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ISC 3ème cycle & 3ème Année

ACCG – EAC - MOPD

AUDIT & INGENIERIE DES


ORGANISATIONS
Méthode
Outils
Démarche

2006-2007

06
2005 - 20

Didier CUMENAL
Cours Audit & Ingénierie des Organisations
Didier Cuménal

Docteur es Sciences de Gestion (Paris Sorbonne, 1995); HDR en cours


Master Système d’Information et de connaissance IAE, Paris I sorbonne
I.H.E.D.R.E.A & I.E.S.T.O (CNAM)
D.U. Astronomie (Observatoire d’astronomie de Paris)

Directeur de Recherche, responsable de l’option EAC et des 3ème Cycles ACCG, Entreprendre du
Groupe ISC Paris
Professeur affilié ESCEM
Secrétaire Général de l’Association Nationale des Docteurs en Sciences Economiques et de Gestion
(ANDESE)
Consultant et formateur : l’Oréal, Néopost, Limagrain, etc.
Associate professor : IAE Paris, HEC Genève, Ecole Centrale, etc.
Ancien DG Groupe Zoologique de Thoiry, Manager Senior CEGOS, OrgaConsultant, etc.

dcumenal@groupeisc.com
Localisation : bâtiment A 3ème étage
RDV : le lundi
Didier Cuménal, octobre 2006
2
OBJECTIFS

Montrer que :
l’organisation est un levier des performances ou un inducteur de
coût pour l’entreprise
Les axes d’organisation sont larges (procédures, rôles, missions,
circuits de décision, performances des hommes, etc.)
Apprendre à utiliser une démarche d’intervention
Approche structurée : audit – diagnostic – recommandations – plan
d’action
Règles d’or pour réussir une mission
Vision cabinet de consulting : convaincre – vendre – piloter
communiquer – faire décider

Didier Cuménal, octobre 2006


3
Les axes de la formation

Audit diagnostic

Conseil

Didier Cuménal, octobre 2006


4
Les cabinets conseil recrutent ……

« Operational transformation »

Et autres ……….

Didier Cuménal, octobre 2006


5
EVALUATION

Note de participation en cours : 50%


Cas – exercices en cours et points projet
Présentation orale (groupe de 6 étudiants maximum)

Note du projet en groupe : 50%


Présentation orale (soutenance)
Dossier écrit (format « PPT, DOC, PDF ») à remettre (entre 10 et 15
pages)

Didier Cuménal, octobre 2006


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PLAN (les grands thèmes)

La fonction organisation au sein de l’entreprise 8

Audit et Diagnostic : divergences, convergences 12

La démarche d’intervention en mission 20

25
Les méthodologies du diagnostic
Les outils de la proposition (lettre de mission) 38

Les outils d’observation et d’analyse 51

Les outils de conception ou de reconception de 86


l’organisation

Didier Cuménal, octobre 2006


7
LA FONCTION ORGANISATION, LE METIER, SON
EVOLUTION

Didier Cuménal, octobre 2006


8
L’ORGANISATION : trois systèmes
Système technique (ou artificiel) : procédures (règles de
gestion et d’organisation) – comptabilité, contrôle de
gestion, paie, système d’information, etc.
Système stratégique : vision, ligne d’horizon, finalité,
objectifs
Système Humain : capacités, aptitudes, compétences,
culture Stratégie

«3S»

Système Humain Système technique


Didier Cuménal, octobre 2006
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ORGANISER

C’est combiner, agencer les éléments composant le travail


à réaliser afin d’obtenir la meilleure optimisation ou valeur
possible pour le client, l’usager, etc.
Performance (fonctions, qualité, délai)
Coût
4 verbes d’action : Simplifier, permuter, créer, regrouper
C’est affecter les meilleures ressources aux activités (ex :
Qualification exigée/requise par rapport à la qualification
réelle)
Écart
Exigé
Réel
Attention le coût de l’étude ne doit pas être supérieur au
résultat escompté !
Didier Cuménal, octobre 2006
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L’ORGANISATION : Levier de performances
Capacité technique Capacité organisationnelle
(avec quoi et comment on travaille) (comment on gère et on mobilise les hommes)

Technologies Système de gestion Activités Système Qualification Attitudes Rôles et


(règles, procédures) tâches d’information compétences comportements Responsabilités
et d’échanges

Le savoir Le savoir faire Le savoir être La structure


sur le savoir

Connaissances Connaissances Rôle accepté Rôle confié


requises acquises

Écart sur Écart


compétences d’adhésion

Inducteur de Définition de
performance l’organisation
cible
Didier Cuménal, octobre 2006
(le possible)
11
Audit & Diagnostic :
divergences, convergences

Didier Cuménal, octobre 2006


12
Audit et Diagnostic :
divergences, convergences

AUDIT : dépistage de non-conformité + risques


EVALUATION
Le « réel »
Réferentiel
observé
Manuel Procédures
Notes techniques
Réglementation
Plan comptable, etc. Ecart
Attention. Ne
Pas être juge
et partie
Non-conformité (réorganisation :
Zones de risques pas d’implication)

Recommandations
Didier Cuménal, octobre 2006 Prévention 13
Audit et Diagnostic :
divergences, convergences

Audit opérationnel (évaluation des dispositifs organisationnels) : audit


des procédures, contrôle interne ou organisationnel.

Audit financier/comptable (évaluation de la qualité de l’information par


les entreprises). Contrôle des opérations comptables

Audit Interne (salarié de l’entreprise)


Audit externe (Juniors, Seniors, Managers, Associés dans des
cabinets)

Didier Cuménal, octobre 2006


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Audit et Diagnostic :
divergences, convergences

Objectifs de l’audit
Audit interne et externe
Détection des risques majeurs au sein de l’entreprise
Sécuriser les opérations
Permettre de confirmer que la qualité des systèmes et des contrôles manuels
ou informatiques est suffisante
Spécifique à l’Audit interne
Optimiser les procédures (l’opérationnel, l’organisation)
Spécifique à l’Audit externe
Contrôle des comptes (régularité, sincérité, image fidèle). Certification sans
réserve ou avec réserve; le refus de certifier

Didier Cuménal, octobre 2006


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Audit et Diagnostic :
divergences, convergences

Les grands évènements et les évolutions

Les affaires : Enron, Worldcom, Ahold, etc.


(Montants d’actifs fictifs, etc.). Disparition d’Arthur Andersen (fusion avec Ernst &
Young)
La loi sur la sécurité financière du 1er août 2003 (Pdt du conseil rapport à l’AG
(sur les procédures de contrôle interne mises en place). Création d’un haut
conseil du commissariat aux comptes chargé de la surveillance de la profession.
Règles d’indépendance plus précises.
Normes IAS/IFRS (International Accounting Standards/ International Financial
Reporting Standard) pour les entreprises européennes côtées en 2005) :
changement de référentiel. Conseil relatif aux nouvelles normes comptables mais
aussi à la prise en compte du changement au niveau des systèmes d’information
et de l’adaptation des procédures

Didier Cuménal, octobre 2006


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Rappel environnement réglementaire
et normatif
Loi sur la sécurité financière (LSF, 2003) dérivée de la loi Sarbanes Oxley
(2002) répond aux scandales financiers. L’objectif essentiel est de renforcer la
transparence et le contrôle du gouvernement d’entreprise. Celle loi impose la
rédaction d’un rapport sur le contrôle interne de l’entreprise, la séparation des
métiers de conseil et de commissariat aux comptes (SA cotées à Paris). Le Pdt
du CA préciser les procédures et organisation du contôle interne mises en
place par la société
Le comité de Bâle II (2006). Celui-ci traite des règles et pratiques de contrôles
des opérations bancaires. Il intègre les risques opérationnels, c’est-à-dire les
risques de pertes résultant de carences ou de défaillances attribuables à des
procédures, personnes, systèmes internes ou des événements extérieurs.
Solvency II ou Solvabilité II est un projet de directive européenne dont la
rédaction a commencé en janvier 2005. elle s’appliquera aux compagnies
d’assurance, mutuelles, de prévoyance. La solvabilité : volume d’affaires
souscrites / engagements vis-à-vis des assurés. L’attention portera sur le
contrôle interne, le risk management, le SI, les besoins en capitaux

Didier Cuménal, octobre 2006


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Audit et Diagnostic :
divergences, convergences
Les champs de l’Audit

Domaines de l’Audit

Audit comptable Audit opérationnel


et financier

Sincérité des comptes


Vis-à-vis des tiers
Contrôle Audit de Contrôle
(stake holders)
Opérationnel Gestion stratégique
ou d’exécution
Porter un jugement
Sur l’efficacité de la
Qualité des procédures
Gestion & les décisions
De gestion
Didier Cuménal, octobre 2006
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Audit et Diagnostic :
divergences, convergences
DIAGNOSTIC : On recherche les causes profondes pour
identifier la « maladie »

Symptômes
Cause(s) profondes(s)

Causes
apparentes
CA1
CA2
Causes
profondes CA3

Maladie(s) ?
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19
LA DEMARCHE D'INTERVENTION
EN MISSION

Didier Cuménal, octobre 2006


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Récapitulation des phases
d'un projet d'organisation
Phase 0 : Lettre de mission (objectifs, résultats attendus)
Phase 1 : Observer (boîte à outils)
Phase 2 : Diagnostic d'organisation (recherche des causes
profondes des dysfonctionnements et des
symptômes observés)
Phase 3 : Scenarii/scenarios
Phase 4 : Choix du scénario
Phase 5 : Réalisation (solution détaillée)
Phase 6 : Mise en œuvre (insertion)
Phase 7 : Maintenance et bilan

Didier Cuménal, octobre 2006


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METHODOLOGIE D’INTERVENTION : ETAPES.

Mais qui est le vrai demandeur, le commanditaire de l’étude ? Si je l’ai bien identifié
omprendre alors quel son vrai problème ? Car il faut absolument clarifier les objectifs d’évolution
du nouveau système. Poser la problématique (comment accélérer la transmission de
l’information au moindre coût par exemple), c’est définir l’orientation et le périmètre
(ou champ) du projet ORGA/S.I donc préciser la demande d’étude. C’est aussi identifier les
GO ou NOGO ? risques et estimer le (macro) budget.
bserver Connaître l’état de l’art de son environnement professionnel (veille). Identifier les
besoins fonctionnels des utilisateurs Faire émerger les dysfonctionnements à partir
d’une « boîte à outils » d’analyse qui structurent l’observation
éflèchir Établir le diagnostic (recherche des causes apparentes et des causes profondes).
Bâtir les scénarii (SI-NTIC-ORGA) soit tendanciel, soit de rupture, ou mixte.
Dégager les nouvelles fonctionnalités, les coûts, les risques, les délais de mise en oeuvre

écider Choisir le scénario. Quelle compétitivité supplémentaire des S.I pour l’entreprise
(bénéfice, ROI, Pay Back Period). Les hommes suivront ils, quelle facilité d’adoption ?
L’organisation en place conviendra t’elle ? Les technologies sont elles appropriées au
plan de la robustesse, des standards, des compétences internes ? Y a-t-il entraînement
du marché (conseils, nombre d’applications référencées, éditeurs, développeurs) ?
ppliquer
Mettre en œuvre le scénario retenu (études détaillées et techniques, développement,
tests et recettes, lancement)

Cette dernière étape consiste à pérenniser le S.I en s’assurant que tout est bien en place,
ontrôler que les résultats sont bien atteints, et proposer éventuellement des actions correctives

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LA BOITE A OUTILS
TYPOLOGIE DES OUTILS ET TECHNIQUES

Les outils de la proposition.


Diagramme d'échange, les 6 axes d'investigation, la lettre de mission
Les outils d'analyse.
L'écoute, L'entretien, Le Q.Q.O.Q.C.P, La mesure des temps, Le diagramme
Causes/Effets, La recherche des causes, Les investigations sur : les
structures, les missions, les procédures les activités et les tâches, les
ressources humaines.
Les outils de définition et de conception.
Brain storming, Technique de définition d'une organisation : mission,
activités, organigramme, fonction, procédure, analyse de la valeur.
Les outils de décision et communication.
L'analyse ABC, La segmentation, La Cartographie, Le tableau Avantages /
Inconvénients.
Les outils de pilotage de l'action.
Les diagrammes PERT et GANTT, Le point d'avancement.

Didier Cuménal, octobre 2006


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Observer : les outils diagnostic

LES OUTILS NE DISPENSENT PAS DE REFLECHIR !

SI VOUS AVEZ UN MARTEAU ENTRE LES MAINS NE CONSIDEREZ PAS


TOUTES LES CHOSES QUI VOUS ENTOURENT COMME DES CLOUS !

LES OUTILS PERMETTENT DE FAIRE APPARAÎTRE L'INVISIBLE, LE


NON MANIFESTE EN STRUCTURANT L’OBSERVATION

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LES METHODOLOGIES DU DIAGNOSTIC
Approches : cartésienne & systémique

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OUTILS D’INVESTIGATION/DIAGNOSTIC
La recherche des causes
UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE
L'objectif est surtout de dégager une ou plusieurs causes profondes qui
permettent d'expliquer la situation et les dysfonctionnements ou améliorations
notoires.
La recherche des causes, par analogie médicale, est fondée sur l'approche par les
symptômes, les causes apparentes, les causes profondes.
Les symptômes sont des manifestations récurrentes de dysfonctionnements
notoires et durables.
La recherche des causes va impliquer des jugements, d'abord analytiques puis
synthétiques.
Le tableau qui suit, structure cette recherche en imposant de compléter trois
colonnes.
On remplit le tableau par colonne et ensuite on travaille en regroupant les causes
de 1er niveau (apparentes) en causes de second niveau (profondes). Ces
dernières sont plus proches de concepts ou catégories organisationnelle.
Il est important que les causes profondes ne reflètent pas des opinions. Il est
nécessaire de prendre du recul et de globaliser les causes en les rattachant à des
classes de problèmes qui sont connus par expérience.
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Le Processus de Diagnostic
Approche cartésienne (classique)
Symptômes de
dysfonctionnement
On se focalise sur des éléments,
événements particuliers

Des points de vue et des Cause Cause Cause Cause CA


représentations différentes apparente apparente apparente apparente

CP => CA => S
Causes Cheminement Effet
CA
En économie :
La demande engendre l’offre
CA CA
Mais il ya des causes qui causent
à leur tour des causes !
CA
Cause Profonde : CP
PPCM ou le Plus Petit Commun Multiple
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Le Processus de Diagnostic
Approche cartésienne (classique)
Comment formaliser les variables d’un modèle stratégique
Attention bien rechercher les causes profondes (éviter les symptômes pour ne pas
raisonner stratégie anti-symptômes !)
Ex : Symptômes de Causes apparentes Causes profondes
dysfonctionnement
Manque d’efficacité Mauvaise communication
Missions floues,
Commerciale (deux Problème de compétences
ou inexistantes
ventes/homme/jour au Procédures inefficaces
(objectifs + moyens)
lieu de trois)
Redondance des actions
& tâches commerciales
Cause profonde
Première
Causes apparentes
ou « PPCM »
secondes

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OUTILS DIAGNOSTIC
La recherche des causes
Dysfonctionnements. Causes apparentes. Causes Profondes.
Erreurs qualité Absence de contrôles
(procédures)
Communication défaillante
Mauvaises répartition
des tâches. Finalités et objectifs
Perte de part de marché opérationnels flous
Qualification insuffisante
Productivité en chute Pas de gestion compétences

Système d'Information
Informations peu fiables
défaillant f(attentes)
Pas de missions définies.
Turn over important Absence de motivation,
de participation
Courts circuits dans les
décisions (informel/formel) Climat général mauvais,
problème de cohésion,
Absentéisme
Fonctionnement autonome
Réclamations des clients des acteurs (conflits).

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OUTILS DIAGNOSTIC
la recherche des causes
par le diagramme Ishikawa

Objectif :
Rechercher de manière systématique les causes d'un effet.
Classer les causes.
Visualiser les liens entre les causes.

Autres appellations :
Diagramme en arêtes de poisson.
Arbre des causes.
Diagramme d'ISHIKAWA.

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OUTILS DIAGNOSTIC
la recherche des causes
par le diagramme Ishikawa

Milieu Matériel Matière


ordinateur

bureaux espace imprimés

Effets
formation
procédures
motivation

Méthodes Main d'oeuvre


LES « 5 M »
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OUTILS DIAGNOSTIC
la recherche des causes
par le « QQOQCP »

Définition :
Questions : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi?

Commentaire :
Procédé mnémotechnique simple.
On y ajoute la question Combien (en nombre et montant) pour
préciser chaque réponse.
On systématise la question Pourquoi après chaque réponse
(Règles des 5 pourquoi).

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OUTILS DIAGNOSTIC
le « QQOQCP » (Exemple)
Quels sont nos missions ? nos processus ?
Q Quoi ?
Quelles activités pour réaliser nos processus ?
Que doit-on faire ? Que doit-on faire faire ?
Q Qui ?
Quel mode de regroupement des activités ?
Quelle localisation pour les entités ?
O Où ?
Quel organigramme ?
Quelles échéances ? Quel rythme saisonnier ?
Q Quand ?
Quelles périodicité ? Quels délais ?
Quels moyens humains ? Quels moyens matériels ?
C Comment ?
Quelles méthodes de travail ?

P Pourquoi ?
Quelle volumétrie ?
C Combien ?
Quel progression annuelle ? Quelle fluctuation ?
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Le Processus de Diagnostic
L’OPTIMUM GLOBAL N’EST PAS LA SOMME DES OPTIMUMS LOCAUX

Hommes x Production x Finances x Ventes


Objectifs Compétence Qualité Coût = mini Objectifs = CA
Motivation Gamme limitée Marge = maxi Commandes clients
Productivité série longue, coût en attente = 0
Stock # 0 Délai. Sur mesure et délai

La pression est mise La fabrication sur Si le stock = 0 alors


Résultat global
sur les hommes en mesure provoque des encours maximum et commandes
Impacts matière de productivité ruptures de cadence clients non
= motivation baisse et des pbs de délai satisfaite

DOMAINE ACTION RESULTAT LOCAL SOUHAITE RESULTAT GLOBAL


Hommes Adéquation entre les Productivité
compétences et les tâches Climat social
Production Normes Qualité, zéro stock, Rebus (qualité); coût de revient Minimum
standardisation production Grande série standardisée
Finances Budget base zéro Coût mini marge maxi
Ventes Offre sur mesure, promotion Chiffre d’affaires

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Le Processus de Diagnostic
Le diagnostic classique isole une cause des autres. Il existe des liens entre les causes
et les décisions qui les engendrent. Une décision prise en N peut impliquer une
autre en N+1. Une multitude de petites décisions peuvent constituer une décision
stratégique importante et déterminer les conséquences futures
Passé lointain Passé proche Passé immédiat Présent

1,5 ans 10 mois 6 mois

Recrutement insuffisant Erreurs commises lors Produits en Les ventes


de chercheurs qualifiés du développement de retard sur chutent
nouveaux produits le marché

Effet de propagation dans le temps

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Comparaison entre deux approches du diagnostic
L’APPROCHE CARTESIENNE L’APPROCHE SYSTEMIQUE

Il y a des interactions entre sous systèmes qui provoquent


Les embouteillages et les bouchons s’accroissent dans la des réactions contre intuitives entre le CT et le MT/LT
ville. Le réseau routier est insuffisant. Il n’y pas assez de
débit. Il faut alors construire de nouvelles routes et S
autoroutes à moins que le réseau de transport urbain…… Constructions
Il n’y a qu’à faire : LE YA KA ! d’autoroutes

Symptômes (dysfonctionnements) : les « bouchons » et


les encombrements s’accroissent
S
Besoins en Attirance pour la
Autoroutes conduite s/autoroute
nouvelles C
Cause profonde : Insuffisance de routes et S
d’autoroutes C
Encombrement
sur réseau routier S

S
Action : Il faut accroître l’infrastructure du S S
réseau routier Attractivité Qualité
Fréquentation du réseau de
Anticipation : la circulation redeviendra plus fluide réseau transport transport urbain
Urbain (passagers) C

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La démarche diagnostic par l’approche système

Scandale financier dans une grande banque


Evénements
Solvabilité
banque Retrait de
Evolution
fonds
dans le Confiance
temps Comportements clients

Temps

Qu’est ce qui a causé la faillite


Structure causale
de la banque ?
interactive

La recherche des causes Scandale financier


(origine)
se situent dans les interactions Confiance
dépositaires
entre les variables
Structure : Menace de
Interactions faillite de Retrait de
la banque fonds
entre variables

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Solvabilité
banques 37
LES OUTILS DE LA PROPOSITION

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38
La proposition de démarche :
rappel du Plan-type

introduction
contexte et contribution demandée
éléments du contexte et question posée
contribution demandée : objectif et nature
premières réflexions (facultatives, permettent d'orienter
démarche et modalités)
démarche proposée
canevas de la démarche
objet, méthode, livrables, validation de chaque phase
modalités de réalisation du diagnostic
périmètre
structure d'intervention, structure de décision
charge de travail
calendrier

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39
La lettre de mission

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40
LA LETTRE DE MISSION

C'est la note de lancement officiel de l'étude :


Rédigée par celui qui réalise l'étude,

Pour tous les intervenants dans l'étude et les responsables à


informer,

Après la réunion de lancement avec le Comité de Pilotage,

Elle comprend (en 2 ou 3 pages extraites de la proposition) :


les objectifs de l'étude et les résultats attendus,
la vue d'ensemble de la démarche,
le rôle des intervenants (ce qu'on attend d'eux),
le calendrier (les dates clefs).

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41
LA LETTRE DE MISSION

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42
Le pré-diagnostic et la lettre de mission

Il faut bien préparer l’amont d’une mission d’organisation.


Il faut formaliser et finaliser la lettre de mission ou accusé de réception de mission. Pour cela, on
doit :

Repérer le vrai demandeur ou interlocuteur

Déterminer les axes ou zones d’études (6 axes d’investigation)

Cadrer le champ de l’étude

Clarifier la demande en terme d’enjeux et d’objectifs et présenter la démarche d’intervention

Pré-diagnostic /Diagnostic/Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic /Diagnostic/Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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43
Le pré-diagnostic et la lettre de mission

LES 5 OUTILS POUR BIEN FORMALISER LA LETTRE DE MISSION :

Le tableau des 4 questions pour repérer le vrai demandeur

Le diagramme des échanges entre acteurs

Le tableau des 6 axes d’investigation

Le tableau croisé : impact direct sur le client et les gisements de


productivité

L'approche par les niveaux pour "dématérialiser" la demande

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.

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Les cinq outils pour bien formaliser
la lettre de mission

Le tableau des 4 questions pour repérer le vrai demandeur :


Celui qui appelle et qui ne parle pas au nom d’un autre

Celui qui parle de son problème personnel

Celui qui a le désir de le résoudre

Celui qui s’implique dans le projet et qui est capable de répondre aux sollicitations
(validation, décision, etc.) tout au long de l’étude

Acteur Celui qui Celui qui parle Celui qui a Celui qui s’implique
concerné appelle ou qui de son l’intention de régler et qui décide tout au
vous interpelle problème son problème long du projet
Michel X X
Jean X X
Pierre X X X X
Françoise X

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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Les cinq outils pour bien formaliser
la lettre de mission
L’outil pour déterminer le champ de l’étude :
Les acteurs (unités, services, divisions, départements,bureaux, etc.)

Les messages entre acteurs (informations homogènes et support physique)

Les flèches foncées traduisent des occurrences de messages importantes

Prév commandes s/stock

Magasin Livraison Usines de Direction


fabrication commerciale
Prév commandes spéciales

Offres Fournisseur
Ordre expédition

Achats Commandes

Bon à payer Commande Diagramme des


Expédition Facture
échanges entre
Comptabilité
Bon livraison acteurs
Réglement
Client
Facture

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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LES SIX AXES D'INVESTIGATION
Tableau des 6 axes d'investigation
D y s fo n c tio n n e S tr u c tu r e M éth o d es & F lu x : A c tiv ité s M is s io n s , R essou rces
-m e n ts p rocéd u res p rocess & & tâ c h e s o b je c tifs h u m a in e s
n o to ir e s e t S y s. In fo .
p er m a n en ts
C o m m u n ic a - X
tio n a tro p h ié e
E rre u rs d a n s le X X
tra v a il
D iffé re n c ia tio n X X X
im p o rta n te d u
tra v a il
P a s d e c o n trô le X X
In fo rm a tio n s X
m a n q u a n te s
N o m b re u x X X
in te rlo c u te u rs
p o u r le c lie n t
P ro cé d u res X
lo u rd e s
S u rc h a rg e d e X X
tra v a il
R edondance X
d a n s le tra v a il
C o u rts -c irc u its X X
d a n s le tra v a il
M a u v a is e X
c o m p é te n c e
E n cad rem en t X X
in e x is ta n t

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47
Les cinq outils pour bien formaliser
la lettre de mission
Clarifier la demande par les enjeux : le tableau croisé

ELEVE
IMPACT DIRECT SUR LE CLIENT

MOYEN

FAIBLE

FAIBLE MOYEN ELEVE

GISEMENTS DE PRODUCTIVITE

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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48
Les cinq outils pour bien formaliser
la lettre de mission

Le tableau croisé : exemples d'enjeux


LES ENJEUX :
Sur le client
Croissance
Fidélisation
Image de marque
Innovation
Flexibilité et souplesse d’adaptation
Valeur (prix-performance)

Sur la productivité
Reconfiguration de l’organisation et réduction des coûts
Requalification des hommes et qualité
Motivation et initiative des hommes
Technologies innovantes et juste à temps

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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49
Les cinq outils pour bien formaliser
la lettre de mission

DEMATERIALISER LA DEMANDE “SOLUTION” EN FONCTIONS DE SERVICE ET OBJECTIFS


D’EVOLUTION ET D’AMELIORATION : LES 3 P ou 3 Pourquoi

Le problème revient, ci-dessous, à améliorer ma gestion du temps personnel sans parler d’idées
de solutions ("YA-KA, FAUCON"). On s’élève d’un niveau (N+x) en se posant à chaque fois la
question du pourquoi ?

"Améliorer ma gestion du temps personnel"

"Il me faut un outil moderne"

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
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50
LES OUTILS D‘OBSERVATION ET D’ANALYSE

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L'ECOUTE
Les conditions d'une bonne écoute
Savoir se rendre disponible :
Taire ses soucis et ses préoccupations
Se dépouiller de tout préjugé
Gouverner son émotivité et son impatience
Se concentrer sur ce qui est dit

Sortir de son cadre de référence :


Etre psychologiquement ouvert
Chercher le sens que l'interlocuteur donne aux mots qu'il emploie

L'écoute dans un entretien :


Poser des questions pour vérifier que l'on a bien compris
Faire de brefs résumés intérieurs
Se demander pourquoi certaines choses ne sont pas dites

Didier Cuménal, octobre 2006


52
L'ENTRETIEN.

Objectif :
Rechercher des informations.
Etablir un contact.

Démarche :
Préparer l'entretien.
Conduire l'entretien.
Rédiger le compte-rendu
Exploiter l'entretien.

Ecueils. Un entretien ne doit pas être :


Long, négatif, un exposé personnel.
Didier Cuménal, octobre 2006
53
PREPARER L'ENTRETIEN.

Demander au responsable d'informer la personne.


Prendre rendez-vous avec la personne :
Vérifier qu'elle est au courant de la mission.
Indiquer les raisons de l'entretien.
En cas de planification difficile à court terme, demander "une
petite heure" !
En cas d'impossibilité, proposer un déjeuné !

Préparer le questionnaire :
Se fixer des objectifs.
Bâtir le plan d'entretien, directif ou libre.

Didier Cuménal, octobre 2006


54
CONDUIRE L'ENTRETIEN.

Créer une ambiance détendue.


Suivre son guide d'entretien.
Ecouter, Reformuler, Réorienter.
Prendre des notes.
Respecter le timing.
Ne pas porter de jugement.
Ne pas rester dans les généralités.
Demander des documents.
Demander les noms d'autres personnes à rencontrer.

Didier Cuménal, octobre 2006


55
REDIGER UN COMPTE RENDU.

Il ne s'agit pas d'une "minute". C'est davantage une check


list des points évoqués.
Pour soi, pour son supérieur, pour l'interviewé.
La reformulation permet de s'assurer que l'on a compris.
Diffuser le document (éventuellement sous pli
confidentiel).
Faire valider le contenu. Au besoin rappeler.
C'est une marque de professionnalisme.

Didier Cuménal, octobre 2006


56
EXPLOITER LES ENTRETIENS.

Faire une synthèse.


Détecter les incohérences.
Construire des schémas de réflexion.
Remettre en cause.
Identifier les questions en suspens.
Eviter de construire trop vite le plan d'actions.

Didier Cuménal, octobre 2006


57
GUIDE D'ENTRETIEN

Introduction :
Vérifier que l'objectif de la mission est connu.
Rappeler l'objectif de l'entretien.
Missions de la personne.
Tâches :
Décrire les tâches. Les cycles. Les charges.
Evaluer les volumes.
Entités / Personnes en relation :
Quelle relations internes et externes ?
Sous quelle forme (Téléphone, imprimé...) ?
Quelle fréquence ?
Outils du poste de travail :
Quels outils manuels ou informatiques ?
Sont-ils adéquats ?
Didier Cuménal, octobre 2006
58
GUIDE D'ENTRETIEN (suite)

Communication interne :
Réunions d'information, coordination, travail.

Evolutions récentes.
Difficultés rencontrées.
Attentes non satisfaites :
En information. En formation. En évolution.

Propositions d'amélioration :
Idées. Suggestions.

Didier Cuménal, octobre 2006


59
Outils d'investigation

Nous allons étudier et utiliser les outils de diagnostic pour chacun des
axes d'investigation en organisation :

La structure
Les missions et les objectifs
Les procédures
Les tâches et activités
Les ressources humaines

Didier Cuménal, octobre 2006


60
Outils d'investigation sur les structures

Il s'agit d'un outil qui permet de visualiser les circuits informels et de faire prendre
conscience que l'informel peut détruire le formel à cause d'une structure ambiguë, floue.
On divise la feuille en deux parties. A gauche, les liaisons informelles en pointillé. A droite,
les liaisons formelles, en trait plein. On place celui qui est interviewé en dessinant un carré
en plein milieu de la page.
Après l'interview, on établit les liaisons fonctionnelles ou informelles à gauche de la page et
les liaisons hiérarchiques (formelles) à droite.
On compte le nombre de liaisons informelles et formelles en bas de la page.
Il est important de considérer que l'outil est construit à partir de la représentation de
l'interviewé (VU PAR :).
Il s'agit donc d'opinions personnelles émises par l'interviewé.
Cependant, comme on bâtit autant de représentations structurelles qu'il y a d'interviews, on
finit par se faire une bonne bonne idée de la nature de la structure. Cela est d'autant plus vrai
quand l'on constate une convergence des opinions et que la statistique en terme d'entretiens
est suffisamment représentative.

Didier Cuménal, octobre 2006


61
Outils d'investigation sur les structures

Liaisons informelles, fonctionnelles Liaisons formelles, hiérarchiques

C
X

Interviewé
Mr

Y Secrétariat

Mr. Mme Mlle


B
Z

9 liaisons fonctionnelles 3 liaisons (niveaux) hiérarchiques

Didier Cuménal, octobre 2006


62
Outils d'investigation sur les structures

Didier Cuménal, octobre 2006


63
Outils d'investigation sur les missions

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE


Le schéma de la page suivante, permet de rechercher et d'analyser les écarts d'efficacité provenant
de l'organisation et du management
On utilise la fiche de fonction (si elle existe) ou bien l'on se fait préciser les missions confiées. Lors
de l'interview, on note aussi les missions souhaitées par l'interviewé. On croise les missions réalisées
et souhaitées.
L'outil ci-dessous devient un révélateur des écarts de compréhension et d'adhésion qui apparaissent
dans le schéma de la page suivante
L'outil est à faire valider par l'intéressé et par le supérieur hiérarchique. Les opinions personnelles ne
sont pas toujours le reflet de la réalité

Didier Cuménal, octobre 2006


64
Outils d'investigation sur les missions

Les outils diagnostic


(Qualification par rapport au poste)

LA CLARIFICATION DES CONTRIBUTIONS ATTENDUES

Ecart de Ecart Ecart de performance


compréhension d'adhésion

ROLE ROLE ROLE ROLE


CONFIE PERCU ACCEPTE TENU

La description de fonction L'appréciation


sert à minimiser cet écart sert à mesurer
cet écart

Ecart d'efficacité de management


de l'organisation

DEFINITION DE RESULTATS DE
L'ORGANISATION L'ORGANISATION
Didier Cuménal, octobre 2006
65
Outils d'investigation sur les missions

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE


L'outil qui suit s'appelle la boîte noire. Elle permet de mettre en évidence les dysfonctionnements suivants :
1) absence de mission ou mission inadaptée aux produits ou services qui sortent de la boîte noire; 2) peu ou
pas de valeur ajoutée entre ce qui rentre et ce qui en sort
La boîte noire est un maillon de la chaine de la valeur et est un élément de la relation client-fournisseur
(RCF) de l'entreprise
On note verticalement les entrées et les sorties (produits administratifs, industriels, messages informatifs,
etc.)
On détermine horizontalement, à gauche les contraintes (techniques, juridiques, etc.) et à droite les
indicateurs de performances, s'il y en a
On note à l'intérieur de la boîte noire les missions confiées
On visualise aussi au-dessus et en-dessous de la boîte noire les founisseurs et les clients internes
Cette approche est macro-organisationnelle. Elle économise du temps en ce sens que l'on ne rentre pas
dans le détail des tâches et des opérations de la boîte noire.
Elle doit être complétée de ce fait par une approche plus fine si l'on désire identifier les gisements de
productivité (analyse des tâches, par exemple)

Didier Cuménal, octobre 2006


66
Outils d'investigation sur les missions
"Boîte Noire"

Etablissements - Achats
Fournisseurs
Factures
fichiers FOURNISSEURS

Date d'arrêtés MISSIONS Nombre Factures


Comptables entrées / sorties
Nombre Factures
Respect contrats en retard
Fournisseurs Paiement Information Niveau provision
des des
Fournisseurs Comptables
Accord de Informations
Paiement comptables

CLIENTS
(Fournisseurs) Comptabilité
Didier Cuménal, octobre 2006 Trésorerie Générale 67
Outils d'investigation sur les procédures

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE

Il s'agit de représenter le séquencement logique des événements et des tâches qui sont
déclenchées par ceux ci
Une procédure est un ensemble de règles de gestion et d'organisation qui sont appliquées
sur un ou plusieurs postes de travail
La procédure dit comment il faut faire le travail et selon quelles instructions. Elle liste tous
les cas possibles et utilise des choix logiques
On utilise le logogramme qui est une suite logique de cellules ou de personnes, de
conditions alternatives et de documents d'entrée et de sortie
L'outil présenté est, dans certains cas, assez simplificateur et l'on perd de vue le
cheminement des documents

Didier Cuménal, octobre 2006


68
Outils d'investigation sur les procédures
LOGOGRAMME

Enregistrement des démarches de règlement des entrepreneurs Quantité Durée Observations/Date


1 Daniel (1)
M - Met à jour FI J (1) Employé
- Recherche si 1er M M = mois
du trimestre (2)
FI FI = Fiche Immeuble

(2) Comment ?
er non
1 M du
trimestre S’il s’agit du 1er mois du
trimestre, ouvrir un BM .
oui
2 Daniel

Ouvre BM BM BM = Bordereau mensuel


37 / mois
(1 par entrepreneur)

(3) En fin de trimestre : J +1


entre T + 2 et T + 3 semaines
3 Daniel
- Etablir ER et ER = 1 Etat Récapitulatif
BM reporte sur BM ER 6 / mois par entrepreneur et
par Immeuble

4 Daniel J +3
- Fait total des BM
- Compare total FI
Didier Cuménal, octobre 2006
69
Outils d'investigation sur les activités et les
tâches

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE


Le tableau de répartition des tâches (TRT) est un outil de dialogue et de réflexion
Il permet d'obtenir une vision de synthèse du travail d'une unité, d'un agent
Il détecte les sur-qualifications ou les sous-qualifications par différence entre la qualification requise par la
tâche et la qualification réelle
Il évalue les temps par agent
Il repère les problèmes de délégation et de centralisation dans le travail
Il autorise de clarifier la distribution des tâches dans une unité et de répondre à la question : qui fait quoi ?
Il est établi à partir d'interviews où l'on liste les tâches et les temps passés (auto-évaluation, pendulage, etc.)
On reporte les acteurs par qualification décroissante de la gauche vers la droite
On liste les tâches verticalement en partant (du haut) des tâches de décision jusqu'aux tâches d'exécution
(vers le bas)
Ce n'est pas un outil de quantification précis

Didier Cuménal, octobre 2006


70
Outils d'investigation sur les activités et les tâches
LE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES

++ --
Chef de Adjoint chef X Y Z U V
service service
Engagement
> 1 000 000 x
> 100 000 x
> 1 000 x x x
< 1 000 x x

Elaboration du TB x
Suivi du fichier x x x
Accueil client x x x
Tenue du planning x x
Contact téléphonique x x

++ Hiérarchie -- Rôle
++
Centralisation Adéquation des
Multiplicité Tâches tâches eu égard la
des = absence de
tâches délégation qualification
=
Tâches surqualification
On peut aussi
quantifier le TRT

Didier Cuménal, octobre 2006


-- 71
Outils d'investigation sur les activités et les tâches
___________________________________________________________________________________________________

EXEMPLE DE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES GENERAL


____________________________________________________________________________________________________

Service : Commercial Date : XX/XX/XX


N° : 3

Postes Temps Temps Temps


Chef du Agent Dactylo Temps
De travail
Service administratif total
Activités

Visites clients 7 Réception clients 10 Frappe 2


VENTE Réception 3 Téléphone 2 Rapports 58
ACTIVITE Réception 2 Visites + 10 propositions 12
agents 2 Rapports 8
Téléphone 14 Relevé des 30 14
commissions

COURRIER Lecture 5 Lecture courrier 1 Frappe courrier 10


INTERNE Recherche 2 Rédaction 4 Classement 4 40
ET Rédaction 7 Contrôle frappe 1
EXTERNE Signature 3
Suivi d'affaires 3
20 6 14

ADMINISTRATION Relance de 5 Etablissements 3 Frappe 7


DES factures Commandes Factures 19
VENTES Commandes 4
5 3 11

TOTAUX 39 39 39 117

Didier Cuménal, octobre 2006


72
Outils d'investigation sur les activités et les
tâches
Le GRETAS ou graphique des travaux administratifs ou encore appelé tableau de répartition
des rôles (DRR). Il permet de :
représenter chronologiquement la décomposition des tâches constitutives d'un circuit
administratif
mettre en évidence des dysfonctionnements comme des tâches mal placées dans le
circuit administratif ou de production, des lourdeurs dans le cheminement d'information,
des problèmes d'aller-retour de l'information, des tâches non déléguées, etc..
On interview les agents suivant l'ordre chronologique des tâches
On place des points à l'intersection de la colonne (agent) et de la tâche correspondante
(ligne)
On établit le graphique (traits entre les points)
Normalement, un bon déroulement des opérations se traduit par une ligne brisée qui ne
s'éloigne pas trop de la diagonale qui part du haut, à gauche, et qui va vers le bas, à
droite
C'est un outil de précision qui implique toutefois une consommation de temps et des
délais de réalisation qui sont quelquefois loin d'être négligeables

Didier Cuménal, octobre 2006


73
Outils d'investigation sur les activités et les tâches

AGENTS N°
OPERATIONS OPERATIONS
JANINE JEANNE P. MICHEL MARYLENE PHILIPPE
101 Courrier posté le matin
102 T° + papillon sur papier volant
103 Client guichet + papillon pap. volant
201 Ouverture courrier
301 Prend connaissance courrier
302 Rédige papillon instruction
202 Agrafe papillon instruction à lettre
303 Appelle Janine (ou Louise)
304 Donne directives oralement
104 Inscrit n° sur fichier sinistre + nom + adresse
401 Cherche dossier archive et le sort
105 Reçoit dossier archive
106 Recopie sur fichier sinistre n° police auto et
type de contrat
107 Prend chemise sinistre vierge
108 Inscrit sur chemise le n° fichier (3 fois) +
nom assuré + tous types de contrats souscrits
par l’assuré
109 Place lettre + constat + pap. dans chemise
110 Porte chemise à Philippe
501 Prend connaissance et vérifie
502 Contrôle client a payé sa dernière quittance
(listing des impayés sur microline COM)
503 Rédige accusé réception du sinistre
504 Ouvre feuille de responsabilité
Didier Cuménal, octobre 2006
74
Outils d'investigation sur les ressources
humaines

Didier Cuménal, octobre 2006


75
Outils d'investigation sur les ressources humaines
LES OUTILS DIAGNOSTIC
(Formation nécessaire)

SUIVI INDIVIDUEL DE FORMATION

SUPERIEUR HIERARCHIQUE

NOM
PRENOM
AGE
ANCIENNETE ENTREPRISE
UNITE / POSTE
Une feuille par fonction : ex. les adjoints, les attachés, etc…
FONCTION
QUALIFICATION

CONNAISSANCES INDISPENSABLES A LA FONCTION


I C I C I C I C I C
1
2
3
4
5 Sont listées les connaissances indispensables que le titulaire doit posséder pour
accomplir sa mission d’un façon optimale.
6 Le niveau de connaissances indispensables pour le poste est coté (A.B.C.D.E.) dans
7 chaque colonne.
Ces connaissances correspondent à la fonction théorique et non au titulaire.
8 Il suffit ensuite de coté (A.B.C.D.E.)
9 Chaque titulaire par rapport à chacune des connaissances indispensables (Colonne C).
La différence entre la colonne I et C indique les besoins en formation.
10
11 Il est intéressant de faire remplir le tableau par chaque titulaire et par le responsable.
Didier Cuménal, octobre 2006
76
Outils d'investigation sur les ressources
humaines

CONNAISSANCES NECESSAIRES : Polyvalence / nouveaux projets / promotion


I C I C I C I C I C
12 Connaissances nécessaires pour le titulaire pour une plus grande polyvalence ou
pour une promotion
13
14 ou pour la mise en place d’un nouveau matériel, d’une nouvelle procédure ou
d’une nouvelle organisation
15
16
Souhaits formation du titulaire

Formations prioritaires / 1 an Rappel des numéros correspondant aux formations demandées par le responsable
hiérarchique en priorité (moins d’un an)

E : très insuffisant D : insuffisant C : moyen B : satisfaisant A : supérieur


1 : connaissances indispensables au poste actuel C : niveau ou conn. actuelles de l’intéressé

Didier Cuménal, octobre 2006


77
Outils d'investigation sur les SI

Livraisons
ETABLISSEMENTS
TRESORERIE
Commandes
Fichier
Litiges
Livraison
Fichier
commandes Demande
(prix) de NORMES ET
Paiement PROCEDURES
ACHATS
COMPTABILITE
FOURNISSEURS Procédures

Commandes
- Arrêtés
Factures
Comptable
Litiges - Statistiques COMPTABILITE
FOURNISSEURS Assistance Demandes GENERALE
informatiques

INFORMATIQUE

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
Didier Cuménal, octobre 2006
78
Outils d'investigation sur les flux (SI et
communication)
Analyse des flux (exemple) Rapports des "SI"' avec l'organisation

Information nécessaire Information produite


Evénement générateur : panne

Etablir un diagnostic Acteur N° 1 Acteur N° 2 Acteur N° 3 Acteur N° 4

Décider des interventions Acteur N° 2 Acteur N° 7

Intervenir Acteur N° 1 Acteur N° 3 Acteur N° 4

Rendre compte Acteur N° 1 Acteur N° 2

Processus Flux d'information

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.


Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum.
Didier Cuménal, octobre 2006
79
Les outils pour analyser la changement
7 forces pour le changement

Crée le mouvement

Crée la confiance Nécessité


de changer
Implique la
Direction
COMMUNIQUER Vision
Succès Future
entreprise
Dynamique
alimente le
changement
Capacités Structures
compétences Orga, S.I

AGIR
Systèmes Donne un cadre
Doivent assurer de motivation De travail
la faisabilité Renforcent le
Didier Cuménal, octobre 2006 changement
80
Les phases et les enjeux

Phases Enjeux Forces


• Apprécier la capacité et la volonté de Nécessité - Vision
1. Découverte changement Dynamique
• S'assurer de la cohésion des acteurs clés

2. Conception • Se préparer au changement Vision


Structures

3. Lancement • Garder la maîtrise du changement et de la Vision - Nécessité -


communication Dynamique - Succès

4. Développement : Succès - Dynamique


pilote, • Mobiliser, contrebalancer l'inertie et les
résistances, gérer les rumeurs Structures - Capacités
généralisation Systèmes

5. Suivi et • Reconnaître le travail réalisé, marquer la Succès - Dynamique


pérennisation fin du processus, mettre le changement Capacités - Systèmes
en perspective

Didier Cuménal, octobre 2006


81
L’accompagnement tout au long de la mission

La définition du niveau de prise en charge de chaque projet s'inscrit dans une option plus
globale
LEADER CATALYSEUR

L'option choisie peut évoluer au fur et à mesure de l'avancement du projet

LEADER
Savoir déléguer, s’engager
CATALYSEUR

Etude Mobilisation Mise en Valorisation Suivi


Recevabilité faisabilité ressources oeuvre
Didier Cuménal, octobre 2006 /Transfert 82
DEMARCHE STRATEGIQUE
7 Forces.
Exemple : « OTIS »

Crise économique (choc


Excellence technique, esprit Pétrolier, concurrence)
service (livraison à temps) Nouvel actionnariat ?
Nécessité

FCS Vision

Dynamique
Arrivée
Capacités Structure Dirigeants

Être le meilleur dans le


métier
Culture de service et de
Systèmes différenciation par la
qualité
Culture technique #
Didier Cuménal, octobre 2006 Service
83
DEMARCHE STRATEGIQUE
7 Forces
Exemple : OTIS

Responsabilisation Bonne organisation de


Attachement à la qualité production et
Nécessité de maintenance
Réseau de distribution
clientèle bien implanté

FCS Vision

Dynamique
Capacités Structure

Bonnes compétences
techniques du personnel
Expertise (consultant)
Sens du travail en équipe Systèmes Outil de S.I.
(mode projet) Gestion des projets locaux
Système MRP
Didier Cuménal, octobre 2006
84
La dynamique de changement

+ + - + + + --+ -
-
- -- -
-
+++ - + - - -
+ + + - - - --
+ ++ - - + + +
- - -
- + - -
+ +
Proactifs Opposants
Indécis

Faire basculer les forces en présence :


• Ne pas accorder trop d'importance aux opposants,
• Focaliser sur les proactifs et les succès.

Didier Cuménal, octobre 2006


85
LES OUTILS DE CONCEPTION
OU DE RECONCEPTION

Didier Cuménal, octobre 2006


86
LA REUNION DE TRAVAIL /
BRAINSTORMING
Objectifs :
Trouver des idées
Faire construire les solutions par les "utilisateurs"
Principes :
travail en groupe (1h mai) avec des participants :
concernés, prévenus de l'objectif et de la méthode utilisée
représentatifs (différents services / points de vue)
équilibrés en terme de niveau, hiérarchie
tout le monde s'exprime et tout est pris en note
l'animateur motive, anime, régule, reformule
Applications : Définition/Conception

Didier Cuménal, octobre 2006


87
BRAINSTORMING EXERCICE

Enoncé :
Suite à la marée noire récente, le premier ministre envisage de
prendre des mesures fortes pour prévenir ce type de catastrophe et
réagir avec vigueur face à ces situations
Vous faites partie d'une équipe pluridisciplinaire chargée par le
premier ministre de faire très rapidement des propositions inédites et
pertinentes sur ce sujet
Modalités :
Un animateur dirige les débats, synthétise et fait voter sur 3
propositions à retenir
Les autres sont experts et émettent les idées
Outils
Post-it
Tableaux
Didier Cuménal, octobre 2006
88
TECHNIQUE DE DEFINITION
D'UNE ORGANISATION

Définition des missions et activités


Enchaînement des activités et procédure
Regroupement des activités
Dimensionnement
Organigramme
Règles de management

Didier Cuménal, octobre 2006


89
DEFINITION DES MISSIONS ET ACTIVITES

Mission :

Finalités de activité
l'entité analysée Mission :
activité

Champ d'application Outil de base


Macro organisation PROCESSUS

Micro organisation PROCEDURES

Didier Cuménal, octobre 2006


90
PROCESSUS

Un processus est un ensemble ordonné d'activités qui


délivre un produit ou un service à un client en lui apportant
de la valeur

Didier Cuménal, octobre 2006


91
PROCESSUS / DIAGRAMME
D'ENCHAINEMENT DES ACTIVITES

Exemple : contrat d'assurance


Back-office
Client Agence
Sélection Surveillance Gestion

Besoin

Proposition

Sélection

Saisie contrat

Edition CP + quittance

Contrôle
CP + quittance

Didier Cuménal, octobre 2006


92
PROCEDURE/ LIEN AVEC LES
PROCESSUS
Procédure : description des tâches devant être réalisées par chaque
acteur impliqué dans un processus : réglementation, règle de gestion,
contrôles à effectuer, pistes d'audit, supports à utiliser
Une procédure par activité du processus et au minimum une par acteur

Processus Procédure
Objectifs • Remettre en cause • Permettre à chacun de
• Concevoir travailler
• Communiquer

Utilisateurs • Management • Employés


• Organisateurs

Niveau de détail • Unités fonctionnelles • Acteurs


• Activités • Tâches

Didier Cuménal, octobre 2006


93
PROCEDURES / PRINCIPE DE
DESCRIPTION

Diagramme Description et règles de gestion

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 1

1
Tâche 1
Outil
mode de
transmission
2
2
Tâche 2
Outil
mode de transmission

3
3
Tâche 3
Outil

Didier Cuménal, octobre 2006


94
PROCEDURES / EXEMPLE
D'EVOLUTION
AVANT
Agent traitant Agent traitant Agent contrôle CADRE

Traitement

Traitement

CLIENT ACCUEIL Contrôle


Réponse
Signature

Rapprocher la décision Accroître l'autonomie et la


Résultats : Leviers
des clients responsabilité des agents
• Amélioration de la
qualité
• Productivité APRES
• Motivation des agents
AGENT CADRE

Traitement
Contrôle
a posteriori
CLIENT ACCUEIL Auto-contrôle

Réponse Contrôle
Signature d'exception
Didier Cuménal, octobre 2006
95