seu texto, voc poder <pr-visualizar> a forma de exibio da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu; salve a mensagem.

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Negociao

A N E XOS

ANEXO 9

GRADE DE CORREO DE ATIVIDADES1


Atividade individual (AI) 0 a 10 pontos

Quando o item no se aplicar, considerar a pontuao mxima.

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A N E XOS

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Atividade em equipe (AE) Tarefa individual 0 a 4 pontos

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A N E XOS

Tarefa em equipe 0 a 6 pontos

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A N E XOS

Negociao

Frum (Fo) Tarefa individual 0 a 5 pontos

Anlise dos trabalhos em sala de aula 0 a 2 pontos

Participao na reunio on-line 0 a 3 pontos

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Negociao

A N E XOS

Participao individual (PI) 0 a 10 pontos

*Caso sua disciplina no contemple algumas dessas atividades, os pontos sero redistribudos igualmente entre as atividades previstas.

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