A Ferramenta 5S e suas Implicaes na Gesto da Qualidade Total

Renato Campos (UNESP) rcampos@feb.unesp.br Lus Carlos Queiroz de Oliveira (PETROBRAS) lcqo@petrobras Bruno dos Santos Silvestre (PUC/RJ) bruss@ind.puc-rio.br Ailton da Silva Ferreira (UENF) ailton_silva_ferre@ig.com.br

Resumo Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementao do mtodo do 5S pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gesto da Qualidade Total (GQT). Alm disso, visa enfatizar as caractersticas, os benefcios e as dificuldades dessa ferramenta desenvolvida no Japo e adotada por muitas empresas em todo mundo, buscando propalar como este mtodo pode ser usado como alavanca para os processos de mudana organizacional, em especfico os processos de gesto da qualidade. Dois estudos de caso so contemplados neste trabalho: a implementao do 5S em duas grandes empresas - uma distribuidora de combustveis e outra do ramo de papel e celuloso. Nos dois casos, o mtodo serve de vetor para mudanas organizacionais inerentes a cada um dos ramos de atividades. Palavras chaves: Mtodo do 5S; Gesto da Qualidade Total; processo de melhoria continua.

1. Introduo As formas de organizao encontradas at a primeira metade do sculo, tm-se tornado ineficaz medida que se instala um ambiente turbulento (com a importncia das inovaes tecnolgicas, das fuses empresariais, da abertura de mercados, do surgimento de novos modelos de gesto empresarial, etc). Os altos nveis de interdependncia, complexidade e incerteza agora encontradas no ambiente mundial ultrapassam os limites dentro dos quais a burocracia tecnocrata foi projetada para operar (TRIST, 1981, p.40). No Ps-Guerra, o Japo se encontrava em uma situao muito complicada. O pas tinha que superar a escassez de recursos naturais e, ainda encontrava barreiras industriais muito grandes. Suas exportaes eram limitadas no cenrio mundial, pois seus produtos eram inferiores aos europeus e aos americanos. Contudo, mesmo com toda a dificuldade que tinham seus negcios empresariais encontraram uma forma de superar a crise: investir em Programas de Qualidade. Em meados do sculo, consultores como Deming e Juran que j estudavam modelos de gesto empresarial voltados para qualidade e foram chamados para disseminar o conceito da chamada Revoluo da Qualidade no meio empresarial japons. Os japoneses em pouco tempo conseguiram atingir e superar os padres internacionais de qualidade, principalmente dos Estados Unidos. Ento, na dcada de 70, tornaram-se lderes na manufatura de produtos (altamente competitivos internacionalmente, de baixos preos e qualidade superior aos disponveis no mercado). Segundo Miller (1996) esse sucesso se deve em grande parte pelo fato de se adotar o foco na qualidade como base fundamental da gesto empresarial e pela maneira como implementam e estruturam esses processos. O modo com que os japoneses administram seus negcios tem algo de peculiar que distingue um pouco a sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para em seguida implementar Programas de Qualidade. O 5S no um processo de gesto da qualidade, mas uma ferramenta para atingir o nvel desejado de qualidade, por meio de um

aprendizado contnuo e da gerao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos processos empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S no so apenas os voltados para a qualidade, mas tambm para diversas iniciativas de melhoria, como por exemplo, produtividade, segurana, etc. Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementao do mtodo do 5S pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gesto da Qualidade Total (GQT), ilustrando atravs de alguns casos. Porm, inicialmente apresentado o 5S. 2. A Metodologia Japonesa 5 S O 5s surgiu no Japo em meados do sculo XX e consiste basicamente no empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manuteno apenas do necessrio, da limpeza, da padronizao e da disciplina na realizao do trabalho, com o mnimo de superviso possvel. Muitas vezes o 5S visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas no conseguirem perceber sua abrangncia. Limitando o programa a esta esfera fsica, perde-se grande parte do que de bom este tem para oferecer: a mudana de valores. Na verdade, em sua essncia, esse mtodo explora trs dimenses bsicas: a dimenso fsica (layout), a dimenso intelectual (realizao das tarefas) e a dimenso social (relacionamentos e aes do dia-a-dia). Estas trs dimenses se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento em que uma das dimenses alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras duas. notrio que modificar o espao fsico, buscando gerar um ambiente agradvel e eficiente de trabalho atravs do descarte de coisas desnecessrias, alteraes de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), mais rpido e menos complexo que prover mudanas de valores, crenas e hbitos dos indivduos. Como em todo processo de mudana organizacional, o 5S exige transformaes profundas e de base e, para que isso ocorra, necessrio que todos estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerncia que deve disseminar os novos hbitos top-down. Ento a alta gerncia deve fortalecer os pontos que faro com que as pessoas engajem no processo, como por exemplo: enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo; dar segurana a todos (ningum perde, todos ganham); mostrar que nada inatingvel e tudo pode ser melhorado (Kaisen); despertar o senso de utilidade em todos (todos so importantes); entre outros valores. Conscincia por si s no basta. Para mudar, o homem precisa da vontade (GOMES et al, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o Programa 5S, que pode ser, at mesmo, considerado por alguns um estilo de vida. Os 5S so derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra s e que exprimem princpios fundamentais da organizao. Inicialmente integravam o mtodo 9 esses: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE, SETSUYAKO, SEKININ, SHITSUKOKU e SHUKAN. Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros s so definidos conforme definio abaixo:
1. 2. 3. 4. 5. SEIRI Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo; SEITON Senso de ordenao, sistematizao, classificao; SEISO Senso de limpeza, zelo; SEIKETSU Senso de asseio, higiene, sade, integridade; e, SHITSUKE Senso de autodisciplina, educao, compromisso.

Com relao aos outros 4S, pode-se dizer que: SETSUYAKO a necessidade de economia, e exige a aplicao dos 5S. SEKININ sentir-se responsveis uns pelos outros, e isto que faz

com que agimos disciplinadamente, com ordem e limpeza. E o SHUKAN (repetir bons hbitos) que buscamos quando modelamos nossos hbitos. E s a persistncia (SHITSUKOKU) pode transformar valores. Como o objetivo do trabalho mostrar a importncia do 5S como uma alavanca nos Programas de Qualidade, comentaremos um pouco mais sobre cada um dos 5S.
2.1. SEIRI

O senso de utilizao consiste em deixar na rea de trabalho somente o que extremamente necessrio. Significa usar recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, identificando materiais, equipamentos, ferramentas, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Deve-se eliminar no s os desperdcios de coisas materiais, como tambm as tarefas desnecessrias, analisando o trabalho, e evitando assim esforos desnecessrios. Porm, o senso de utilizao pressupe que alm de identificar excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar o porqu do excesso de modo que medidas preventivas, no reacionrias, sejam adotadas para que os acmulos destes excessos no ocorram novamente. Na terminologia da Qualidade, esta ao chamada de bloqueio das causas. Na tentativa de classificar o que necessrio, o esquema proposto por Hiroyuki Hirano, similar ao exposto na figura 1, tem sido utilizado com freqncia, como citado por Gomes et al (1998).
Utilizvel
Perfeitas condies de uso Quantidade adequada Freqncia de utilizao adequada

I T E M

Utilizao Improvvel

Parece desnecessrio Preferivelmente no usar

No Utilizvel

Sem condies de uso Quantidade inadequada Freqncia de utilizao inadequada

Figura 1 Esquema para classificao de itens necessrios e desnecessrios.

No entanto, o hbito de guardar um instinto natural das pessoas e encontramos muitas barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste senso devemos transpor estas barreiras, pois o ponto chave deste saber identificar o necessrio e dispor do desnecessrio. Para implementar o senso de utilizao deve-se realizar algumas aes, dentre elas esto:
Analisar tudo que est no local de trabalho; Separar o que necessrio do que no ; Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente necessrio; Adequar os estoques s necessidades; Criar o hbito de compartilhar os materiais de trabalho com os demais;

Promover o Dia da Limpeza ou Descarte, quando todos devem selecionar os itens desnecessrios a execuo de suas tarefas e dar um destino adequado a eles.

Ao implantar este senso alguns benefcios sero notados, como por exemplo, a liberao de espao fsico, a diminuio de acidentes, a diminuio de custos de manuteno, a reutilizao de recursos, a melhoria do ambiente de trabalho, entre outros. Mas, para que esse esforo perdure e no continuemos vivendo com o desnecessrio, devemos adotar alguns hbitos, como: adquirir somente o que precisar, fornecer apenas se os outros precisarem. Uma frase pode expressar o significado do SEIRI: A organizao gera eficincia.
2.2. SEITON

Com a implementao do primeiro senso (de utilizao) apenas o essencial para execuo das tarefas permanecer no ambiente de trabalho. O prximo passo a ser dado desenvolver um arranjo fsico sistemtico para organizar de maneira mais funcional o local de trabalho, isto , dispor os recursos eficiente e eficazmente de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informao e gerar um sistema de controle visual. O senso de ordenao pode ser definido como um otimizador da rea de trabalho, pois consiste em definir critrios e locais apropriados para estocagem, depsitos de ferramentas e materiais, armazenamento e fluxo de informaes, ou seja, fazer com que as coisas necessrias sejam utilizadas com rapidez e segurana, a qualquer momento (HABU et al, 1992). Este senso exige que as pessoas tenham hbitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar, arrume; se usar, deixe como estava antes; se precisar, deixe fcil de acessar. Todavia, arrumar somente no suficiente. Uma metodologia deve ser adotada para assegurar a eficincia da sistematizao (ordem). Para implementar o senso de ordenao, sistematizao e classificao alguns procedimentos devem ser tomados, dentre eles:
Reorganizar a rea de trabalho; Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta classificao; Utilizar cores fortes e etiquetas para identificao; Utilizar quadros de aviso como fonte de informao; Praticar o sistema FIFO, first in first out (ou PEPS, primeiro a entrar primeiro a sair); Elaborar mapa de riscos.

A sistematizao do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz, atravs da otimizao dos insumos, fora de trabalho e meios de produo. Com isso, os benefcios gerados so inmeros, pois em ambiente ordenado, o trabalho mais objetivo, aumenta-se a produtividade, reduz-se custos, acidentes de trabalho, economiza-se tempo, entre outros benefcios. Este segundo senso busca, ento, o timo do sistema.
2.3. SEISO

Como o prprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente de trabalho (paredes, armrios, gavetas, piso etc). Poeira, lama, lixo, apares e outros nos locais de trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e materiais etc. (LAPA, 1998). A filosofia principal neste senso no consiste no ato de limpar, mas no ato de no sujar.

Em um sentido mais amplo estende-se tambm este senso para a informao, que deve ser armazenada corretamente e atualizada freqentemente para garantir que dados inteis e dispersos no afetem as tomadas de decises. A limpeza deve ser feita de forma sistemtica e encarada como inspeo. Pois, assim, possibilitar a deteco de falhas nos equipamentos. O senso de limpeza busca tambm identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento dos equipamentos e elimin-las (bloqueio das causas). A limpeza sistemtica pode ser realizada seguindo trs passos, como proposto por Takashi Osada apud Gomes et al (1998), e descritos abaixo:
1. Nvel Macro limpar todas as reas e lidar com as causas gerais da sujeira; 2. Nvel Individual Limpar as reas e equipamentos especficos; 3. Nvel Micro Limpar partes dos equipamentos e ferramentas especficas.

O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar, limpe; crie formas de no sujar; entre outros. E para implementar este senso algumas medidas devem ser tomadas, dentre elas:
Educar para no sujar; Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um; Descobrir e eliminar as causas da sujeira; Limpeza e clareza na comunicao; Ter em mente que no sujar mais importante que limpar.

A implantao deste senso eliminar todo tipo de poluio sonora (rudos e gritos), visual (baguna e sujeira) e ambiental (intrigas, fofocas e discusses) trazendo benefcios para empresa, como por exemplo, a melhoria do ambiente de trabalho; a capacidade de detectar falhas de equipamentos; a reduo da taxa de deteriorao dos equipamentos (maior vida til), e, portanto uma maior economia; o aumento da auto-estima no trabalho, etc. O conceito transmitido neste terceiro senso que limpar deve ser uma tarefa presente na rotina do trabalho, mas o no sujar deve ser um hbito.
2.4. SEIKETSU

O quarto senso denominado senso de higiene, sade e integridade, alcanado com a prtica dos sensos anteriores. Consiste basicamente em garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (banheiros, cozinha, restaurantes etc.), zelar pela higiene pessoal, gerar e disponibilizar informaes e comunicados de forma clara e, no sentido mais amplo do senso, ter tica no trabalho e manter relaes interpessoais saudveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Porm, este senso de vital importncia para assegurar a manuteno dos 3S iniciais, pois a melhoria da qualidade de vida no trabalho estimula a adeso e comprometimento de todos (com a nova filosofia de trabalho). Para implementao deste senso alguns procedimentos devem ser adotados, dentre eles:
Ter implementado os trs primeiros sensos Valorizar a aparncia pessoal e da empresa; Evitar todas as formas de poluio; Manter condies para colocar em prtica o controle visual; Cuidar da sade dos colaboradores (alimentao, exerccios fsicos, exames peridicos, equipamentos de segurana EPI, etc.).

Com a aplicao deste senso e a manuteno dos demais supracitados a empresa poder obter como resultado a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a melhoria do relacionamento interpessoal, a diminuio do absentesmo, a melhoria de produtividade, etc. Como visto este senso busca condies favorveis integridade tanto fsica quanto mental dos trabalhadores. Hbitos como no fazer o que prejudicial; no estabelecer condies mnimas de asseio, definem o que o SEIKETSU.
2.5. SHITSUKE

O senso de autodisciplina, educao e compromisso, como definido por LAPA (1998) procura corrigir o comportamento inadequado das pessoas e consiste em uma nova fase, onde todos devero moldar seus hbitos. Todos na organizao devem seguir e comprometer-se com as normas, os padres e os procedimentos formais e informais e introduzindo os conceitos de kaisen na vida pessoal (hbitos), profissional (aquisio de conhecimentos) e na empresa como um todo. Segundo Habu et al (1992), quando a disciplina (SHITSUKE) se consolida, pode se dizer que o 5S como um todo tambm se consolida. A consolidao deste senso determina que a mudana de valores est disseminada e enraizada em toda organizao. Este senso mais difcil de ser implementado, pois envolve mudana de comportamento. E como intrnseco ao ser humano a resistncia a mudanas, quer seja por medo, comodismo ou interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da organizao, que composta por relaes tcnicas (hbitos relativos realizao das tarefas) e relaes sociais (hbitos relativos aos relacionamentos interpessoais). A cultura marca os limites dentro dos quais a tecnologia pode ser aplicada para se atingir os objetivos desejados (TRIST,1971). Ento, o limiar da eficincia organizacional est em, conseguir ou no, moldar a cultura organizacional de acordo com os objetivos da empresa. No caso da gesto pela qualidade, a cultura organizacional (e de todos que nela esto) deve estar voltada para satisfao do cliente. Desta forma as barreiras tcnicas e no-tcnicas devem ser trabalhadas de forma gradual, incremental e contnua, para que todos indivduos da organizao percebam os benefcios da prtica dos bons hbitos. Para praticar este senso algumas aes devem ser tomadas, dentre elas:
No acobertar erros; Tomar providncias mediantes aos erros; Elaborar normas objetivas e claras; Compartilhar viso e valores; Melhorar a comunicao em geral; Educar, no treinar; Ser rigoroso com horrios; Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo pessoal.

Este o senso de maior acuidade no 5S, no que os demais no tenham importncia, mas por ser aquele que trabalha a dimenso social (hbitos, valores, comportamentos e crenas), aquele que faz com que os indivduos aprendam a aprender. Os benefcios que este senso traz para empresa so inmeros, como por exemplo melhoria do relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e empresarial, predisposio ao desenvolvimento de trabalho em grupo devido ao aumento da responsabilidade e estimulo a criatividade, melhoria da qualidade devido ao cumprimento das normas e padres, desenvolvimento de um cenrio favorvel a administrao participativa, o conceito kaisen

(melhoria contnua) se torna intrito vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a introduo de Polticas da Qualidade na empresa. etc. O sucesso de qualquer empresa fruto do trabalho em grupo. E a conseqncia deste senso um maior respeito mtuo e comprometimento dentro da empresa (GOMES et al, 1998). 3. Consideraes Sobre o 5S Aps a anlise da metodologia, podemos notar a importncia do senso de autodisciplina para o 5S e do 5S para empresa. O 5S traz a melhoria da estrutura da empresa, sendo que, para tal, o mtodo de abordagem adequado a execuo antes da teorizao. Com a realizao do 5S at o nvel de uma crena, os resultados obtidos so extremamente grandes tanto em termos quantitativos quanto qualitativo (HABU et al, 1992). Porm, com o objetivo de no s exaltar o 5S, mas tambm alertar os leitores deste trabalho quanto s dificuldades de implementar esta metodologia, podemos destacar algumas impedncias:
Falta de conhecimento das pessoas alguns mtodos de gesto ou aplicao de algumas ferramentas no so bem sucedidos no por serem inadequados, mas por incapacidade na aplicao. Resistncia a mudanas intrnseco do ser humano a resistncia a mudana, quer seja por medo, comodidade ou interesse. Necessidade de condescendncia de todos se a alta gerncia no se comprometer, o programa no se implementar (pois, um programa que deve ser disseminado top-down) A gerncia pode se sentir ameaada, pois tem seu papel alterado isto poder afetar a comunicao entre base e topo e vice-versa. No ocidente o aspecto cultural constitui uma barreira hbitos, comportamentos, crenas so difceis de serem mudados. O programa 5S uma jornada sem fim o 5S uma ferramenta que busca melhorar as condies de trabalho, atravs de disciplina, tendo como conseqncia bons resultados para empresa (como a instituio de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de Polticas da Qualidade). Como hbito no coisa momentnea, mas algo que se conserva, a aplicao do 5S no consiste apenas em implementar um programa, mas sim em manter bons hbitos.

4. O 5S e a Gesto da Qualidade Total Segundo Mitki e Shani (1996) a Gesto da Qualidade Total (GQT) uma abordagem para melhorar processos numa organizao com o intuito de oferecer bens, produtos e/ou servios, que satisfaro o consumidor. A abordagem enfatiza alguns elementos, como: a melhoria do processo contnua, as melhorias do processo so empreendidas por times (trabalho em grupo), cada processo tem uma melhora inerente que precisa ser aprendida de maneira sistemtica, etc. Alguns autores vem a Gesto da Qualidade Total unicamente como uma tcnica ou como um conjunto de ferramentas e sistemas dedicados para melhorar a produtividade. Outros com uma filosofia administrativa. A verdade que, neste ambiente globalizado e competitivo, um grande nmero de organizaes de vrios setores industriais comeou a se transformar de acordo com os ideais da Gesto da Qualidade Total. A aplicao da Gesto da Qualidade Total em organizaes envolve uma mudana de cultura organizacional e o desenvolvimento de uma conscincia voltada para as perspectivas do cliente. A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e

ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (SHEIN apud FLEURY, 1990, p.11). Devido interface dos aspectos tcnicos e sociais, os modelos de gesto empresarial precisam ser dinmicos. Pois, o resultado e a efetividade das aes de melhoria no dependem apenas do uso de modernos mtodos de gesto. Os resultados dependem muito daquelas pequenas decises que a todo momento so tomadas e, corpo a corpo, demonstram a postura dentro da empresa quanto ordem, ao respeito mtuo, respeito s normas, parcimnia no uso dos recursos e justia nos atos de priorizar e distribuir (GOMES et al, 1998). Ento se percebe que todo processo de mudana organizacional, assim como na Gesto da Qualidade Total, h a necessidade de se mudar valores. E na concepo de que h desnveis entre conduta individual e o relacionamento scio-grupal, no mbito organizacional, o surgimento e a consolidao de um sistema de valores resultam (...) da complexidade e distribuio diferenciada de informaes e poder dentro da estrutura. Nessa perspectiva, os valores influenciam na delimitao do desenho organizacional, ao indicarem, por exemplo, operaes e arranjos prioritariamente observados, alm de formarem a imagem transmitida ao contexto externo, sobre o que se pode esperar da organizao (Gagliard apud FISCHER et al, 1995, p.61) O 5S aplicado de forma correta capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas relaes dos indivduos no grupo, pois constitui na organizao um ambiente trabalho agradvel, onde no s a parte fsica alterada e melhorada continuamente, mas tambm a prtica dos bons hbitos na realizao das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais so mantidos e/ou adotados. Com seus passos simples, envolvendo todos da organizao, e com resultados facilmente mensurveis, trazendo benefcios para todos tanto na vida pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S sem dvida uma ferramenta importante para conseguir o comprometimento de todos, o que crucial para efetivao de qualquer processo de mudana. Antes que se ouvisse falar em 5S e Qualidade Total, implicitamente as empresas j praticavam o 5S (parte dele) quando mudavam os departamentos de local e, ou em dias de inspeo, obrigavam todos a se livrarem do desnecessrio e organizarem tudo, ou quando procuravam estruturar seus documentos para que as informaes fossem dispostas da forma mais clara possvel. O que constitui alguns dos pressupostos do 5S, como o senso de utilizao e o senso de higiene. Porm, as empresas tomavam estes atos como obrigao, e no viam como isto era benfico, e como poderia se tornar um diferencial competitivo. Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouo para os Qualidade, em especfico a Gesto da Qualidade Total, tem sido sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organizao, gerando esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na estruturando a mesma para partir em busca de sua excelncia. 5. Rastreamento das reas de Aplicao do 5S Com o objetivo de auxiliar os leitores deste trabalho, interessados em expandir suas pesquisas no assunto, foram selecionados alguns casos onde as empresas, em busca de implementar polticas da qualidade, utilizaram o 5S como ponto de partida de seus processos de mudana. A seguir esto relacionadas algumas reas, juntamente com a fonte da informao, de aplicao do 5S. Processos de Gesto da de grande auxilio para o um ambiente favorvel a jornada da qualidade e

1. Instituio de Ensino fonte: http://www.moderna.com.br/artigos/geral 2. Administrao Pblica (Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro) fonte: http://www.tce.rj.gov.br/public/tceinfo/ti980809.htm 3. Construo Civil fonte: http://face.fumec.br/revista_faces/gestao_conhecimento.shtm 4. Empresa de Transporte fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521 5. Empresa Txtil fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521 6. Empresa especializada em produtos de refrigerao fonte: http://www.fdg.org.br/subfdg/resultados.asp?24 7. Indstria de Servio Caso CESPE fonte: Gesto pela Qualidade Total em Servios Fundao Cristiana Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG,1996 8. Sistema Jornal do Brasil (Grfica e Jornal) fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total 9. FINAME, Subsidiria do BNDES fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total 10. Vonpar Refrescos S.A. fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total 11. Sistema de Informao fonte: http://www.rau-tu.unicamp.br/nou-rau/sbu/document/?code=1194 12. Biblioteca fonte: http://www.ibict.br/cionline/280399/28039912.pdf 13. PM de So Paulo (servio pblico) fonte: http://www.polmil.sp.gov.br/qtotal/5s.asp 14. Setor petroqumico Caso: Nippon Zeon do Japo fonte: Implementao do 5S na prtica Habu, Naoshi et al, 1990 5.1. Aplicao da Metodologia 5S: Os casos da Votorantin Celulose e Papel (VCP) e da Ipiranga.

Com o intuito de apresentar a aplicao da metodologia os autores pesquisaram alguns cases e selecionaram os dois supracitados. O objetivo desta demonstrao se resume em mostrar aos leitores implementaes bem sucedidas. Estes casos foram retirados de suas respectivas pginas principais na Internet (VOTORANTIN, 2005); (IPIRANGA, 2005).
5.1.1. O caso da Votorantin Celulose e Papel.

A Diviso de Celulose e Papel do Grupo Votorantim (VCP), uma das maiores da Amrica Latina, uma empresa de capital aberto que fornece a excelncia de seus produtos para o mercado interno e externo, exportando para mais de 50 pases. Todo sucesso e

reconhecimento da Votorantim, se do pela busca constante na qualidade de seus produtos e talentos humanos. Desta forma a VCP lanou uma campanha para difundir os conceitos do programa 5S e assim alcanar horizontes mais amplos. Depois de formar 110 multiplicadores e mais de 1,7 mil profissionais, o programa implantado h mais de uma dcada VCP visa capacitar mais de 7 mil pessoas, entre funcionrios da empresa e profissionais terceirizados. Segundo os preceitos do Sistema de Gesto da VCP, [...] o programa de implantao da metodologia 5S deve abranger o maior pblico possvel, e desta forma este conduzido. Dentro desta filosofia de trabalho a VCP estende aplicao do programa 5S empresas terceirizadas, objetivando melhorar as condies de trabalho de seus parceiros (fornecedores). E para conseguir isto a companhia investiu muito em conscientizao, informao, divulgao e treinamento. Assim, com o objetivo de envolver seus colaboradores, em relao a eliminao de desperdcios, preveno de riscos pessoais, patrimoniais, de qualidade e meio ambiente atravs das prticas dos 5S, a VCP contratou a expertise Lecom para desenvolver um portal 5S que visa disponibilizar informaes para todos os profissionais da VCP e Votocel. Atravs deste portal, os coordenadores e auditores do Programa 5S Total podem inserir dicas, notcias e os resultados das auditorias, onde o acesso seletivo aos 550 usurios do portal. O portal facilitou o acesso s informaes, alm do ganho de tempo com o gerenciamento de forma centralizada e metodolgica, e utiliza Web como mais uma ferramenta de gerenciamento, relacionamento e comunicao da empresa com seus profissionais. Abaixo esto descritas algumas declaraes, de pessoas envolvidas no processo, sobre o mtodo de implementao e a metodologia: A VCP criou uma excelente ferramenta de divulgao do 5S total. A experincia que ganhamos com o programa foi mpar (Jernimo J. F. Lucena, da Transchem prestadora de servios do Terminal Porturio da VCP em Santos) O programa foi muito claro e objetivo. Antes, eu achava que o 5S era para quem no tinha servio. Hoje, reconheo sua importncia e aplico seus conceitos no trabalho e em casa (Iracema Francisca Nogueira, supervisora da Brasanitas prestadora de servios da Unidade Jacare). O 5S provocou enorme impacto em minha vida pessoal e profissional. O resultado to positivo que estou recomendando para vrias pessoas que trabalham comigo (Evelyn de Menezes Silva, auxiliar administrativo da Abrange prestadora de servios da Unidade Piracicaba). O 5S foi um dos processos mais importantes que j conheci. Ele fez com que eu mudasse os hbitos tanto pessoais como profissionais (Joo Alexander Batista, Dalkia Infra 4 prestadora de servios da Unidade Luiz Antnio). Esta metodologia ajudou a VCP a reforar seus objetivos com o Sistema Integrado de Gesto, que busca dar valor ao profissional, gerando qualidade de vida e satisfao pessoal, possibilitando a companhia atingir bons resultados.
5.1.2. O caso da Ipiranga

Visando melhoria contnua de alguns indicadores como: agilidade, padronizao, alta tecnologia, qualidade e foco na satisfao do cliente, a Ipiranga Asfaltos redefiniu o seu Planejamento Estratgico. No final da dcada de 90, a ferramenta utilizada para se atingir

estas metas foi a metodologia 5S, que aprimorou a organizao interna da empresa para oferecer um melhor atendimento ao cliente. Mas precisamente o Programa 5S teve seu inicio na Ipiranga Petroqumica em 1995, embora um pouco tmido frente ao ambiente da empresa . Com sua implantao a companhia melhorou a apresentao dos setores e/ou reas, bem como tambm otimizou muitas atividades e processos. Permitiu tambm a economia de diversos insumos e aumentou a segurana na empresa. O Programa 5S uma iniciativa para o aperfeioamento da qualidade, no ambiente de trabalho de cada um. A melhoria no ambiente de trabalho visa preservar a sade fsica e mental e desenvolver a autodisciplina de todos os funcionrios. Como parte da metodologia de sua implantao, um dos cinco sensos a separao do que agrega valor ou no, o que de uma maneira mais ampla e tcnica podemos chamar de Anlise de Valor, e que a Ipiranga utiliza, dentre outras aplicaes deste, para praticar uma logstica rentvel (ou menos custosa) e ambientalmente responsvel para seus resduos, atravs da separao dos diversos tipos de lixo em sua fbrica, atitude tomada na mesma poca pelas demais empresas do Plo Petroqumico do Sul. O lixo gerado, tanto nas reas industriais como nos escritrios separado de acordo com suas caractersticas. Todo esse lixo seletivo recolhido por uma empresa que se encarrega de destin-lo para outras empresas recicladoras. Assim, a IPQ est contribuindo para o reaproveitamento dos diversos materiais, mostrando tambm responsabilidade Ambiental e Social. Vrias melhorias foram introduzidas com o objetivo de aumentar a produtividade e oferecer uma resposta mais rpida s solicitaes do cliente. A armazenagem de matria-prima aps a implantao ficou mais organizada, permitindo um melhor controle do estoque e, conseqentemente, agilizando as informaes sobre prazos de entrega e garantindo o cumprimento destes, aumentando o nvel de servio (produto entregue ao tempo requerido). Outra mudana foi no setor fiscal. A documentao mais organizada permitiu uma resposta mais rpida relativa a todas as solicitaes dos clientes nessa rea. O objetivo foi o de maximizar os resultados, elevando e mantendo um padro nico de atendimento e qualidade do produto em qualquer unidade da Ipiranga, em todos os pontos do pas. Na tentativa de padronizao, a Ipiranga buscou a implantao da ISO 9001. Mais do que a certificao, objetivava contemplar os benefcios proporcionados pela ISO. Assim sendo, todos os processos da Ipiranga a partir de ento passaram por um processo de padronizao, tanto aqueles voltados para produo, quanto os de apoio e de atendimento. A padronizao buscada visa um melhor acompanhamento dos processos, a preveno da ocorrncia de erros e a utilizao de ndices de tolerncia cada vez menores. Assim sendo, uma empresa mais bem organizada poder refletir em uma empresa mais produtiva e eficiente e poder satisfazer cada vez mais s necessidades de seus clientes. Esse foi o pressuposto da Ipiranga e de tantas outras empresas no Brasil e no mundo, que para isso utilizaram a metodologia japonesa (5S) como uma das principais ferramentas para se estruturar a organizao tanto operacionalmente (organizao e mtodos) quanto culturalmente (relaes interpessoais). 6. Concluso O 5S tem sido utilizado cada vez mais utilizado em todo mundo, principalmente no Japo, onde tem sido aplicado at mesmo no ambiente familiar. O 5S uma ferramenta simples, baixo custo e apresenta resultados a curto prazo, sendo aplicvel em qualquer setor industrial e at mesmo fora das fronteiras produtivas, como: escolas, reparties pblicas etc. Porm,

importante ressaltar que antes de aplicar qualquer tcnica bem sucedida em outras organizaes, ou mesmo pases, deve-se adapt-la a nova conjuntura que ser implementada. O maior ganho que o 5S proporciona a mudana de comportamento das pessoas e do ambiente da empresa. Economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina tornam-se palavras comuns e praticadas por todos. Estes fatores so fundamentais para elevar e garantir a produtividade. Alm disso, implantar o 5S uma boa maneira de melhorar o seu Gerenciamento da Rotina e ter resultados cada vez melhores. Sem falar no ganho social da empresa (que tem seu valor cada vez mais reconhecido no mundo capitalista), com a prtica da coleta seletiva. Assim sendo, o 5S constitui uma boa maneira de testar se a organizao esta pronta ou no para iniciar projetos mais complexos, como por exemplo, a Gesto da Qualidade Total. Pois, uma abordagem sistmica que envolve todos da organizao, orientando melhores valores, estabelecendo melhores hbitos e criando transparncia no ambiente de trabalho, em suma, estruturando a organizao. Se voc pode fazer o 5S, pode fazer qualquer coisa (Takashi Osada apud GOMES et al, 1998). Entretanto, o 5S s retorna resultados efetivos para organizao se for implementado integralmente e compreendido dentro do contexto Kaisen (melhoria contnua). Destarte, o 5S pode-se tornar o pilar dos processos de mudana organizacional. 7. Referncias Bibliogrficas
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