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Outil Le diagramme de Pareto

Prsentation
Le Diagramme de PARETO permet de reprsenter l'importance relative de diffrents phnomnes lorsqu'on dispose de donnes quantitatives. Il prend la forme d'un graphique qui aide le travail d'analyse, en dterminant l'importance relative des diffrents faits et en tablissant des ordres de priorit sur les causes.

Mthodologie
Le but est d'analyser un phnomne en le reprsentant graphiquement. On doit pour cela : - Choisir la dure de l'observation (un mois, une semaine, un jour...) - Recueillir les donnes pour tablir la liste des causes - Quantifier le nombre d'apparition des faits provoqus par chacune des causes - En dduire le pourcentage des apparitions des faits - Classer les causes par valeurs dcroissantes de ces pourcentages - Construire le graphique des valeurs cumules des pourcentages

Conclusion
Wilfredo PARETO (1848-1923) a montr que dans une large majorit des situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les rsultats. C'est la loi dite de Pareto des 80-20, o 20% des facteurs expliquent 80% des rsulats. Cette rpartition ingale se retrouve souvent et permet de distinguer les problmes importants de ceux qui le sont moins. Cette priorisation des problmes a pour but de choisir les actions prioritaires effectuer et donc de concentrer son attention sur les phnomnes importants rsoudre.

Outil Diagramme en ovale

Prsentation
Le Diagramme en ovale est un outil qui permet de dcrire un problme sous la forme d'un jeu de relations complexes entre ses variables (facteur utilis pour dcrire un systme) et celles de son environnement (ensemble des facteurs qui interviennent dans la comprhension des relations d'un systme mais qui sont en dehors de l'influence de ses variables). Ses modes d'utilisation sont multiples. On peut ainsi : contrler la conception qu'a l'analyste des relations au sein d'un systme o avec son environnement communiquer aux autres la comprhension de l'analyste des relations causales et produire une dfinition visuelle du systme promouvoir une tude plus pousse des causes supposes et des effets observs

Mthodologie
Un diagramme en ovale est un modle qui identifie les variables du systme (dans des ovales) et les connexions (par l'intermdiaire de flches). Le type d'interaction est dtermin en considrant les effets du changement d'une variable sur la taille d'une autre. Le diagramme en ovale est essentiellement un processus d'essais et d'erreurs. Aussi il est important de dmarrer la construction du diagramme ds le dbut du projet. La procdure recommande est de dmarrer avec un simple diagramme de l'arborescence et quand plusieurs facteurs interviennent dans plusieurs branches de l'arborescence, alors s'orienter sur un diagramme en ovale. Les tapes importantes sont les suivantes : Construire une arborescence du systme : - identifier les variables dans le cadre d'une relation d'influence - slectionner une variable de dpart qui dcrit le symptme du problme en des termes neutres

- construire les branches aprs chaque variable en identifiant les variables qui la font changer de valeur. Convertir l'arbre des influences en un diagramme en ovale : - mettre les variables de dpart au centre - rassembler les variables d'influence autour - indiquer les relations en ramification par des flches entre des ovales - former des chanes causales de variables. Identifier les types d'interactions entre les variables : - indiquer si la relation est un effet direct ou invers - indiquer si un effet de seuil est prsum - indiquer si une interaction est irrversible. Identifier les variables en dehors du systme : - appliquer la rgle d'arrt de l'arbre d'influence pour identifier le ou les facteurs qui sont en dehors de l'influence de variables du systme - encadrer ces variables pour les distinguer des variables du systme. Revoir la validit du diagramme : - voir si les variables refltent un niveau similaire de dtail - liminer les relations redondantes - regarder s'il existe des relations fausses, c'est dire, deux variables qui sont apparemment relies par des relations causales alors que la relation de cause-effet apparente est due une troisime variable - tester la chane causale des hypothses en considrant l'effet d'un petit changement dans une variable de la chane. Complter le diagramme pour sa prsentation ou l'analyse : - redessiner le diagramme si ncessaire pour clarifier les relations isoler les boucles causales et les variables cl en les surlignant ou en mettant part cette partie du diagramme.

SYMBOLES ET NOTATIONS UTILISEES :

Conclusion
Le Diagramme en ovale est efficace quand le but est d'accrotre la comprhension d'un problme complexe. Il procure une reprsentation visuelle des variable et des relations ncessaires pour dcrire un systme. Ainsi les frontires du systme et la porte des interventions possibles sont dfinies. Les avantages de l'outil sont nombreux : - les relations cause-effet sont mises en vidence - il facilite la communication entre l'analyste et le dcideur en clairant les effets indsirs et les relations qui ncessitent des prcautions - l'ventail des facteurs en cause est facilement montr dans le diagramme en ovale de telle sorte que des changements concernant la nature du problme peuvent tre rpercuts sur le diagramme. Cependant il induit aussi un certain nombre de limites : - faire apparatre toutes les interactions possibles rend le diagramme complexe et difficile apprhender. De mme, des modles trs abrgs peuvent conduire de fausses conclusions sur le comportement du systme - il est idiosyncratique parce qu'il n'existe pas une reprsentation unique d'un jeu complexe de relations la slection des variables et des relations les plus significatives reflte les valeurs de l'analyste

Il est seulement un modle descriptif. D'autres techniques sont requises pour comprendre compltement le comportement du systme entier ( Analyse systmique)

Outil Arbre d'objectifs

Prsentation
- Un objectif est un nonc spcifique de but exprimant une fin dsire. Celuici s'nonce sous forme d'un verbe l'infinitif suivi d'un objet (exemple : promouvoir l'industrie). La construction de cet outil conduit un ensemble d'objectifs du projet, lis hirarchiquement en un graphe en arbre. Il permet de complter l'approche du cadre logique. - Les objectifs d'un niveau moins lev contribuent la ralisation d'un objectif de niveau plus lev. L'arbre d'objectifs prsente l'objectif le plus qualitatif (objectif fondamental) pour arriver aux objectifs les plus quantitatifs (niveaux les plus bas de l'arbre). On va raliser une analyse de type fin-moyen. - Il permet de : mieux apprhender l'objectif principal en le dcomposant en sous-objectifs ; tablir une hirarchie des objectifs ; mettre en vidence les relations entre les objectifs ; montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif principal.

Mthodologie
- Utiliser une mthode de crativit (exemple : groupes nominaux) pour impliquer les personnes concernes par la production d'noncs d'objectifs. L'arbre d'objectifs est avant tout un outil de cohsion du groupe de projet. Il aura donc t ncessaire de dterminer la problmatique centrale rsoudre collectivement. - Chaque membre du groupe va noter individuellement sur une feuille, la liste des fonctions que le projet devra assurer (production d'une liste initiale d'objectifs sans structuration). L'animateur de la runion va collecter l'information et va la lister sur un tableau afin qu'elle soit visible par tous. - On identifie alors en commun un objectif gnral pour le projet. Celui-ci sera plac en haut de l'arbre et les autres objectifs lui seront relis. Chaque participant va ensuite individuellement classer les fonctions principales selon lui. Grce la rgle de la ramification, on va dvelopper l'arbre jusqu'aux niveaux le plus faibles. On doit se limiter 4 6 niveaux. - On aboutit une reprsentation collective de ce que doit tre le projet. Cependant si un objectif d'un niveau suprieur n'est pas mesurable, il y a alors

ncessit d'tablir un niveau supplmentaire. On obtient alors au final des objectifs, une hirarchie de ces objectifs et des lments de mesure.

Conclusion
- Les ressources ncessaires la ralisation d'un arbre d'objectifs sont la capacit obtenir les informations et la possibilit de disposer d'un temps suffisant pour apprhender la complexit du projet. - Avantages de l'outil : il permet un dveloppement de faon rigoureuse d'objectifs explicites et comprhensibles ; il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs ; les objectifs de niveau moins lev (quantifiables) sont utiliss pour mesurer le succs du projet ; il favorise la communication avec les dcideurs ; c'est un outil de cohsion entre les acteurs du projet : les objectifs de rang lev sont partags par tous ; C'est le meilleur moyen pour aboutir l'organigramme des tches. - Limites de l'outil : il n'y a pas d'arbre unique pour un projet particulier ; le premier arbre ne doit viser ni la perfection ni l'exhaustivit ; il peut exister un dcalage entre les objectifs noncs et les objectifs actuels (variation des objectifs dans le temps) ; il ne faut pas confondre les fins et les moyens.

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TITRE DE L'ARTICLE : Cration d'une agence pour les entreprises AUTEUR : CHAPOULY Robert DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 16 juin 1995 TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs cls de succs d'un projet dans ses phases initiales EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium AUTEUR : Mr Debourse DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

Outil Expansion de fonctions

Prsentation
La technique de l'EXPANSION DE FONCTIONS permet d'identifier les fonctions d'un systme et de les hirarchiser. Elle se matrialise par une liste de verbes transitifs d'action qui dcrivent les fonctions d'un systme en les classant du plus spcifique au plus gnral. Ses modes d'utilisation sont multiples. On peut ainsi : gnrer une hirarchie de fonctions choisir la fonction dans la hirarchie qui va conditionner le projet communiquer et faciliter la comprhension de la fonction d'un systme particulier au sein d'une hirarchie de systmes crer une cohsion au sein d'un groupe en mettant en vidence les buts d'un projet donn et les fonctions qu'il doit assumer

Mthodologie
La procdure d'utilisation de la technique de l'EXPANSION DE FONCTIONS se fait en quatre tapes : Susciter l'mission de fonctions en prenant en considration les rsultats et produits dsirs : On pourra pour ce faire utiliser par exemple la mthode des groupes nominaux avec un groupe htrogne qui soit reprsentatif des diffrentes parties prenantes au projet. La fonction devra prendre la forme d'un verbe transitif d'action suivi d'un complment d'objet direct (exemple : raliser une grille de critres). Slectionner la fonction primaire la plus spcifique du systme : On slectionne la fonction la plus spcifique en utilisant un test de comparaison : la fonction X est-elle un moyen pour raliser la fonction Y et inversement. On inscrit alors la fonction slectionne en haut d'un tableau.

Dvelopper toutes les fonctions de manire hirarchise : On demande au groupe son avis sur la fonction la plus immdiate et la plus directe que ralise la fonction slectionne antrieurement. On rpte ensuite cette tape tant que l'on identifie de nouvelles fonctions restant dans le cadre de l'tude. On obtient alors la hirarchie des fonctions. Slectionner le niveau de fonctions au sein duquel le travail de planification et de conception va se concentrer.

Conclusion
La technique de l'expansion de fonctions ncessite un certain savoir-faire en leadership et une exprience en animation pour favoriser la dynamique de groupe et canaliser les discussions sur des problmes priphriques. L'tape qui ncessitera le plus de temps sera la hirarchisation des fonctions. La technique prsente un certain nombre d'avantages : - En se concentrant sur les fonctions d'un systme que l'on analyse ou que l'on conoit, la technique permet d'viter les comportements dfensifs et non coopratifs (que l'on rencontre si l'on identifie les problmes d'un systme existant) et favorise l'implication de toutes les personnes concernes. - Rflchir sur les fonctions plutt que sur les objectifs facilite la production d'ides alternatives. - La crativit pour dvelopper des solutions est encourage du fait que l'on connat tous les niveaux dans la hirarchie de fonctions. - Elle vite de devoir se proccuper tout de suite de problmes trop concrets et rducteurs. Cependant, elle induit aussi un certain nombre de limites : - Identifier les fonctions relles d'un systme est souvent moins facile que d'en identifier les problmes. - Les systmes sont souvent composs de sous-systmes, chacun pouvant avoir une grande diversit de fonctions. Toute les identifier peut donc devenir particulirement fastidieux. - Il est difficile de ne pas confondre objectifs et fonctions.

Exemple
Exemple d'une hirarchie de fonctions pour un systme d'emploi :

1) fournir une liste d'offre d'emplois (fonction la plus spcifique) 2) communiquer les offres d'emplois aux chmeurs 3) comparer les profils de poste avec les profils des candidats 4) rapprocher des personnes physiques et des emplois 5) trouver des emplois 6) pourvoir les emplois vacants des entreprises 7) crer de nouveaux emplois 8) fournir de nouveaux services 9) favoriser la croissance conomique 10) amliorer le bien-tre gnral (fonction la plus gnrale)

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TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs cls de succs d'un projet dans ses phases initiales EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium AUTEUR : Mr Debourse DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

Outil Diagramme de GANTT

Prsentation
Un projet comporte un nombre de tches plus ou moins grand raliser dans les dlais impartis et selon un agencement bien dtermin. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir atteindre les objectifs de l'arbre d'objectifs.

Mthodologie
- Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. - La mise en oeuvre de technique de planification ncessite que : les tches soient identifies les tches soient quantifies en terme de dlais, de charges ou de ressources la logique de l'ensemble des tches ait t analyse. Ces lments sont issus de l'analyse d'un projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener bien la ralisation de cet outil, il faut donc procder comme suit : 1 ) Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien le projet Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes nominaux. La liste obtenue doit tre ensuite structure : on tente de regrouper les tches, de les hirarchiser par lots de travail. 2 ) Estimer les dures et les ressources il faut remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources affectes. L'unit de temps pour exprimer la dure est fonction du type de projet ralis. Elle peut aller de la minute (pour le droulement d'un concert important), l'anne (pour les projets d'urbanisation). Le tout est d'utiliser la mme unit de temps pour toutes les tches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. Quand aux ressources, elles peuvent tre humaines ou

matrielles. Il faut cependant faire attention utiliser les mmes types de ressources pour toutes les tches. 3 ) Raliser le rseau logique Le rseau doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les relations d'antcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet. 4 ) Tracer le diagramme de GANTT Avec en abscisse l'chelle de temps et en ordonne la liste des tches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle sa dure, le tout suivant la logique d'ordre d'excution du rseau. Il peut apparatre des tches se ralisant pendant la mme priode. En effet, c'est un peu le but recherch car plus les tches pourront se faire simultanment plus la dure du projet sera courte et plus le cot du projet risque de baisser. Il faut toutefois vrifier la disponibilit des ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilises plusieurs fois.

Conclusion
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le droulement du projet, ainsi que de prvoir suffisamment l'avance les actions penser ou faire comme la commande de matriel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi grer plus facilement les conflits de ressources et les ventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le droulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet.

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TITRE DE L'ARTICLE : Les travaux du TGV Nord ou les dfis d'un grand chantier EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Direction de la ligne nouvelle du TGV Nord et de l'interconnexion AUTEUR : Guy Roques

Outil Le Modle Conceptuel de Donnes

Prsentation
Un grand nombre d'ensembles d'informations manipules ncessite un travail de cohrence indispensable et d'optimisation des cots de stockage et de traitement des informations. Cette complexit sur les ensembles d'informations, que l'on trouve en informatique de gestion, a rendu ncessaire la cration d'une mthode qui prenne en compte la structure des informations. La mthode MERISE est une mthode de dveloppement des projets informatiques de gestion. Elle tire son nom du merisier qui est un arbre porte greffe de plusieurs mthodes. Une deuxime explication vient du fait que le mot MERISE se trouvait en haut gauche d'un dictionnaire ouvert la lettre M. Cette mthode s'applique aussi bien aux dveloppements sur micro ordinateur qu' ceux sur grands systmes informatiques. La dmarche MERISE est axe sur trois dcoupages et quatre niveaux :

DECOUPAGE Communication : changes des flux d'informations Traitement : traitement des messages et des flux d'informations Donnes : structure de mmorisation des informations

NIVEAUX Conceptuel : les objectifs de l'entreprise, que fait-elle ? Organisationnel : qui fait quoi ?

Logique : avec l'air de quoi ?

Physique : avec quoi ?

Ainsi sont issus diffrents modles : MCT (modle conceptuel de traitement, MOD (modle organisationnel de donnes), ...

COMMUNICATION DONNEES CONCEPTUEL ORGANISATIONNEL LOGIQUE PHYSIQUE MCC MOC MLC MPC MCD MOD MLD MPD

TRAITEMEN T MCT MOT MLT MPT

Le Modle Conceptuel de Donnes est une reprsentation du systme d'information analyse partir de la manire de parler, de " croquis de langage ". En effet, la manire de parler reflte la faon dont une personne a mise en mmoire et a structur ses penses et ses donnes. Cette syntaxe est aisment reprsente sous forme de dessins. La forme sous laquelle est ralise cette reprsentation de donnes s'appelle formalisme individu-relation. Elle permettra de dterminer les individus et les relations entre individus. Le choix de ce qui sera individu ou relation est le c ur de la mthode MERISE.

Mthodologie
Un individu est un concept ou un " objet de gestion " conu par l'esprit de l'utilisateur lui permettant d'organiser ses connaissances. Un individu comporte un nombre fini d'informations. Client est un individu, un concept ayant comme information le nom du client, son prnom, son adresse, son numro de tlphone, etc. Commande est un autre individu ayant comme information la date de commande, le produit command. Une relation est une association d'individus, un lien entre plusieurs

individus. Le " client passe commande " est une relation. On reprsentera les individus par des rectangles, les relations par des ellipses qui sont " attaches " aux individus :

Puis, on dfinira les contraintes lies aux relations et aux individus : un client passera une plusieurs commandes (n commandes), une commande ne correspondra qu' un et un seul client. Ces contraintes sont appeles cardinalits et sont reprsentes comme suit :

Les rgles pour concevoir un MCD sont les suivantes : les occurrences de chaque individu doivent tre identifies de manire unique (on peut associer occurrence la notion de fiche. Pour l'individu CLIENT, on peut avoir les occurrences Dupond, Durand, Martin, etc.) ; cela sous entend la notion de cl primaire qui donne un enregistrement d'une table son unicit. une information est dans un seul individu ou une seule relation, l'occurrence d'une relation ne peut exister qu'une fois. (Dupond ne pourra pas passer deux fois la mme commande Y).

Outil Matrice d'intraction Prsentation


- La matrice d'interaction dcrit des relations complexes qui permettent d'identifier d'abord les lments d'un groupe, par exemple les objectifs pour un projet, puis d'examiner toutes les interactions entre les lments du groupe. Elle peut aussi prciser si les relations entre deux lments ont t supposes ou vrifies par l'exprience, si elles sont souhaitables ou viter, ainsi que la force des relations. - Elle peut tre utilise pour : identifier les lments ncessaires la description d'un problme, d'un projet ; explorer systmatiquement les interactions possibles dans un groupe ; indiquer l'existence, la force, la direction d'une interaction entre deux lments ; identifier les interactions entre deux groupes de facteurs, par exemple les objectifs du projet et des activits ; constituer une check list, sous forme de tableau, pour la communication dans un projet.

Mthodologie
- Spcifier le type d'lments (objectifs, contraintes, variables...) et de relations : directe : dpend de l'ordre dans lequel les lments sont tudis ; indirect : exemple : " communique avec " ; rflexive : (aRa) ; symtrique : (aRb et bRa) ; transitive : (aRb et bRc, alors aRc). - Gnrer une liste d'lments pour chaque groupe, au moyen de questions du type : quels lments sont ncessaires pour dcrire les objectifs. - Construire la matrice d'interaction : faire la liste des lments en colonne.

Le reporter en ligne. Si il y a des interactions tudier avec des lments d'autres systmes, reporter ceux-ci dans des colonnes supplmentaires. - Dterminer les entres : spcifier le symbole pour l'existence d'une relation (1) ou son absence (0). travailler par lignes. Se poser des questions du type : l'lment I est til en relation avec l'lment J. - Vrifier la cohrence de la matrice.

Conclusion
-.Le processus consiste transformer une reprsentation mentale en un tableau explicite. Cette mthode prsente des avantages mais aussi des limites. - AVANTAGES : Tous les facteurs ncessaires la description du problme sont identifis pralablement l'tude des interactions ; Toutes les interactions entre les lments sont examins systmatiquement, ce qui rduit les omissions et les incohrences ; L'existence d'une relation peut tre dtermine sans avoir prciser son type ou son importance ; Un grand nombre de variables peut tre analys sans affecter la clart et l'utilit de la matrice ; La matrice constitue un bon moyen d'enregistrer des informations. - LIMITES : Etudier squentiellement les lments et leurs relations peut conduire oublier des processus tels que des relations cause-effet ; La reprsentation des relations circulaires n'est pas claire. Pour cela, il faut plutt utiliser un diagramme en ovale.

Outil Matrice de dcouverte

Prsentation
- La matrice de dcouverte permet de produire des ides nouvelles en rapprochant dans un tableau des lments qui habituellement ne sont pas combins ensemble. Cette combinaison se fait au moyen d'un tableau entres croises.

Mthodologie
- Etablir deux listes d'lments rapprocher : ce sont souvent des ressources disponibles et des besoins satisfaire ou encore une offre et une demande. - Construire le tableau et examiner systmatiquement chaque case. Inscrire une croix dans chaque case qui correspond une combinaison qui existe dj dans la ralit ; inscrire un " ? " dans les cases qui mettent en vidence un rapprochement nouveau. - Etudier les lments de solutions qui ont t ainsi mis jour et essayer de les chiffrer et de mesurer le gain qu'elles engendrent.

Conclusion
- La matrice de dcouverte est un moyen de rpondre une question bien formule comme pour le brainstorming. Elle est utile pour l'innovation et peut convenir pour l'amlioration des situations. - Il n'existe pas de matrice type. L'aspect dlicat de l'outil rside dans l'imagination du tableau qui rendra service.

Outil Matrice de dfinition de systme

Prsentation
- La matrice de dfinition de systme mis au point par MADLER, est un outil et une mthode descriptive de dfinition d'un systme (un systme transforme des inputs en outputs). Elle permet de : dcrire les composantes d'un systme et leurs interrelations sous la forme d'un tableau double entre. dcrire les interrelations entre le systme, son fonctionnement et son environnement. dfinir le cadre de collecte de l'information ncessaire. dlimiter les dtails du systme approfondir. - La matrice de DEFINITION DE SYSTEME peut tre utilise de trois faons : pour identifier et modliser les composants d'un systme et ainsi mieux le comprendre et mieux communiquer. pour construire trs tt une check list pour la collecte de l'information dont on aura besoin pour concevoir le projet. comme base pour la construction du projet.

Mthodologie
- Hypothse : tablir une matrice de dfinition du systme suppose que le systme considr, puisse tre dcompos en composants bien distincts. La distinction entre input, output et catalyseur peut tre difficile faire, particulirement quand les mmes composantes sont impliqus dans des fonctions diffrentes. - La matrice de dfinition de systme prsente en colonne les cinq dimensions du systme : le " fondamental " : dfinition de la raison d'tre de chacun des lments du systme. le " taux " : critre de mesure de la performance de chaque lment du systme. le " contrle " : mode d'valuation et de rgulation de chacun des lments du systme. l' " interface " : elle permettra de dcrire les relations entre

chaque lments du systme et son environnement. l' " tat futur " : c'est la spcification du changement que l'on veut obtenir sur chacun des lments du systme. - La matrice de dfiniton de systme prsente en ligne les huit lments du systme : le " but " : c'est la raison d'tre du projet. les " inputs " : ce qui entre dans le systme. les " outputs " : ce qui sort du systme, les rsultats. la " squence " : processus de transformation des inputs en outputs. l' " environnement " : tat de l'environnement interne ou externe du projet. les " catalyseurs physiques " : composants du projet qui permettent de raliser la squence. les " catalyseurs d'information " : besoins d'information pour effectuer le processus. les " agents humains " : ceux qui sont intgrs dans le projet et qui ne sont pas des inputs. - Le mode opratoire est le suivant : 1. spcifier la fonction du systme (utiliser la mthode d'expansion de fonctions). Le but de cet tape est de bien reprer la dimension " fondamentale " du projet ; 2. spcifier la fonction fondamentale des sept autres lments avant de passer aux<autres dimensions ; 3. traiter les trois autres dimensions (taux, contrle, interface) lment par lment ; 4. en dernier dterminer l'tat futur. Si l'un des lments est important par rapport aux autres, il est possible de le retraiter en sous-systmes.

Conclusion
- Les lments ncessaires la mthode sont : une familiarit avec le systme ; une bonne dmarche de crativit ; l'utilisation de mthodes pralables (groupes nominaux...).

- Le temps ncessaire pour btir la grille est variable, il faut viter de prendre en compte trop de dtails au dbut. La quantit de dtails pris en compte volue en fonction du degr de connaissance du systme. De plus, la matrice doit voluer avec le projet : c'est un outil important et permanent jusqu' la phase oprationnelle. - On obtient alors une spcification complte ou partielle d'un systme dans chacune de ses dimensions qui propose : un modle descriptif pour comprendre tous les composants d'un systme, les relations de ses composants avec ses fonctions et son environnement. un modle normatif pour identifier des conditions et les actions tudier plus spcialement quand on conoit le projet. des lments de mesure qui dterminent comment les outputs satisferont les objectifs du projet.

Outil Matrice SWOT

Prsentation
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet. Environnement externe Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser. Environnement interne Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : la performance l'importance

Important Performant I (forces) Peu performant III (faiblesses) Cadre I : forces entretenir Cadre II : fausse force Cadre III : faiblesses combattre Cadre IV : facteur secondaire Reprsentation

Peu important II

IV

La matrice SWOT se reprsente sous la forme suivante :

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

MENACES

Outil Arbre des voies technologiques

Prsentation
Pour dvelopper des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions (qui peuvent tre reprsentes par l'outil " la pieuvre "), il s'agit d'effectuer une recherche suivant trois axes : le march : l'coute et l'observation des futurs utilisateurs / exploitants, les expriences : l'tude des similitudes entre les cas traits et la fonction dvelopper, les centres de recherche : l'exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour laborer les solutions.

Mthodologie
Pour mener bien le recherche de solutions, un groupe de travail se runit en sance de crativit (brainstorming, groupes nominaux). L'examen critique des suggestions permet de dgager une ou plusieurs propositions.

Conclusion
Grce la dmarche d'Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une premire srie de solutions et peuvent slectionner les propositions les plus pertinentes (solution = Performance / Cot). Dans un second temps, grce au critre itratif de la dmarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d'aide la dcision sont utiliss pour valuer les solutions.

L'examen aboutit une hirarchisation objective des propositions formalise au travers d'un outil " l'arbre des voies technologiques " (outil reconnu par la mthode APTE), qui amne la solution la plus adapte en consquence de celles qui ne sont pas adaptes pour telle ou telle raison :

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE PAGES :113 AUTEUR : LEMAITRE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993 EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE LIEU D'EDITION : Paris

Outil L'analyse structurelle par la mthode MIC-MAC

Prsentation
- L'ANALYSE STRUCTURELLE enrichie par l'outil MIC-MAC a pour but de modliser sous forme matricielle des relations au sein d'un systme et entre ce systme et son environnement. Elle a pour objectif de mettre en vidence des variables cls, cachs ou non, de poser des questions ou de faire rflchir des aspects contre-intuitifs du comportement du systme. Elle met ainsi en vidence les grands traits de l'organisation d'un systme. - L'ANALYSE STRUCTURELLE poursuit deux objectifs complmentaires : se doter dans un premier temps, d'une reprsentation aussi exhaustive que possible du systme tudi, afin, dans un deuxime temps, de rduire la complexit du systme aux variables essentielles.

Mthodologie
- La premire tape consiste recenser les variables du systme en distinguant les variables internes et les variables externes. Ces variables d'action doivent pouvoir influencer la trajectoire du systme. Au pralable, il est important d'identifier la nature des projets les plus pertinents dans une action de changement d'un systme complexe. Le premier balayage des variables pourra se faire avec des entretiens semi-directifs. Il est important de garder en mmoire (grce un systme de fiches) les raisons invoques pour lesquelles la variable a t considre comme exerant une influence. De mme, il faut expliciter la nature de cette influence : Existe t-il bien une influence directe de la variable I sur la variable J, ou bien la relation est-elle inverse (de J vers I). Existe t-il une relation de colinarit (une troisime variable K agissant sur I et J). La relation de I J est-elle directe, ou bien passe t-elle par l'intermdiaire d'une autre variable de la liste. - On va obtenir alors la matrice reprsentante des relations directes avec en lignes et en colonnes, la liste des variables internes et externes. On donnera un coefficient O si la variable en ligne n'exerce pas d'influence sur la variable en colonne et le coefficient 1 dans le cas contraire. On obtient alors :

la dynamique de la boite noire (croisement des variables internes entre elles); l'action du systme sur l'environnement et les extrants (croisement des variables internes avec les variables externes) ; la dynamique des inputs sur le systme (croisement des variables externes avec les variables internes) ; la dynamique de l'environnement indpendamment du systme (croisement des variables externes entre elles) ; la somme des coefficients obtenus dans une colonne donne le degr de dpendance d'une variable par rapport aux autres variables ; la somme des coefficients obtenus dans une ligne donne le degr de motricit d'une variable par rapport aux autres variables. - En effet, l'objet de l'outil est de reprer les variables les plus motrices et les plus dpendantes (les variables cls), en construisant une typologie des variables en classement direct et indirect. L'outil MIC-MAC va consister multiplier la matrice reprsentante des relations directes par elle mme, autant de fois qu'il sera ncessaire pour obtenir la stabilit du classement ordinale en dpendance et en motricit de chacune des variables constitus. On constate qu'a partir d'une certaine puissance (en gnral, la matrice converge aprs 4 6 itrations), la hirarchie reste stable. C'est cette hirarchie qui constitue le classement MIC-MAC.

Conclusion
- L'outil est avant tout un outil de structuration des ides et de rflexion systmatique sur un problme. La matrice d'analyse structurelle est en ce sens proche d'une matrice de dcouverte et permet de crer un langage commun au sein d'un groupe de rflexion prospective. En effet ce travail doit d'abord tre un exercice de communication et de rflexion ncessairement collectif. - La prise en compte de nombreux effets de feed-back conduit tablir une hirarchie des variables en fonction de leur motricit et de leur dpendance. On met ainsi en vidence les dterminants principaux du phnomne tudi. Les variables de commande et les variables rsultats ainsi dgages aident mieux comprendre l'organisation et la structuration du systme tudi. Toutefois pour russir cet exercice, l'utilisation d'un logiciel est ncessaire.

Outil Le Mmoire d'Identification de Projets (MIP)

Prsentation
- Les dirigeants d'entreprise ont rgulirement prendre une dcision relative l'opportunit d'entreprendre ou non les projets qui leur sont soumis. Aussi, pour faciliter leur tche, l'information achemine ces personnes doit tre claire, prcise, concise et complte. Il faut donc viter de leur transmettre des documents trop volumineux qui seraient de nature diluer les vritables enjeux du projet. - Le mmoire d'identification de projet (M.I.P) s'avre alors un outil adquat de structuration de l'information, en prenant la forme d'un document succinct comprenant les trois parties suivantes : 1. L'origine du projet 2. La formulation du projet 3. La synthse de l'tude de pr-faisabilit. - Le M.I.P contient en outre, deux annexes, dont l'une porte sur les alternatives ou solutions envisages, mais non retenues et l'autre sur la prsentation du cadre logique prliminaire du projet.

Mthodologie
1. L'origine du projet La premire partie du M.I.P a pour objectif de prciser l'origine du projet l'tude. Il faut donc dcrire la situation actuelle qui prvaut afin d'identifier la problmatique laquelle fait face l'entreprise. Par contre, la description de la situation dsire situe le concepteur relativement ce que l'on souhaite en terme de finalit et/ou de buts spcifiques atteindre. Finalement, l'identification des contraintes respecter nous renseigne sur les exigences de l'environnement du projet ce qui, par voie de consquence, contribue mieux cerner la nature et l'envergure du projet. 2. La formulation du projet Cette deuxime partie vise dfinir ce quoi ressemblera le projet une fois termin. La description gnrale du projet consiste dfinir les grandes lignes matresses du projet excuter. On prsente ensuite l'chancier des principaux extrants pour informer le dcideur des principales tapes temporelles du projet, ainsi que la

description des principaux extrants o l'on numre certaines spcifications techniques d'importance. On procde de mme avec la description des principaux intrants o on associe chaque extrant, numr prcdemment, un intrant en termes de ressources humaines et financires. Finalement on spcifie les principales conditions critiques du projet apparaissant au cadre logique prliminaire. 3. La synthse de l'tude de pr-faisabilit La dernire partie du M.I.P a pour but de dmontrer si le projet tel que formul prcdemment est ralisable ou non.

Conclusion
- Cet outil a surtout pour but de donner une information concise et prcise aux dcideurs. Ainsi on demande habituellement aux gestionnaires du projet de se limiter aux espaces prvus pour renseigner les composantes du M.I.P. Cette restriction tant qu'au format et aux nombres de pages oblige le gestionnaire ne retenir que les lments essentiels la prise de dcision. - Cette faon de prsenter l'information merge principalement des commentaires mis par certains dirigeants, sur le type de renseignements qu'ils jugeaient utiles pour statuer sur l'orientation donner au projet ce stade de son cycle de vie, ou pour dcider si le projet doit tre modifi, adapt, abandonn ou poursuivi tel que prsent. - Pour certains projets, les informations contenues dans ce document s'avrent suffisantes la dcision sans que l'on soit ncessairement oblig de recourir une tude de faisabilit, notamment pour les projets dont l'entreprise possde une grande expertise ou pour les projets reprsentants des risques vidents d'checs. Dans ce dernier cas, on cesse toute recherche et on abandonne ce stade le projet.

Outil Organigramme Technique (OT)

Prsentation
L'organigramme technique constitue la maquette du projet. C'est un outil dynamique qui va voluer avec le temps (on passe d'un tat un autre). C'est aussi l'outil adquat pour dcomposer et structurer la boite noire d'un projet. L'organigramme technique doit assurer sept fonctions fondamentales : 1. Il assure la cohrence cots-dlais-performances 2. Il permet d'avoir une dfinition exhaustive d'un projet 3. Il va constituer le squelette logique du systme d'information du projet (dpenses, planning, gestion de configuration...) 4. Il permet de rsumer et synthtiser des informations par niveau d'intrt et de dlgation (support de la codification) 5. Il sert de base l'organigramme fonctionnel pour l'allocation des lots de travaux ainsi qu' l'laboration de la charte de responsabilit (il distribue donc prcisement les responsabilits) 6. Le choix du niveau de dcoupage est une question de bon sens. Il faut grer des paquets simples mais visibles, comprhensibles. L'unit lmentaire de gestion et base de la dlgation de responsabilit est le lot de travaux 7. Il ne peut y avoir de " base de donnes ", donc de capitalisation de l'exprience et du savoir-faire sans organigramme technique.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Matriser les cots d'un projet: Mthodes Comportements - Outils EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :

PAGES : 267 275 AUTEUR : LUC TAGNON grant de S-COM s.a.r.l.

TITRE DE L'ARTICLE : La communication et la gestion de projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Convention AFITEP 4 et 5 Novembre 1993 PAGES : 325 330 AUTEUR : Pierre CARPENTEY TITRE DE L'ARTICLE : Grer des petits projets: la dmarche Mto France, ses difficults, ses succs, les voix de progrs EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTION NATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET. PAGES : 121 132 AUTEUR : Michle Philippe-Champagne DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR : AFITEP TITRE DE L'ARTICLE : Optimisation des projets par analyse statistique du retour d'exprience EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me Convention Nationale du Management de Projet. AFITEP 1995 PAGES : 151 160 AUTEUR : Jean-Louis Livin, Hassen Zargouni (DG Conseil, Consultants) DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

TITRE DE L'ARTICLE : Les cinq "Break - down Structures EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL Actes de la 11me Convention Nationale du Management de Projet - AFITEP 1995 AUTEUR : Antoine Loos DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR AFITEP LIEU D'EDITION : France

Outil Organigramme fonctionnel (O.F.) Organization Breakdown Structure (O.B.S.)

Prsentation
Cette organigramme reprsente les diffrents niveaux de responsabilits de ralisation de l'ensemble des lots de travaux d'un mme organigramme des tches.

Mthodologie
Lorsque le projet utilise des intervenants dans des entreprises diffrentes, c'est la structure de ces entreprises qui est dcrite dans l'organigramme fonctionne et non la structure de pilotage de projet qui elle ressort de l'organigramme des tches. Le codage O.B.S des tches a pour but de permettre le tri et le filtrage des tches vis vis de leur appartenance unsous-projet du projet soit : Par niveaux successifs; Par sous-ensembles selon un critre dfini (exemple: appartenance un sous-ensemble du produit). Exemple d'organigramme fonctionnel :

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Les grands projets hydrolectriciens du Qubec AUTEUR : Robert Abdalla

TITRE DE L'ARTICLE : Matriser les cots d'un projet: Mthodes - Comportements Outils EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PAGES : 267 275 AUTEUR : LUC TAGNON grant de S-COM s.a.r.l.

TITRE DE L'ARTICLE : Les cinq "Break - down Structures EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL Actes de la 11me Convention Nationale du Management de Projet - AFITEP 1995 AUTEUR : Antoine Loos DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR AFITEP LIEU D'EDITION : France

PERT

Prsentation
"Il existe un certain nombre d'outils de planification, qui se diffrencient essentiellement par leur reprsentation graphique et leur type de liaisons ente tches ou vnements. L'outil PERT (Program of Evaluation and Review Technique) ou technique d'tablissement et de remise jour des programmes, cre en 1957 pour l'US Navy, n'utilise que des liaisons directes (fin, dbut) non explicites, exprimes implicitement dans des tapes, et reprsentes graphiquement par un diagramme flch. L'outil des potentiels, cre en 1958 par M.B Roy utilise systmatiquement des relations d'ordre initiales (dbut, dbut) et fait partie des mthodes dites potentiels-tches o les activits sont reprsentes par les sommets et les relations d'ordre entre activits successives par des liaisons. L'outil des antcdents a t cre ultrieurement pour complter l'outil des potentiels et elle prend en compte les liaisons fin-dbut." Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR

Comment ?
Etablir la liste des tches
Cette tape consiste donner la liste exhaustive des tches excuter : pour un premier planning indicatif, il faudrait probablement le dcomposer en quelques dizaines de tches. pour tablir un planning d'excution dtaill, il faudrait sans doute pousser l'analyse au niveau de plusieurs centaines de tches. Les tudes importantes comportent parfois plusieurs milliers de tches.

Dfinir une tche


pour dfinir correctement les tches, certaines conditions sont observer :

une tche dcrit une action ou un vnement, entreprendre ou subir. Son libell doit tre clair et prcis. une tche doit avoir des limites chronologiques bien dfinies. Pour cela, il faut pouvoir rpondre aux deux questions suivantes : Cette tche, au vu de son nonc, a-t-elle un commencement et une fin Quels vnements concrets (document, matriel ...) constituent son dbut et sa fin ? une tche doit tre associe un responsable acceptant et assumant la responsabilit de l'excution. A contrario, un vnement peut tre un point de rencontre de plusieurs responsables. On entend par vnement une tche de dure nulle. De manire pratique, il est conseill : D'noncer une tche en commenant par un verbe l'infinitif. De dcrire la tche en prsence de son responsable. D'utiliser un support prtabli pour l'tablissement de la liste des tches. Dans certains contextes (tches globales, de dure relativement longue car horizon de planification important : 5 10 ans), il est important d'associer chaque activit une fiche descriptive. Elle comportera, outre les informations releves sur le modle ci-avant : les caractristiques des vnements de dbut et de fin. les intervenants. les conditions d'excution.

Codifier les tches


Pour passer l'tape suivante (examen des contraintes d'enchanement), il est ncessaire de reprer, de coder les tches. Ceci va faciliter la construction du rseau. Au dbut du projet, il est recommand d'avoir recours des codes simples. En ralit, aucune rgle ne peut tre dicte, mais une codification faisant apparatre domaine et nature de la tche est trs approprie. L'application du dcoupage de l'Organigramme Technique est un bon lment de gnration des numros de code. Pour l'tablissement de la liste des tches, l'ordre selon lequel elles apparaissent n'a aucune importance. L'important est de ne pas en oublier. L'ordonnancement de celles-ci se fera dans l'tape suivante.

Quel est le bon nombre de tches dfinir ?


Ce nombre est bien videmment fonction de l'ampleur du projet, mais avec un mme nombre d'activits, on peut planifier : la construction d'une centrale nuclaire (7 8 ans) ou le changement d'outillage sur une machine (7 8 heures). la prparation sur 30 ans de sa retraite ou l'assemblage sur machine automatique de cinq composants en 30 secondes. Diviser beaucoup conduit viter les oublis, obtenir un scnario dtaill, reprer toutes les contraintes, mais rend difficile le trac du rseau et le suivi des activits par la suite. Peu diviser produit les effets inverses. Un juste quilibre est trouver en fonction des objectifs viss : excution, pilotage, apprciation de la dure globale ou optimisation de la dure. Ce qui est certain, c'est que l'effort de planification est proportionnel au nombre de tches programmer. Une bonne rgle est la rgle du 1/10me : si le projet s'tale sur 1 an, la tche moyenne aura une dure de 1 mois. si le projet s'tale sur 5 ans, la tche moyenne aura une dure d'environ 6 mois.

Tracer le rseau PERT


L'laboration du rseau de tches s'appuie sur des conventions qui diffrent selon la technique de reprsentation retenue. Deux techniques de reprsentation sont couramment utilises : La reprsentation PERT-flches, appele aussi reprsentation potentiels-tapes (nom du graphe sur lequel elle repose). La reprsentation PERT-potentiel, appele aussi reprsentation potentiels-tches.

Le PERT-potentiel
On utilise les conventions suivantes : Une tche est reprsente par un rectangle que nous appelons gnralement "pav". Les contraintes d'ordre sont dfinies par des arcs orients (ou flches) que nous appelons "liens". Le pav "tche" peut tre reprsent de manire plus ou moins dtaill, comme suit :

Pav simple

Avec indication de dure

Dure

Avec dure et dates

A DTO FTO

Dure DTA FTA

D dbut F Fin

au plus tt

au plus tard

Avec dure, dates, marges

A DTO FTO

Dure DTA FTA

Marge Totale

Marge Libre

Dterminer la dure des tches


Connaissant la structure logique du projet vous pouvez maintenant donner chaque tche une dure et calculer ainsi les dates prvisionnelles des vnements au sens large, qui jalonnent le projet. L'estimation des dures de tche est un point la fois dlicat et important. Le PERT est l'occasion de procder des enqutes systmatiques sur tous les paramtres utiliss pour estimer les dures (moyens envisags, prise en considration des alas, de la complexit, ...). Il convient, en un premier temps, de choisir des dures confortables, autrement dit des priodes de temps qu'il est raisonnable d'envisager. Ne pas s'arrter au strict temps d'excution sans prise en compte des dlais administratifs ou autres, des incidences d'autres projets. Pour dterminer la dure des tches, plusieurs dmarches peuvent tre envisages : L'estimation globale C'est l'allocation de temps pour la ralisation de la tche en se basant sur son exprience. Les risques d'erreur sont grands et la prcision peut s'inscrire dans une

fourchette de plus ou moins 20 %. L'estimation dtaille Elle consiste en dcouper la tche et estimer un temps pour chacune des dcoupes pour allouer une dure la tche. Cette dmarche apporte une plus grande prcision l'estimation. La moyenne pondre Il s'agit de calculer la dure de la tche partir des temps optimiste, pessimiste et probable sachant que : R = Temps raliste (dure la plus probable, celle calcule avec des hypothses normales de travail), O = Temps optimiste Par rapport au management des risques, c'est la dure la plus courte vraisemblable, autrement dit le temps probable moins toutes les diminutions dues des circonstances favorables et sans vnements dfavorables, P = Temps pessimiste. C'est la dure la plus longue vraisemblable, autrement dit le temps probable plus toutes les majorations dues aux vnements redouts , Te : Temps estim O+(4xR)+P Te =---------------------------6

Calculer les dates des tches


Ayant estim les dures de toutes les tches constitutives du rseau, nous pouvons ds lors calculer les dates de dbut et de fin de chacune d'elles. 1. Exemple :

DUREE CODE LIBELLE DE LA TACHE (en mois)

"X"

n1

"XX"

n2

"XXX"

n3

"XXXX"

n4

"XXXXX"

n5

"XXXXXX"

n6

"XXXXXXXX"

n7

"XXXXXXXXX"

n8

1. Il faut procder en deux temps : calcul aller (dates au plus tt). calcul retour (dates au plus tard). Il est noter que nous pouvons avoir faire des activits de dure nulle qui marquent des jalons.

Calculer les dates au plus tt


Nous allons chercher quelles dates au plus tt peuvent tre excutes les diffrentes tches du rseau. Partant de la tche de dbut, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller") les dates au plus tt de dbut et de fin en partant de zro. Ce calcul donne un dlai de ralisation du projet. Pour cela la technique de calcul est la suivante : la date de dbut au plus tt d'une tche est gale la plus grande des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent. la date de fin au plus tt est ensuite obtenue en additionnant la dure de la tche sa date de dbut au plus tt.

Calculer les dates au plus tard


Partant de l'hypothse (revue ventuellement par la suite) que le dlai de ralisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable, nous allons dterminer quelles dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans remettre en cause cette date de fin du projet. Il s'agit donc d'effectuer sur le rseau, le calcul dit "retour" (de droite vers gauche). Nous dterminons pour chaque tche sa date de dbut au plus tard et sa date de fin au plus tard sachant que : la date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de dbut au plus tard des tches qui lui succdent. la date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de la tche sa date de fin au plus tard. A chaque tche on associe donc quatre dates calcules : DTO, FTO, DTA et FTA.

CODE

DUREE

DTO

FTO

DTA

FTA

Date de dbut Date de fin au Date de dbut Date de fin au au plus tt plus tt au plus tard plus tard

Calculer les marges


Chaque tche a donc une dure maximum disponible pour son excution gale FTA moins DTO. Une tche est critique si elle utilise cette dure maximum disponible, autrement dit si la dure est gale ce temps maximum disponible. On n'a alors aucune marge pour absorber un ventuel retard. On associera donc chaque tche les marges qu'elle a sur les chemins qu'elle compose. On distingue deux types de marge : la marge totale et la marge libre.

la marge totale Elle est gale la diffrence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une mme tche. C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de terminaison du projet. Les tches critiques ont, par consquent, une marge totale gale zro. la marge libre Elle est gale la diffrence entre la plus petite des DTO des tches immdiatement suivantes et la FTO de la tche considre. La marge libre correspond la plage de temps dans laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement postrieures. La marge libre d'une activit est toujours infrieure (tout au plus gale) la marge totale. L'intrt de la marge libre est grand lorsque l'excution des activits relve de responsabilits diffrentes ; en effet, elle reprsente la latitude dont dispose le responsable d'une activit pour ne pas affecter le plan de travail des autres responsables. Cas particulier des marges ngatives C'est une aberration de construire un rseau avec des marges ngatives. Marge ngative est synonyme de retard. Dans l'tude du planning, il y a lieu de partir sur des bases saines et ne pas annoncer des impossibilits. Cependant, en cours de droulement, des retards peuvent amener calculer une date de fin au plus tt suprieure la date de fin au plus tard fixe au dbut du projet. Dans ce cas, des marges ngatives apparaissent, elles sont une aide au pilotage du projet.

Dterminer le chemin critique


C'est la chane de tches partant du dbut et aboutissant la fin telle que toutes les tches soient critiques. Comme vu prcdemment, c'est le chemin le plus long entre le dbut et la fin, il y en a toujours au moins un. L'addition de toutes les dures des tches situes sur le chemin critique donne le dlai de ralisation du projet. On pourra avoir sur un mme rseau plusieurs chemins critiques. La surveillance des activits du chemin critique conditionne la tenue du planning. La rduction du dlai de ralisation d'un projet implique une action sur les activits du chemin critique (affinage de l'enchanement des tches ou rduction des dures).

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Le chef de projet: "un manager d'alas" EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 10me convention nationale du management des projets AFITEP PAGES :167 173 AUTEUR : Andr Muller PDG ELIPSE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1994 EDITEUR :AFITEP LIEU D'EDITION :Paris

TITRE DE L'ARTICLE : Contribution une mthodologie d'approche risque pour les projets internationaux EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :Actes de la 10 Convention Nationale du Management des Projets - AFITEP 1994 PAGES :305 317 AUTEUR : Jean-Pierre Blicar, CERAM Directeur du Dveloppement SophiaAntipolis Consultant DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1994 EDITEUR : AFITEP

TITRE DE L'ARTICLE :Chef de projet : L'industrie en redemande EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : L'usine nouvelle N 2525 PAGES : 55 74 AUTEUR : DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 23 Novembre 1995

Outil La pieuvre

Prsentation
Une fonction est une action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimes uniquement en terme de finalit. Elle est formule par un verbe l'infinitif suivi d'un ou plusieurs complments. La pieuvre, issue de la mthode APTE, est un outil de reprsentation des fonctions d'un objet et de leurs relations. Il faut distinguer les fonctions de service des fonctions techniques.

1. Les fonctions de service :


Elles se dclinent en deux catgories.

1.1 Les fonctions principales :


Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations cres par l'objet entre deux ou plusieurs lments de son milieu d'utilisation. Il faut ensuite exprimer le but de chaque relation cre, chaque but dtermine ainsi une fonction principale.

1.2 Les fonctions contraintes :


Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de dfinir les contraintes imposes au produit par son milieu extrieur d'utilisation. Cela revient identifier les relations entre l'objet et un lment du milieu extrieur. Le but de ces relations est appel fonction contrainte. Elles peuvent parvenir de faon diffrente : contrainte impose par l'action d'un lment du milieu extrieur, contrainte d'interface avec un produit existant, exigence particulire ( de l'utilisateur). 2. Les fonctions techniques :

Chronologiquement, elles ne sont identifies qu'une fois les fonctions de service clairement exprimes. Dans la ralit, il en est autrement. L'objectif tant de bien les distinguer. Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture du systme est compose d'lments existants plus ou moins standardiss : le projet consiste alors les organiser de faon nouvelle ou crer des relations nouvelles entre ces lments. Dans le cas du systme voiture, par exemple, on sait qu'il y aura un sous systme Carrosserie, un sous-systme Motorisation, un autre de Transmission. Renault arrive ainsi dcomposer une voiture en 17 sous ensembles. Ces fonctions de service font alors tre relayes par des fonctions techniques reliant les diverses solutions techniques pressenties. Les fonctions techniques refltent l'organisation entre les diffrentes voies de solutions.

Mthodologie
La mthode de recherche des fonctions propose est simple et repose sur les principes suivants : dans chaque situation de sa vie, le futur produit ou systme va se trouver en contact direct avec un lment extrieur. Dterminons donc d'abord tous les lments extrieurs au produit qui seront en contact avec lui. chaque fois que le produit ou le systme permet de mettre en relation deux lments du milieu extrieur, il y a un service rendu. Donc, en prenant tous les lments du milieu extrieur 2 par 2, chaque fois qu'il sera possible d'exprimer un service rendu "a sert X en agissant sur Y", il y aura une fonction principale. chaque fois qu'un lment du milieu extrieur exerce une action sur le systme, il y a une fonction de contrainte. L'ensemble des relations entre les fonctions et l'objet vont tre reprsentes dans " la pieuvre " :

Conclusion
L'identification des fonctions est trs importante dans la vie d'un projet. D'une part, elles refltent la description du besoin. D'autre part, elles donneront des pistes d'orientation sur le choix des diffrents scnarios analyser. Il est important que la formulation de la fonction soit indpendante des solutions susceptibles de la raliser. La pieuvre est un excellent outil de reprsentation des fonctions et de leur relations avec l'objet tudi. Son avantage principal est de prsenter synthtiquement et de manire convivial ce que la littrature dcrirait dans un document trs long et peu explicite.

Outil La bte cornes (APTE)

Prsentation
On constate souvent que les acteurs projet privilgient des solutions dj connues sans analyser concrtement le besoin qui justifie le projet. Avant d'imposer un "comment" ou une solution, il faut se tourner vers l'utilisateur et/ou le demandeur, pour aboutir de manire structure la solution, car un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin. Il convient donc d'exprimer le besoin et rien que le besoin ds le lancement du projet. Il s'agit d'expliciter l'exigence fondamentale qui justifie la conception, ou la reconception d'un produit. Pour cela, il est essentiel de se poser les trois questions suivantes : A qui, quoi le produit rend-il service ? Sur qui, sur quoi agit-il ? Dans quel but ? (pour quoi ?) La bte cornes est un outil de reprsentation de ces questions fondamentales. C'est un des lments de la mthode APTE :

Dans quel but ? (pour quoi faire ?) pour quoi ce but ? pour quoi ? Besoin pourquoi ? Cause (validation du besoin)

Outils Workflow

Prsentation
- Les tableaux de bord sont des supports informatifs prsentant des informations de synthse (principalement sous forme de ratios), qui doivent permettre d'valuer la progression du projet et l'atteinte des objectifs l'aide d'indicateurs. - Les systmes d'information de type tableaux de bord doivent tre en mesure de prendre le pouls de l'organisation, de produire l'information de gestion nvralgique, de signaler et de localiser les problmes en temps rel ou sur demande et sous une forme comprhensible. - Ces outils servent d'abord au chef de projet, qui est l'origine de la documentation du projet et qui doit s'en servir comme un instrument de contrle et de prvisions, mais galement au comit de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.

Mthodologie
- Les tableaux de bord sont concevoir lors du lancement du projet ds que les jalons ont t dfinis. Ils doivent aussi tre ractualiss pendant la dure de vie du projet. - Ils doivent remplir plusieurs fonctions : gestion de performance (Entre-Traitement-Sortie) ; permet de responsabiliser par une information significative et objective, base sur une mesure rgulire et rigoureuse ; fonction de " monitoring ", de constat d'cart et d'alerte ; fonction de dclencheur d'enqutes ; fonction de communication et de motivation. - Les tableaux de bord doivent tre simple lire et tablir. Ils seront donc significatifs et ne comporteront pas d'indicateurs inutiles. Le contenu pourra

s'articuler autour des points suivants : DELAIS (planning initial, planning actualis) ; COUTS (cots prvisionnels, cots d'avancements, cots rels) ; ASPECTS TECHNIQUES (volutions des spcifications/initial) ; RISQUES (tat des risques).

Conclusion
-.Les modalits d'utilisation vont porter sur le choix de l'information collecter, la frquence de l'valuation, le type d'affichage, de diffusion et d'animation autour du tableau de bord. - Les tableaux de bord vont permettre une gestion plus rigoureuse, oriente sur la performance. Cela permet d'avoir un meilleur suivi des activits et une meilleure valuation des rsultats.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Grer des petits projets: la dmarche Mto France, ses difficults, ses succs, les voix de progrs EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTION NATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET. PAGES : 121 132 AUTEUR : Michle Philippe-Champagne DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995 EDITEUR : AFITEP

TITRE DE L'ARTICLE : Optimisation des projets par analyse statistique du retour d'exprience EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me Convention Nationale du Management de Projet. AFITEP 1995 PAGES : 151 160 AUTEUR : Jean-Louis Livin, Hassen Zargouni (DG Conseil, Consultants) DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

Le Taux Interne de Rentabilit (T.I.R.) Prsentation


Le calcul du T.I.R a les mmes fondements que celui de la V.A.N. Il consiste rechercher pour quel taux d'actualisation, on obtient l'galit entre l'investissement initial (Io) et la valeur actuelle des cash-flows nets attendus. En effet, l'examen de la courbe donnant la V.A.N en fonction du taux d'actualisation montre qu'il existe une valeur de ce taux pour laquelle la V.A.N est gale 0. Ce taux est appel Taux Interne de Rentabilit

Mthodologie
Le T.I.R s'exprime par l'quation : n Io = Rt - Dt t=1 (1+a)t - dans laquelle a est le taux d'actualisation inconnu. A ce taux, la valeur actuelle nette du projet est nulle. Il galise la valeur actuelle des recettes et celle des dpenses (d'exploitation et d'investissement) gnres par le projet. - on dtermine le T.I.R par la construction de la courbe donnant la variation du bnfice actualis en fonction du taux d'actualisation. La valeur du T.I.R est dfini par l'intersection de cette courbe avec l'axe des taux d'actualisation.

Conclusion
Cette technique est intressante car elle permet facilement de comparer plusieurs projets en comparant directement les taux de rentabilit Elle vite le choix d'un taux d'actualisation mais cet avantage n'est qu'apparent puisque, pour juger de la rentabilit du projet, on est dans l'obligation de choisir un taux de rfrence dit " taux d'acceptation " ou " taux de rejet ".

En effet, si l'on veut apprcier l'utilit conomique d'un projet partir de son T.I.R, il convient de comparer ce taux une norme qui servira de taux de rejet. Ce taux est celui au-dessus duquel le projet est considr comme rentable et au-dessous duquel il doit tre cart. Donc mme si le TIR est une caractristique intrinsque de tout projet d'investissement, il n'conomise pas le choix d'un taux de rfrence : " cut-off rate " qui peut tre le taux d'actualisation retenu par la firme pour apprcier si ses investissements sont rentables. Le T.I.R est issu de la V.A.N. Les deux critres n'ont toutefois pas la mme signification et ne donnent pas toujours les mmes rsultats. Si le problme porte sur l'apprciation d'un investissement, les deux critres donnent la mme indication de refus ou d'acceptation pour un taux d'actualisation donn. Par contre, si l'on veut classer plusieurs projets, les deux critres peuvent donner des rsultats diffrents. Il convient donc de faire attention dans l'utilisation de ces critres.

Outil La Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)

Prsentation
Le calcul de la V.A.N est une mthode d'valuation de la rentabilit d'un investissement (ou d'un projet dans son ensemble) qui consiste comparer la dpense initiale la valeur actuelle des cash-flows attendus sur la dure de vie de l'investissement. On entend par l, le cash-flow net aprs impts mais avant dduction des charges financires et prise en compte de leur dductibilit fiscale. Le calcul d'une valeur actuelle permet de tenir compte de l'rosion montaire, de la possibilit d'effectuer un placement au lieu d'un investissement et de raliser des oprations plus rapidement perceptibles. Cela autorise donc rejeter un projet (car il n'apparat pas rentable) ou choisir un projet plutt qu'un autre.

Mthodologie
Soit un projet dont : - Io est la dpense d'investissement initiale, suppose instantane en t = 0 - R1, R2,..., Rn sont les recettes tires du projet au cours des annes 1, 2, ..., n pendant lesquelles on l'exploitera - D1, D2,..., Dn sont les dpenses d'exploitation du projet au cours des annes 1, 2, ...,n La V.A.N est gale :

V.A.N =

R1-D1 +
__________

R2-D2 +
__________

R3-D3 + + Rn-Dn - Io
________ __ _________

1+a
n

(1+a)2

(1+a)3

(1+a)n

= Rt - Dt - I
____________

t=1 (1+a)t

- a est le taux d'actualisation retenu par la socit. Ce taux est un coefficient de correction qui tient compte de l'loignement dans le temps et permet de rendre comparables des flux intervenant des dates diffrentes - les termes Rt - Dt sont appels " recettes nettes ", " quasi-rentes ", " cash flows " ou encore " flux nets de trsorerie ". Ils sont supposs perus instantanment la fin de chacune des annes d'exploitation. La VAN sert donc de critre de rejet et de slection : - critre de rejet : tout projet pour lequel la VAN < 0 . Un projet est rentable si la VAN est positive. Pour un taux donn, une VAN positive signifie en effet que les cash-flows nets capitaliss ce taux sont suprieurs aux dpenses d'investissement galement capitalises ce taux au cours de la priode. - critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la VAN est la plus grande. Cependant, dans la mesure o il n'y a pas de contraintes budgtaires, si plusieurs projets sont techniquement possibles, on ralisera tous ceux qui ont une valeur actuelle nette suprieur 0.

Conclusion
Le critre de la VAN est un outil raliste et prudent qui adopte comme hypothse implicite qu'une part des flux de trsorerie nets dgags par le projet au cours de son exploitation est rinvestie au taux d'actualisation. De plus, il intgre l'talement dans le temps, par le biais de l'actualisation, des flux de trsorerie nets engendrs par le projet. Le critre de la VAN vise apprcier non le taux de rentabilit d'un projet

mais sa capacit dgager un profit. Ds lors, le problme consiste valuer la diffrence entre le montant investi et le montant des surplus que l'investissement permet d'obtenir et qui sont rpartis dans le temps. Il existe aussi d'autres limites l'utilisation de cet outil : - le critre de la VAN est sensible la qualit de l'estimation du taux d'actualisation - les responsables d'entreprise sont gnralement plus sensibles la notion de rsultat net comptable qu'au calcul des flux de trsorerie nette - le critre n'intgre pas toutes les dimensions d'une dcision de choix d'investissement, par exemple, en cas de slection entre plusieurs variantes (de taille, de dure, de risques diffrents) - le critre est plus malais interprter que tout critre exprim en taux.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Une base de donnes unique, un bon moyen de mieux matriser la qualit des informations du projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Le Management de Projet et l'Information PAGES : 341 352 AUTEUR : Franois MAUGIS

Outil MACTOR

Prsentation
- L'outil MACTOR a pour but d'analyser les jeux stratgiques d'acteurs, notamment ceux qui, de prs ou de loin, commandent les variables cls issues de l'analyse structurelle. - Pour cela, on va construire un tableau " stratgie des acteurs " qui se prsente sous la forme d'un tableau carr acteurs / acteurs tel que : Chaque case de la diagonale contient la finalit et les objectifs de l'acteur concern tels qu'ils peuvent tre perus ; Les autres cases contiennent les moyens d'action dont dispose chaque acteur sur chacun des autres pour faire aboutir son projet.

Mthodologie
- Cet outil demanderait une explication approfondie car elle repose sur un bagage mathmatique et informatique important, notamment pour la constitution de matrices. Nous nous contenterons donc de prsenter les six tapes ncessaires sa constitution : 1. Reprer les projets et motivations de chaque acteur, ses contraintes et ses moyens d'action grce un tableau de stratgie des acteurs. 2. Identifier les enjeux stratgiques et les objectifs qui leurs sont associs. 3. Positionner chaque acteur par rapport chaque objectif et reprer les convergences et les divergences. 4. Hirarchiser les objectifs et recenser les tactiques possibles. 5. Evaluer les rapports de force et formuler pour chaque acteur des recommandations stratgiques cohrentes selon ses priorits d'objectifs et ses moyens d'action. 6. Poser les questions cls de l'avenir, c'est dire formuler les hypothses sur les tendances, les vnements et les ruptures qui

vont caractriser l'volution des rapports de force entre les acteurs. - Les informations sur les jeux d'acteurs font l'objet d'une discussion collective, o sont mises en commun toutes les informations rassembles sur chaque acteur et ses relations avec les autres. Elles peuvent aussi tre compltes l'occasion d'entretiens auprs d'experts reprsentatifs de chaque groupe d'acteurs, pour obtenir une reprsentation peu prs cohrente du jeu d'ensemble.

Conclusion
- L'outil MACTOR est un outil puissant d'analyse et d'actions. En effet, on obtient les convergences et divergences et les jeux d'alliances des acteurs par rapport aux diffrents objectifs. - Cependant il est important de noter deux limites cette mthode : le caractre stratgique de la mthode impose la confidentialit des rsultats et il est indispensable d'utiliser un logiciel appropri.

Outil Tableau des freins et des moteurs

Prsentation
La ralisation du tableau des freins et des moteurs est d'un intrt principal pour dceler les effets positifs et/ou ngatifs sur la conduite du projet en prenant en compte ds le dbut du projet, tous les facteurs de l'environnement pouvant avoir une influence sur le cours du projet. Il dtermine les facteurs de l'environnement, leur influence sur le projet (frein ou moteur) et les moyens de les grer.

Mthodologie
Le tableau des freins et des moteurs s'tablit en trois temps :

1. Dterminer les facteurs de l'environnement ayant une influence sur le projet


La liste suivante est loin d'tre exhaustive. Elle n'est pas l pour orienter l'analyse de l'environnement sur les seuls champs ci-dessous mais pour faire prendre conscience de la diversit des facteurs prendre en compte. Contexte politique : politique et stratgie de l'entreprise, chances stratgiques, etc. Contexte scientifique : tendances dominantes, tat de la recherche, nouvelles technologies, etc. Normes Contexte juridique : protections juridiques, Etat des fournisseurs : moyens techniques disposition, dlais de livraison.

2. Classer et pondrer les facteurs de l'environnement

Classer les facteurs dtermins dans un tableau comportant en colonnes : les facteurs d'environnement, les freins, les moteurs, les moyens de gestion associs Pour chaque facteur, identifier s'il est un frein ou un moteur dans la conduite du projet : peut-on s'appuyer sur une tendance, une politique, ou doit-on lutter contre un pouvoir, une institution, un point juridique ? Pondrer les facteurs en fonction de leur degrs d'influence :

3. Proposer les moyens mettre en place pour grer les facteurs de l'environnement

Outil Diagramme en Arborescence

Prsentation
Le diagramme en arborescence reprsente le rseau de relations existant entre diffrents facteurs d'un problme en leur confrant une hirarchie. Le diagramme en arborescence est un excellent moyen pour reprsenter hirarchiquement des lments, car il permet de visualiser les relations hirarchiques, de dfinir prcisment la nature des variables, et d'identifier expressment la relation existant entre chacun des lments.

Mthodologie
Le diagramme en arborescence se construit en 8 temps. 1. Dterminer le type de facteurs montrer sur le diagramme. 2. Dterminer la rgle de ramification approprie suivant le type de diagramme dsir : l'arbre d'influence l'arbre de la " pertinence " l'arbre d'objectifs Le diagramme fonctionnel l'arbre des fins et des moyens 3. Dterminer un premier facteur pour dmarrer l'arbre. 4. Identifier les facteurs lis en utilisant la rgle de ramification et les reprsenter comme des branches issues du premier facteur. 5. Dterminer la rgle d'arrt approprie : elle dtermine quand arrter le dveloppement des branches. Par exemple, " arrter ds qu'apparat une

variable qui figure dj dans le diagramme ", ou encore, " arrter aprs une variable qui est hors du systme et qui n'est pas influenable par un des facteurs primitivement identifis ". Il peut y avoir plusieurs rgles d'arrt. 6. Rpter l'tape 4 pour chaque facteur nouvellement identifi jusqu' ce que la rgle d'arrt s'applique. 7. Revoir l'arbre pour s'assurer de l'uniformit d'application de la rgle. 8. Ajouter toute information ncessaire l'analyse.

Outil Cadre logique

Prsentation
- Le CADRE LOGIQUE est un outil permettant de prsenter le projet la fois dans sa finalit, et dans ses contraintes d'environnement. Il permet de faire un bilan synthtique des diffrents lments qui conditionnent sa vie et son succs : les conditions de sa ralisation et de son achvement, les lments produits par le projet - extrants - ou ncessaires pour celui-ci - intrants -, mais aussi et surtout le but recherch et plus gnralement sa finalit. - Le cadre logique est avant tout un outil de communication entre les membres de l'quipe du projet et les autres acteurs (dcideurs ou intervenants). Le degr lev de synthse est aussi un prtexte parfait une rflexion profonde sur le projet et son environnement.

Mthodologie

- L'outil se prsente sous l'aspect d'un tableau de quatre colonnes et quatre lignes

Niveaux descriptifs du projet 1 2 3 4

Indicateurs objectivement vrifiables 5 6 7 8

Moyens de vrification 9 10 11 12

Conditions critiques 13 14 15 16

Description des interfaces du cadre :

Niveaux descriptifs du projet


Ils doivent clairement et brivement dfinir les objectifs du projet. 1- La finalit laquelle contribue le projet : grande orientation stratgique qui constitue la raison d'tre du programme auquel ce projet et d'autres

contribuent. 2- Le but : Motif fondamental qui a donn naissance au projet pour lequel on veut produire des extrants (il s'agit en mme temps de la contribution du projet au programme dans lequel il s'insre). 3- Les extrants : Ce sont l'ensemble des rsultats concrets produire pour atteindre le but. Ces extrants correspondent l'ensemble des travaux que nous devrons fournir dans le cadre de notre intervention/mission. 4- Les intrants : C'est l'ensemble des moyens (activits/ressources) mettre en oeuvre pour produire les extrants.

Les Indicateurs Objectivement Vrifiables (I.O.V. n5 8)


Les I.O.V. doivent: 1. Dcrire spcifiquement les critres de succs du projet. 2. Etablir une base solide qui permettra d'valuer et de contrler l'volution du projet tout au long de son excution. 5- I.O.V. qui permettront de dmontrer la ralisation de la finalit. 6- I.O.V. qui permettront de dmontrer la ralisation du but du projet. Ils dcrivent l'tat de fin du projet et tablissent les conditions ncessaires permettant de constater si le but a t atteint. 7- Quantit et qualit des extrants qui devront tre produits au terme du projet + date planifie de la production de chaque extrant (chancier). 8- Budget prvu en fonction des ressources requises pour la ralisation du projet.

Moyens de vrification (n9 12)


La principale fonction consiste savoir si les donnes significatives ncessaires l'valuation (I.O.V.) seront disponibles et comment elles seront obtenues. Concrtement, ce sont les sources d'informations privilgies pour mesurer les diffrents I.O.V.

Conditions critiques (n13 16)


Une formulation explicite des conditions critiques met en vidence les faiblesses relles ou potentielles d'un projet. Elle fournit un sujet de discussion et aide dterminer si le projet doit tre entrepris ou non. 13- Facteurs sur lesquels l'quipe-projet n'a pas de contrle direct mais qui sont des conditions ncessaires la ralisation de la finalit. 14- Facteurs sur lesquels l'quipe-projet n'a pas de contrle direct mais qui sont des conditions ncessaires la ralisation du but. L'identification des conditions critiques reliant les extrants au but est importante car c'est

ce moment que le dveloppement du projet ne dpend plus uniquement d'une bonne gestion de celui-ci. 15- Facteurs sur lesquels l'quipe-projet n'a pas de contrle direct mais qui sont des conditions ncessaires la ralisation des extrants. Ces facteurs incluent, entre autres, les obligations de l'entreprise bnficiaire car elles sont essentielles la production des extrants. 16- Facteurs sur lesquels l'quipe-projet n'a pas de contrle direct mais qui sont des conditions pralables essentielles au dmarrage du projet. - Le tableau se lit en partant de la case correspondant aux conditions critiques des intrants (16). Ces conditions vrifies, les intrants sont valids (4). La lecture du tableau reprend donc la case conditions critiques des extrants (15), et ainsi de suite jusqu' la ligne finalit.

Conclusion
- Le cadre logique est lu au dcideur ; celui-ci valide ou non les informations qui y sont contenues. La lecture est alors une occasion d'changes entre les membres de l'quipe projet. Les membres illustrent et reformulent les informations du tableau, et les dcideurs interrogent ou compltent les informations qui lui sont transmises. En cela, le cadre logique est donc l'un des outils fondamentaux de la vie d'un projet.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs cls de succs d'un projet dans ses phases initiales EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium AUTEUR : Mr Debourse DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

TITRE DE L'ARTICLE : Cration d'une agence pour les entreprises AUTEUR : CHAPOULY Robert DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 16 juin 1995

Outil Cahier des charges fonctionnel

Prsentation
Le Cahier des Charges Fonctionnel (CDCF) d'un projet est un document par lequel la matrise d'ouvrage exprime son besoin pour le projet. Ce besoin doit tre formul en termes de fonctions que le futur utilisateur aura accomplir, ou que le systme devra accomplir pour lui. Le CDCF permet en outre : de provoquer chez le concepteur /ralisateur (prestataire) la conception et la ralisation du produit le plus efficient, de faciliter le dpouillement des propositions des prestataires, de favoriser le dialogue entre les partenaires.

Dfinition AFNOR :
Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est charg de traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont dfinis des critres d'apprciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit tre assorti d'une flexibilit.

Dfinition DGA :
Le Cahier des Charges Fonctionnel est la rfrence du besoin fonctionnel. Il regroupe les rsultats des tudes effectues en matire de besoins perus. Le CDCF doit tre rdig indpendamment des concepts de solutions envisageables afin de laisser le plus grand ventail de concepts de solutions possibles. Le CDCF doit permettre au maximum l'expression du besoin dans les termes des diffrents utilisateurs selon les phases de l'tat vivant du produit.

Mthodologie
Le cahier des charges fonctionnel est crit par la MOA et relate les

besoins exactes des utilisateurs. Pour ce faire, des entretiens sont mens et un groupe de travail est constitu. Le Cahier des Charges Fonctionnel est la conclusion des travaux d'analyse de la valeur et d'analyse fonctionnelle qui symbolisent la dmarche d'expression du besoin :

Orienter l'tude
Du gnral au spcifique. Le premier point de la dmarche va donc consister regarder le projet d'un oeil extrieur, prendre du recul, se poser les bonnes questions :

Rechercher l'information
La recherche de l'information doit tre canalise et formalise. C'est un processus constant tout au long du projet qui doit tre men rigoureusement ds le dbut du projet afin d'apprhender plus prcisment les caractristiques essentielles du besoin. Un excellent moyen de chercher l'information la plus pertinente et de la vrifier en mme temps est de constituer un groupe de travail.

Traduire le besoin en fonctions


Le passage du besoin en fonction s'effectue au travers de l'analyse fonctionnelle qui recense, caractrise, ordonne, hirarchise et valorise les fonctions.

Formaliser les travaux


Cette formalisation consiste dvelopper le Cahier des Charges Fonctionnel. Il reprendra les conclusions de l'analyse fonctionnelle

Contrler le CDCF Besoin


Le contrle du document est trs important. En effet, on remarque que cette tape n'est gnralement pas effectue de faon optimale alors qu'elle est un frein aux dysfonctionnements qui peuvent apparatre beaucoup plus tard dans le projet.

Valider le CDCF Besoin


Il s'agit de s'assurer que le passage du besoin exprim au besoin fonctionnel est conforme aux objectifs viss. C'est un travail qui peut s'avrer fastidieux et risqu si le volume d'information est important. L'objectif est donc ici de rendre efficace la validation en rduisant son domaine d'action et tout en conservant sa reprsentativit.

Conclusion
Les tentations sont souvent grandes de passer le besoin de l'utilisateur

aprs les contraintes techniques ou organisationnelles. Pour viter cela, il est ncessaire de suivre une dmarche permettant de remonter au besoin, finalit du produit et ce, ds le dpart : un produit n'a de sens que s'il satisfait le besoin d'un utilisateur. Aussi, le CDCF favorise le dialogue entre la MOA et la MOE. Une relation privilgie entre la MOA et la MOE doit donc tre entretenue ce stade du projet. Le CDCF constitue une rfrence contractuelle entre les deux parties. Enfin, il est souhaitable que toutes les parties prenantes (MOE, utilisateurs, exploitants, ...) participent activement l'laboration du CDCF et donnent leur accord sur les diffrentes versions mises.

Ce qu'en dit la littrature...


TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE PAGES :113 AUTEUR : LEMAITRE DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993 EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE LIEU D'EDITION : Paris

TITRE DE L'ARTICLE : Le projet de dconcentration de la poste de Paris AUTEUR : Daniel J. SOLE, directeur du Management la direction de la Poste de Paris centre.