El desafo de generar dilogo en los equipos.

Por Silvia Stamato

Las empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias tcnicas profesionales, sino tambin transmiten cultura y valores. Su desafo es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemtico de desarrollo del comportamiento, adquisicin de conocimientos y motivacin, con el fin de mejorar la adecuacin a su ocupacin. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos. Y es que el proceso de aprendizaje slo puede producirse en las personas. Aprenden las organizaciones? S, lo hacen a travs de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, cientfico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organizacin inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y contina con el conocimiento de los dems. Si las personas no se conocen entre s, jams podrn alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razn para conversar y ms an para aprender, una situacin que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A travs del proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema comn sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones. El dilogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un autntico volcarse de uno en el otro y una valoracin del ser del otro. Por el contrario, la fragmentacin del pensamiento, segn sugiere el fsico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El dilogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentacin y encontrar aquello que integra a las personas. El filsofo alemn Hans-Georg Gadamer nos dice: Lo que hace que algo sea una conversacin no es el hecho de habernos enseado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habamos encontrado an en nuestra experiencia del mundo.

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Muchos equipos de gestin en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50%. A travs de la formacin, esto puede lograrse. Pero resulta ms interesante si la adquisicin de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria puede sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, ms all de la obtencin de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinrgicamente. No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los otros, los integrantes de un equipo podrn comunicarse entre s ms fcilmente y trabajarn juntos sin problemas. Desde esta visin del grupo, se ver a los dems como nosotros y no como aquellos con los que tenemos que trabajar Para esto es necesario preguntarse qu es lo importante para la organizacin y para sus miembros en el contexto de hoy: Qu queremos crear? Qu cosas pretendemos hacer realidad? Cuando Elena ingres al Departamento de Atencin al Cliente de XX S.A., como Coordinadora General se encontr con que la gente formaba un grupo muy unido, pero que desconfiaba de los dems integrantes de la empresa y por supuesto de ella, que era la nueva. Todos trataban de encontrarle algn defecto. Adems en pocos das, fue testigo de varias discusiones. La atencin al cliente era psima. Las quejas haban aumentado ltimamente. Se formaban largas colas en las ventanillas y el correo electrnico se saturaba de reclamos. El desafo era lograr que confiaran en ella y formar un equipo de personas que actuaran en forma alineada para mejorar la atencin al cliente en el corto plazo y extender los resultados en el largo. Armona en la diversidad En toda organizacin es importante escucharse activamente unos a otros e interesarse especialmente por lo que piensa el otro, considerar las diferencias entre las personas y encontrar valores y objetivos comunes que estn subyacentes a esas diferencias, generar confianza mutua. Es necesario no olvidarse de cules son los valores comunes, lo realmente relevante para cada uno. El verdadero desafo en la empresa es armonizar esos valores con la cuestin econmica, la necesidad de ganar dinero, y desarrollar las habilidades clave. Sin embargo no es lo econmico, sino lo humano lo que nos conecta a todos. Cada persona es singular y los equipos eficaces son grupos de personas que aceptan el principio natural de la diversidad, pero que son capaces de armonizar. En la armona est implicada la variedad y la diversidad, como en una orquesta sinfnica. La tarea como gerente o empresario es crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar y aprender al mximo de sus posibilidades. En esencia, l es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda ocurrir. La gente se siente ms entusiasmada, ms comprometida con su labor, si percibe que est creciendo, que est aprendiendo, que es cada vez ms quien quiere ser. Y el dilogo hace posible la sinergia y la coordinacin de planes de accin. Pero cmo ser prctico y entablar un dilogo productivo sin forzar la situacin? Ms an, cmo avanzar hacia un
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dilogo que apunte a resultados y tenga en cuenta a la gente que trabaja en la empresa y la gente para quien la empresa trabaja: personal, empresarios y clientes? Volviendo al caso de Elena, enseguida se encontr ante la necesidad de generar la primera reunin de trabajo, convoc a su gente con la propuesta de entablar el dilogo. No obstante, era consciente de que no poda obligarlos. La encrucijada era bajar lnea simplemente, y entonces no habra equipo, o que la gente tratara de comprenderse entre s y as alcanzar una decisin aceptable para todos. No obstante, decidi avanzar un poco ms y lograr que consideraran al grupo como una entidad que los inclua. En el primer encuentro se dispuso a escuchar a todos. Les pidi que hablaran de s mismos y se enfocaran en la perspectiva del problema. Las personas trataban de explicar por qu se consideraban importantes dentro del equipo. Vctor se vea a s mismo como el fundador del grupo, haba empezado all haca ms de veinte aos y le haba dado toda su vida, experiencia y conocimiento a la empresa y adems no era reconocido. Mara haba comenzado como cadete y haba ido ascendiendo. Tambin consideraba que su aporte era el ms valioso, dedicaba muchas horas y era firme y seria para con sus subordinados. Acababa de formar una familia y le preocupaba dejar muchas horas a su pequea hija, por lo cual valoraba que la empresa le asignara una hora al medioda para retirarla del jardn de infantes y llevarla de vuelta a casa. Martn era el ms joven del grupo y consideraba que todas las estrategias que daban resultado en el equipo las haba pensado l mismo, con lo que no acordaba el resto de la gente, aunque nadie se animaba a decirlo. Por otra parte, Rubn, team leader del departamento de Atencin al Cliente, peda que slo le digan qu hacer y sostena que sus chicos no eran culpables de las largas colas, y que no era posible producir grandes cambios. Aparte de esto, comenzaron a hablar mal de otros sectores de la empresa: los de Administracin son menos inteligentes que nosotros, los de Compras son unos peleadores, somos nosotros quienes llevamos adelante este negocio y nadie nos tiene en cuenta. Hasta aqu, Elena pudo ver que este modo de dilogo autodefensivo era improductivo para el grupo. La gente evidentemente se senta frustrada, todos estaban desorientados, tal vez inhibidos por la situacin, no haba confianza y los diversos puntos de vista no aparecan como realistas. Los conflictos que iban presentndose y que a veces se silenciaban, surgan por la misma tensin ante la crisis. La mujer se vio ante una nueva encrucijada: llevaba a la gente a discutir improductivamente?, o ms bien la conduca a escuchar e indagar? Una discusin en la que cada uno defenda su posicin no conducira a ningn resultado. Opt entonces por el segundo camino y fue generando preguntas para que ellos pudieran escucharse a s mismos y ser escuchados a la vez: qu significa lo que acabo de decir?, por qu lo digo?, qu es lo que molesta?, qu molesta a los dems?, qu ocurre si me sereno y busco en mi interior? La actuacin de Elena refleja el trabajo del mediador. Era la leader del equipo, pero no actuaba como tal. Ese rol era necesario porque podan surgir emociones, malentendidos y era menester reorientar a la gente, suscitar la atencin, examinar posiciones defensivas, estar alerta a las mismas. William Isaacs, consultor estadounidense en comunicacin interpersonal, dice que aunque no se puede forzar el dilogo, se lo puede alimentar. Se
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pueden crear condiciones para favorecerlo. El trabajo del mediador se centra en identificar climas personales e interpersonales que alientan o desalientan el dilogo. Elena no procuraba corregir, ni imponer orden, ni decir lo que hay que hacer. Buscaba mediante su ejemplo no juzgar a ninguno de los participantes, evitar las polarizaciones y enfriar la discusin, para que la gente comenzara a indagar grupalmente y se volviera sensible al modo en que el tema afectaba a los miembros. De a poco los miembros del equipo, fueron focalizndose hacia el problema que era mejorar la atencin al cliente, y hablaron de ello durante dos horas, no tratando de tomar una decisin de inmediato, sino tratando de captar las diversas posibilidades de solucin y cmo cada uno las interpretaba. Finalmente se pudo comprender que el departamento de Atencin al Cliente estaba sobrecargado de tareas, si atenda a la gente en ventanilla, no poda con el telfono y los correos electrnicos. Adems, las quejas frecuentes provenan ms bien de que el cliente tena la impresin de que no era escuchado y de que su problema no interesaba, que de cuestiones relacionadas con el servicio. Cul era entonces el remedio? Finalmente Rubn dijo: Podemos reasignar el personal de atencin al cliente, y tambin revisar qu problemas necesitan atencin personalizada y cules se pueden atender por correo electrnico. No s bien cmo hacerlo, pero podramos pensar en ello. Y en una nueva sesin de dilogo, entre todos resolvieron el problema. Estas sesiones de dilogo comenzaron a usarse sistemticamente en sta y otras reas de la empresa para resolver problemas que afectaban a equipos. La toma de conciencia de que se forma parte de un grupo, el conocerse a s mismo y a los dems, qu cosas se valoran, cmo se piensan y cmo se resuelven los problemas, puede generarse en una sola reunin o en varias. Sin embargo, la riqueza est en la fecundidad del dilogo, en los silencios compartidos que no significan un vaco sino una presencia. As es como el grupo adquiere sentido por s mismo. Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. No se trata simplemente de ser corts con otros. El objetivo del aprendizaje es alcanzar resultados a partir de la interdependencia: lograr resultados comunes a partir de lo que cada uno quiere alcanzar. 5 Tips para que el equipo funcione en sesiones de dilogo . Dedique el tiempo suficiente a cada sesin . Logre que la gente se relaje y ello solamente es posible si cada uno sabe que tendr su tiempo (aunque breve) para hablar desde su experiencia personal . No fuerce el dilogo, el mismo fluye en la medida que se alienta el escuchar y ser escuchados . Estimule la empata y la comprensin. . Aborde el dilogo apuntando hacia la toma de conciencia, sin pensar en los resultados, ni en la decisin.

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Sobre Silvia Stamato Es consultora especializada en formacin y rendimiento de equipos de trabajo. Directora de la Consultora Silvia Stamato Desarrollo del Capital Humano. Consultora y capacitadora para la SEPYME. Es Licenciada en Administracin por la Universidad de Buenos Aires con especializacin en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestin de Proyectos por Universidad CAECE.

Coautora del libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artculos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educacin Continua del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas. Docente de Gestin de Pymes en UCES. Integra la Comisin de Administracin de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Econmicas.

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