REINGENIERIA DE PROCESOS

Introduccin:
Al referirnos a Reingeniera debe considerarse el significado ms amplio de la palabra, buscar el sentido que toma la misma en la organizacin y su importancia para las industrias de hoy. Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos, es por eso que la reingeniera se abre camino en las empresas de hoy. La Reingeniera se encuentra fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.

Definicin de Reingeniera
Antes de entrar en una definicin formal de la Reingeniera, vale la pena resaltar lo que se entiende por proceso dentro del mbito organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente, es un mapa detallado de todos los pasos, etapas e interrelaciones que permiten desarrollar el proceso actual desde su inicio hasta su trmino. Una vez comprendido lo que se entiende por proceso puede enunciarse una definicin de reingeniera acorde: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras importantes en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajando ms inteligentemente, siendo rentables y suficientemente slidos para perdurar en el tiempo como lderes satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y accionistas. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados, y entonces la compaa se las pueda funcionar sin burocracias e ineficiencias. Existen dos tipos de clientes a tener en cuenta: Consumidores: Son todas aquellas personas, organizaciones y unidades de negocio que consumen el producto o servicio ofrecido. Se han incorporado las unidades de negocios a esta definicin debido a que toda organizacin debe satisfacer a sus clientes internos para poder desarrollar un producto o servicio acorde que cumpla con los requerimientos de los clientes externos. Accionistas: Son los clientes financieros de la compaa. El accionista arriesga junto con la empresa, ya sea brindando capital o recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa, y como tal espera que el producto ofrecido a los consumidores sea slido, rentable, competitivo, etc.

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Por qu analizar la cadena de produccin?

La cadena productiva est compuesta por las diferentes etapas del proceso en donde se elabora el producto, ya sea consumible o de servicio. Las razones por las cuales se debe analizar la misma son:

Competitividad: La competencia demanda que la organizacin se encuentre en

constante renovacin. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Calidad: El desafo de toda organizacin es satisfacer las necesidades de sus clientes de manera tal de anticipar y exceder las expectativas de los mismos a un costo menor o igual al valor por ellos asignado. De no cumplir con las expectativas se producir un efecto boca en boca negativo que impactar tanto en la imagen de la empresa como en las ventas. Costo: el costo de satisfacer las necesidades de los clientes debe ser menor al valor o precio que estos estn dispuestos a pagar por la oferta de valor. Estrategia: Es importante tener una estrategia de venta o de servicio adecuada segn lo que los clientes esperan de la compaa, su reputacin, sus productos y servicios. Obsolescencia: Es el cambio el principal responsable de volver a un producto obsoleto, desactualizado, impidindole brindar un servicio adecuado al usuario. El cambio se vuelve una constante, y su naturaleza y rapidez promueven la innovacin. Flexibilidad: Las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas y para esto deben ser lo ms flexibles que puedan de manera de adaptarse lo ms rpidamente posible a las nuevas reglas y necesidades que el mercado imponga. Servicio: Es importante que el servicio cumpla con las necesidades del cliente y le brinde el respaldo para realizar una correcta utilizacin del producto. Mediante un buen servicio, se fideliza al cliente y en consecuencia se va formando una reputacin que respaldar a la compaa a futuro. Es elemental recordar que cuesta 5 veces ms adquirir un nuevo cliente que mantener uno existente. Debe considerarse en este punto tanto el servicio otorgado antes y durante la venta, como despus de la misma. Inversin: Es necesario invertir tanto en la investigacin y desarrollo de nuevos productos como en mejora continua de procesos existentes.

Objetivo Comn
Detrs de toda empresa se pueden hallar objetivos en comn. Cada organizacin pretende que el valor que genere sea mayor que su correspondiente costo, de manera tal de ser rentable. A su vez, desean ser lderes y tener un negocio suficientemente slido como para perdurar en el tiempo. Dichos objetivos tienen aparejado otro objetivo inherente: el de no slo satisfacer sino tambin exceder las necesidades, tanto de nuestros clientes, como de nuestros accionistas ya que, mientras los primeros son quienes rijan el volumen de ventas (y as nuestras ganancias), los segundos sern quienes depositen su confianza y recursos para las inversiones. Para lograr estos objetivos, es clave cumplir con cada uno de los aspectos convenidos a la hora de cerrar un acuerdo. A continuacin se numeran algunos de los aspectos ms relevantes:

Entregar el producto convenido: El incumplimiento de este aspecto pueden generar

costos adicionales no slo en la empresa sino en su cliente. La organizacin deber

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perder tiempo en producir una unidad del producto acordado, a su vez se le suman gastos administrativos, de transporte, entre otros. Por su parte, el cliente, si dicho producto es un insumo, tendr su capacidad de produccin afectada hasta que el problema se haya solucionado. En la cantidad pactada: De no cumplir con lo estimado, habrn costos de procesamiento, de transporte y logstica adicionales, entre otros. En el lugar acordado: de especificar el lugar de entrega, debe explicitarse de antemano quin se har cargo de la misma y los costos que le corresponden. En el momento prometido: es sabido que el stock inmovilizado es sinnimo de prdidas en trminos de espacio de almacenaje, costos de mantenimiento, inspecciones, seguridad, etc. Por ende, es necesario respetar las entregas para facilitar los schedules de produccin de los clientes. En la calidad especificada: el no cumplimiento de las especificaciones implica retrabajos, reproduccin, gastos administrativos, gastos de transporte, entre otros. Con el nivel de servicio exigido: es necesario cumplir cada una de las pautas tratadas con el cliente en trminos de garanta, transporte y entrenamiento. Con el costo menor compatible: cabe destacar que cada uno de los puntos deben llevarse a cabo con el mnimo costo posible y que ste debe ser menor a los ingresos que la venta de dicho producto o servicio genera.

Analizando las tendencias de los mercados, se puede deducir que los clientes cada vez son menos leales a las marcas. De no satisfacer las necesidades de los consumidores, ellos no dudarn en cambiar de proveedor. A modo de resumir los objetivos y aspectos a cumplir por toda organizacin, es posible numerar los desafos en los cuales stos confluyen. Toda empresa debe: 1) 2) 3) 4) Aumentar la productividad Minimizar los costos Mejorar la calidad de servicio al cliente Optimizar la calidad de informacin

Cambios de enfoque en la industria

A modo de resumen, se presentan los cambios de enfoque o evolucin en la siguiente tabla: Cambios de enfoque Tradicional Grandes lotes = menor costo Ms calidad = Ms costo Diversidad de proveedores Variedad de productos baja Altos stocks Control de calidad compleja Mercado de demanda Poltica de precios Actual Lotes pequeos = Flexibilidad Calidad asegurada = Productividad Pocos proveedores Gran variedad de productos Bajos stocks Calidad total de mejora contnua Mercado de oferta Servicio al cliente

Llamados de atencin
Ser necesario efectuar algn cambio en aquellos procesos que presenten las siguientes caractersticas: informacin deficiente (problemas para tomar decisiones), stocks altos e inadecuados (representan un costo innecesario), equipamientos obsoletos (pueden provocar accidentes o demoras en el proceso por mal funcionamiento), instalaciones

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inapropiadas (hay que hacer un buen uso del espacio), respuestas tardas a consultas (se pueden perder clientes o atrasar procesos), falta de cumplimiento (se pierde confianza del cliente), altos costos de operacin (prdida de utilidades), costos logsticos inexistentes (es necesario invertir en logstica), operaciones ineficientes (ocasionan demoras o retrabajos). Existen ciertos indicadores que nos muestran en qu situacin se encuentra nuestro negocio. Algunos de ellos son la utilidad neta, el retorno sobre la inversin, el flujo de caja, y una comparacin con la competencia.

Proceso productivo
Podemos decir que el proceso productivo es un mapa detallado de todos los pasos, etapas e interrelaciones, que permiten desarrollar el proceso actual desde su inicio hasta su trmino. Las etapas ms importantes dentro del proceso productivo son las siguientes:

Abastecimiento: Comprende 4 aspectos principales: 1) Planificacin: Es necesario prevenir el sndrome del estudiante (dejar todo
para ltimo momento) y la falta de informacin, y poder delinear estrategias claras, fciles de comprender para quienes las deben ejecutar, procurando mantener al mnimo los costos operativos. 2) Stocks: Se debe realizar un correcto dimensionamiento del stock necesario, asegurando tener una respuesta del suministrador cuando es necesaria, logrando un ptimo uso del espacio, y administrndolo con agilidad. 3) Compras: Comprende aspectos como sinergias (alianzas estratgicas), globalizacin (amplias opciones de compra) o volumen (a mayor cantidad, menos precio). 4) Recursos: Pueden ser propios o contratados. Aprovechar sinergias, de manera de que impliquen bajos costos operativos.

Elaboracin y Produccin: Lograr el uso adecuado de los activos, garantizando una

mxima ocupacin del eslabn ms crtico. Esta etapa est constituida por actividades netamente productivas y actividades complementarias. Se debe buscar mejorar la calidad del proceso y los productos, disminuir las mermas y mejorar los costos. Se utilizan una serie de herramientas para poder lograr eso: 1) Normas ISO 9000 (9000, 9001, 9002, 9003, 9004, 9014) 2) Controles internos 3) Benchmarking 4) Kanban 5) Reingeniera La dotacin se encarga de tareas como planificacin de la produccin, recepcin de materiales, produccin, control de calidad, mantenimiento, despacho y mejora continua.

Distribucin: debe ser lo ms eficiente posible. La distribucin se puede realizar de

manera directa o indirecta, es decir encargndose la empresa de realizarla o contratando a terceros para su realizacin. La propia implica un mayor control de la distribucin y mayores ganancias pero requiere una mayor inversin inicial. Sera ideal cumplir perfectamente con las rdenes, manejando eficientemente las devoluciones, analizando por qu se producen, y logrando una alta rotacin de stocks.

Casos prcticos:
Luego de dar una visin terica del concepto de reingeniera, fueron compartidos una serie de casos prcticos, de modo de tener una visin ms ligada a la realidad de los conceptos vistos:

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Fabricacin de monturas: Los principales problemas eran de organizacin: muchas

visitas al paol, falta de registros de cambios en los pedidos, muchos reprocesos, herramientas escasas, etc. Mediante la recomendacin de realizar una planificacin de los procesos, capacitar al personal y confeccionar reportes, se pudieron solucionar estos problemas.

Bodega de vino: haban problemas de capacidad y costos dados los volmenes de

ventas proyectados. Debido a la complejidad de algunos procesos, se decidi tercerizar parte de la produccin, y para reducir costos y tener una mayor productividad se opt por automatizar algunas de las actividades. Esta estrategia sumada a la del mantenimiento preventivo, planeacin de la produccin y la aplicacin de normas y estndares lograron no slo solucionar los problemas sino superar toda expectativa.

Fabricacin de cilindros GNC: entre los temas a resolver se destacan tiempos

indefinidos para las tareas (ya que eran determinados por el operario), un layout no funcional, informalidad a la hora de cerrar transacciones y un alto riesgo en el manejo de materiales y otros problemas de ndole logstico. Para solucionar estos problemas se introdujeron mtodos de medicin y estandarizacin de tiempos y se replante el layout y la productividad de la planta. A su vez, capacitando al personal, automatizando los procesos y se formaliz el proceso de transaccin.

Seis casos (Farmacia del sindicato Luz y Fuerza en Santa Fe, comedor de club de golf
y polo, concesionaria de venta de autos usados, administracin empresa textil, agencia de turismo, y ptica en Martnez): se realizaron recomendaciones como remodelaciones de los espacios de trabajo, reduccin de personal, confeccin de informes, planeamiento de los procesos, sistemas de incentivos y controles entre otros para mejorar los procesos.

Conclusiones
Podra decirse que para reestructurar un proceso, no es necesario tener conocimientos profundos sobre las tareas a analizar. Si bien es evidente que cada industria es nica, es ms evidente todava que independientemente del tipo de producto o servicio que se trate, es necesario un detallado anlisis, seguido de un posterior diagnstico para luego poder dar una recomendacin final y su respectiva implementacin. Siempre que se cuenten con los recursos (materiales y fundamentalmente humanos) como para poder implementar adecuadamente correcciones en los distintos procesos, las mejoras en trminos de eficiencia, calidad y productividad son posibles. Por ltimo, debe tenerse en cuenta en todo momento que cualquier tipo de cambio dentro de una organizacin puede generar cierta resistencia en los empleados hasta que se acostumbren, por lo que hay que saber lidiar con esto. Ligado a este tema encontramos la siguiente figura cmica, que representa tal cual lo dicho anteriormente: