Filière : génie industriel & Logistique

Niveau : 4ème année

2021/2022

Projet Fin d’année :

L’Amélioration de l’exploitation des

moyens de production par l’application
de la démarche KAIZEN dans l’atelier
de coupe
Réalisée au sein de :

Réalisée Par : Encadrée par :

Ouidad EL HAJIOUI M.BOUHLAL YASSINE

M. EL KADDOURI ABDELALI

M. ELOUAQIFI MOHCINE
 Remerciements
Au terme de ce travail, il m’est agréable de remercier vivement toutes les
personnes ayant contribué, de près ou de loin, à l’accomplissement de projet.

Je tiens à remercier sincèrement à M.Bouhlal Yassine, M. El kaddouri

Abdelali , Et M.ELouaqifi Mohcine mes encadrants au sein de l’entreprise
TESCA, qui se sont toujours montrés à l'écoute et disponibles tout au long de la
réalisation de mon projet. Ainsi pour l’intérêt avec lequel ils ont suivi la
progression de mon travail et pour leurs conseils efficients, aussi pour
l'inspiration, l'aide et le temps qu'ils ont bien voulu me consacrer et sans qui ce
travail n'aurait jamais vu le jour.

J’adresse également mes vifs remerciements à toute Tous l’équipe de l’UAP5

pour leur patience, leur amabilité, leur soutien et toutes les informations qu’ils
m’avaient fournies pour la réalisation de mon projet. Également pour leurs
conseils et pour leurs remarques constructives.

Je tiens à remercier les membres de la société TESCA pour m’avoir accueilli

au sein de leur entreprise et pour m’avoir accordé leur confiance.

Enfin, j’exprime ma profonde gratitude à toutes les personnes qui ont

contribué à la réussite de ce modeste travail, qui m’ont aidé à surmonter toutes
les difficultés rencontrées au cours de mon stage.

Page | 2
Sommaire
Remerciements ............................................................................................................................. 2
Listes des figures : ....................................................................................................................... 5
Liste des tableaux :....................................................................................................................... 6
Résumé......................................................................................................................................... 7
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 8
Chapitre 1 : .................................................................................................................................. 9
CONTEXTE GENERALE DU PROJET...................................................................................... 9
Chapter 1 : CONTEXTE GENERALE DU PROJET ................................................................ 10
I. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................ 10
I.1 TESCA Group ............................................................................................................... 10
I.2 TESCA MOROCCO: ................................................................................................... 12
II. Présentation du projet : APPROCHE LEAN : .................................................................. 17
II.1 Définition : ................................................................................................................... 17
II.2 Origine et histoire de Lean :......................................................................................... 18
II.3 Objectifs de la démarche Lean Manufacturing : .......................................................... 18
II.4 Principes de Lean : ....................................................................................................... 19
II.5 La standardisation dans le LEAN : .............................................................................. 20
II.6 Les enjeux d’une standardisation : ............................................................................... 20
II.7 Les outils de Lean : ...................................................................................................... 20
III. VUE GENERALE DU PROJET: .................................................................................... 24
III.1. Problématique ............................................................................................................ 24
III.2. L’objectif du projet : .................................................................................................. 24
III.3 LA DEMARCHE DEPLOYEE : DMAIC ................................................................. 24
III. 4 Planification du projet : ............................................................................................. 25
CONCLUSION :..................................................................................................................... 25
Chapitre 2: ................................................................................................................................. 26
Chapter 2 : ETUDE DE L’EXISTANT DU PROJET ................................................................ 27
Introduction ............................................................................................................................ 27
I. L’EMERGANCE DU PROJET : Phase Définir : ............................................................... 27
I.1. Description du procès ................................................................................................... 27
I.2 Moyens de production ................................................................................................... 28
I.3 QQOQCP : .................................................................................................................... 32
I.4 Le diagramme SIPOC : ................................................................................................. 33

Page | 3
 I.5 La charte du projet......................................................................................................... 35
II. Phase Mesurer : ................................................................................................................. 36
II.1 Ishikawa : ..................................................................................................................... 36
II.2 Collecte des données : .................................................................................................. 37
II.3 LES KPI à mesurer : .................................................................................................... 40
III. Phase Analyser : ............................................................................................................... 41
III.1 Analyse des mesures :................................................................................................. 41
III.2 Analyser des gaspillages :........................................................................................... 44
III.3 Etude de contraintes : ................................................................................................. 44
Conclusion.............................................................................................................................. 46
Chapitre 3 : ................................................................................................................................ 47
MISE EN PLACE ET CONTROLE DES SOLUTIONS [Innover, Contrôler] ........................... 47
Chapter 3 : MISE EN PLACE ET CONTROLE DES SOLUTIONS [Innover, Contrôler] ........ 48
Introduction ............................................................................................................................ 48
I. Innover ................................................................................................................................ 48
I.1 La recherche des solutions ............................................................................................ 48
I.2 Définition des solutions ................................................................................................. 48
I.3 Méthode d’application de solution : .............................................................................. 49
I.4 Evaluation des gains de solution : ................................................................................. 54
II. Contrôler ............................................................................................................................ 58
II.1 Assurer de la pertinence : ............................................................................................. 58
II.2 La Passation du projet : ................................................................................................ 59
Conclusion.............................................................................................................................. 60
Conclusion & Perspectives ........................................................................................................ 61
Références .................................................................................................................................. 62
Annexes...................................................................................................................................... 63

Page | 4
 Listes des figures :
Figure 1 : Les implantations du groupe TESCA dans le monde.
Figure 2 : L’évolution de TESCA.
Figure 3 : Clients de Tesca.
Figure 4 : L.feed de découpe
Figure 5 : Zone stockage des rouleaux
Figure 6 : Machine Brio Matelassage
Figure 7 : Matelasseur manuel
Figure 8 : Lectra Q80 Découpe
Figure 9 : CutLens Contrôle
Figure 10 : Zone de Confection
Figure 11 : Zone Moussage
Figure 12 : La maison de lean
Figure 13 : DMAIC
Figure 14 : PDCA
Figure 15 : Planning de Project
Figure 16 : Cartographie de découpe
Figure 17 : Machine Lectra
Figure 18 : Machine Brio
Figure 19 : Identification M.P
Figure 20 : Fiche Suiveuse
Figure 21 : QALIA
Figure 22 : QQOQCP
Figure 23 : SIPOC
Figure 24 : Fiche de projet
Figure 25 : ISHIKAWA
Figure 26 : Données Général de références
Figure 27 : PDP
Figure 28 : EDI
Figure 29 : Courbe de nbre de fois de découpe S29
Figure 30 : PDCA Kaizen
Figure 31 : Réalisation du nouveau placement
Figure 32 : Echantillon des Données total des références (Avant/Après)
Figure 33 : Enlèvement de PDP S30
Figure 34 : Fiche d’essai
Figure 35: Rapport test
Figure 36 : Nombre de fois de découpe des références (Avant/Après)
Figure 37 : Fiche standard OverLap
Figure 38 : Mail déclarant les taches

Page | 5
 Liste des tableaux :
Tableau 1 : Fiche technique TESCA Morocco

Tableau 2 : Démarche déployée

Tableau 3 : Transactions SAP

Tableau 4 : Nombre de fois de découpe par rapport aux demandes de S29

Tableau 5 : tableau représente les données concernant l’échantillon

Tableau 6 : tableau de la matière et sa description

Tableau 7 : tableau représente un échantillon des références avec un métrage

faible

Tableau 8 : Tableau de suivi de test

Tableau 9 : tableau représente la M.P Gaspillée (Avant/Après)

Tableau 10 : tableau montre le bénéfice
Tableau 11 : tableau de gain Tc

Page | 6
 Résumé
Cette étude a été réalisée dans le cadre de la décision
stratégique de TESCA MOROCCO d’engager un nouveau
projet d’amélioration continue pour la découpe, afin de
répondre à la forte demande des clients du secteur automobile.
L’objectif de ce stage est de mettre en place une démarche
afin de structurer cette amélioration appartenant au
Département de l’Ingénierie, pour résoudre les problèmes
existants, par le Déploiement de la démarche du Lean
Manufacturing. L’étude technique se décompose en plusieurs
étapes :
1. Recensement du besoin de la découpe
2. Mise en place des documents et données techniques.
3. Proposition d’un système d’amélioration de la découpe.

Page | 7
INTRODUCTION GENERALE
Dans le but de maintenir son rôle de leader comme premier pays
exportateur des voitures dans la zone Moyen Orient et Afrique du Nord, le Maroc
accorde actuellement une grande importance à l’accroissement de l’industrie
automobile et à toutes les industries y afférentes.
Cela pousse l’ensemble des entreprises de la région à accroitre leur activité et à
améliorer la qualité de leurs produits, afin de subvenir aux besoins d’un marché
qui devient de plus en plus exigeant, tout en gardant un rapport qualité-prix
concurrentiel.
Dans le cadre de l’amélioration continue, pour faire face à la demande et de suivre
dans un marché régi par une concurrence accrue, la société TESCA MOROCCO
m’a confié un projet qui s’inscrit dans le cadre d’améliorer sa productivité et sa
performance
Et c’est dans cette approche qui s’intègre mon Projet de Fin d’année
intitulé
« L’Amélioration de l’exploitation des moyens de production par l’application de
la démarche KAIZEN dans l’atelier de coupe » à l’entreprise TESCA MOROCCO,
Spécialisée dans la confection et l’injection des coiffes pour automobiles.

Le présent rapport se décompose en trois chapitres :

Le premier présentera le contexte général du projet.

Le second portera sur l’étude de l’existant du projet

Le troisième sera consacré à la mise en place de toutes les solutions

Page | 8
 Chapitre 1 :
CONTEXTE GENERALE
DU PROJET

Page | 9
Chapter 1 : CONTEXTE GENERALE DU PROJET
INTRODUCTION :
Le présent chapitre a pour objectif la présentation du cadre général de ce projet. Il
comprend une description succincte de l’organisme de TESCA GROUPE, et aussi la
méthodologie de travail.
I. Présentation de l’organisme d’accueil
I.1 TESCA Group
Le Groupe Tesca, équipementier automobile français, est un des leaders mondiaux,
incontesté dans la fabrication des pièces de l’intérieur et de l’environnement acoustique du
véhicule.Il est le partenaire des grands constructeurs automobiles : Renault, Peugeot, Citroën,
Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata Motors, Skoda.
I.1.1 Présentation :
TESCA est un groupe international de haute technologie du domaine automobile, un des
leaders mondiaux, incontesté dans la fabrication des pièces de l’intérieur et de l’environnement
acoustique du véhicule. Il emploie près de 3500 personnes dans 25 implantations dans le
monde dans plus de 16.
La proximité avec ses clients conduit à mettre en place de nouvelles implantations
Destinées à leur offrir la réactivité et la fiabilité qui font le succès de l’entreprise.

Figure 1: Les implantations du groupe TESCA dans le monde

I.1.2 Historique :
On peut voir ci-dessous une figure qui présente l’évolution de TESCA depuis 1960 jusqu’à
2016.

Page | 10
 1978 : 1993 :
1960 : 1ère 1983 :
TESCA Fondation 2000 : 2016 :
activité Création de
développe et du premier TESCA Trèves TSC
automobile son studio
applique la centre R&D produit sur devient
sur la de design
technologie à Reims, tous les TESCA.
Citroën
Foam In à Paris, désormais continents,
2CV,
Place Tesca Lab,

Figure 2 : L’évolution de TESCA

I.1.3 Secteur d’activité Groupe TESCA :

L’activité du Groupe TESCA est consacrée à la conception, au développement et à la
Fabrication d’équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes:
Les textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans acoustiques, thermiques
et Aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin les panneaux de porte,
L’habitacle et l’acoustique (tapis, coffres, etc..).
I.1.4 Clients :
Le groupe TESCA est un équipementier automobile reconnu, il est le partenaire des grands
Constructeurs automobiles : Audi, Renault, Peugeot, Citroën, Nissan, Volkswagen, Honda,
General Motors, Hyundai, Seat, Tata Motors, Skoda…

Figure 3 : Clients de Tesca

I.1.5 Les valeurs du groupe Tesca
Le groupe TESCA a la volonté de maîtriser son empreinte écologique, de réduire
l’empreinte environnementale et de rechercher une optimisation économique. Cette exigence
incontournable se traduit par des actions concrètes communiquées, entre autres, dans le cadre
du Global Compact des Nations Unies.

Page | 11
 Ainsi, TESCA affirme son rayonnement, sa créativité, sa modernité en apportant une
offre produit globale à sa clientèle internationale. La maîtrise, la vigueur, la liberté, la présence,
et le sens sont les clefs d’identité de Trèves et ses valeurs essentielles.

I.2 TESCA MOROCCO:

I.2.1 Présentation :
TESCA MOROCCO est une filiale marocaine du Groupe TESCA spécialisée dans le domaine
du laminage, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile. Elle est répartie
en trois sites T1, T2 et T3.
Le premier a pour activité la découpe et confection et moussage (appui-têtes et accoudoirs) ; le
Deuxième englobe les activités de découpe et de confection des coiffes et des sièges (coussins,
Appui-têtes et accoudoirs) et pour T3 pour la création des étriers et tous ce qui est en relation
avec les étriers.
I.2.2 Fiche Technique :
Le profil général et l’identification de la société TESCA sont présentés dans le tableau
Suivant :

Raison sociale TESCA MOROCCO

Nationalité Multinationale Française

Forme juridique S.A

Date de création 2004

CA annuel 50 millions euros

Siège Zone Franche d’exportation lot N°30 Tanger, Maroc

Effectif Plus de 540 personnes

Secteur Industrie Automobile

Activités La fabrication des textiles, des revêtements, des sièges et des

composants

Tableau 1 : Fiche technique TESCA Morocco

I.2.3 Description des processus de fabrication
La réalisation d’un produit au niveau de TESCA MOROCCO passe par différentes
étapes. La première est le laminage où le tissu est foamé. Ensuite, soit il est envoyé au client,
soit il passe à la phase de découpe, la confection et finalement le moussage avant d’être emballé
et envoyé au client

Page | 12
I.2.3.1 Découpe
Le textile ou le tissu fait à l’atelier de laminage est reçu puis stocké à la zone ;
Une fois la demande de production est exprimée, les rouleaux sont ressortis afin qu’ils soient
travaillés. Les opérations qui se font dans cette zone sont le matelassage et la découpe, pour
avoir enfin les différents composants de l’appui-têtes.
Les rouleax à utiliser dans la découpe sont demandéespar le matelasseur et alimentées par le
magasin puis posées dans le l.feed

Figure 4 : L.feed de découpe Figure 5 : Zone stockage des rouleaux

Le matelassage est fait manuellement ou automatiquement, L’opérateur alimente la
machine par les rouleaux de tissu et l’opération de matelassage commence. Cette dernière
consiste à superposer les plis, les dimensionner et les couper automatiquement.

Figure 6 : Machine Brio Matelassage

Sinon pour le matelassage manuel c’est le matelasseur qui se charge de toute l’opération.

Page | 13
 Figure 7 : Matelasseur manuel
Ensuite les tapis passent sur l’une des machines de découpe : Lectra. Ces machines sont
programmées à découper les tapis suivant les fichiers de coupe qui sont définis par le
département Ingénierie.

Figure 8 : Lectra Q80 Découpe

Une fois les tapis découpés, une pièce du milieu est contrôlée sur une table qui contient les
croquis auxquelles elle doit correspondre. Si elle n’est pas conforme, toutes les pièces sont
alors jugées non conformes.

Figure 8 : CutLens Contrôle

Page | 14
I.2.3.2 Confection :
L’objectif de cet atelier est de transformer les pièces découpées en produits finis. Les
différents produits sont : l’appui-têtes, les accoudoirs, les dossiers avant et arrière, et les
coussins avant et arrière. L’atelier de confection est réparti en quatre zones :
- La zone de confection : Elle occupe la majorité de la surface et elle est répartie en
plusieurs chaînes, chacune est dédiée à la fabrication d’un produit spécifique.
- La zone des composants : Où sont stockés les composants de la confection nécessaires
aux productions en cours elle contienne tous les composants nécessaires
- La zone de qualité : Où les produits finis sont vérifiés et contrôlés ; est composée de
deux partie contrôle final partie Mur Qualité liée avec la zone d’emballage.
- La zone d’emballage : Où les produits finis sont mis sur des palettes pour être envoyés
aux clients.

Figure 10 : Zone Confection

I.2.3.3 Moussage et garnissage :

Une fois les appuis têtes et les coiffes couturés, celles qui sont demandées par des
clients externes leur sont envoyés. Le reste est transféré à la zone de moussage. La mousse est
faite à partir de deux liquides : l’iso et le polyol. Ces deux liquides sont mis dans des citernes
et sont pompées à basse pression dans des réservoirs qui les refroidissent. Ensuite, ils sont
pompés à haute pression dans un robot à deux têtes. À la fin du robot se mélangent les deux
liquides et se forme un nouveau liquide onctueux par suite d’une réaction chimique ;

Page | 15
 Le robot injecte le liquide dans des moules puis essuie sa tête afin d’enlever l’excédent
de la matière pour éviter qu’elle se solidifier. Ensuite le moule se ferme et le liquide se
solidifie, une fois démoulé, on obtient le carrousel. Ce dernier passe par un test d’enfoncement
pour qu’il prenne sa forme finale tout en refroidissant et en éliminant les bulles d’air.
Finalement, la pièce passe au contrôle de qualité afin qu’elle soit vérifiée et lui soit enlevé
l’excèdent des éléments de la mousse. Une fois démoulés puis reposés, l’appui-tête est contrôlé
puis est habillé par un textile et repassé avant d’être emballé.
Sinon si on se trouve devant la matière moussée dans ce cas on pose les étriers dans la coiffe,
on la remplie par l’air, on la pose dans un moule, on ferme se dernier puis on injecte le liquide
de moussage.
Une fois démoulés puis reposés, l’appui-tête est contrôlé puis emballé.

Figure 11 : Zone Moussage

Page | 16
II. Présentation du projet : APPROCHE LEAN :
Chaque entreprise doit être capable d’encaisser toutes ces contraintes sans altération.
Autrement dit, elle doit avoir la souplesse de s’adapter à son environnement proche mais aussi
plus éloigné voire planétaire. Elle doit donc se doter d’outils d’amélioration continue pour rester
compétitive.
Pour se faire, le Lean Manufacturing repose sur l'évolution de la culture et le déploiement
de méthodes et outils permettant d'améliorer et optimiser les performances industrielles.
L'application de ces outils et l'implication de tous les collaborateurs aux divers projets
d'amélioration continue a mené à la mise en place d'un suivi de l'état des ateliers et des
équipements par l'optimisation des fiches, à l'amélioration de la communication par la mise en
place de tableaux de bord, et de la performance industrielle en agissant sur la Qualité, les Coûts
et les Délais.

Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ?

II.1 Définition :
Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance industrielle
qui permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production,
d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la
chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les
coûts associés à chaque étape.
Lean Manufacturing est une méthodologie basée sur la réduction ou élimination de
toutes les activités à valeur non-ajoutées en réduisant toutes sortes de pertes liées aux
processus de production (efficience), c’est une démarche de rupture qui s’inscrit dans
l’amélioration permanente de la performance de l’usine impliquant toutes les fonctions
concernées.
La démarche Lean définit et met en place le Système Industriel qui permet d’atteindre
les objectifs fixés sur un périmètre défini.
Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du
Système de Production Toyota. La traduction de Lean Manufacturing est « fabrication maigre
», au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la
fluidification de la production et donc à une meilleure flexibilité.
Le Lean Manufacturing lie donc la performance à la souplesse d’une entreprise, qui doit
être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus afin de fournir au

Page | 17
client ce qu’il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources : matières premières,
équipement, main d’œuvre, espace.

II.2 Origine et histoire de Lean :

L’idée a d’abord été défendue par des pionniers comme Toyota. Le principe sur lequel
ils voulaient construire, exploiter et développer leur entreprise a finalement été adopté par tous
les constructeurs automobiles japonais. Voyant le succès des entrepreneurs automobiles
Japonais, le monde occidental comprendra la valeur et le potentiel de cette approche pour leurs
organisations et opérations respectives et adoptera cette démarche.
Certains font référence au Lean Manufacturing comme le « Toyota Production System »,
le système de production Toyota, ou la fabrication JIT (just-in-time – juste à temps). Taiichi
Ohno, le père fondateur de la démarche Lean, et membre exécutif de Toyota dans les années 50,
accordait une attention particulière à des choses comme les flux de productions, les gaspillages,
les chaines de valeur (value streams), et le Kaizen.

II.3 Objectifs de la démarche Lean Manufacturing :

Le lean Manufacturing est un système d'organisation du travail qui, selon ses promoteurs,
vise à éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une
unité de production ou d'un département.
Le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail :
Le Muda : tout ce qui est sans valeur :
- Les gaspillages, ce qui n’ajoute pas de valeur au produit c’est-à-dire ce qui finit à la
poubelle, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les
- Choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, etc.
Le Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
- Le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs.

- Les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut faire (sa
capacité).

- Les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ». 
Le Mura : la variabilité, ou l’irrégularité :
- Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et
dont la qualité varie.

- Des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont
affectés à un même poste.

- Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première

Page | 18
Le lean Manufacturing s'attaque particulièrement à sept formes de gaspillage (7 mudas) : la
surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus
opératoires maux adaptés, les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks
(productifs ou administratifs), auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-
utilisation des ressources intellectuelles du personnel.

II.4 Principes de Lean :

La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka

(« Automatisation à visage humain »).

Les principes du juste-à-temps sont :
- Le TAKT time
- Le lissage (heijunka)
- Le flux continu en pièce à pièce (en anglais « one-piece flow ») le flux tiré
- Le changement rapide d'outils (SMED) l'intégration de la logistique.
Les principes du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors
de l'entreprise) sont :
- La séparation de l'homme et de la machine
- Les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) les méthodes d'élimination
des causes d'erreur (poka yoke)
- Les méthodes d'analyse de problème (« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D)
la réingénierie des équipements de production.

Figure12 : La maison de Lean

Page | 19
II.5 La standardisation dans le LEAN :
Le travail standardisé est bâti sur le formalisme d’instructions précises qui s’adressent aux
opérationnels : ces instructions de travail décomposent les tâches des opérateurs et supportent
le processus de réalisation des tâches (production, Logistique…) en ciblant l’amélioration du
rythme de production et du flux de matières et de produits.
La formalisation du travail standardisé se concrétise par la mise en place des documents
standards au poste de travail :

La fiche de capacité du processus : ce document renseigne la capacité du procédé de

fabrication et décrit chaque étape d’un processus. Elle comprend les temps de cycle, les temps
de changement d’outils et la capacité de production par cycle.

La fiche des temps opératoires : elle comprend les temps de cycle manuel, automatique et les
déplacements. Ce document permet de mesurer les dérives machine opérateur et de redéfinir le
takt-time si besoin.

La fiche opératoire standard : elle définit chronologiquement les déplacements des opérateurs
pour réaliser un cycle de fabrication. Sur cette fiche apparaissent les valeurs standards (cible).

II.6 Les enjeux d’une standardisation :

La maitrise des processus opérationnels et le respect des exigences liées à la qualité du produit
ainsi que la pérennisation des bonnes pratiques de réalisation passent par la mise en place d’un
standard de travail qui décrit la meilleure façon de procéder pour garantir la qualité du produit
tout en supprimant les manipulations inutiles qui consomment du temps et qui augmentent le
risque d’apparition des non-conformités.
Les standards doivent préciser les pratiques à mettre en œuvre et spécifier les mesures à prendre
en cas d’anomalies. Ils servent aussi à consolider une amélioration faite sur un processus. C’est
la façon la plus sûre et la plus facile de reproduire une tâche et d’en assurer la qualité pour le
client.
Un standard de travail doit être efficace, efficient et répand aux exigences et préconisations du
client et des spécifications-produit requises.

II.7 Les outils de Lean :

Le terme Lean Manufacturing est différent des principes de la production de masse qui
pendant une longue période a été dominant dans l'industrie occidentale. Comme s'opposer aux
principes du Lean, la production de masse signifie grand système de production, avec d'énormes

Page | 20
stocks, de grandes dépenses, grande production par lots, les temps d'arrêt et d'attente dans le
processus de production sont élevés.
Les méthodes et outils utilisés dans la modélisation des concepts Lean peuvent être décrits
comme des éléments importants dans la conception du système de production.
Lean Production est une méthodologie scientifique appliquée à des techniques qui
permettent à un processus de travail d’être réalisée avec un minimum de non-valeur ajoutée,
résultant une forte réduction des temps d’attente, de déplacements, des stocks, et d'autres
gaspillages.
Un point critique dans la pensée Lean est l'accent mis sur la valeur. Mais souvent, la
création de valeur est considérée comme égale à une réduction des coûts. Cela représente une
lacune courante, mais critique de la compréhension du Lean.
Les entreprises prennent de plus en plus d'attention à l'importance de l'innovation
organisationnelle : comme le Lean production ou la gestion de la qualité totale.
Le Lean manufacturing est l'un des concepts populaires qui ont été pratiquées dans
plusieurs entreprises dans le monde. Cependant, il y a beaucoup d'entreprises qui mettent en
œuvre des concepts Lean mais sans autant vérifier si ces techniques ont permis à l’entreprise
d’évoluer. Ainsi, il est important d'inspecter le résultat après la mise en œuvre du Lean.

II.7.1.Les 7 Mudas :
Un Muda (terme japonais) est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de
production de Toyota. Dans ce cadre, la réduction des mudas se fait par une démarche
d'amélioration continue (Kaizen).
Eliminer le gaspillage sous toutes ses formes dans un système de production ou dans le service
administratif, c’est essentiellement supprimer les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée, et
qui ajoutent des coûts supplémentaires. Ce sont des pertes et gaspillages au quotidien.
Nous pouvons définir 7 grandes familles de gaspillage :
Stock inutile : des stocks plus importants qu’ils ne devraient être augmentent considérablement
les coûts par la mobilisation d’équipements ou de l’espace. L’objectif est de baisser les stocks
afin d’améliorer la circulation au sein des ateliers.
Tache inutile : Le processus de conception est mauvais, envisager à le redéfinir. Il faut alors
rechercher les opérations inutiles ou celles qui peuvent être améliorées par une modification de
l’ordre des actions.

Page | 21
Pièces défectueuses : Ce gaspillage engendre des coûts de correction liés à la gestion des rebuts,
des éventuelles retouches et des retours clients. Coût de la pièce + coût indirect (arrêt de chaîne
chez le client, transport spéciaux, relance de fabrication...)
Mouvement inutile : Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés
facilement. Plus difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants
développent spontanément. Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues
inutiles, ergonomie des postes, aménagement des ateliers, ...
Transport inutile : Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours.
Chaque déplacement a un coût, augmente les délais et multiplie les éventuelles erreurs.
Le transport d’une pièce d’une machine à l’autre ne lui confère aucune valeur ajoutée
Temps d’attente : L’attente que quelque chose se produise. C’est également l’inactivité des
Salariés causés par des pannes machine, rupture de matières premières, changement d’outils, ...
Surproduction : Produire plus que ce qui est demandé. Cela intervient souvent lorsque les
commandes sont en baisse et que l’on cherche à exploiter l’intégralité du parc machine ou à
occuper les salariés.

II.7.2 DMAIC :
Le DMAIC est l’une des principales méthodes employées dans le cadre de la gestion de
projets Six Sigma.
Son objectif est de fournir une sorte de plan de route que les membres d’une entreprise
doivent suivre attentivement afin d’atteindre les objectifs plus rapidement et ainsi mieux gérer
les projets qualité Six Sigma.

Figure 13 : DMAIC

Page | 22
 La démarche DMAIC tient son nom des initiales suivantes : Define (définir), Measure
(mesurer), Analyze (analyser), Improve (améliorer), Control (contrôler) et depuis peu certains
spécialistes ont ajouté l’étape Standardize (standardiser ou suivre).

II.7.3 PDCA
Pour mettre en œuvre l’état d’esprit KAIZEN on utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable
et nécessaire dans l’amélioration continue.

PDCA est un acronyme anglais :

P pour Plan, ce qui signifie Préparer : C’est la phase de définition de l’objectif, du plan d’actions
et des indicateurs mesurables de progrès.
D pour Do, ce qui signifie Faire : C’est la phase de déroulement du plan d’action défini
précédemment.
C pour Check, ce qui signifie Contrôler : C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions
et des effets. C’est aussi la phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs
définis.

A pour Act, ce qui signifie Réagir : C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat est
atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines
et de définition d’un nouveau plan d’action correctif.

Figure 14 : PDCA

Page | 23
III. VUE GENERALE DU PROJET:
III.1. Problématique
Face à des processus opérationnels complexes et compliqués dans les ateliers au sein de
TESCA MOROCCO, le risque de ne pas aboutir aux objectifs d’efficacité, d'efficience et de
qualité
La variabilité des actions et les diverses façons d’agir des opérateurs peuvent aussi être la cause
de plusieurs pertes et de mal organisation.
L’objectif de T1 c’est qu’elle souhaite à améliorer l’exploitation de la découpe, afin de
minimiser les pertes et Améliorer les performances de la production on utilisant les outils de
Lean Manufacturing pour compléter et améliorer le travail dans la découpe.

III.2. L’objectif du projet :

Grâce à cette initiative on peut :
- Eliminer les risques de perte de matière.
- L’amélioration de découpe.
- Servir de référence pour évaluer l’écart entre les consommations réelles et les pratiques
standardisées.
- Agir sur la capitalisation d’expériences par l’enregistrement du savoir-faire et les erreurs
dans le but d’une amélioration continue.

III.3 LA DEMARCHE DEPLOYEE : DMAIC

La démarche DMAIC est une composante de base de la méthodologie Six Sigma. La
DMAIC est une méthode statistique et d'analyse utilisées pour réduire les défauts en trouvant les
causes profondes des défauts, pour les éliminer, et pour maintenir un bon niveau d'amélioration.
Cette méthodologie dure en moyenne 5 à 6 mois, c'est donc une méthode de résolution de
problèmes. Grâce à celle-ci, une équipe de projet détermine donc les besoins du client (à définir),
et rassemble des informations sur la performance des processus (mesurer), ce qui conduit à
l'identification des questions et des problèmes. En analyse, les causes profondes sont identifiées
et validés avec des données factuelles. L'élaboration et la mise en œuvre des solutions
(improuver, améliorer) sont suivies d'actions visant à assurer que le processus d'amélioration est
normalisé et que les gains sont maintenus. DMAIC est soutenue par des outils de qualité et des
outils avancés de statistiques facilitant la prise de décision.
Chaque étape du processus cyclique DMAIC est nécessaire pour assurer les meilleurs
résultats possibles. Le tableau détaille les principales actions liées aux cinq étapes de la
démarche.

Page | 24
 Etape Action Principale Outils

Définir Rassembler des faits, des données objectives et QQOCCP, SIPOC, charte de
chiffrées projet,

Mesurer Rechercher les causes racines, vérifier sur le KPI

terrain les Indicateurs de performance
ISHIKAWA

Analyser Détermination du problème à résoudre en Analyse les 8 muda

fonction des attentes client
Analyse d’existant

Innover Essayer et implémenter les solutions Plan d’action

Contrôler Définir les indicateurs des résultats Plan de suivi

Tableau 2 : Démarche déployée

III. 4 Planification du projet :
La planification et la définition des tâches à réaliser est une étape indispensable pour
réussir un projet. Afin d’affecter une durée à chaque tâche et de respecter le délai prédéterminé
à la livraison du travail final, nous avons réalisé une planification du projet avec l’aide de logiciel
MS Project.

Figure 15 : Planning de Project

CONCLUSION :

Ce chapitre a été consacré à la présentation d’un panorama général sur le Lean Manufacturting
et ses outils. Avec une introduction sur notre le projet d’une manière global.

Page | 25
 Chapitre 2:
ETUDE DE L’EXISTANT
DU PROJET

Page | 26
Chapter 2 : ETUDE DE L’EXISTANT DU PROJET
Introduction
Dans ce chapitre, On va entamée les trois premières étapes de notre démarche, nous allons
définir les flux physiques identifier et mesurer les gaspillages à travers la collecte des
données, l’identification de la chaine critique et l’élaboration de la cartographie de la
chaine de valeur. Finalement, nous allons analyser les résultats obtenus à partir d’une
étude des 7 muda et de diagramme ISHIKAWA. Pour atteindre ces objectifs, nous allons
réaliser les tâches suivantes :
 Décrire le projet a partir la méthode QQOQCP
 Déterminer les besoins essentiels du projet par l’analyse de besoin 
 Etude des flux physiques par l’outil SIPOC ;
 Identification de la chaine critique à travers des KPI des performances
opérationnelles ;
 Elaboration du Cartographie du procès.
 Définir les anomalies existantes dans les cellules de découpe
 Déduction des causes racines par l’outil Ishikawa

I. L’EMERGANCE DU PROJET : Phase Définir :

I.1. Description du procès
Le superviseur s’occupe de lecture de PDP et de montrer au gap leader les références à
traiter pour aujourd’hui, ce dernier consulte le SAP afin de convertir les informations en un fichier
et puis l’impression de CPS, Le gap leader imprime le CPS.
Premièrement on consulte le l.feed si la matière demandée n’est pas disponible on lance la
demande de cette dernière du stock sinon on passe au matelassage directement.
Dans le matelassage on a deux types :
- Automatique l’opérateur prend la matière demandée du stock M.P d’après le CPS et insère le
rouleau dans la machine et la paramétrer en insèrent la longueur, la largeur et le nombre de plis et
cette machine va diviser le matelas en plis demandées, on coupe la première couche on la contrôle
si elle est conforme on continue le matelassage sinon il faut paramétrer la machine une autre fois.
- Manuel tel que les opérateurs insèrent le rouleau de matelas et les coupe manuellement
S’en trouve devant deux cas ; soit on a de la matière qui reste et donc on la rend au stock sinon on
a un manque dans un pli et donc on ajoute de la matière sur ce pli en tenant compte d’une marge
d’ajout de matière pour terminer les plis demandés ce qui crée la Solape,
Après l’opérateur marque les défauts (solape, des pliements…) par le scotch, l’opérateur doit
indiquer sur le SAP la quantité consommer du matelas puis envoie le matelas coupée vers Découpe.
Dans la découpe le pilote de la machine doit couvrir la matière puis paramétrer la machine
Lectra en insérant la référence, la réalisation et les exigences puis pointer les limites de plis
(X, Y) après insérer les drills dans la machine si demandées et on lance la machine, cette dernière
permet le coupage par laser des gabarits demandées selon le tracé affecté
Lorsque le coupage se réalise ainsi le contrôle de premières pièces se réalisent si conforme le
coupage se continue sinon l’arrêt de coupage et la déclaration au gap leader ; le nombre de pièces
contrôlées dépend selon la quantité découpée. Le contrôle se fait en vérifiant premièrement le
gabarit, le projet et la référence sur CutLens puis en place la pièce résultante sur le tracé existant
dans CutLens ainsi que le contrôle visuel des pièces (Absence d’avancement, ondulations,) et la
vérification des mesures des drills et des fentes.
Pendant la phase de Picking, on a deux sorties le rebut qui se jettent dans le chariot de rebut
et les pièces, les opérateurs réalisent le dépotage de ces dernies en enlèvent les non conformes puis
les placées sur la table par couleur.
On arrive à l’emballage dont les opérateurs placent les pièces dans les caisses puis le collage
de l’étiquette Galia (après l’insertion de quantité consommée on peut l’imprimée) puis coller la
Galia sur cette dernière qui indique la quantité par caisse, la référence, poids, Nbre de boites, le
poids et la date ainsi. Après la mise de n caisses, le Gap leader les déplacent vers le magasin prêtent
pour l’utilisation.
On Peut modélisé ce processus dans une cartographie qu’on présente ci-dessous :

Figure 16 : Cartographie de découpe

I.2 Moyens de production
I.2.1 Hardware :
I.2.1.1 Lectra Vector :

Le découpeur automatique fournit toute la flexibilité requise pour traiter facilement la

production « juste à temps », les commandes imprévues, les volumes plus réduits et la production
de masse La découpe par lasers des plis compressés par l’aspiration nous permet d’obtenir des
pièces bien coupées.

Page | 28
 Figure 17 : Machine Lectra

Il permet la visualisation de découpe des pièces sur l’écran par couleurs ainsi que la sélection des
parties de tracés pour le découper, Lectra montre aussi l’état des bandes, lames et drills ce qui
facilite leurs changements.

I.2.1.2 Brio Matelasseur :

LECTRA associe à la machine de découpe un matelasseur, permettant la production
automatique de matelas à partir de rouleaux de matière.
Le système d'approvisionnement à berceau permet un chargement simple des rouleaux pour
atteindre un niveau de production élevé et garantir une dépose sans tension et un alignement parfait
du tissu grâce un dispositif d'asservissement lisière alignement lisière parfait du tissu

Figure 18 : Machine Brio

Le matelasseur est équipé d'une plateforme permettant à l'opérateur de suivre les opérations de
matelassage et d'accéder à tout moment au pupitre de commande.
I.2.1.3 SAP :
SAP est un ERP signifie « progiciel de gestion intégré », un logiciel ERP propose des
programmes qui couvrent tous les domaines de gestion clés : achats, production, gestion des
articles, ventes, marketing, finance et ressources humaines (RH). Utilisant une configuration
client/serveur, cette application vous permet de relier l’ensemble des métiers de l’entreprise

Page | 29
 En d’autres termes, ce progiciel vous permet de vous renseigner en temps réel sur les
répercussions d’une action réalisée par un département de votre entreprise sur les autres
services.
Dans Tesca T1, on peut voir qu’un grand nombre d’opérations se fait par SAP, tel que dans le
terrain partie découpe, par SAP les opérateurs :
- Tirer toutes les informations concernant les références à découpées (fiche Suiveuse)
- Insertion de quantités consommées
- Demande de matière
- Impression des Galias.
- Suivi de Quantité (Stock – Magasin)
On rassemble ses opérations avec les transactions réalisées et le réalisateur dans un tableau

Opération Transaction Description Réalisateur

Vérification de l’OF COOIS Production Order Gap leader
Information System

Impression de l’OF CO02 Production Order Change Gap Leader

Demande de Lm01 Dynamic Production Matelasseur /Gap
Matière leader

Impression Galia ZSPEPP06 Menu Request Gap leader

Division Galia HU02 Stock Management Gap leader

Tableau 3 : Transactions SAP

Pour l’insertion de consommation se fait dans le MES et puis se dernier permet de lier
entre l’automate et le SAP, l’insertion des données dans lui nous permet d’avoir ses données
dans le SAP.
Après la sortie du Galia, la quantité produit tombe dans la zone virtuel 901, cette zone doit être
vider par le magasinier et cette procédure se fait par l’adressage des codes des Galias collées sur
les caisses afin de confirmer leur existence puis le faire déplacer de la zone 901 vers le magasin.
Ainsi le magasinier peut consulter ce qui se trouve dans la zone virtuelle par SAP en utilisant la
transaction CX02(Synthèse de Stock).

I.2.2 Software :
I.2.2.1 La Main d’œuvre :
Dans la découpe pour un shift on est besoin de huit personnes :
Pour le matelassage :
Si manuel on aura besoin de deux personnes (matelasseurs) ils prennent la matière du Linefeed et
le pose sur la table puis découpent la matière selon le besoin et l’autre l’aide

Page | 30
Sinon lorsque la procédure se fait automatiquement un matelasseur est suffisant, il contrôle la
machine et la suive
- Dans la découpe :
On est besoin de pilote de machine (deux machines) : paramétré la machine et la suive
Dans le picking :
On a besoin d’un piqueur qui ramasse les empiècements et le placent dans les caisses.
Une personne qui réalise le contrôle
Durant la découpe on a un gap leader et un superviseur tel que ce dernier assure le bon travail ainsi
donnent les références à traiter selon la priorité et débloquent les problèmes alors pour le gap leader
organise son shift, assure les caisses vides ainsi qu’il envoie les caisses emballées au magasin.
I.2.2.2 Matière :
On est besoins des rouleaux de matelas (M.P), chaque matière a sa propre référence
vient dans des rouleaux qui se stock dans le stock selon leurs étiquettes.

Figure 19 : Identification M.P

I.2.2.4 Les caisses :

Des caisses dont lesquelles on emballe les empiècements de sortie de découpe souvent on
se caisses de plastiques ou du carton dont on colle sur eux les Galia et s’envoient au magasin se
stock dans des rayonnages selon les projets.
I.2.2.5 Fichiers :
CPS : fiche suiveuse est une fiche qui accompagne le matelas dès le début de la coupe jusque
lorsque on colle les Galia dans les caisses, elle contienne les informations dont on aura
besoins d’eux dans chaque étape (matelassage-découpe) tels que :
Le projet à traiter -Matière-Quantité par matière -Longueur -Réalisations -Exigences
Références -Nombre de plis -Nombre pièce/pli -Les Drills-Les gabarits

Page | 31
 Figure 20 : Fiche Suiveuse
GALIA :
GALIA est une étiquette d’identification de contenu de la caisse permet de faciliter le stockage et
le suivi.

Figure 21: GALIA

I.3 QQOQCP :
La méthode du QQOQCP permet de cerner le plus complètement possible un problème,
une cause, une solution, une situation, une idée…. Il s’agit donc d’une technique de recherche
d’informations qui peut aussi servir à élaborer le plan d’action de la solution choisie.

Page | 32
 Figure 22 : QQOQCP

I.4 Le diagramme SIPOC :

Le SIPOC est un acronyme pour Supplier – Input – Processus – Output – Customer. Cet
outil est utilisé pour définir un processus dans son environnement Il est notamment utilisé dans la
phase Définir du DMAIC : ses entrées et fournisseurs, ainsi que ses sorties et clients.

SIPOC sont les initiales de :

- Supplier : les fournisseurs sont hors du périmètre du processus et peuvent être

externes ou internes à l’organisation (poste amont). Le client peut notamment faire
partie des fournisseurs, car il fournit la demande.
- Input : il s’agit des entrées qui sont transformées par le processus, ou qui ont un
impact fort et sur lesquelles on n’a pas d’influence.
- Processus : le processus est décrit globalement, dans ses principales activités.

Page | 33
 - Output : les sorties sont les produits, informations ou services principaux du
processus, à destination du processus aval ou du client externe.
- Customer : les clients peuvent également être externes ou internes à l’organisation.

La construction d’un SIPOC se fait préférentiellement par les étapes suivent : On décrit
d’abord le processus et ses principales activités, en restant synthétique (idéalement pas plus
De 6-7 étapes). Cela permet de figer le périmètre du processus, notamment les premières et
dernières activités.
Grâce à celles-ci, on peut définir les sorties et leurs différents clients Enfin, les entrées et
leurs fournisseurs sont établis.
Le SIPOC est un outil très simple d’utilisation, mais qui a le mérite de poser les bonnes questions
concernant le périmètre et les acteurs d’un processus. Il permet de cadrer un projet ou une action
d’optimisation dès son lancement, et d’éviter les incompréhensions futures entre les différentes parties
prenantes.

Figure 23 : SIPOC

Page | 34
 I.5 La charte du projet
La charte du projet est une fiche qui résume les principaux résultats de l’étape « Définir ».
On y retrouve : la définition du problème ; Le chef du projet ; l’identification des caractéristiques
critiques pour les clients ; la mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité, qui doit faire
apparaître les limites du projet

Figure 24 : Fiche de projet

Page | 35
II. Phase Mesurer :
Après avoir définit le projet, nous allons passer à la phase mesurer qui nous permette d’évaluer la
performance du processus à travers la situation actuelle.

II.1 Ishikawa :

MACHINE: MAIN D'OEUVRE

- Machine MATIERE - Non maitrise de
demande des - Perte de matière machine
changements ( Solape – - Non-respect des OF
critiques Repérage)
- Panne brusque - Matière non - Mauvais placement de
- Pas de conforme de la part film plastique
maintenance de fournisseur - Mauvais emplacement
profonde interne - Consommation de des matelas
matière plus que
demandée.
- Reclamation retardée

EFFET
Perte dans la matière
utilisée dans la découpe
(non atteinte d’objectif)

MILIEU METHODE
- Milieu de travail mal - Mauvaise gestion des
organisé. pannes.
- Espace très petit pour - Gaspillage du temps.
déplacement des opérateurs. - Problème dans la durée
- Mauvaise gestion de de réclamation
l'espace.

Figure 25 : ISHIKAWA

Page | 36
 Selon Ishikawa réalisée selon les observations sur terrain et des Brainstorming, on a pu citer tous
ce qui lutte contre l’amélioration de la découpe. Dans ce projet on s’intéressera à la matière qui présente
68% du cout totale, en agissant sur la matière on agit sur le cout total directement.
D’après les visualisations on voit le non-respect des valeurs prédéfinies sur le terrain (Métrage, nombre
de plis, nombre de pièces par plis) tout en agissant sur la quantité des empiècements et par cela sans le
développement de CAO et sans le respect des OF on aura des gaspillages dans la matière.
Ainsi souvent les opérateurs pour récupérer les pièces non conformes, ils réalisent ce qu’on appelle le
repérage tels qu’ils prennent du nouveau matelas, sélectionnent les pièces à couper d’après le tracé et
puis les découpées et cela crée un grand gaspillage dans les matelas.
D’une autre part les tracés utilisés se basent sur les aniciennes machines qui n’ont pas eu une haute
précision ainsi qu’elles ne supportent pas les grands lots et par cela on voit l’existence d’un grand écart
entre les empiècements.

II.2 Collecte des données :

Dans le DMAIC, la préparation de la seconde phase nécessite d’obtenir des informations, on
doit réaliser un plan de collecte de données.
Selon la cartographie réalisée et l’analyse des fichiers réalisés et utilisés, on peut conclure les
informations à collecter et leurs types.
On peut réaliser des collectes des données pour la découpe et pour la machine.
Données concernant machines :
Pour les 2 machines (Lectra, Brio), on peut chronométrier les opérations standards qui se réalisent dans
la découpe tels :
- Le Temps de pointage (x, y)
- Paramétrage de Machine 1
- Paramétrage de Machine2
- Insertion des drills /Enlèvement des drills
- Le temps de changement de série (d’un matelas à un autre).
- Le Temps de monter le rouleau.

En standard, ils estiment un temps de changement de série de 15min pour la machine Lectra de
découpe.
- Pour la découpe :

Page | 37
D’après la fiche suiveuse qui permet de suivre le matelas du matelassage jusqu’au contrôle, on peut
voir l’ensemble des données sur la matière à découper, type de DC, nombre de plis , métrage ,
référence , nombre de pièces par plis et le placement ce dernier indique le nom du tracé existant dans la
machine Lectra .Puis on peut extraire les données à collecter, on les posent dans un fichier Excel .

Figure 26 : Données Général de références

Les données qu’on aura besoin plus pour l’analyse ont été rassemblées dans la fiche Excel ci-dessus,
tel que le métrage inséré dans la fiche est de plus de 2mm de métrage théorique
Et pour la Quantité = Nombre de plis * Nombre de pièces.
Le marker placement identifie le nom du tracé de la découpe de la référence et celui utilisé par la
machine Lectra.

Page | 38
LE PDP
Le Plan Directeur de Production (PDP) a pour objectif de planifier les besoins en produits finis par
semaine afin de satisfaire la demande finale.

Figure 27 : PDP
EDI
Fichier indique la demande clientèle par rapport à chaque projet divisé par rapport à chaque jour de la
semaine.

Figure 28 : EDI

Page | 39
II.3 LES KPI à mesurer :
Après la collecte des données réalisée, on cherche les KPI indicateurs ; Les KPI fortement promus
peuvent être des pilotes extrêmement puissants de comportement. Il est donc important pour mettre en
place du Lean Manufacturing de sélectionner avec soin les KPI pour suivre et encourager les progrès
vers les objectifs critiques de l’organisation.

Les meilleurs KPI de production :

-Sont alignés sur les objectifs stratégiques de haut niveau (contribuant ainsi à atteindre ces
objectifs).

-Sont efficaces pour exposer et quantifier les gaspillages -Sont directement liés
aux performances des employés de l’usine (afin qu’ils puissent générer des résultats)

Afin d’améliorer l’exploitation des moyens de production de découpe, on va s’intéresser au KPI

suivant :
 La consommation Totale : On calcule la consommation on peut savoir la quantité que
le placement consomme et par cela lorsque la quantité consommée très élevée par
rapport aux empiècements le placement doit être améliorée.
La consommation totale = Métrage * Nombre de plis
 la consommation unitaire : représente le taux de consommation de chaque pièce par
rapport au métrage utilisé et par cela en peut savoir combien une unité de la pièce
consomme.
La consommation unitaire = Métrage /Nombre de pièces.
 Le temps de cycle : Le Temps de Cycle est l’intervalle de temps compris entre la
production de 2 unités dans un même processus.
Dans la découpe on calcule le Tc par matelas tel que :
Tc=Périmètre / (taille de lot*3.1). Avec la vitesse moyenne = 3.1

Page | 40
III. Phase Analyser :
Dans cette phase d’analyse nous allons analyser les données et le mesure collectez ensuite
on centralise les causes finalement nous allons élaborer un plan d’action pour résoudre ces
défaillances en se basant sur l’analyse précédente.

III.1 Analyse des mesures :

Afin qu’on puisse analyser les données collectées, on va travailler avec un échantillon et
puis on avancera on comparant la similarité entre les données et les caractéristiques des gabarits.
L’échantillon ci-dessous représente un ensemble des références de différents projets
qu’on va comparer leurs lots avec la demande client par rapport à S29 en calculons le
nombre de fois qu’on découpée le matelas afin d’atteindre la demande client, rassemblées
dans un tableau tel que le nombre de fois = EDI / Lot.

Référence Part description EDI LOT Nombre de fois

350476072 DC Alcantara HHN ARR CTR RS LINE 803 30 27

350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE 995 42 24
350320585 DC AT P2JO AV MODENE MARVEL 2,652 900 3
350163057 DC AU270 CENT BASIS STOFF SOUL S/N 1,084 180 7
313036355 DC BCB ATAR CENT TEP ELZAREC NILS2 925 48 20
313036336 DC BCB ATAR CENT TEP ELZAREC2 925 45 21
313036350 DC BCB ATAR CENT TEP INOU 925 45 21
313036317 DC BCB ATAR CENT TEX EVA FRA 2_CIR 740 162 5
313036478 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC NILS2 1,642 450 4
313036473 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC TEPRIVERA 1,642 270 7
Tableau 4 : Nombre de fois de découpe par rapport aux demandes de S29 (EXTRAIT)

Et puisqu’on produit 24hrs/7jrs, on va définir le premier objectif qu’un matelas doit être
coupé 6 fois au max par semaine en gardant la flexibilité à la production, et puis il faut
dégradée la valeur d’objectif.
Pour mieux voir les références qui sont prioritaires on réalise un graph qui compare le
nombre de fois que le matelas va être découpé par semaine par rapport à l’objectif.
Et puisqu’on produit 24hrs/7jrs, on va définir le premier objectif qu’un matelas doit être
coupé 6 fois au max par semaine en gardant la flexibilité à la production, et puis il faut
dégradée la valeur d’objectif.

Page | 41
Pour mieux voir les références qui sont prioritaires on réalise un graph qui compare le
nombre de fois que le matelas va être découpé par semaine par rapport à l’objectif.

45

40

35

30
Nombre de fois

25

20

15 Objectif

10

0
350320585

313033262

350163057

313036133

313036336
313036478
313036317
350484756
350422437

313035822
350484459
350504003
350319997

313036473
313036459
313036454
313035827

313036534
313036515
350484596
313036355

313036350
350476096
350476091
350476072
350476077
313036195 Références

Figure 28 : Courbe de nbre de fois de découpe de S29

A l’aide du graphe on voit la criticité de la situation de telle référence comme 313036195

qui doit être coupée 41 fois et donc par jour doit être coupée et matelassées 8 fois ce qui
voit produit un taux de gaspillages élevées dans la matière et du temps d’où on voit
l’importance de l’amélioration des lots du tracées.
Afin d’agir sur le lot, on doit analyser les données agissant sur la valeur des lots tels que
le nombre de pièces et le nombre de plis.

Si veux agir sur le nombre de pièces on agit sur le métrage, on peut voir dans le tableau
ci-dessous que leur métrage est tellement inférieur à 2M alors qu’au maximum on peut
utiliser jusqu’à 7M, ainsi que le nombre de plis de quelque référence est inférieur à 10

Page | 42
plis d’où on voit que si lorsque on veut améliorer le lot an doit augmenter le nombre de
plis et/ou le métrage selon la demande et les contraintes de la matière tous en gardant une
flexibilité dans la production.

DC Métrage Nombre de pcs Nombre de plis Lot

350476072 0.33 6 5 30
350422437 6.42 22 35 770
350476096 0.36 6 7 42
350320585 6.47 60 15 900
350163057 0.57 6 30 180
313036355 0.23 8 6 48
313036336 0.33 9 5 45
313036350 0.33 9 5 45
313036317 0.33 9 18 162
313036478 0.83 30 15 450
313036473 0.85 27 10 270
313035822 0.36 14 10 140
313036459 0.78 18 15 270
313036534 0.24 7 7 49
313036515 0.81 10 5 50
313036454 0.93 18 15 270
350484756 0.76 16 10 160
313035827 0.76 14 10 140
350484596 0.68 10 10 100
350484459 1.4 10 7 70
313036133 0.23 8 5 40
313036195 0.35 8 3 24
350504003 0.25 7 10 70
350319997 2.19 20 15 300
350476091 0.23 8 4 32
350476077 0.23 6 5 30
313033262 1.32 25 28 700
Tableau 5 : tableau représente les données concernant l’échantillon

Conclusion :
D’après le traitement de cet échantillon on voit qu’afin d’atteindre l’objectif tel que
l’amélioration de l’exploitation des moyens de la production spécifiquement les matelas on doit
agir sur le métrage donc on agit sur le nombre de pièces ainsi on doit agir sur le nombre de plis
donc on agit sur le volume tout en évitant le gaspillage de la matière et en respectant les délais de
la demande et la disponibilité de la machine.
N.B : On traite les références du projet par leur similarité.

Page | 43
III.2 Analyser des gaspillages :
D’après les observations et notre collecte de données on peut diviser les gaspillages ont :
III.2.1 Des gaspillages du temps :
Tel que lorsque on doit couper la même référence plus qu’une fois par jour on va perdre de 5 à
15 min dans le changement de série plus que le temps de découpe de ce matelas et par cela on
agit négativement sur la disponibilité de la machine Ainsi avec l’existence de l’écart entre la
demande et le lot on doit développer des emplacements spéciaux et par cela on aura un grand
gaspillage du temps.
III.2.2 Des gaspillages du Matière :
Quand on réalise le matelassage d’un matelas on perdre des centimètres dans le Solape ainsi
par défauts soit de machine soit de matelasseur, puis dans la découpe on perd quelques cms dans
le pointage et donc supposons qu’on doit couper une telle référence 3 à 4 fois par jour on peut
perdre jusqu’à 20cm par plis.
Citant l’exemple de la référence 313036355 qui doit être coupée 20 fois avec un nombre de plis de 6, si
chaque on le matelasse on perd 3CM par plis, en total en aura 36 CM de la perte par coupe et lorsqu’on la
coupe 20 fois on perd jusqu’au 3.6 M ce qui est plus que le double du métrage.
III.3 Etude de contraintes :
Dans T1 on traite un grand ensemble des projets et par cela on se trouve face aux
différents types de matière telle que chaque matière a ses propres critères, et donc on se trouve
face à des contraintes qu’il faut savoir comment agir avec eux.
Pour cela on fait recours aux données collectées sur la matière et sa description

Page | 44
 Tableau 6 : tableau de la matière et sa description
On a de la matière avec le Foam comme EVA-TEX- 2MM et ELZAREC TEP-FRA-foam-2MM
tel que lorsque la matière a du Foam cela implique qu’elle a de la grande épaisseur de 2 mm à
3mm et par cela on sera limité par un nombre de plis tel que pour le Tep il ne faut pas dépasser
15 plis et pour le tex on ne dépasse pas 20 plis pour que la lame découpe tous les plis posés.
On a d’autre type comme sans foam pour la tep comme TEP RIVERA, et pour le cas des tep sans
Foam, on doit pris en compte le glissement des pièces a cause que la matière est tellement mince
et donc la production de tels défauts comme l’avancement et l’ondulation.

Page | 45
En guise de conclusion la matière à utiliser nous impose à ne pas dépasser un nombre précis des
plis ainsi qu’un métrage max dont il faut prend en compte l’épaisseur et les composants de
matière afin d’éviter les défauts dans les empiècements.
Synthèse :
D’après les analyses réalisées sur les différentes filiales de la découpe on a vu qu’afin d’éliminer
les problèmes de la découpe et d’éviter les différents types de gaspillages, il faut améliorer les
tracées et les lots avec la prise en compte des contraintes.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons pu réaliser la présentation et la visualisation de la zone

découpe par l’élaboration de la cartographie ensuite nous avons analysé les mesures et
contraintes afin de savoir causes racines des limiteurs agissent sur l’évolution de la
découpe par la collecte de données.
Le chapitre suivant portera sur le choix et la mise en place des solutions ainsi que le
contrôle de ces dernières.

Page | 46
 Chapitre 3 :
MISE EN PLACE ET CONTROLE
DES SOLUTIONS [Innover,
Contrôler]

Page | 47
Chapter 3 : MISE EN PLACE ET CONTROLE DES
SOLUTIONS [Innover, Contrôler]
Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter les solutions proposées aux problèmes identifiés
précédemment. L’identification d’un plan d’action et La mise en place de ces actions avec le contrôle
de ces derniers.

I. Innover
Dans cette étape en réalise La recherche et la mise en place des solutions ainsi que l’analyse des
gains de la solution

I.1 La recherche des solutions

Il s’agit de rechercher, proposer et appliquer des solutions appropriées pour chacune des causes du
problème. Dans notre situation, et à la lumière du résultat du diagnostic, nous avons réalisées des
réunions du groupe afin de réaliser un brainstorming pour la collecte des solutions est on a décidé de :
- Améliorer les plis de toutes les références avec de nombre de plis inférieur à 15
- Améliorer le métrage de toutes les références avec un métrage inférieur à 1M.
- Améliorer tous les tracées en utilisant les types de KAIZEN puisqu’on a trouvé des grands
espaces entre les empiècements et par cela il faut mieux démunir ces espacements.
- Eliminer le repérage réalisé par les opérateurs ou diminuer le taux de repérage.

I.2 Définition des solutions

I.2.1 Kaizen
Le KAIZEN est :
- Une méthode d’amélioration continue en douceur, par de petites actions au quotidien (par
opposition au changement drastique ou à l’innovation radicale).
- Une approche de gestion de la qualité qui vise à réduire les pertes de temps, de matériel,
d’espace ou d’efficacité par l’amélioration des méthodes, des procédés ou de
l’organisation.
- Une approche essentiellement participative, dans tous les cas, l’intervention se fait en
groupe avec l’implication de quelques salariés.

Page | 48
I.2.2 Les types de Kaizen :

- Side Marging : le Side Marging a pour but l’exploitation des limites de matelas et par cela
l’amélioration de l’exploitation du matelas (15 mm to 10 mm).
- Buffer : le buffer vise a optimiser au maximum l’espace entre deux pièces dans un tracé,
et par cela on élimine les gaspillages de plus on aura du gain.
- L’augmentation de taille de lots : on joue sur la longueur de plis ainsi que le nombre de
pièces par plis afin de régler le problème da capacité

I.3 Méthode d’application de solution :

Afin d’être capable à appliquer les solutions proposer il faut premièrement calculer
les nouvelles mesures, les chiffrées et pour valoriser notre étude on calcule le gain puis
tester ; et puisqu’on a une grande liste des références on les liste selon leurs criticités tel que
leurs grandes demandes et leur faible taille de lot et ils vont être les références à traiter au
début.
I.3.1 Planning
Premièrement on prend les références avec un nombre de plis très inférieures qui sont
souvent de métrage moins de 1M.

Tableau 7 : tableau représente un échantillon des références avec un métrage faible

D’après cette liste on a réalisé des réunions pour définir le classement des projets qu’on va
agit sur premièrement selon la demande et la criticité de leur situation.
Et on a retiré les quatre premiers projets qu’on va appliquer Kaizen sur :
1- HHN
2-BCB
3-HJB
4-P2JO

Page | 49
 Ainsi on a réalisé un planning pour le testage de chaque projet en a procédé par la PDCA, tel
que chaque réunion réalisé on définit le projet à prioriser telle que a le fin de chaque semaine
on réalise un meeting on discute l’état de changement dans le projet qu’on travaille sur et on
planifier le projet à réaliser la semaine à venir.

Figure 30 : PDCA Kaizen

I.3.2 Chiffrage
On augmente le nombre des pièces en diminuant le buffer entre les pièces ainsi que le SIDE
marging puis on lance le tracé dans le système ; après le système nous donne le métrage convenable
et on tire d’autres informations qui vont nous aider dans des autres calculs valorisent la solution
tel qu’on calcule un gain qui est la différence entre la consommation unitaire actuelle et
l’améliorée, autant que la valeur est forte cela nous indique qu’elle référence qu’on doit tester au
début.

Figure 31 : Réalisation du nouveau placement

Page | 50
 On rassemble ces données dans un fichier Excel en calculant la consommation unitaire, le gain
unitaire et de plus le temps de cycle avec les données anciennes afin d’assurer la traçabilité des
données.

Figure 32 : Echantillon des Données total des références (Avant/Après)

I.3.3 Test
Afin d’être capable de tester les nouvelles mesures sans bloquant la production en suivent
chaque jour les références qui vont déjà être découpées selon le PDP et on coordonne avec le
superviseur de la production de la découpe pour que telle référence va être coupée par le nouveau
placement afin de la tester.

Figure 33 : Enlèvement de PDP S30

Selon le PDP de la S30 on trouve des références de projet HHN et BCB on les traite selon le PDP
selon la criticité de chaque référence et puis on prépare la fiche de test ; cette fiche est un fichier
qui contient toutes les informations concernant le test ainsi que les personnes qui doivent le validé
tel que le responsable de qualité, le superviseur, le responsable de l’UAP et le Responsable CAO.

Page | 51
Lorsque le test se lance, on suive le contrôle des pièces et le la qualité des pièces et la conformité
de la nouvelle taille par rapport à la découpe, si le test est conforme les responsables signent la
fiche afin de valider les nouvelles mesurer sinon on traite le problème produit par les nouveaux
chiffres.

Figure 34 : Fiche d’essai

Après chaque test on réalise le rapport du test et on le partage avec les personnes concernées
afin d’assurer la fiabilité des données du test.

Figure 35: Rapport test

Page | 52
 De plus afin d’être capable de suivre les tests réalisés, le planifiées et les non réalisés on réalise
une fiche suiveuse d’état des tests on générale cette dernière contiennent des informations sur les
références, le type de test et l’état de test.

Type Etat de
Kaizen Référence Projet Description test Commentaire fichier Excel
DC BCB ATAR LAT TEP Appliqué
313036478 BCB ELZAREC NILS2 Réalisé (SAP) pret
DC Alcantara HHN Appliqué
350476096 HHN ARR LAT RS LINE Réalisé (SAP) pret
DC BCB ATAR LAT TEX Appliqué
313036435 BCB EVA FRA 2_ CIR Réalisé (SAP) pret
DC BCB ATAR LAT TEP Appliqué
313036459 BCB ELZARECTEP2 Réalisé (SAP) pret
DC BCB ATAR LAT TEX A appliquer
Buffer
313036454 BCB NILS N Normes 2 Réalisé dans SAP pret
/Side
DC BCB ATAR LAT TEP Appliqué
Marging
313036539 BCB tep RIVI INOU Réalisé (SAP) pret
DC HHN ATAV ANETO Appliqué
313036015 HHN Uni Gris 2 Réalisé (SAP) pret
DC NILS HHN AV 2W Appliqué
350476176 HHN RS LINE Réalisé (SAP) pret
DC BCB ATAR LAT TEP Appliqué
313036473 BCB ELZAREC TEPRIVERA Réalisé (SAP) pret
DC HHN ATAR CENT Appliqué
350476138 HHN ANETO TEPINOU Réalisé (SAP) pret

Tableau 8 : Tableau de suivi de test

- Lorsque la case est verte, le changement a été tester, valider et appliquer.

- Lorsque la case est jaune, le changement a été tester, valider mais pas encore appliquer.

I.3.4 Application
Lorsque les responsables valident les nouveaux chiffres, le responsable SAP change les données
concernant les références testés et puis en enlève l’ancien placement de la machine et par cela on
a placé le nouveau placement et on suit comment il agira sur la production.
On réalise tout cela en coordonnant avec la maintenance et la méthode et chaque changement
avant d’être on informe tous les responsables qui vont être touché par les changements tels que
de logistique, le magasinier, l’approvisionnement.
Puis on traite les autres références similaires à ce qu’on a testé avec des similarités dans le
gabarit et la matière et les limites ; et on les confirme en se basent sur les résultats des tests de
leurs similaires.
On procédera par la même méthode pour tous les projets qui demandent une amélioration.

Page | 53
I.4 Evaluation des gains de solution :
I.4.1 Gain dans le volume
Au début on a avait cité que afin d’atteindre la demande client avec la taille de lot non
développée on a eu un taux de gaspillage élevée dans la matière ainsi que des gaspillages du
temps, on prend les tailles de références testées les anciennes et les nouvelles et on calcule le
nombre de fois de coupage afin d’atteindre l’objectif est c’est la demande de S34, on va calcules
le nombre de fois pour les deux tailles de lots et on les représente dans un graphe.

45 43 43

40

35

30

25

20

15
10 10
9 9
10
6
5
4
5 3 3
2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1
0

NBRE DE FOIS ANCIEN NBRE DE FOIS NV

Figure 36 : Nombre de fois de découpe des références (Avant/Après)

On peut voir clairement la grande différence entre le nombre de fois que les références ont été
découpées avec et combien de fois vont être découpées à l’aide des nouveaux lots telle qu’on
peut voir que pour la référence 350476072/HHN a était découpée 43 fois alors que grâce à
l’amélioration réalisée on va la découpée seulement 2 fois.

I.4.2 Gain Matière

Pour mieux expliquer on va prendre le fait que par chaque pli on perdre jusqu’à 3cm, pour
savoir la différence de gaspillage de matière due au matelassage et Solape entre l’ancien lot et le
nouveau, on calculera le gaspillage total par la formule suivante :
Gaspillage = 0.03*nombre de fois *nombre de plis
Avec 0.03 M est l’estimation moyenne de gaspillage par plis.

Page | 54
On l’insère dans un tableau puis on calcule la différence entre l’ancienne valeur et la nouvelle
pour savoir le gain en matelas qu’on aura pour S34.

Référence Projet Nbre de Nbre Nbre Nbre M.P M.P GAIN

DC plis de plis de fois de fois perdue perdue de M.P
avant après Avant Après Avant après
350476096 HHN 7 16 43 2 9.03 M 0.96 M 8.07 M
313036478 BCB 15 30 6 1 2.7 M 0.9 M 1.8 M
313036435 BCB 15 20 9 1 4.05 M 0.6 M 3.45 M
313036459 BCB 15 15 10 2 4.5 M 0.9 M 3.6 M
313036454 BCB 15 25 9 2 4.05 M 1.5 M 2.55 M
313036034 HHN 15 15 5 2 2.25 M 0.9 M 1.35 M
350476072 HHN 5 16 43 1 6.45 M 0.48 M 5.97 M
313036539 BCB 15 15 2 1 0.9 M 0.4 5 M 0.45 M
313036015 HHN 15 20 2 1 0.9 M 0.6 M 0.3 M
350476171 HHN 10 15 4 1 1.2 M 0.45 M 0.75 M
350476176 HHN 15 30 3 1 1.35 M 0.9 M 0.45 M
313036473 BCB 10 15 10 2 3M 0.9 M 2.1 M

Tableau 9 : tableau représente la M.P Gaspillée (Avant/Après)

D’après le calcul réalisé on observe une grande différence entre le métrage gaspillée dans
la découpe tel que le gain en matière perdue atteint jusqu’au 8M pour 350476096/HHN par
semaine, et cela implique qu’an aura un gain dans la matière qui été perdue avant sans
exploitation et sans control.
I.4. 3 Gain dans la consommation
Parmi les indices calculés on a la consommation unitaire telle qu’elle nous indique le
pourcentage que l’empiècement consomme, et comme un résultat d’application de KAIZEN sur
HHN et BCB, on trouve le gain dans la consommation unitaire rassemblé dans un tableau.
Tel que la différence entre l’ancienne valeur et la nouvelle valeur nous donne le gain.

Page | 55
 Référence Projet Consom.Unit.Avant Consom.Unit.Apres Gain Unit %
350476096 HHN 0.058 0.05 0.005
313036478 HHN 0.028 0.03 0.002
313036435 BCB 0.04 0.04 0.002
313036459 BCB 0.043 0.04 0.005
313036454 BCB 0.052 0.05 0.004
313036034 HHN 0.094 0.09 0.003
313036039 HHN 0.036 0.04 0.001
350476072 HHN 0.55 0.54 0.009
313036539 BCB 0.083 0.07 0.009
313036015 HHN 0.044 0.04 0.002
350476171 HHN 0.054 0.05 0.001
350476176 HHN 0.027 0.03 0.002
350476138 HHN 0.044 0.04 0.003
313036473 BCB 0.031 0.03 0.003
Tableau 9 : tableau représente le gain

Pour simplifier l’explication de ce calcul, on donne une simple équation tel que si on veut avoir
90 pièces de la découpe 35047096/HHN avec une consommation unitaire de 0.058% on aura
besoin de : 0.058 * 90 = 5.22M dans la longueur sinon avec une consommation de 0.05% on
aura besoin seulement de 4.5M avec ce calcul simplifiée on peut voir que lorsqu’on agit sur le
Buffer et on essaie d’exploiter le matelas au max on voit un gain dans le métrage qui sera utiliser
pendant la production.
Pour mieux comprendre ce gain on va le transformer en bénéfice en euro par mois en le calcul
par la multiplication de gain unitaire et le prix pour 1ml et la demande mensuel.
Bénefice Mensuel =Gain unitaire * Demande mensuel * prix d’1Ml.

Réference Gain unitaire Matiere Prix demande Gain tot Benefice/mois

/ML moix /mois (euro)
350476096 0.005 350429080 8.07 5400 27 217.89
313036478 0.002 350492577 3.98 6500 13 51.74
313036435 0.002 350403707 11.02 6069 12.14 133.76
313036459 0.005 350403721 13 6560 33 426.4
313036034 0.033 350437641 6.76 3087 102.5 692.82
313036039 0.001 350492577 3.98 3087 3.1 12.29
350476072 0.009 350429080 8.07 3400 30.6 246.94
313036539 0.009 350403726 5.94 340 3.06 18.18
350476171 0.002 350437641 6.76 4800 9.6 64.9
350476176 0.001 350492577 3.98 4816 4.82 19.17
350476138 0.002 350437641 6.76 1360 2.72 18.38
313036473 0.003 350282055 5.84 6560 19.68 114.93

Tableau 10 : tableau montre le bénéfice

Page | 56
 On trouve dans le tableau ci-dessus le bénéfice mensuel qu’on peut avoir grâce à
l’amélioration faite sur les mesures de découpe, et donc seulement par l’amélioration de 12
références de découpe on gagne plus de 2018 euro/mois et c’une somme qui nous avons été
entrain de la perdre à cause des gaspillages du temps et du décalage entre tailles de lot et la
demande client.
I.4.4 Gain du Temps :
En agissant sur plusieurs paramètres qui aident au calcul du Tc tel que la taille de lot et le
périmètre car en changeant le métrage et le nombre de pièces le périmètre change et cela produit
une différence entre le Tc avant l’amélioration et après l’amélioration qu’on va la calculer.

Référence Projet Tc avant Tc après Différence

350476096 HHN 0.047 0.020 0.026
313036478 BCB 0.036 0.009 0.027
313036435 BCB 0.021 0.015 0.006
313036459 BCB 0.022 0.021 0.001
313036454 BCB 0.069 0.041 0.028
313036034 HHN 0.061 0.060 0.001
350476072 HHN 0.061 0.020 0.041
313036539 BCB 0.056 0.020 0.036
313036015 HHN 0.023 0.020 0.003
350476171 HHN 0.066 0.020 0.046
350476176 HHN 0.043 0.020 0.023

Tableau 11 : tableau de gain Tc

Dans le tableau ci-dessus on peut voir que même qu’on augmenter la taille de lot et le métrage on
a pu diminuer le temps de cycle grâce à l’amélioration du au Kaizen, et par cela on agit sur le
temps total de la découpe positivement en le diminuant et par cela on augmente la disponibilité
de machine.

Conclusion
Après l’application du quelques type de Kaizen sur les références de quelques projets on a pu
retenir un gain énorme dans des différents filiales tel que la matière, le volume et le temps de la
production et par cela avec des petites modifications on a eu un grand changement dans la
production et on a pu assurer la non rupture du stock sans le faite de découper la référence
plusieurs fois par jour.

Page | 57
II. Contrôler
Dans cette phase on essaye d’assurer la pertinence de la solution appliquée ainsi de permet
aux autres responsables de travailler sur l’amélioration de la solution par la passation de tous les
éléments clés de cette DMAIC.

II.1 Assurer de la pertinence :

Le but de notre solution c’est de diminuer la perte de la matière réaliser par le découpage
d’une référence plusieurs fois et par les opérations non contrôlables comme le Solap et par cela
les opérateurs en insèrent la consommation manuellement on perd la fiabilité de cette donnée et
on ne peut pas bien s’assurer de notre solution ; et par cela afin de suivre la bonne application de
notre solution et d’assurer que cette solution va avoir une longue durée de vie on doit contrôler
les limites de la solutions , on procède à :
 L’application de système SO qui nous permet d’avoir précisément la valeur de Solap
(OverLap) que le matelasseur doit utiliser et donc lorsque l’opérateur consomme une
quantité de M.P, on va comparer la consommation réelle et la consommation théorique
et si l’écart est tellement supérieur à la valeur de SO cela montre qu’on a une perte de
matière.
Afin d’appliquer ce système on doit assurer une formation aux opérateurs concernées
pour qu’ils savent à manipuler le système et de ne pas dépasser le pourcentage que le
système donne.

Figure 37 : Fiche standard OverLap

Page | 58
  Sensibiliser les opérateurs de l’importance de remplir les données de fiche de suivi de
production avec les données propres ainsi que le nombre de pièces produites doit être
proches de Quantité de CPS et cette écart doit être la valeur de pièces jetées.
 Automatiser le procès d’insertion des données de découpe et d’après les données on
peut savoir si on a des problèmes dans les nouveaux placements ainsi pour assure la
fiabilité de données et d’assurer la traçabilité des découpes
 Interdire aux opérateurs de réaliser de repérage et face au besoin de déblocage ils
doivent demander un plan spécial
II.2 La Passation du projet :
Afin d’assurer la passation de ce projet, on réaliser des réunions afin de permet aux
responsables d’avoir toutes les informations sur la procédure du projet ainsi que les relations de
chiffrage, la procédure d’application de la solution
De plus en réalisent une fiche projet sur la procédure d’application Kaizen pour faciliter la façon
d’application de Solution.
En standardise les fiches à utiliser dans les essaies et la procédure suivi ainsi que les
actions discutées aux responsables
Enfin qu’on a prévu de réaliser des réunions avec toutes les personnes concernées de
logistique, de maintenance et de méthode afin de les expliquer la méthode profondément afin de
faciliter la procédure d’application.
Ainsi qu’on a figé les taches que chaque responsable doit réaliser afin de faciliter le déroulement
d’application de projet.

Figure 38 : Mail déclarant les taches

Page | 59
Conclusion
Dans un premier temps, nous avons identifié les solutions appropriées pour chacune des
causses racine détectées dans la phase d’analyse. Ensuite, nous avons mis en place les
solutions proposées citées

Dans un deuxième temps, nous avons représenté les bénéfices et les gains de ces
solutions proposées

Finalement, nous constatons dans ce dernier chapitre, que les solutions proposées nous
permettront d’atteindre les objectifs du sujet et de résoudre la problématique en question

Page | 60
 Conclusion & Perspectives
La concurrence accrue et l’exigence croissante des clients contraignent les entreprises à
améliorer leur productivité et leur réactivité, tout en satisfaisant ces trois facteurs : qualité, coût et
délai. Touchée par cette concurrence, TESCA MOROCCO veille toujours à la mise en place des
actions d’amélioration continue.
Pour mener à bien ce projet intitulé « L’Amélioration de l’exploitation des moyens de
production par l’application de la démarche KAIZEN dans l’atelier de coupe », une étude et une
analyse de l'état actuel du processus sont jugées nécessaires, afin d'identifier toute source de pertes
et d’éliminer la non-valeur-ajoutée.
Afin d’atteindre l’objectif ciblé, nous avons commencé par la définition de la problématique.
Puis, nous avons mesuré et analysé les périmètres du projet afin de détecter les différentes sources
et origines des dysfonctionnements. Ceci en exploitant de nombreux outils de mesure et d’analyse,
à savoir : le diagramme SIPOC, la cartographie de la chaine, l’analyse 7 muda (s) et le diagramme
d’Ishikawa. D’après ces analyses et mesures nous avons pu proposer et mettre en place un
ensemble des solutions qui consiste à faire :
 La redéfinition de la taille des lots
 L’amélioration de nombre de plis
 Modification du Buffer et de Side Marging
 La standardisation de la procédure.
 S’engager dans le court terme à généraliser le système SO

Finalement, pour clôturer ce modeste travail, je veux signaler que ce projet s’est avéré très
enrichissant pour mon expérience personnelle, non seulement dans l’aspect managérial et
technique mais aussi dans l’aspect relationnel.
En effet, pour mener à bien ce projet, j’ai été amené à contacter plusieurs personnes de
l’usine. Le fait de devoir consulter différents services de l’entreprise m’a permis d’enrichir mes
connaissances aussi bien de développer mes compétences.
Après cette expérience, je pense personnellement qu’il est indispensable à un ingénieur d’avoir un
réel sens du relationnel pour pouvoir accomplir ses différentes tâches et missions.

Page | 61
 Références
BIBLIOGRAPHIE :

[1] Christian Hohman, « Lean management », Edition Eyrolles, 2012

[2] John Drew,Blair McCallum,Stefan RoggenHofer , « Objectif Lean :Réussir

l’entreprise au plus juste»,Edition d’organisation 2004

[3] G. Beauvallet, « projet lean entreprise »,2007

[4] Christophe Rousseau, « Initiation du Lean manufacturing », 2013

[5] COURTOIS, Alain ; PILLET, Maurice ; MARTIN-BONNEFOUS, Chantal

«Gestion de production» Editions d’organisation, 2003

[7] DURET, Daniel ; PILLET, Maurice « Qualité en production : de

l’ISO9000 à Six Sigma », EYROLLES Editions d’organisation, 2005

WEBOGRAPHIE :
[1] http://thesesante.ups-tlse.fr/555/
[2] https://www.tescagroup.com/en/amp/
[3]http://multimedia.ademe.fr/catalogues/methodologiesentreprises/8_ADEME_L
ean_M anufacturing_290612_vf.pdf
[4] http://leleanmanufacturing.com

[5] https://blog.kostango.com/5-indicateurs-cle-pour-la-performance-
operationnelle/
[6] https://www.mes-trs.fr/trs-oee/autres-indicateurs/
[7] http://www.pme-gestion.fr

Page | 62
 Annexes
- Annexe 1 : Cartographie de processus de découpe :

Page | 63
 - Annexe2 : Tableau de nombre de fois de découpage pour S29
Référence Part description EDI LOT Nombre de fois

350476072 DC Alcantara HHN ARR CTR RS LINE 803 30 27

350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE 995 42 24
350320585 DC AT P2JO AV MODENE MARVEL 2,652 900 3
350163057 DC AU270 CENT BASIS STOFF SOUL S/N 1,084 180 7
313036355 DC BCB ATAR CENT TEP ELZAREC NILS2 925 48 20
313036336 DC BCB ATAR CENT TEP ELZAREC2 925 45 21
313036350 DC BCB ATAR CENT TEP INOU 925 45 21
313036317 DC BCB ATAR CENT TEX EVA FRA 2_CIR 740 162 5
313036478 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC NILS2 1,642 450 4
313036473 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC 1,642 270 7
TEPRIVERA
313036459 DC BCB ATAR LAT TEP ELZARECTEP2 1,642 270 7
313036534 DC BCB ATAR LAT TEP PVC NILS2 660 49 14
313036515 DC BCB ATAR LAT TEP PVC TEPRIVERA 660 50 14
313036454 DC BCB ATAR LAT TEX NILS N 1,642 270 7
Normes 2
350484756 DC C41 ATAR CENT DUOFOR CHINE2,9 703 160 5
313035822 DC C41 ATAR CENT DUOFOR DECORX2,9 703 140 6
313035827 DC C41 ATAR CENT TEP ISABELLA2,9 1,304 140 10
350484596 DC C41 ATAR LAT DUOFOR CHINE2,9 1,806 100 19
350484459 DC C41 ATAV DUOFOR CHINE2,9 1,505 270 6
313036133 DC HHN ATAR CENT ANETO NILS Norm 506 40 13
313036195 DC HHN ATAR LAT ANETO Uni Gris 2 963 24 41
350504003 DC LAT HHN HELENE NILS 402 70 6
350319997 DC LAT PVC PETROL EKN PALOMINO BRN 1,545 300 6
SE380
350476091 DC NILS HHN ARR CTR RS LINE 803 32 26
350476077 DC TEP HHN ARR CTR RS LINE 803 30 27
350422437 DC TOILE DE RENFORT DAV STD XJK 3,379 700 5
313033262 DC XJK ATAV E0-E1 KOMPOSIT2C 3,030 700 5

Page | 64
 - Annexe 3 : Liste des références HHN et BCB <3 M dans le métrage :

Placement DC Description Project Métrage

350425162-AL-6 350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE DC HHN 0.32
313036010-NT-94-F 313036010 DC HHN ATAV SONIC recycl NT220 DC HHN 0.4
350403523 -TR-10 313036416 DC BCB ATAR CENT TEP Tep RIVI INOU DC BCB 0.67
DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC
BCB-313036473-E3 313036473 TEPRIVERA DC BCB 0.82
350425162-AL-6 350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE DC HHN 0.32
350425162-AL-6 350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE DC HHN 0.32
350425162-AL-6 350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE DC HHN 0.32
350425162-AL-6 350476096 DC Alcantara HHN ARR LAT RS LINE DC HHN 0.32
350403523 -TR-7 313036398 DC BCB ATAR CENT TEP TEPRIV DC BCB 0.48
BCB-ELZA-E3-MULTI 313036459 DC BCB ATAR LAT TEP ELZARECTEP2 DC BCB 0.75
BCB-313036478-E3 313036478 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC NILS2 DC BCB 0.8
350402279-N-7 313036534 DC BCB ATAR LAT TEP PVC NILS2 DC BCB 0.22
DC BCB ATAR LAT TEX NILS N
BCB-313036454-E2 313036454 Normes 2 DC BCB 0.91
BCB-313036478-E3 313036478 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC NILS2 DC BCB 0.8
350402279-N-7 313036534 DC BCB ATAR LAT TEP PVC NILS2 DC BCB 0.22
DC BCB ATAR LAT TEX NILS N
BCB-313036454-E2 313036454 Normes 2 DC BCB 0.91
BCB-EVA-E2-MULTI 313036435 DC BCB ATAR LAT TEX EVA FRA 2_CIR DC BCB 0.72
BCB-ELZA-E3-MULTI 313036459 DC BCB ATAR LAT TEP ELZARECTEP2 DC BCB 0.75
313036034-TEP 313036034 DC HHN ATAV ANETO TEPRIV DC HHN 1.48
DC BCB ATAR LAT TEX NILS N
BCB-313036454-E2 313036454 Normes 2 DC BCB 0.91
DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC
BCB-313036473-E3 313036473 TEPRIVERA DC BCB 0.82
BCB-EVA-E2-MULTI 313036435 DC BCB ATAR LAT TEX EVA FRA 2_CIR DC BCB 0.72
BCB-ELZA-E3-MULTI 313036459 DC BCB ATAR LAT TEP ELZARECTEP2 DC BCB 0.75
DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC
BCB-313036473-E3 313036473 TEPRIVERA DC BCB 0.82
313036034-TEP 313036034 DC HHN ATAV ANETO TEPRIV DC HHN 1.48
DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC
BCB-313036473-E3 313036473 TEPRIVERA DC BCB 0.82
BCB-313036478-E3 313036478 DC BCB ATAR LAT TEP ELZAREC NILS2 DC BCB 0.8
BCB-EVA-E2-MULTI 313036435 DC BCB ATAR LAT TEX EVA FRA 2_CIR DC BCB 0.72
BCB-ELZA-E3-MULTI 313036459 DC BCB ATAR LAT TEP ELZARECTEP2 DC BCB 0.75
DC BCB ATAR LAT TEX NILS N
BCB-313036454-E2 313036454 Normes 2 DC BCB 0.91
350476190-NT-94-
E1 350476190 DC NT HHN AV 2W RS LINE DC HHN 0.4

Page | 65
- Annexe 4 : Données avant /après :

Page | 66
Annexe 5 :Rapport d’essai

Page | 67
Annexe 5 : Fiche d’essai :

Page | 68